Unidad Temática 7: Implantación Estratégica

Implantación de la estrategia
© DIAPOSITIVAS
Administración General
©Cr Moris Eduardo Cuneo Gateño
Profesor Agregado
Propiedad Intelectual del Cr Moris E Cúneo Gateño
1
• “ La ejecución no es la mera aplicación
de la estrategia , es una parte sustancial
de ella “
• “ Los líderes deben comprender que la
ejecución es parte de la estrategia “
Ram Charan
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2
¿Fue la estrategia o la ejecución?
• Cuando no se consiguen los resultados esperados,
estrategas y ejecutivos se acusan unos a otros.
•
Pero ganar esa batalla no resuelve el problema, porque
una mala estrategia nunca da buenos resultados, en
tanto que una buena estrategia, mal implementada,
tampoco genera una ventaja competitiva sustentable.
• La pregunta decisiva es: ¿cómo gestionar la estrategia
y la ejecución de manera tal de garantizar el éxito?
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3
“ El gerente general también debe ser capaz
de traducir su visión estratégica en pasos
concretos que contribuyan a que se hagan
las cosas”.
Richard G.Hamermesh
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4
¿Por qué se necesita un proceso que conecte la
estrategia con los planes de implementación?
• Primero, porque dado que la formulación de la
estrategia y su ejecución funcionan con
agendas diferentes ,un salto directo del
propósito estratégico a una táctica detallada es
casi imposible de lograr sin un proceso que
sirva de guía.
• Sincronizar el horizonte de largo plazo del
pensamiento estratégico con el foco en el corto
plazo necesario para planificar la acción.
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5
“Crear una estrategia brillante es
fácil ; lo difícil es llevarla a la
práctica.”
• Ram Charan
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6
El marco para la implantación de la
estrategia
• Una vez que se ha trazado la dirección de la estrategia,
las prioridades del gerente se modifican ,para convertir
el plan estratégico en acciones y resultados concretos
y satisfactorios .
• La formulación de la estrategia incluye la
planificación y la toma de decisiones que conducen a
establecer los objetivos y el desarrollo de un plan
estratégico .
• La implementación de la estrategia es el uso de
herramientas administrativas para encauzar los
recursos hacia el logro de los resultados estratégicos ,
es decir como se debePropiedad
administrar
y ejecutar el plan
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estratégico .
7
¿Por qué la implantación de la estrategia
es una tarea compleja ?
•
•
•
•
Demanda una variedad de actividades gerenciales
Por que existen diferentes formas de realizar cada actividad
Por que se necesitan diferentes habilidades gerenciales
Por que se necesita perseverancia para lanzar una variedad de
iniciativas
• Por que hay numerosas variables que deben ser abordadas ,
analizadas y trabajadas al mismo tiempo
• Por que se debe lidiar, contra la resistencia al cambio y
• Por que existe dificultad de integrar y coordinar los diferentes
grupos de trabajo
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El riesgo de fracaso de una estrategia puede deberse a
diferentes circunstancias y factores , a vía de ejemplo :
• Se necesita más tiempo para la implantación que el
inicialmente previsto.
• Definiciones poco claras de las tareas y actividades clave
para la implantación e ineficaz coordinación de las mismas.
• Insuficientes capacidades de los empleados así como un
escaso entrenamiento e instrucción de los empleados de los
niveles inferiores.
• Factores del entorno no controlables.
• Inadecuada dirección y liderazgo por parte de los diferentes
gerentes
• Inadecuado seguimiento
de las actividades por parte del
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sistema de información.
• Se necesita un conjunto diferente de tareas y
de habilidades gerenciales para poner en
práctica la estrategia y lograr que la
organización se mueva en la dirección elegida.
• Mientras que la creación de la estrategia es
principalmente una actividad empresarial
impulsada por el mercado,
• Su implantación es principalmente una
actividad impulsada por la gestión , que gira
alrededor de la administración de las personas
y de los procesos de la organización.
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¿Cuál es la Meta de la
Implementación de la Estrategia?
• Unir a toda la organización detrás de la
estrategia
• Ver que las actividades sean hechas de manera
coherente con la estrategia
• Generar compromiso por sacar adelante la
estrategia
• Crear una serie de “ajustes” para soportar la
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estrategia
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Componentes de la implantación
1.
Desarrollar una organización capaz, con las competencias y fortalezas de recursos
necesarios para llevar adelante la estrategia con éxito.
2.
Formular presupuestos que encaucen los recursos hacia las actividades decisivas para el
éxito estratégico.
3.
Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.
4.
Instituir las mejores prácticas y presionar para lograr mejoras continuas en las actividades
cruciales de la cadena de valor.
5.
Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que permitan que el
personal de la empresa pueda desempeñar con éxito las tareas diarias que sean clave para
el éxito.
6.
Vincular las recompensas e incentivos con el logro de los objetivos de desempeño y con
una buena ejecución de la estrategia.
7.
Crear una cultura organizacional que respalde la estrategia.
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• Esta apertura incluye , componentes donde lo que prima
son aspectos de organización (aspectos
administrativos) y otros en los que el énfasis está dado
en los aspectos de comportamiento (componentes
comportamentales).
• Los componentes 1 a 5 presentan temas más relacionados
con las habilidades administrativas , que pondrán en juego
fundamentalmente las habilidades de organización del
encargado de la puesta en práctica,
• en tanto los componentes 6 a 8 incluyen aspectos que
requerirán del encargado de la puesta en práctica
habilidades para motivar/dirigir a otros
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de
Desarrollo de
una organización
capaz de ejecutar la estrategia
⇒
⇒
⇒
aspectos
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
O
S
Crear una estructura
que apoye a la
estrategia
Desarrollar las
habilidades y
capacidades
necesarias
Seleccionar a las
personas para las
posiciones claves
Establecer y administrar
políticas que ayuden a la
estrategia
⇒
Respaldar la estrategia
Agenda para la
acción del
encargado de la
puesta en
practica de la
estrategia
•
Instalar sistemas de
información , comunicación y
operación que permitan que el
personal de la empresa puede
desempeñar sus papeles de
una manera eficiente.
⇒
⇒
Generar a tiempo la
información estratégica
adecuada
Desarrollar sistemas
operativos que
proporcionen
capacidades
Moldear la cultura
organizacional para que
concuerde con la estrategia
⇒
⇒
⇒
Establecer valores
compartidos
Establecer normas
éticas
Crear en la cultura un
espíritu de alto
rendimiento
•
•
Que es lo que se
debe ahora versus
después
Que es lo que
requiere mucho
tiempo y atención
personal
Que es lo que
puede delegar en
otros
A
S
P
E
C
T
O
S
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
A
L
E
Establecer un presupuesto que
apoye a la estrategia
⇒
Ver que todas las
unidades tengan un
presupuesto acorde a
su parte del plan
estratégico
Instituir las mejores practicas y
presionar para un
mejoramiento continuo
⇒
⇒
Calidad total
Reingeniería
Diseñar recompensas e
incentivos que se relacionen
estrechamente con los
objetivos y la estrategia
⇒
Motivar a los individuos
para que realicen su
mejor esfuerzo en
relación con el
funcionamiento de la
estrategia
Ejercer el liderazgo estratégico
⇒
Dirigir el proceso
interno de impulso a la
puesta en practica de
la estrategia
S
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14
Condiciones internas para
una
implementación exitosa
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1) Desarrollo de una
“Organización Capaz ”
•
La ejecución exitosa de una estrategia depende en gran parte de
una buena organización interna , de tener las capacidades y
competencias adecuadas y de contar con el personal competente,
es decir existen tres diferentes acciones que son de capital
importancia:
1.1 Desarrollar en la organización una estructura que conduzca a la
ejecución exitosa de la estrategia
1.2 Ver que la organización tenga las habilidades, las capacidades
básicas, los talentos gerenciales ,el conocimiento técnico y las
capacidades competitivas que necesita .
1.3 Seleccionar a la gente adecuada para las posiciones clave.
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1) Desarrollo de una
“Organización Capaz ”
Tesis de que la estructura sigue a la estrategia
“ Intentar llevar a cabo una nueva estrategia con una antigua estructura organizacional es
usualmente imprudente”.
•
Un estudio importante efectuado por Alfred Chandler encontró que los cambios en la
estrategia de una organización ocasionan nuevos problemas administrativos que, a su vez,
requieren una estructura nueva o reajustada para que la nueva estrategia se implantará con
éxito.
•
Su estudio de 70 grandes empresas reveló que la estructura tiende a seguir la estrategia
de crecimiento de la empresa, aunque con frecuencia esto no sucede hasta que la
ineficiencia y los problemas operativos internos provocan un ajuste estructural.
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1) Desarrollo de una
“Organización Capaz ”
• La tesis de que la estructura sigue a la estrategia se ve
apoyada por una lógica poderosa: la forma en que se
estructuran las actividades de la organización constituye un
medio para obtener un fin, y no es un fin en sí misma.
• La estructura es un medio para que la gerencia ponga en
práctica con mayor facilidad la estrategia de la organización
y para que logre los objetivos que se propuso.
• El diseño estructural de una organización es una
herramienta para “aprovechar” los esfuerzos individuales y
coordinar el desempeño de las diferentes tareas; un buen
diseño ayuda a la gente a hacer las cosas eficaz y
eficientemente mejor.
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1) Desarrollo de una
“Organización Capaz ”
1.2. Desarrollo de competencias centrales y
capacidades administrativas
•
Un segundo aspecto fundamental en cuanto a la construcción de una
“organización capaz” es crear capacidades organizacionales competitivamente
valiosas .
•
Hay que pensar en que habilidades y actividades son necesarias vincular y reforzar
mutuamente tanto internamente o externamente.
•
Cuando es fácil imitar o copiar y esto hace imposible derrotar a los competidores
con una estrategia superior , la otra alternativa es lograr vencerlos con una
ejecución superior , vencerlos en la puesta en practica ( con mas y mejores
recursos , o con mayores capacidades y atención en los detalles ) .
•
El desarrollo de competencias centrales , de recursos y de capacidades
organizacionales que los competidores no puedan igualar es una forma de lograr
una ventaja sostenible .
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1) Desarrollo de una
“Organización Capaz ”
1.2. Desarrollo de competencias centrales
y capacidades administrativas
•
La ejecución superior de la estrategia es esencial en situaciones
en que los rivales tienen estrategias muy parecidas y pueden
imitar con facilidad sus maniobras estratégicas.
•
Una de las maneras de funcionar mejor que ellos es desarrollar
capacidades fundamentales y habilidades de la organización que
los rivales no puedan igualar.
•
Esta es la razón por la cual una de las tareas más importantes de
la alta gerencia en la implantación de la estrategia es dirigir el
desarrollo de capacidades fundamentales en formas que sean
competitivamente importantes.
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1) Desarrollo de una
“Organización Capaz ”
1.3 Selección de personas para puestos
clave
•
Un tercer aspecto fundamental en cuanto a la
construcción de una “organización capaz” es
proporcionar a la estructura , el personal adecuado
con el talento gerencial requerido, con las
capacidades especializadas ,con la experiencia
técnica, y sobre todo con la capacidad de dirigir al
personal de manera tal , que la empresa obtenga una
ventaja sobre los rivales en la realización de una o
más actividades cruciales
•
Las empresas deben decidir qué tipo de equipo
gerencial fundamental
necesitan
para
que
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del Cr Moris
E Cúneo
Gateñola
estrategia funcione, así como encontrar a las
21
2) Relación de los presupuestos con la
estrategia ( asignación de recursos a
actividades estratégicas )
• Para que el proceso de implantación de la estrategia
no se desvié, un gerente debe participar en el
proceso de elaboración de presupuestos.
• Las unidades de la organización necesitan recursos
suficientes para efectuar su parte del plan
estratégico.
• Esto incluye contar con los tipos adecuados de
personas y suficientes fondos operativos para que
hagan su trabajo con éxito.
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2) Relación de los presupuestos con la
estrategia ( asignación de recursos a
actividades estratégicas )
• Los implantadores también deben esta dispuestos a
mover los recursos cuando cambie la estrategia. Casi
siempre un cambio en la estrategia exige una nueva
distribución de los recursos.
• Las unidades que fueron importantes en la antigua
estrategia pueden ser ahora demasiado grandes y
recibir demasiados fondos. Las unidades que ahora
tienen una función estratégica mayor y más crítica
pueden necesitar más gente, equipo nuevo,
instalaciones adicionales e incrementos superiores al
promedio en sus presupuestos operativos.
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3. Políticas y Procedimientos que
apoyen la estrategia
• Por lo general, los cambios en la estrategia exigen ciertas
modificaciones en la forma cómo se llevan a cabo y se
administran las actividades internas.
• Se tiene que iniciar y dirigir el proceso para cambiar las
viejas maneras, a otras nuevas.
• La función de las políticas nuevas y revisadas es promulgar
“procedimientos operativos estándar” que por un lado
canalicen los esfuerzos individuales y grupales en la dirección
correcta y por otro lado , contrarresten cualquier rechazo que
surja en la organización hacia las acciones que son
necesarias para que la Propiedad
estrategia
funcione
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3. Políticas y Procedimientos que
apoyen la estrategia
• Un ejemplo de cómo las políticas y los procedimientos
pueden proporcionar un apoyo fundamental a la puesta
en practica de la estrategia , es mencionado por los
autores Thompson y Strickland , en base al manual de
políticas de MC Donalds :
• “ los cocineros deben voltear las hamburguesas , nunca
las deben lanzar al aire “ , si nadie las ha comprado , las
Big Mac se deben desechar diez minutos después de ser
cocinadas y las papas fritas siete minutos después “
• Las políticas y los procedimientos bien concebidos y
alineados ayudan a la puesta en practica de la estrategia
, por el contrario su falta de sincronización puede
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perjudicar
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4. Institución de las mejores practicas y
de un compromiso con el mejoramiento
continuo
•
Las empresas deben desempeñar las actividades de la cadena de
valor de la forma mas efectiva y eficiente posible . Para ellos cada
unidad debería comparar sus actividades , con las de la
competencia que marquen un mejor desempeño .
•
La práctica cada vez más frecuente de compararse con otras
organizaciones ( Bechmarking ) para investigar, estudiar y establecer
cuáles pueden ser las “mejores prácticas”, ha llevado a que los
administradores de empresas presten mucha atención a los programas
como los de calidad total (CT o TQM en inglés) y la reingeniería
(rediseño de los procesos de negocio).
•
La búsqueda y la adopción de las mejores practicas es un elemento
esencial para la puesta en practica de la estrategia , principalmente en
aquellas actividades criticas , que requieren mucha inversión en donde la
mejor calidad o los costos mas bajos , causan un importante impacto en
el desempeño .
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4. Institución de las mejores practicas y
de un compromiso con el mejoramiento
continuo
•
La reingeniería y la mejora de la calidad comparten ciertos temas
comunes. Ambas reconocen la importancia de los procesos y ambas
empiezan con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ahí
“hacía atrás”. Sin embargo, los dos programas tienen diferencias
fundamentales.
•
Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos
existentes de una empresa y buscan mejorarlos por medio de un
mejoramiento incremental en el desempeño del proceso.
•
La reingeniería en cambio busca avances drásticos, no mejorando los
procesos existentes sino descartándolos por completo y cambiándolos
por otros enteramente nuevos. Por eso mismo, la reingeniería implica un
enfoque de gestión del cambio diferente del que requieren los
programas de calidad total.
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4. Institución de las mejores practicas y
de un compromiso con el mejoramiento
continuo
El secreto para obtener los beneficios potenciales de la mejora
continua y de las mejores prácticas es:
•
Enmarcar el esfuerzo en una perspectiva más amplia: la de la
estrategia.
•
Iniciar el esfuerzo prestando el máximo de atención a los
indicadores de una ejecución exitosa de la estrategia (fabricación
sin defectos, entrega a tiempo, costos generales bajos, exceder las
expectativas del cliente, más innovaciones de producto u otras).
•
Desarrollar una cultura de calidad total, una cultura que infunda el
compromiso necesario para lograr los objetivos y el nivel de
desempeño que requiere la estrategia.
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5. Instalación de sistemas de apoyo : de
información , de comunicación , de operación
y de seguimiento del desempeño
• Por lo general, la ejecución eficaz de la estrategia incluye
el desarrollo de varios sistemas de apoyo para las
operaciones del negocio.
• Por ejemplo, una línea aérea no puede funcionar sin un
sistema informático de reservas, sin un sistema para el
manejo de equipaje en todos los aeropuertos donde tiene
actividades y sin un rígido programa de mantenimiento
de los aviones.
•
Los implantadores de la estrategia deben estar alerta
para saber qué sistemas específicos de apoyo necesita
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la empresa para ejecutar
con éxito
la misma
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6. Desarrollo de una estructura
de recompensas eficaz
• La estrategia no se puede ejecutar , si no existe un
compromiso de toda la organización , por lo que es
importante que las unidades de la organización y las
personas estén comprometidas con la implantación de la
estrategia y el logro de los objetivos estratégicos.
• Por lo general, las empresas tratan de fortalecer el
compromiso en toda la organización por medio de la
motivación, de los incentivos y de las recompensas por el
buen rendimiento.
• Las dos ultimas se deben usar de manera creativa y deben
relacionarse estrechamente con los factores esenciales para
la buena ejecución de la estrategia.
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6. Desarrollo de una estructura
de recompensas eficaz
•
La función del sistema de recompensas e incentivos es hacer que a
los integrantes de la organización, les resulte personalmente
satisfactorio y económicamente beneficioso ayudar a la
organización a ejecutar su estrategia
•
El uso de incentivos y recompensas es una herramienta poderosa que
posee la gerencia para obtener un firme compromiso de los empleados
en cuanto al cumplimiento del plan estratégico.
•
Los incentivos deben ser financieros ( sueldos , participaciones ,
premios ) , pero también no financieros ( palabras de elogio ,
reconocimientos especiales )
•
Los implantadores de estrategias exitosos deben también ser buenos
para motivar a sus empleados a fin de que realicen su mejor esfuerzo,
para que los empleados crean en la estrategia y se comprometan para
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que ésta finalmente funcione.
6. Desarrollo de una estructura
de recompensas eficaz
•
La manera como un gerente estructura los incentivos y otorga
las recompensas indica qué tipo de conducta y rendimiento
quiere la gerencia y quién está haciendo un buen trabajo, y
esto es observado por los empleados.
• Un importante paso para crear un sistema de recompensas
e incentivos que apoye la estrategia es definir las tareas y
responsabilidades en términos de los resultados por lograr,
no las tareas y funciones que se deben hacer.
• El reto es lograr la puesta en practica de la estrategia , con
técnicas motivacionales que crean un compromiso honesto y
actitudes positivas entre los trabajadores
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7) Adecuación de la Cultura
Organizacional a la estrategia
• Otro elemento de una implementación exitosa
de la estrategia es el manejo de la cultura
organizacional, esto es, del conjunto de
valores y normas que comparten las personas
y los grupos de una organización.
• Para implantar y ejecutar un plan estratégico, la
cultura de una organización debe estar
estrechamente alineada con su estrategia.
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33
8 ) Ejercer el Liderazgo
estratégico
• Se entiende que el liderazgo es un proceso de influencia
en el cual algunos individuos mediante sus actos,
facilitan el avance de un grupo hacia metas establecidas
• Es arduo cambiar el comportamiento de las personas , por
eso el argumento que incidir en el comportamiento de la gente
e impulsarla a cambiar es la capacidad más importante de los
lideres .
• Es decir el liderazgo estratégico en la implantación , significa
que este logre que las personas de la organización adopten
las nuevas y necesarias conductas que implica una nueva
estrategia .
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34
8 ) Ejercer el Liderazgo
estratégico
• La característica mas importante del liderazgo en
la puesta en practica de la estrategia es determinar
“ lo que se debe hacer “ para lograr los
resultados deseados .
• Es necesario que los integrantes de la
organización crean en la nueva estrategia y que se
comprometan con la misma y con la nueva
visión ,para ello es necesario el liderazgo , para
persuadir ,para motivar a los integrantes de la
organización y para plasmar en la cultura los
valores y principios que respalden a la nueva
estrategia
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35
8 ) Ejercer el Liderazgo
estratégico
Pero el encargado de la puesta en práctica de la estrategia deberá tener
siempre presente 6 funciones de liderazgo para que dominen su
agenda :
1. Mantener una perspectiva de lo que está pasando y de cómo están
funcionando las cosas.
2. Promover una cultura con la cual la organización se “fortalezca” para
lograr la estrategia y que funcione .
3. Mantener a la organización sensible a las condiciones cambiantes,
alerta a las nuevas oportunidades e ideas innovadoras.
4. Crear consenso y reprimir las “guerras de poder”.
5. Reforzar las normas y los principios éticos.
6. Emprender acciones correctivas para mejorar el ejercicio de la estrategia
y el rendimiento estratégico general.
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36
Herramientas de apoyo a la
puesta en practica de la estrategia
• Mapas estratégicos
• Cuadro de Mando Integral
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Mapas estratégicos
• Marco Visual para integrar los objetivos de
la empresa en las cuatro perspectivas de un
cuadro de mando integral
• financiera
• del cliente
• de los procesos internos
• de aprendizaje y crecimiento ( RRHH )
• Ilustra las relaciones causa - efecto que vincular los resultados
deseados en las perspectivas del cliente y financiera ,con un buen
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desempeño de los procesos internos
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Proporciona un marco estratégico para
la acción
clarificar y traducir
la visión y la
estrategia
comunicación
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
formación y
feedback estratégico
planificación y
establecimiento de
objetivos
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El Cuadro de Mando Integral proporciona una estructura
para transformar la estrategia en términos operativos
Perspectiva Financiera
Objetivos
Indicadores
Perspectiva Clientes
Objetivos
Perspectiva Operacional
Indicadores
Objetivos
Indicadores
VISION
Y
ESTRATEGIA
Perspectiva Aprendizaje/Crecimiento
Objetivos
Indicadores
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Conclusiones
• El trabajo de la implementación de la estrategia consiste
en traducir los planes en acciones y lograr los
resultados deseados.
• La prueba de la implantación exitosa de la estrategia es
saber si el rendimiento real de la organización
concuerda con los objetivos definidos en el plan
estratégico o los supera. Un menor rendimiento envía
señales de una estrategia débil, una implantación débil, o
ambas.
• Al decidir cómo implementar la estrategia, los gerentes
deben determinar cuáles son las condiciones internas
necesarias para realizar con éxito el plan.
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Conclusiones
El proceso incluye una serie de ajustes severos:
1.Entre la estrategia y la estructura de la organización y entre la estrategia y las
capacidades y habilidades de la organización.
2. Entre la estrategia y las asignaciones presupuestarias.
3.Entre la estrategia y las políticas y los procedimientos
4. En institucionalizar las mejores practicas
5. Entre la estrategia y los sistemas de apoyo internos.
6.Entre la estrategia y la estructura de recompensas.
7. Entre la estrategia y la cultura corporativa.
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8.Entre la estrategia y un buen liderazgo
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