Los primeros 10 riesgos para los negocios

Los primeros 10 riesgos
para los negocios
Una perspectiva amplia de los
riesgos que enfrentan los negocios
en todo el planeta.
Contenidos
Introducción
2
El radar de riesgos de negocio de Ernst & Young
3
Resumen ejecutivo: El top 10 global
4
Estudio de los sectores
6
Identificando el top 10 global
7
Metodología
7
Matriz de impacto de riesgo
7
Los radares de riesgos de sector de Ernst & Young
Los 10 principales riesgos de negocios
8
12
1. Regulación y cumplimiento
12
2. Acceso al crédito
14
3. Recuperación lenta/Doble recesión
16
4. Gestión del talento
18
5. Mercados emergentes
20
6. Reducción de costos
22
7. Participantes no tradicionales
24
8. Ambientalismo radical
26
9. Riesgo de aceptación social / RSE
28
10. Ejecución de alianzas y transacciones
31
Por debajo del radar – Los cinco siguientes
33
Contactos
46
Introducción
En el ambiente empresarial de hoy en día, las condiciones siguen siendo
retadoras para muchos, y el riesgo continúa ocupando un lugar muy
alto en la agenda de toda compañía. Los negocios mismos están cambiando lo que conlleva a nuevos horizontes de riesgo y a respuestas a
los cambios generados por una economía después de la crisis. Hoy más
que en el pasado, la capacidad para anticipar amenazas, responder y
continuamente adaptarse, es una parte crítica del proceso de gestión de
riesgo.
En nuestro Informe de Riesgo de Negocios 2010 exploramos los 10 primeros
riesgos que enfrentan los negocios, y compartimos el pensamiento de algunos
líderes en las industrias y academia con los que hemos conversado. Hemos
obtenido opiniones entre cada uno de nuestros grupos de 14 sectores globales,
ejecutivos de la industria y de analistas de Oxford Analytica, para ofrecer una
perspectiva de los riesgos más importantes que cada sector enfrenta. Estas
perspectivas de sector proveen el fundamento para los primeros 10 riesgos
que resaltamos. Los que caen justo por debajo del radar fueron seleccionados
con base en que tan frecuentemente nuestros analistas de grupos de sectores
los identificaron.
Nuestra investigación sugiere que los riesgos más importantes de los negocios
están concentrados en las áreas de regulación y cumplimiento. Muchas de
estas amenazas se relacionan con las secuelas de la crisis financiera global. La
gestión de activos, banca y en menor grado, los seguros, están enfrentando un
latigazo político y un cambio regulatorio después de la crisis financiera global.
Las industrias de petróleo, gas, bienes raíces, minas y metales se están conteniendo y las organizaciones del sector público deben enfrentar decisiones
tomadas por líderes políticos que se encuentran bajo presión.
La lista es el resultado de un proceso cualitativo para obtener opiniones
diseñadas para identificar los riesgos clave para los negocios. Sin embargo,
también reconocemos que la definición de riesgo varía de un sector a otro, y de
una firma a otra, dependiendo de los objetivos de las compañías entre muchos
otros factores. Es importante que usted se pregunte si los riesgos en la lista
global son similares a los que usted monitorea ¿Son sus riesgos superiores? ¿A
nuestros panelistas se les ha pasado por alto alguna cosa crítica?
2
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
El radar de riesgos de
negocio de Ernst & Young
Nuestro radar de riesgo es un dispositivo sencillo que nos permite
presentar un vistazo de los 10 primeros riesgos de negocios en 14
sectores de la industria que cubrimos.
Los que están ubicados en el centro del radar son los que los ejecutivos que
entrevistamos consideran como los riesgos más grandes de los negocios globales
líderes en la industria en los próximos años. El radar se divide en 4 secciones
que corresponden al modelo de Universos de Riesgos de Ernst & Young. Las
amenazas de cumplimiento se originan en la política, leyes, regulación o
gobernabilidad corporativa. Las amenazas financieras surgen de la volatilidad
en los mercados y la economía real. Las amenazas estratégicas se relacionan
con clientes, competidores e inversionistas. Finalmente, las amenazas operativas
afectan procesos, sistemas, personas y la cadena de valor general de los
negocios.
Ponderación y
priorización del riesgo
•
Entrevistamos a un panel de
más de 70 ejecutivos y analistas
de la industria que representan
14 sectores de la industria. A
cada entrevistado le solicitamos
identificar y calificar los riesgos de
negocios más importantes para el
2010, así como los riesgos bajo
el radar que pudieran ser más
importantes y caer dentro de los
primeros 10 en los próximos años.
Al menos 5 ejecutivos o analistas
fueron entrevistados en cada uno
de los 14 sectores. Los panelistas
incluyeron gerentes generales,
ejecutivos de planeamiento
estratégico, jefes de auditoría
interna, directores de unidad de
negocios, académicos, periodistas
especializados, asesores y
nuestros propios profesionales de
Ernst & Young.
•
Les solicitamos a los panelistas
que se enfocaran en los riesgos
de las firmas globales líderes en
su sector. También les solicitamos
argumentar por qué cada riesgo
era importante, como había
cambiado desde el año pasado y
como podrían las firmas responder
a cada amenaza. La calificación de
los panelistas se agrupó por sector
y se totalizó para seleccionar
los primeros 10 definitivos y los
riesgos debajo del radar para cada
sector.
•
Los riesgos calificados de mayor
impacto en el número más amplio
de sectores se identificaron como
los 10 primeros riesgos de los
negocios globales en el 2010.
ro
Cu
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Riesgo de aceptación social
y responsabilidad social
empresarial
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Acceso al crédito
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Fin
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Los Primeros 10
Regulación y cumplimiento
Lenta recuperación
o doble recesión
Gestión de talento
Mercados
emergentes
Ejecución de alianzas
y las transacciones
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Reducción
de costos
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Participantes
no tradicionales
Ambientalismo
radical
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Explicación
de los signos
Por arriba 2009
Por abajo 2009
Sin cambios
Entrada nueva
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
3
Resumen ejecutivo:
El top 10 global
Los 10 principales
Clasificación a partir de 2009
entre paréntesis
1
Regulación y cumplimiento (2)
2
Acceso al crédito (1)
3
Lenta recuperación o doble
recesión (sin cambio)
4
Gestión de talento (7)
5
Mercados emergentes (12)
6
Reducción de costos (sin cambio)
7
Participantes no tradicionales (5)
8
Ambientalismo radical (4)
9
Riesgo de aceptación social y
responsabilidad social empresarial
(nuevo)
Al totalizar nuestros resultados de la entrevista alrededor del mundo y
entre sectores, los primeros 10 riesgos de negocios para las firmas
multinacionales que son líderes en sus industrias son:
1
Regulación y cumplimiento:
La regulación y cumplimiento ha vuelto a ocupar el lugar número 1 que tuvo en el 2008.
Hay preocupaciones acerca de los riesgos en la mayoría de los sectores. Una de las
preocupaciones más importantes entre las empresas es que la incertidumbre alrededor
de la regulación está deteniendo la toma de decisiones de los negocios y el
planeamiento.
2
Acceso al crédito:
Aunque este riesgo sigue siendo alto, los puntos de vista en relación con la disponibilidad
de crédito variaron entre sectores, y algunos encuestados indicaron que la amenaza
retrocedió. Sin embargo, los niveles en aumento de la deuda gubernamental podrían
tener un fuerte impacto en el costo del crédito en el futuro.
10 Ejecución de alianzas y
transacciones (8)
3
Lenta recuperación o doble recesión:
Aunque la crisis financiera ha golpeado, una crisis fiscal ha emergido en su lugar. No
existe garantía de que el crecimiento global se va a sostener, si se retiran los paquetes
de estímulo.
4
Gestión de talento:
Las compañías enfrentan una serie de amenazas vinculadas con la gestión del capital
humano. La guerra global por talento continúa planteando un reto en algunos sectores.
El retiro cada vez más cercano de los Baby boomers se acerca, y el debate sobre las
estructuras de compensación continúa, en particular en el sector financiero.
4
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
5
Mercados emergentes:
A medida que las economías emergentes crecen es más probable
que dominen el crecimiento global, tener éxito en estos mercados
se ha convertido en un imperativo estratégico.
6
Reducción de costos:
Aunque este riesgo sigue en el lugar 6, las preocupaciones
específicas entre los sectores han cambiado desde el año pasado.
La inflación de los precios de mercancías, y la presión de competidores de bajo costo, son riesgos en aumento. Sin embargo, la
presión para controlar el costo para preservar la viabilidad
financiera ha retrocedido.
7
Participantes no tradicionales:
Este riesgo cae dos lugares desde el 2009, debido a que los
mayores costos de capital y la baja en la demanda restaron
fortaleza a algunos competidores emergentes. Además las firmas
relacionadas en sectores en transición, habiendo tenido algunos
años para ajustarse a los nuevos entrantes, han podido acomodar
sus posiciones.
8
Ambientalismo radical
En el clima económico actual los temas de ambiente no están
entre los primeros en la agenda, y este reto ha bajado con relación
a otros años. Sin embargo, las compañías continúan luchando por
permanecer a la vanguardia de los cambios en las preferencias del
consumidor y la regulación gubernamental.
9
Riesgo de aceptación social y
responsabilidad social empresarial
La aceptación social y la responsabilidad social corporativa son
cada vez más importantes en la última década, y no es sorpresa
encontrar que se encuentre entre los primeros 10 riesgos en esta
edición. En el clima de negocios actual, en donde existen
amenazas continuas a la reputación, y un aumento en los
remezones políticos, las firmas necesitan luchar cuidadosamente
para mantener o reconstruir la confianza al público.
10 Ejecutar alianzas y transacciones:
En el último año ha habido una baja notable en la actividad de
fusiones y adquisiciones a medida que el costo del financiamiento
va en aumento. Sin embargo, las fusiones de rescate al inicio de la
crisis financiera, y los cambios regulatorios que podrían forzar
nuevas transacciones, siguen siendo importantes.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
5
Estudio de los sectores
Presentamos en las siguientes páginas, los resultados
de nuestro estudio de riesgos de negocios para cada
uno de los 14 sectores clave.
Para hacer los resultados más comparables, les
solicitamos a los comentaristas enfocarse en los riesgos
que las multinacionales globales líderes enfrentaron
en sus sectores respectivos. Aún con este enfoque
en las compañías más grandes, encontramos –como
esperábamos- una variación dramática en los riesgos de
negocios más importantes de un sector a otro, de una
región a otra, y por supuesto de una firma a otra.
La variación se hace evidente en los radares de riesgo
para el 2010. Los impactos sector por sector de una falta
de acceso al crédito (Número 2), variaron de temas
de calidad crediticia residual en banca, a remezones
financieros generales en seguros, a acceso de capital en
electricidad y servicios públicos y minería y minerales, a
la pregunta más amplia de acceso de asignación de capital
en ciencias de la vida, y la amenaza creciente del fracaso
para administrar la deuda y la política fiscal en el sector
público.
De la misma forma, la aceptación social y la
responsabilidad social empresarial, constituyen un
nuevo riesgo para el 2010, que se manifiesta como un
latigazo político creciente y una amenaza a la reputación
de la industria en la gestión de activos y banca, la
administración del planeamiento y el riesgo de la
aceptación pública en electricidad y servicios públicos, el
mantenimiento de la licencia social para operar en minería
y metales, y muchas amenazas bajo el radar en tecnología,
telecomunicaciones y el sector publico.
6
Es notorio que en casi todos los sectores, al menos uno de
10 riesgos cae en cada uno de los cuatro cuadrantes. Esto
resalta la importancia de tomar una perspectiva amplia
de los temas de riesgo, que podrían emerger de cualquier
parte de la empresa o sus actividades.
Las organizaciones líderes monitorean el ambiente para
identificar temas de riesgo emergentes. Surgen muchas
incertidumbres estratégicas de dichos riesgos, que pueden
ser motivadas por cambios más amplios a nivel ambiental
e industrial y tienen el poder de amenazar o invalidar el
modelo de valor actual de un negocio.
Es importante que las organizaciones expandan el
alcance de consideración a lo largo de la cadena de valor
a los proveedores, clientes, socios de negocios y partes
interesadas clave, para identificar y definir los riesgos
emergentes. Las incertidumbres estratégicas están en
un estado de flujo constante y no se pueden monitorear
con una administración por excepción. De hecho algunos
sistemas de control administrativo actúan como filtros, y
por lo tanto remueven señales de cambios que las afectan.
La gerencia ejecutiva necesita tomar responsabilidad de
los desarrollos externos que ellos previamente pudieron
haber visto fuera de su control. El monitoreo ambiental,
y el análisis de escenario, ofrece un enfoque estructurado
para tomar en cuenta los riesgos emergentes y su
potencial lado positivo.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
Identificando los 10 mundiales
Metodología
Al totalizar los hallazgos de nuestra investigación en 14 sectores, generamos una lista de los 10 riesgos de negocios
más importantes en cada sector, preocupaciones que serán comunes a las firmas líderes en muchas industrias. Estos
primeros 10 riesgos son el enfoque de este informe.
La siguiente tabla muestra la importancia relativa de los 10 primeros riesgos de negocio en los 14 sectores que
estudiamos. Los riesgos en la parte superior del cuadro, son los que se esperan que tuvieran el mayor impacto en los
números más grandes de sectores. De acuerdo con los ejecutivos que entrevistamos, estos riesgos influirán más los
mercados y cambiarán el rendimiento corporativo en el 2010 y más allá.
Matriz de Impacto de Riesgo
Industria
Telecomunicación
Tecnología
Bienes Raíces
Energía y
Servicios públicos
Petróleo y gas
Gobierno y
sector público
Minería
Medios y
entretenimiento
Servicios
de Vida
Seguros
Productos
de consumo
Banca
Automotriz
Gestión de
activos
Escala de impacto
Crítico
Alta
Mediana
Moderada
1 Regulación y cumplimiento
2 Acceso al crédito
Riesgos
3 Recuperación lenta/Doble recesión
4 Gestión del talento
5 Mercados emergentes
6 Reducción de costos
7 Participantes no tradicionales
8 Ambientalismo radical
9 Riesgo de aceptación social/RSE
10 Ejecución de alianzas y transacciones
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
7
Los radares de riesgos de
sector de Ernst & Young
Automotriz
Impacto en la volatilidad
de la moneda
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Talento y
capital humano
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Fin
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Mantenimiento de la
licencia social para operar
Asignación
del capital
s
Acceso a la
infraestructura
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Preocupaciones
relacionadas al
cambio climático
Gestión de costos
Carencia de
habilidades
gi
co
Acceso al
capital
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
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Nacionalismo
de los recursos
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El precio y la volatilidad
de la moneda actual
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Cambio organizacional
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Riesgos de cumplimiento
y reglamentación
Riesgo reputacional
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ien
Gestión corporativa y
fallas de control interno
lim
Fin
a
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Crisis macroeconómicas
Riesgos de capital
o geopolíticas
humano, incluyendo
estructuras de
compensación
desalineadas
Riesgos en
Tecnologías de
Recuperación débil
Información
recesión secundaria
gi
co
Nuevos participantes
en el mercado
y el impacto en
la cadena de valor
Minería y Metales
Reducción de las
ganancias
y valoraciones
Problemas en la
calidad y el valor
residual del crédito
Incapacidad para
mantener la reducción
de costos alcanzados
durante la recesión
Mercados emergentes
M&A y
la integración
Banca
ro
Puesta en funcionamiento de
(hacia lo digital) nuevos modelos
Acceso a una energía
segura
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Fin
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Integración de
fusiones y
adquisiciones
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Gestionar
el "extraprise"
Riesgos legales
Cambio de dólares en publicidad
(Tanto coyunturales como
estructurales)
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Es
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Mantener una
cultura de innovación
Seguridad del producto
Cambios en la demanda
de los consumidores
(hacia lo digital)
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Productividad en
Investigación y Desarrollo
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Demostrar el valor
mientras existan presiones
sobre los precios
Asignación de las inversiones
entre los medios nuevos y los
tradicionales y medios nuevos
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Cumplimiento
de las normativas
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Fin
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Salvaguardando Cumplimiento
la propiedad intelectual
Surgimiento de
mercado emergentes
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MMedios de Comunicación y Entretenimiento
Ciencias de la Vida
Asignación y
acceso al capital
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Riesgos para realizar
negocios en mercados
emergentes
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Fin
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Optimización de los costos base
y control de costos
Gestión de riesgos
en toda la cadena de valor
y abastecimiento
Incapacidad para atraer y retener
Seleccionando sistemas
alternativos de propulsión conocimientos y competencias
durante la transición de la industria
é
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tr
Es
Mercados
emergentes
gi
co
Cambios en las
preferencias
del consumidor
Riesgo del
modelo
Perdiendo oportunidades
de crecimiento
Reestruturación industrial
y capacidad global de reajuste
tr
Es
Ejecución deficiente sobre
las fusiones y adquisiciones
Crisis macroeconómicas
o geopolíticas
to
Crisis en la liquidez
y acceso al crédito
Amenazas a la
reputación de la industria
Reducción prolongada
en los deseos de arriesgarse
en las inversiones
Riesgo en el
cumplimiento
ien
Reacción violenta
en el área regulatoria
lim
to
Gestionando
las consecuencias sobre
las finanzas debido a la crisis
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Riegos legales
y cumplimiento
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Fin
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Aministración de activos
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Productos de Consumo
Riesgo reputacional
Nivel y cobertura ineficiente
de la educación
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Energía
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Op
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ie
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Fin
a
Aumento de las presiones
reguladoras
Incapacidad para
gestionar las expectativas
de los inversores
Perder la cuenta
del cliente
Incapacidad para
contener y reducir
los costos
Fallar al maximizar
el valor para el cliente
gi
Deficiente gestión de
fusiones, adquisiciones
y sociedades
co
Cerecer de talento
e innovación
Sistemas y procesos
inapropiados para apoyar
el negocio
s
Fin
a
s
Atrayendo y gestionando
el talento
e
Op
riesgos sobre la privacidad
Inversión ineficiente
en infraestructura
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Fortaleciendo la
información de
seguridad
Cu
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p
Privacidad, seguridad y
ro
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Es
tr
Es
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co
e
Op
to
ien
to
La gestión y defensa
de la propiedad, incluyendo
la optimización de la
Investigación y Desarrollo
Crecimiento en un escenario
posterior al estimulo fiscal
y a la continua expansión
en los mercados emergentes
Respuesta a la convergencia
tecnológica
Operaciones eficientes
y efectivas a través de centros
Reorganización de la empresa
de servicios compartidos
a través de la evaluación
del modelo de negocio o
Mejorando
las habilidades
de la reestructuración
del desarrollo del producto
Adquisición selectiva
y la integración efectiva
Acceso a los
suministros
de combustible
a precios
competitivos
a largo
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n
ie
n
Cum
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m
Proteger el valor de
los activos líquidos,
incluyendo el manejo
de la volatilidad cambiaria
Implementación de
tecnologías de baja
emisión de carbono
Telecomunicaciones
Tecnología
o
er
ci
Incapacidad de lograr
una escala suficiente
Ampliación, renovación
y mantenimiento de la
infraestructura de redes
s
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ie
s
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ne
co
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co
Política de intervención
en los mercados de energía
y servicios públicos
Riesgos regulatorios
y cumplimiento
Presión sobre los equipos
de generación de energía
de la cadena de su
é
at
é
at
Nuevos retos operativos,
incluyendo entornos
desconocidos
Respuesta a la
liberalización del
mercado y la
protección
de los campeones
nacionales
tr
Es
tr
Es
gi
Crisis de la
demanda
Gestión de riesgos y
planificación de la
aceptación pública
Alteraciones significativas
en el costo y accesibilidad
de capital
Politica energética
incierta
Preocupaciones
sobre medio
ambiente y
Acceso a las reservas:
cambio climático
restricciones políticas y
la competencia por
Faltante de capital
reservas probada
humano
Contención de
costos
Superposición de ofertas de
servicios para las petroleras
internacionales y compañías
de servicios petroleros
ro
Fin
a
to
Fin
a
ien
nc
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lim
Empeoramiento de
la relación fiscal
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to
en
Cu
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Volatilidad del precio
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Manejo ineficiente del
agua y la energía
suministro y distribución)
Petroleo y Gas
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Op
ra
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ne
Fallas en las
fusiones y adquisiciones
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c io
ne
Poder del minorista
y crecimiento de una marca privada
s
Marca y efectividad
del mercadeo
Corrupción y fraude
Gestión ineficaz de
la organización y las
Fallas en la prestación relaciones con los
de servicios de salud ciudadanos sistema
y la organización
ra
c io
ne
Fin
a
Fin
a
Retraso del cambio climático
e iniciativas de sostenibilidad
la cadena de suministro
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co
Políticas públicas
imposibles de asumir
tr
Es
tr
Es
gi
Regulación inapropiada
to
to
Intensidad de la
competitividad
Presiones en la
estrategia y la
fijación de precios
Fallas en la gestión
de la deuda
y la política fiscal
ien
ien
La dinámica de los
consumidores y
Velocidad y éxito
los cambios
en innovación
Estrategia de mercado
emergente y su ejecución
Resistencia y agilidad de
lim
lim
Ambientalización radical,
sostenibilidad
y cambio climático
Cu
m
p
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Cu
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p
ro
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ie
Gobierno y Sector Público
e
Op
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
9
Competencia por
el capital
Crisis financieras
to
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Fin
a
Cu
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p
ro
lim
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Seguros
Intervención reguladora
Mercado
emergentes
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co
Canal de
gestión
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Cambio demográfico
en los principales
mercados
s
Modelo de riesgo
Gestión del ciclo de
suscripción a un seguro
que es diferente al de vida
Incertidumbre en
relación a nuevos
impuestos
Cambio climático y
eventos catastróficos
e
Op
Fijación de precios
incierta
Fraude, corrupción
y disputas
tr
Es
é
at
Incapacidad para encontrar
y explotar tanto las
oportunidades globales
como las no tradicionales
gi
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10
Reglamentación y
riesgos fiscales
Guerra global
por el talento
Impacto debido al
envejecimiento o a
la infraestructura
inadecuada
s
Crisis creditícia,
desapalancamiento
y la incertidumbre en
la refinanciación
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Aumento de las
tasas de interés
to
Nueva disminución en
los fundamentos
económicos y del
mercado de bienes
raíces
Cu
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Fin
a
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Revolución verde,
sostenibilidad y
cambio climatico
lim
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Bienes Raíces
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Op
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
11
Los 10 principales
riesgos de negocios
1
Regulación y cumplimiento
La regulación y el cumplimiento siguen siendo uno de los
riesgos más prominentes desde 2008, cuando iniciamos esta
serie de estos informes. En el 2008, el riesgo de regulación y
cumplimiento estaba a la cabeza de la lista mundial. En el 2009,
este riesgo solo fue sobrepasado por las preocupaciones acerca
de la restricción del crédito. Para el 2010, la regulación y el
cumplimiento han vuelto a tomar su lugar como la amenaza
número 1, no solo para los servicios financieros, sino también en
un espectro de sectores que van desde petróleo y gas hasta los
bienes raíces, y desde las ciencias biológicas y la tecnología hasta
las telecomunicaciones. Los riesgos de cumplimiento también
son notables en el sector automotriz, el sector de energía y las
empresas de servicios públicos.
Para el sector de servicios financieros, el riesgo de la regulación
sigue aumentando con las serias preocupaciones concernientes
a una respuesta mal diseñada de reglamentación ante la crisis
crediticia. La coordinación entre los gobiernos de todo el mundo
tiene posibilidad de salir mal, lo que aumenta el riesgo de que
venga una nueva regulación poco coordinada y en conflicto.
Los ejecutivos de banca y los analistas académicos expresaron
su inquietud de que esto conduzca a un sector excesivamente
regulado y a un mayor proteccionismo, lo que impediría que las
empresas mundiales operen con eficacia más allá de las fronteras.
Nuestros entrevistados están preocupados de que en el sector
financiero más amplio las propuestas de reforma normativa
impliquen destrucción de valor para los clientes y los accionistas.
“Los impuestos nuevos y los mayores requisitos de capital
deteriorarán la capacidad de la industria para absorber el riesgo,
impondrán una desventaja competitiva cuando se trate de
atraer capital, en relación con otros participantes del mercado
12
financiero, y restringirán más ampliamente la capacidad de
la industria para desempeñar su función social y económica
como portadora definitiva del riesgo”, escribió Daniel Hofmann,
economista jefe del grupo de Zurich Financial Services. Las
empresas necesitan volver a construir confianza y actuar en
acuerdo para convencer a los gobiernos, los reguladores y el
público en general de que sus actividades no crean riesgos
sistémicos
La incertidumbre sobre la regulación fue otro problema planteado
este año por muchos panelistas. La incertidumbre perjudica
la inversión y la habilidad de las compañías para actuar. “Los
gobiernos deben moverse rápido para eliminar la incertidumbre,
sobre todo con respecto a la regulación del sector financiero”,
escribió un panelista. Se plantearon inquietudes parecidas más
allá del sector de servicios financieros en telecomunicaciones,
energía, servicios públicos, petróleo y gas.
Las compañías pueden dar varios pasos para responder a
este riesgo. Entre ellos, el primero consiste en planificar con
antelación y prepararse para los cambios previstos hoy en la
regulación, en vez de esperar que se impongan las regulaciones.
Puede ser difícil tratar de responder a las nuevas normas de
regulación en un período corto, sobre todo en un clima donde
el dominio de sí mismo puede ser escaso. Avinash Persaud, un
consultor independiente sobre finanzas y políticas, comentó
que las regulaciones venideras probablemente favorezcan a los
bancos que mantengan depósitos más grandes. Para responder
proactivamente a tales cambios fundamentales quizá las
compañías debieran examinar cuidadosamente las regulaciones
posibles y considerar escenarios alternos.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
El costo del cambio: el impacto comercial de la agenda
mundial de reformas financieras sobre la banca
David
Scott,
gerente senior, Gestión de
David
Scott,
Riesgos de Servicios Financieros,
Ernst & Young
David tiene más de 12 años de
experiencia en la industria de servicios
financieros, se ha enfocado en los
últimos 9 años en gestión de riesgos
y regulación del sector de banca y
mercados de capital.
En los próximos 12 meses, la serie más
arrolladora de reformas reguladoras
financieras tomará un impulso
considerable. En tanto que los asuntos
normativos sigan abiertos, se ve claro
que cuando lo reguladores nacionales
pongan en práctica la ambiciosa y
trascendental agenda establecida por el
G20 y el Comité de Basilea, cambiará
de manera permanente la forma en que
los bancos del mundo hacen negocios.
Las consecuencias de estas reformas
plantean riesgos empresariales clave
para el sector de la banca:
Asuntos de negocios
Parece inevitable que las diferentes
prioridades nacionales políticas y de
regulación creen un campo disparejo
de juego, generan lo que dará origen al
arbitraje de regulación y a los incentivos
para migrar ciertas actividades
de negocios a jurisdicciones más
complacientes. Las actividades de los
derivados y los fondos de cobertura
quedarán especialmente expuestas.
Los bancos enfrentarán limitaciones
a ciertas actividades, entre ellas
restricciones a las operaciones bursátiles
por cuenta propia y ciertas actividades
de derivados, así como a la propiedad de
fondos de cobertura y de capital privado.
Aun cuando no estén restringidos
directamente, los bancos pueden
esperar que caigan los márgenes sobre
los derivados, los productos titularizados
y en muchos aspectos de la banca
personal.
Los impactos operacionales de
índole muy variada que surjan de la
necesidad de elaborar y mantener
planes de resolución pueden afectar
significativamente las estructuras
operacionales, el financiamiento y las
estructuras de las entidades jurídicas de
los conglomerados financieros.
Tecnología y operaciones
Las exigencias que se impongan a la
infraestructura de informática y los datos
van a aumentar de forma exponencial.
La barra se elevará para los informes
sobre posiciones consolidadas de
riesgo, concentraciones y exposiciones
de crédito de contrapartida, tanto
para la gerencia como para los
reguladores. También se exigirán
informes y divulgaciones específicas para
muchos aspectos de los derivados, las
titularizaciones y operaciones con los
consumidores. Muchos bancos tendrán
que esforzarse en desarrollar y mantener
la calidad de los datos necesaria para
apoyar este régimen. Los reguladores
han indicado que las soluciones “para
salir del paso” no darán en el clavo:
los bancos deben efectuar mejoras e
inversiones fundamentales en esta área.
Las áreas operacionales tendrán que
ajustarse a las nuevas normas para
compensar e informar los derivados,
en tanto que la gestión de riesgos debe
adaptarse a las normas más elevadas
para suscripciones y análisis y, además,
establecer procesos cotidianos para
apoyar prácticas de pruebas de solvencia,
informes y gobernabilidad.
Balance general y financiamiento
Además del impacto de las propuestas
del ‘Basilea III’, que seguirán sujetas
a calibración durante lo que resta
del 2010 y más allá, también es
posible que la mayor atención de los
supervisores de banca a las pruebas
de solvencia, el análisis de escenarios
y las inquietudes macro-prudenciales
incremente aún más las demandas de
capital para las empresas más grandes
y más interconectadas. Los requisitos
adicionales de capital para las actividades
de canje también incrementarán estas
necesidades, y el posible empuje de las
llamadas propuestas de “voluntades
anticipadas” hacia la autosuficiencia
financiera y operacional de las entidades
fundamentales probablemente atrape
el capital y la liquidez dentro de esas
organizaciones. El resultado podría ser
presión para reevaluar las estructuras
de las instituciones jurídicas y las
actividades dentro de esas entidades.
Las propuestas de liquidez de Basilea
obligarán a los bancos a mantener
reservas de los activos líquidos
prescritos y a reducir su dependencia
del financiamiento a corto plazo, lo que
implicará cambios significativos en las
estructuras de financiamiento.
El costo de recaudar capital y liquidez
parece que aumentará con seguridad,
determinado por el grado hasta el
cual los mercados y las entidades de
calificación crean que las reformas hayan
puesto fin a la era de las instituciones
financieras que son “demasiado grandes
para fracasar”. Las principales entidades
de calificación le están dando un alto al
fuego, hasta finales de 2010 y principios
de 2011, antes de emitir su opinión
sobre esto, con posibles reducciones
de calificación.
El costo completo del nuevo régimen
para los bancos queda por verse; pero
en vista de que algunos analistas
estiman que cerca de una quinta parte
de las utilidades anuales pueden estar
en riesgo, es claro que cualquier cosa
que puedan hacer los bancos para
mitigar los costos de administrar estos
cambios será un componente esencial
de la planificación estratégica y de
plazo inmediato. Los bancos deben
empezar sin demora a evaluar el impacto
económico de las reformas sobre sus
modelos de negocios específicos y
elaborar una hoja de ruta de proyectos,
priorizada e integrada, para ocuparse
de ellas.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
13
2
Acceso al crédito
El riesgo más alto del año pasado ha caído un lugar, la
restricción del crédito se ha replegado debido a los paquetes sin
precedentes de rescates y estímulos del gobierno. En 2009, el
pánico difundido entre los inversionistas fue reemplazado por
un mercado alcista en acciones de capital. Las economías de
mercados emergentes se recuperaron con rapidez, tal como lo
predijeron el año pasado los comentaristas que entrevistamos
(“Los mercados emergentes brindarán apoyo, sobre todo en la
segunda mitad de 2009”, fue un comentario que apareció en el
informe del año pasado.)
crédito interrumpieron las cadenas de suministro de automóviles
“hasta llegar a las compañías de herramentales”, como decía
otro ejecutivo, cuando el retiro de cobertura por parte de las
aseguradoras de crédito llegó a ocupar los titulares.
La principal razón por la cual este riesgo permanece cerca del
primer lugar de nuestra lista para 2010 es la inquietud por el
sector público. El respaldo del gobierno es crucial para que
muchas compañías conserven su acceso al crédito. El oficial jefe
de riesgos de un banco global opinó que se presentaría un reto si
se retirara este apoyo. Como lo expresó un panelista: “El paciente
Este año, varios expertos que entrevistamos en el sector de
sigue en cuidados intensivos y la pregunta es qué ocurrirá una vez
gestión de activos expresaron su confianza de que la recuperación que se le retire el apoyo vital”.
en los mercados mundiales de crédito sería duradera. “El riesgo
“[de restricción del crédito] está retrocediendo o es cosa del
Aun más preocupante es el impacto de la deuda gubernamental
pasado”, afirmaba un profesor de finanzas, “el apetito por el
que se fue por las nubes. A la fecha de este informe, a pesar
riesgo ha vuelto muy rápidamente”.
del anuncio de un paquete de rescates, la crisis de deuda griega
sigue perturbando los mercados, disparando temores por la salud
Sin embargo, otros ejecutivos del sector financiero estaban
de las economías endeudadas de la zona del euro, así como las
más preocupados por las réplicas de la restricción del crédito
economías de otros países endeudados alrededor del mundo.
y las pérdidas no realizadas o no reveladas. Los banqueros, en
El jefe de auditoría interna de una compañía mundial de piezas
particular, se preocupaban por las compañías que mantenían
de automóviles se preocupaba de que esta crisis disparara una
valores respaldados por activos y préstamos que buscaban
segunda restricción del crédito, lo que una vez más perturbaría
refinanciamiento en los sectores de bienes raíces, energía y
el sector automovilístico. Un exministro de hacienda de Europa
empresas de servicios públicos. Un entrevistado observó que
del Norte alegaba que, para el 2010, el mayor riesgo era la
se tendrá que refinanciar una deuda inmobiliaria comercial de
asequibilidad de las finanzas públicas.
US$1.4 billones entre ahora y el 2013.
El riesgo puede quedarse entre nosotros por un largo plazo y
Los comentarios de ejecutivos del sector automovilístico
tener un fuerte efecto en el costo del crédito. “Es casi seguro que
fueron un recordatorio de por qué este riesgo ha subido hasta
los grandes déficit presupuestarios conducirán a mayores tasas de
los primeros lugares y de los muchos canales mediante los
interés con el transcurso del tiempo, lo que podría hacer que los
cuales la crisis bancaria se difundió hacia la economía real. “En
rendimientos [en EE.UU.] se disparen entre 250 y 400 centésimas
2009 no había ninguna liquidez”, comentaba Al Koch, director
de punto porcentual o más”, advirtió Robert Wescott, presidente
ejecutivo de Motors Liquidation Company. Las inquietudes de
de Keybridge Research.
14
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
A
B
El costo del cambio: el impacto comercial de la agenda
mundial de reformas financieras sobre la banca
A
B
•
Planes empresariales orientados
al capital. Las organizaciones que
tienen planes de negocios centrados
en obtener y conservar el efectivo
mejorarán sus oportunidades de
conseguir crédito. Entre otras
características, tales planes incluyen
escenarios de imprevistos en la
modelación de flujos de caja y una
fuerte rendición inicial de cuentas,
en cuanto a medidas de efectivo y
gestión activa del efectivo1.
Chris Seyfarth, Grupo
de Servicios de Embargo
Inmobiliario, Ernst & Young
A pesar de existir un mercado escaso,
algunas compañías de bienes raíces
se las han arreglado para obtener
crédito. Otras han quedado excluidas
de los mercados de crédito. Entre los
indicadores clave que distinguen a las
empresas exitosas se encuentran:
•
Calidad de los activos. La mayor
parte de las instituciones de crédito
están más que dispuestas a ofrecer
financiamiento a organizaciones
que tengan préstamos garantizados
o propiedades de mayor calidad,
tales como bienes raíces clase A que
producen renta en ubicaciones de
primera calidad, bajo el supuesto
de que estas propiedades se
recuperarán con más rapidez a
medida que se recupere la economía.
Mark Grinis, jefe del Grupo
de Servicios de Embargo
Inmobiliario, Ernst & Young
De los muchos riesgos que enfrentan
hoy las organizaciones de bienes
raíces, el riesgo crediticio es una
inquietud particular. La mayoría de
las organizaciones, desde pequeñas
asociaciones hasta las compañías más
grandes, necesitan capital de deuda
para financiar sus nuevas inversiones
en propiedades o refinanciar su deuda
existente; pero las instituciones de
crédito se han vuelto sumamente
cautelosas para ofrecer crédito. El valor
de las propiedades comerciales ha
caído enormemente desde sus niveles
máximos antes de la recesión y, en el
primer trimestre de 2010, la cantidad
de préstamos y arrendamientos no
corrientes aumentó por el decimosexto
trimestre consecutivo, según la FDIC.
•
•
Acceso al capital en acciones.
Las organizaciones inmobiliarias
que tienen capital en acciones o
que pueden recaudar capital en
los mercados públicos o privados
de capital pueden utilizarlo para
cancelar la deuda existente o como
apalancamiento para obtener nuevo
financiamiento de deuda.
Fortaleza del balance general. Las
organizaciones que tienen balances
generales relativamente fuertes,
con menores razones de deuda a
capital, se encuentran en mejor
posición para conseguir crédito.
Para las organizaciones que están
encontrando problemas en conseguir
crédito, la pregunta inmediata es
cómo mantener o reestructurar los
arreglos existentes de financiamiento de
propiedades y líneas de crédito. Muchas
de estas compañías –y en general las
organizaciones de bienes raíces– tienen
miles de millones de dólares en
préstamos comerciales hipotecarios
que están alcanzando su vencimiento.
Además, muchas no tienen suficiente
capital para amortizar estos préstamos.
Una opción consiste en vender los
activos que sirven de garantía a los
préstamos problemáticos; pero como
han caído los valores de las propiedades,
las organizaciones quizás no reciban
suficiente efectivo de tales ventas para
pagar los préstamos y puede que tengan
que devolver la propiedad a la institución
de crédito.
cada vez más anuentes a una de estas
alternativas, en vez de tener que
embargar la propiedad y aumentar su
inventario de activos embargados. Sin
embargo, para conseguir una extensión
o reestructuración, las organizaciones
inmobiliarias y las empresas, en general,
deben brindar más detalles acerca
de sus negocios, activos, costos de
operación, corrientes de ingreso y otra
información2. Es más, las instituciones
de crédito suelen exigir a los prestatarios
inmobiliarios que inviertan más capital en
las propiedades que sirven de garantía
a sus préstamos. Esto exigirá a las
organizaciones recaudar nuevo capital en
acciones. Por ejemplo, el socio gerente
de una pequeña asociación de inversión
inmobiliaria podría tener que buscar
fondos entre asociados de negocios,
amigos, parientes u otras fuentes.
Aunque una extensión o reestructuración
podría solucionar el problema inmediato
de mantener el acceso al crédito,
las organizaciones también deben
preocuparse de cuestiones estratégicas
más amplias: cómo aumentar y
conservar el capital, controlar costos y
lograr un crecimiento a largo plazo. A su
vez, esto les exigirá reevaluar su gestión
de riesgos, enfocarse en mantener
inquilinos de calidad y determinar si sus
activos pueden llenar las expectativas de
flujos de caja.
En resumen, la inquietud inmediata para
muchas organizaciones de inversión
inmobiliaria es cómo conservar el capital
para aguantar la actual recesión en los
bienes raíces. Los retos de más largo
plazo son cómo recaudar y optimizar
el capital, aprovechar las futuras
oportunidades de crecimiento y construir
una organización sostenible.
1 Lessons from change: survival and growth in
the real estate industry, Ernst & Young, 2009.
2 Emily Maltby, “Tightening the Credit
Screws”, The Wall Street Journal, 17 de mayo
de 2010.
Otra opción es tratar de negociar ya sea
una extensión o una reestructuración
del préstamo. En el ambiente de hoy,
las instituciones de crédito han sido
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
15
3
Recuperación lenta o doble recesión
Los panelistas que entrevistamos en 2008 colocaron
acertadamente el riesgo de una “recesión global” cerca del
primer lugar de la lista de riesgos para 2009. Este año, existe
una inquietud considerable acerca de la probabilidad de que
haya una recuperación total y de que enfrentemos o no un “falso
amanecer”, en el que la economía caiga nuevamente en un
crecimiento lento o en una recesión después que se retiren los
paquetes de estímulo.
La economía es una inquietud para la mayoría de los sectores,
pero sobre todo para las industrias cíclicas, tales como la de
productos de consumo y los medios de difusión, así como las que
estén expuestas directamente a la crisis financiera, a saber, los
bienes raíces, la banca y la gestión de activos.
Las consecuencias de la crisis de Grecia, los problemas en la
zona del euro y las inquietudes por la deuda soberana le abren
posibilidades reales a una segunda ronda de recesiones. Un
panelista describía la situación afirmando: “La parte financiera
de la crisis ahora está mayormente cediendo, abriéndole el
camino a la parte fiscal de la crisis. Los gobiernos han tenido
que socializar la crisis financiera, creando grandes déficits
fiscales. Ahora, los posibles incumplimientos soberanos tienen
16
enormes repercusiones para la economía y existe una verdadera
preocupación de que los paquetes de rescate simplemente
pospongan los problemas de largo plazo”.
Si la recesión vuelve, quizá los gobiernos tengan que luchar para
encontrar los recursos que reinstauren los paquetes de estímulo.
Aunque no haya más recortes de gasto público o reducciones de
impuestos, siempre existe el riesgo de que el desempleo y los
fracasos de las compañías continúen aumentando durante el año.
Si bien éste es un riesgo macro, las compañías aún pueden
tratar de mitigarlo asegurándose de tener un fuerte control de
gestión de riesgos y un enfoque proactivo. La gestión flexible de
caja y la necesidad de preservar el valor de los activos líquidos
durante períodos de estrés económico sin precedentes fueron los
retos mencionados por varios ejecutivos entrevistados. También
será clave sostener las medidas de reducción de costos (véase
el número 6). Por último, la inversión en la planificación de
escenarios para visualizar varias rutas diferentes de negocios
puede ayudar a mantener la visión y dirección futura de las
compañías flexibles y capaces de responder a las cambiantes
condiciones económicas.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
La crisis de la deuda soberana
Desmond Lachman, Fellow, American
DesmondInstitute
Lachman,for Public Policy
Enterprise
Research
Desde el inicio de 2010, la economía
europea ha estado enredada en una
crisis de deuda soberana que tiene sus
raíces en las finanzas públicas muy
comprometidas de Grecia, España,
Portugal e Irlanda, por lo que no se
debería subestimar la seriedad de esta
crisis.
Por ejemplo, es muy posible que dentro
de los próximos 12 a 18 meses Grecia
incumpla en el pago de su deuda
soberana de US$420 millardos. Esto
constituiría el mayor incumplimiento
de deuda soberana registrado. Un
incumplimiento griego casi ciertamente
resultaría en el contagio a España,
Portugal e Irlanda, que también sufren
de serios problemas de competitividad
y finanzas públicas. Esto aumentaría el
potencial de una conmoción importante
sobre un sistema bancario europeo que
ya se encuentra debilitado. Una gran
recesión económica y crisis bancaria en
Europa intensificaría considerablemente
la probabilidad de una recesión
económica de doble fondo en los EE.UU.
en 2011.
Camino de Grecia hacia el
incumplimiento
La causa subyacente de la actual crisis
económica de Grecia son los años
de despilfarro del sector público que
comprometieron muchísimo las finanzas
públicas del país, al mismo tiempo que
erosionaba seriamente su posición de
competitividad internacional. La esencia
del actual apuro económico de Grecia es
que, al estar atrapada dentro de la zona
del euro, Grecia no puede recurrir a la
devaluación de moneda para restaurar la
competitividad internacional o reforzar
sus exportaciones, como un colchón
que compense el impacto muy negativo
que sufriría su economía con la gran
reducción fiscal que ahora necesita.
El programa recién acordado entre el
FMI y la UE por US$140 millardos para
Grecia exige que Grecia procure reducir
su déficit presupuestario del 14% del PIB
que tiene por el momento a menos del
3% del PIB para 2012. Si sirve de guía la
reciente experiencia brutal de reducción
presupuestaria de Lituania e Irlanda,
Grecia bien podría reducir su PIB en un
15%-20% en los próximos tres años. Dicha
caída podría hacer que la razón de deuda
pública a PIB de Grecia subiera hasta
el 175%. No es de sorprender entonces
que los mercados estén actualmente
asignándole a Grecia una probabilidad
del 75% de que incumpla en los próximos
años.
Principales riesgos para el sistema
bancario europeo
Un incumplimiento en el pago de la deuda
por parte de Grecia casi ciertamente
resultaría en un intenso contagio a
España, Portugal e Irlanda. Igual que
Grecia, todos estos países tienen
finanzas públicas muy comprometidas
y posiciones de competitividad
internacional seriamente erosionadas.
Además, igual que Grecia, formar parte
de la zona del euro les impide utilizar
la devaluación del tipo de cambio como
medio para ocuparse de estos dos
problemas.
La deuda soberana total de Grecia,
España, Portugal e Irlanda sobrepasa
los US$2 billones, cuya mayor parte
está en poder de los bancos europeos.
La definitiva reducción del 20%-30% de
la deuda de estos países en los libros
constituiría una conmoción tan grande
para el sistema bancario europeo como
la que experimentó en 2008. Esto corre
el riesgo de provocar una renovada
restricción de crédito y recesión
económica en Europa.
•
El dólar seguiría revalorizándose
en comparación con el euro, lo cual
disminuiría las perspectivas de las
exportaciones estadounidenses,
a medida que los mercados se
preocupen cada vez más por el
panorama de crecimiento económico
de Europa.
•
Es muy probable que una mayor
profundización de la crisis europea
aumente la aversión al riesgo en los
mercados financieros mundiales, lo
que podría incrementar los costos de
endeudamiento para las compañías y
los hogares de EE.UU.
Implicaciones mundiales de la crisis
de Europa para un plazo más largo
La profundización muy probable de
la crisis europea en los próximos 12
meses puede que venga asociada con un
debilitamiento marcado continuado del
euro. También es probable que se asocie
con una mayor aversión al riesgo en los
mercados financieros mundiales y con los
costos crecientes de endeudamiento para
empresas y hogares. Esto aumenta la
probabilidad de que la crisis de la deuda
de la zona del euro pudiera hacer que la
economía mundial recaiga en la recesión.
Un aspecto perturbador de la crisis de
la zona del euro es que está ocurriendo
contra el telón de fondo de finanzas
públicas muy débiles en los principales
países industrializados, en general, y en
el Japón, los Estados Unidos y el Reino
Unido, en particular. Esto restringe
el espacio para las maniobras de
política fiscal, en caso de una recesión
económica mundial renovada, lo que
aumenta el riesgo real de un período de
deflación mundial.
Riesgos para la recuperación de la
economía estadounidense
Cualquier profundización adicional de la
crisis de la zona del euro aumentaría los
riesgos de una recesión de doble fondo
en EE.UU. durante 2011, por las dos
razones siguientes:
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
17
4
Gestión del talento
La administración del talento sigue estando a la vanguardia de las
inquietudes de las empresas, pues subió al cuarto lugar cuando
fue número 7 en el 2009. Este riesgo se presenta en la mayoría
de nuestros radares de sectores.
escribía, “La industria de automóviles debe mejorar su imagen
y ayudar a la gente de todos los niveles a comprender la
importancia de la industria, las destrezas requeridas y que ya no
es una industria de baja tecnología”.
A las compañías no solo les preocupa buscar a personas
talentosas en el mundo o “pelear” por ellas, sino también
conservar el muy necesitado talento. La reestructuración durante
la recesión ha sido difícil para el capital humano. Además, los
asuntos de remuneración en el sector financiero siguen sin
resolverse y continúan siendo blanco de las críticas del público.
En el sector bancario, los gerentes se ven frustrados en su
búsqueda de talento por la ahora limitada habilidad de atraer
a los mejores con una remuneración competitiva. Un panelista
observó cómo había visto que muchos banqueros se iban para
establecer bancos boutique que pueden estar menos regulados.
Predijo un regreso a la banca de inversiones al estilo de los años
setentas, en donde los bancos convencionales de inversiones
que sean menos rentables se verán complementados por una
gama de bancos boutique.
La jubilación de los pertenecientes a la generación posterior
a la Segunda Guerra Mundial ahora plantea la amenaza más
preocupante a los conjuntos de destrezas de la fuerza laboral.
Esta bomba de tiempo demográfica está constantemente
contando los segundos y plantea la mayor amenaza a los sectores
de ingeniería, tales como petróleo y gas, minería y metales,
energía y empresas de servicios públicos y automóviles, porque
esas destrezas no están siendo reemplazadas en la fuerza laboral
por los nuevos graduados. Un panelista observaba: “Hay menos
estudiantes de los países adelantados que ahora están siguiendo
la carrera de ingeniería y muchos de los mejores entre ellos son
luego seducidos por las ventajas financieras de los puestos en
la Ciudad [de Londres]. Habrá una grave escasez de ingenieros
capacitados que produzcan los cambios que se necesitan en los
activos reales”. Este problema se verá exacerbado a medida que
se creen nuevas tecnologías con bajas emisiones de carbono.
La mala imagen pública fue una inquietud expresada por muchos
entrevistados. Un panelista comentaba, “La omnipresente imagen
negativa que se describe, debido tanto al impacto ambiental como
al futuro a largo plazo del petróleo como fuente energética, está
desalentando a los posibles empleados futuros, sobre todo en
las áreas de alta tecnología del negocio. La industria de petróleo
y gas debe seguir auspiciando programas de educación para
conseguir las destrezas que la industria necesita”. De manera
semejante, un panelista para el sector de automóviles, David Cole,
presidente de la junta del Centro de Investigación Automovilística,
18
Las compañías pueden mitigar tales riesgos gracias a medidas
tales como asociarse con universidades para financiar
estudiantes y puestos, ofrecer colocación de empleo y apoyar
el trabajo en proyectos conjuntos. Medidas como éstas pueden
ayudar en algunos casos a mejorar la imagen del sector entre
los jóvenes graduados y en última instancia atraerlos a ese
sector. Las organizaciones también pueden revisar sus políticas
de jubilación.
Los gobiernos han estado reconsiderando la edad de jubilación
y las compañías pueden hacer lo mismo, alentando a los
trabajadores de más edad a que se queden, mediante varias
medidas que van desde remuneración, horarios flexibles y otras
prestaciones, hasta simplemente fomentar una cultura que
adopte a los trabajadores más viejos.
Por último, con las medidas de reducción de costos y
reestructuración, algunos empleados que se queden se
encontrarán asumiendo nuevas responsabilidades para las
cuales tienen poca capacitación o experiencia directa. Crear
capacitación y desarrollo de alta calidad para el personal
existente y los nuevos empleados ayudará a reforzar los
conjuntos de destrezas que las compañías no tienen.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
Administración del talento de ciencia y tecnología
Nigel Lucas, consultor de la industria
Lucas,
de Nigel
energía
y servicios públicos y
exprofesor de politica de energía
en el Imperial College of Science,
Technology and Medicine, Reino Unido
El mundo desarrollado enfrenta enormes
retos internos y externos: una población
en vías de envejecimiento, una sociedad
más diversa y menos instintivamente
cohesiva, disponibilidad decreciente
de recursos, cambio climático, una
presencia industrial en mengua, el reto
de los países BRIC y el legado de la crisis
financiera mundial. Sus mejores activos
para confrontarlos son el capital físico de
la región, que sigue siendo inmenso, sus
sociedades pluralistas y democráticas y
sus conocimientos: su capital intangible;
pero ahora estos activos están bajo
estrés y deben cambiar y adaptarse.
El cambio implica innovación, la cual es
resultado de cuatro factores: finanzas,
infraestructura de investigación,
conocimientos y, sobre todo, personas.
Sin embargo, la estructura demográfica
del mundo desarrollado no es favorable a
la innovación. Existe una demanda cada
vez mayor de innovación en áreas tales
como salud y servicios sociales; pero su
oferta está restringida por una fuerza
laboral que envejece, cuyas destrezas
no corresponden a estas necesidades en
vías de desarrollo.
Las opciones son claras. Debemos:
•
Capacitar a nuevos graduados
que satisfagan las demandas de
la industria hoy y que puedan
adaptarse a los retos del futuro
•
Conservar a los mejores científicos
y tecnólogos creando ambientes y
condiciones de trabajo atractivos
•
Aumentar los beneficios de la
movilidad fomentando los traslados
entre países y compañías
•
Atraer y conservar buenos
empleados provenientes del
extranjero; debemos subcontratar
la innovación cuando tenga sentido
hacerlo
•
Brindar buenas oportunidades
para re-adiestrar a la fuerza laboral
existente y animar a las compañías a
que mejoren su capacitación dentro
de la empresa
•
Aumentar el gasto en investigación
y desarrollo, particularmente en el
sector privado
Es bastante fácil enumerar el menú; pero
desde luego es más difícil cocinar los
platillos.
El cambio trae no solo amenazas, sino
también oportunidades. Si las empresas
pueden ajustarse y adaptarse, entonces
pueden crear negocios rentables que
hagan uso intensivo de conocimientos
en salud, agricultura, infraestructura,
energía renovable, eficiencia de energía
y mitigación del cambio climático, todos
los cuales tienen fuertes perspectivas de
exportación.
La energía renovable es un buen ejemplo.
La red inteligente y la superred facilitarán
una gran utilización de la energía
renovable, de manera que ya tenemos
dos áreas significativas en donde se
debe efectuar un gran despliegue de
talento. Sin embargo, hay que abordar
obstáculos estructurales. Desde la
privatización, las empresas eléctricas de
servicios públicos se han mayormente
retirado de la investigación y desarrollo
y la capacitación, a consecuencia de su
obsesión con el rendimiento para los
accionistas. Incluso los contratistas quizá
no tengan contratos por más de cinco
años, lo que tiene un efecto depresor
sobre la inversión que estén dispuestos a
efectuar en sus destrezas. Por supuesto
que cualquier empresa sensata adoptará
una visión de largo plazo; pero el
ambiente de regulación en el que operan
también debería ser propicio a los niveles
elevados de destrezas.
En la ingeniería de diseño, construcción,
gestión de proyectos, medición
inteligente, software y electricidad de
alto voltaje existen vacíos, en cuanto a
las destrezas disponibles. Los graduados
más capaces suelen encontrar en la
ingeniería una opción poco atractiva. La
necesidad de dominar las matemáticas
la vuelve difícil, los sueldos son menores
y el estatus es inferior al de otras
profesiones. Hasta los que logran pasar
los cursos de ingeniería suelen encontrar
que sus destrezas matemáticas les rinden
más en instituciones financieras que si
trabajan en una red inteligente.
No hay ninguna solución fácil;
pero para comenzar, necesitamos
mejor coordinación entre escuelas,
universidades, empresas y gobierno.
Debemos estimular a los jóvenes
para que consideren la ingeniería y la
innovación técnica como algo crítico
y debemos recompensarlos como
corresponde. La industria debe estar
motivada a crear mejores oportunidades
para que sus empleados potencien
sus destrezas. Las empresas y las
universidades deben colaborar para que
los graduados sean más pertinentes a las
industrias, sin destruir los fundamentos
teóricos que les permitan movilizarse
y adaptarse. Los gobiernos y las
instituciones deben crear el ambiente
facilitador para las actividades y la
innovación que hagan uso intensivo del
conocimiento. La inversión anticíclica en
estas áreas críticas permitirá salir de la
actual crisis económica con la fortaleza
que viene del mayor crecimiento
sostenible y una mayor cantidad de
puestos más pertinentes.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
19
5
Mercados
Como los mercados emergentes están impulsando la economía
global, las inquietudes tradicionales sobre su volatilidad
económica y riesgo político quedaron este año suspendidas.
En el nuevo milenio, los principales riesgos para la economía
mundial tienden a originarse en los países desarrollados: la crisis
financiera mundial se originó en los EE.UU. y la crisis soberana
se originó en Europa. “[El riesgo de los mercados emergentes]
ocupa un lugar bastante bajo en la lista porque las actuales áreas
de mercado de alto volumen han estado con muchos alborotos”,
observó un panelista del sector de automóviles.
En este caso, ¿por qué los riesgos relacionados con los mercados
emergentes subieron por la lista de riesgos este año, desde una
inquietud indetectable para el radar, en 2009, hasta el quinto
lugar para 2010? Los retos estratégicos planteados por estos
mercados parecen ser la principal fuente de inquietud. Como las
economías emergentes están dominando el crecimiento mundial
y se espera que las economías endeudadas de la OCDE crezcan
lentamente durante años por venir, triunfar en los mercados
emergentes se ha vuelto un imperativo estratégico. “Hay que
estar en capacidad de hacerlo para obtener escala”, comentaba
un ejecutivo de Ernst & Young del sector de tecnología. (En el
lado positivo, para las compañías que han establecido con éxito
una gran presencia comercial en los mercados emergentes, la
recuperación económica mundial ya está bien encaminada.)
Desde luego, adquirir participación de mercado debería ser
más fácil cuando un mercado está emergiendo que cuando está
maduro. Además, existen numerosas oportunidades de adquirir
20
empresas afectadas por la crisis financiera u operaciones
locales vendidas durante la crisis; pero los riesgos estratégicos
asociados con estos mercados siguen siendo muy elevados.
Aunque los mercados emergentes de hoy parecen ser más
estables que los mercados desarrollados en muchos respectos,
las inquietudes de riesgo político no estuvieron totalmente
ausentes de las entrevistas de este año. Algunos ejecutivos
se preocupaban de que una reacción contra la globalización
podría terminar siendo un fenómeno de lenta combustión y
que podrían levantarse barreras comerciales que pongan en
peligro las estrategias de globalización. Un comentarista de
petróleo y gas, al observar que la demanda futura de energía
se concentraría fuera de la OCDE, expresó su inquietud de que
las compañías petroleras internacionales no pudieran acceder
a los consumidores de los mercados emergentes, debido a
barreras políticas, y que por lo tanto quedaran confinadas a
las operaciones de exploración, producción y transporte sin
refinación.
Sin embargo, en general, las inquietudes que hicieron subir
este riesgo del puesto número 12 en el 2009 al 5º. lugar en el
2010 eran estratégicas. Entre estas inquietudes estratégicas
se encuentran el impacto del surgimiento de los mercados
emergentes sobre los mercados desarrollados. “Las compañías
chinas quizá procuren cada vez más abandonar el modelo
basado en las exportaciones y pasarse a las operaciones
offshore”, afirmó un panelista de bienes de consumo.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
Los seguros en los mercados emergentes
Paul Clark, jefe del sector de seguros
Paul
Clark,
para
Asia
Pacífico, Ernst & Young
Los mercados emergentes han “surgido”,
pues representan aproximadamente
la mitad de la producción mundial y
casi todo el crecimiento global. Para
las compañías que tienen una gran
presencia en los mercados emergentes,
el mundo se ve diferente. Aunque
muchos países ricos siguen cautelosos
de la recesión, en muchos mercados
emergentes la recuperación no es ni
tentativa ni distante, es fuerte y se inició
hace meses.
A pesar de estos atractivos, las
compañías aún pueden encontrar
dificultades para alcanzar buenos
resultados con sus actividades de
negocios en mercados emergentes.
Esto se aplica especialmente al sector
de seguros, en donde las empresas
enfrentan varios riesgos, aunque estos
no se confinan de ninguna manera solo a
este sector:
Riesgo 1: desempeño de las empresas
conjuntas. En el sector de los seguros,
debido a restricciones de regulación,
la entrada a los mercados emergentes
tiende a ejecutarse mediante un Joint
Venture (JV) con un socio local.
Por consiguiente, las aseguradoras
internacionales se enfrentan con todos
los riesgos normalmente asociados
con una JV: tener que asegurarse de
que las metas y los determinantes
del negocio están alineados, crear
buenas estructuras de comunicación
y garantizar que las contribuciones
queden mutuamente entendidas. Las
restricciones impuestas pueden crear
una capa más de complejidad cuando se
considera un alineamiento que debe ser
cuidadosamente entendido y abordado.
Riesgo 2: resultados de capital.
Las compañías de los mercados
desarrollados están familiarizadas con
las asociaciones; pero este conocimiento
de las asociaciones no necesariamente
se transfiere a las economías
emergentes. Las compañías están
acostumbradas a trabajar con relaciones
fabricante-distribuidor y suelen creer
que las JV de los mercados emergentes
se fundamentan en una dinámica
parecida. Sin embargo, una JV formal
es diferente, porque existe un resultado
basado en la propiedad de las acciones
de capital (es decir, el desempeño de
la entidad, en su conjunto), no solo
los papeles respectivos que juegan
en la cadena de valor. Esto se aplica
doblemente porque la JV de un mercado
emergente típicamente no es una
relación 50:50, sino más bien una
participación minoritaria para la empresa
internacional. Reconocer esto desde el
principio puede ser una verdadera causa
de diferenciación, en lo que respecta a
que el JV triunfe o no.
Riesgo 3: expectativas poco realistas.
Cuando ingresan en los mercados
emergentes, las compañías suelen
verse obligadas a adoptar una posición
de mercado poco conocida y entran
con expectativas poco realistas.
Generalmente, son participantes grandes
en su mercado de origen, de manera que
están acostumbradas a tener grandes
porciones del mercado. Han pagado
mucho por su adquisición local, de
manera que (con todo derecho) esperan
muchísimo. En realidad, con frecuencia
lo que han pagado es el mercado y
el perfil de crecimiento de la entidad
específica. Es común ver que los nuevos
participantes ocupen un quinto o sexto
lugar en el mercado, el cual será su
posición por un rato, aunque con buen
crecimiento. Entonces, las compañías
deben pensar cuidadosamente, y para
el largo plazo, en cómo garantizar
el crecimiento. En los mercados
emergentes, acordarse de los elementos
básicos y tener paciencia regularmente
rinde dividendos.
Riesgo 4: poca familiaridad.
Todos los asuntos anteriores se agravan
con los problemas de trabajar en países
extranjeros, entre ellos, costumbres,
cultura, idioma y diferentes sistemas
de regulación y prácticas laborales. Un
mercado emergente no es igual a otro.
Las compañías exitosas adaptan su
enfoque al mercado.
Para manejar estos riesgos y mejorar
las oportunidades de triunfar, debe
considerarse:
•
Forjar relaciones de antemano.
Las compañías que a principios
del proceso dedican una cantidad
significativa de tiempo a planificar
y forjar relaciones con reguladores,
posibles socios y otros participantes
del mercado suelen adoptar
mejores decisiones de inversión
y desempeñarse mejor, en
consecuencia.
•
Buscar el equilibrio. Las compañías
necesitan alcanzar el equilibrio
correcto entre la pericia de los
expatriados y el conocimiento local.
Esto debe examinarse caso por
caso. Mi experiencia sugiere que,
por lo general, las compañías han
tenido más éxito cuando apoyan a
la gerencia local, en vez de traer a
expatriados.
•
Quedarse quietas en épocas
difíciles. Nada crea credibilidad ante
los clientes, reguladores y socios
como permanecer cuando las cosas
se ponen difíciles. Con demasiada
frecuencia vemos compañías que
cambian de táctica y se salen del
mercado. En un negocio como el de
los seguros, la reputación es crucial
y suele ser un activo subutilizado.
Las compañías exitosas son aquéllas
que han logrado superar los riesgos,
mantener expectativas realistas,
construir relaciones fuertes y ser
flexibles a las condiciones locales. Han
estado en los mercados emergentes por
largo tiempo y se han quedado en las
buenas y en las malas, aun cuando otras
se hayan salido. En consecuencia, las
compañías pueden forjarse excelentes
reputaciones entre los reguladores,
socios existentes y, de hecho, posibles
socios de JV. Están bien posicionadas
para cosechar las recompensas
que pueden ofrecer los mercados
emergentes.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
21
6
Reducción de costos
El reto de controlar los costos sigue ocupando el sexto lugar en
la lista de riesgos, inalterado desde el año pasado. Sin embargo,
las inquietudes responsables del lugar elevado de este riesgo
cambiaron en 2010. Este año, los ejecutivos que entrevistamos
estaban menos preocupados por el control de los costos
para mantener la salud financiera durante la recesión y más
preocupados por la inflación de precios de los productos básicos y
la presión ejercida por los competidores de bajo costo.
Predominaron las inquietudes por el precio de los productos
básicos. El año pasado, los ejecutivos que entrevistamos
esperaban que la caída de precios de los productos básicos en el
2008 fuera un “respiro temporal”, como escribimos en nuestro
informe de 2009. Con todo, fue sorprendente el ritmo de la
inflación de precios en los productos básicos, pues el precio de
los contratos de mena de hierro se duplicó a principios de 2010,
antes de volver a caer. “Algunos productos básicos pueden ser
objeto de cobertura; pero el acero es un área de inquietud”,
escribió un jefe de auditoría interna de una compañía de
automóviles. El jefe de estrategia en una compañía de productos
de consumo aconsejó que se necesitaban soluciones de largo
plazo: “Las empresas podrían reducir este riesgo mediante
cobertura; pero también deberían tratar de reducir su exposición
a las materias primas, por ejemplo, economizando en el uso de
energía”. Los ejecutivos del sector de petróleo y gas también se
preocupaban por los crecientes precios de productos básicos a
pesar de que las restricciones laborales se relajaron un poco.
Otra razón de la importancia de reducir costos es la amenaza de
guerras de precios. Los productores de mercados emergentes
ahora son líderes en varios sectores, ya que su rápido crecimiento
ha sido disparado por las florecientes economías de sus mercados
internos. “La presión sobre los márgenes es intensa. Controlar
los costos es esencial”, observaba un director ejecutivo. Los
ejecutivos de tecnología observaron que algunas de las estrellas
nacientes del sector son competidores emergentes con bases
22
de muy bajo costo. El economista jefe de una compañía de
dispositivos médicos habló de una carrera hacia el punto medio,
en la cual “las compañías innovadoras de productos caros de
los mercados desarrollados están tratando de hacer que sus
productos sean más asequibles, mientras que las compañías de
productos baratos en los mercados emergentes están tratando
de innovar para subir por la curva de precios”.
Por supuesto, las compañías de los mercados desarrollados
no son las únicas que deben preocuparse por el control de
costos. Los grandes aumentos porcentuales en los salarios de
los principales proveedores chinos de productos electrónicos
llegaron a los titulares del mundo a principios de 2010. “La
inflación y los costos laborales crecientes de los mercados
asiáticos, en particular, afectarán enormemente la viabilidad
de mercados particulares”, observó el Dr. Jonathan Reynolds,
director académico del Oxford Institute of Retail Management,
en la Universidad de Oxford.
Otros ejecutivos sonaron voces de alarma sobre el control
excesivamente fervoroso de los costos, un tema que también
ha surgido en años anteriores. En particular, los ejecutivos de
los medios de difusión se preocupaban de que los esfuerzos por
reducir los costos del contenido pudieran resultar en una menor
calidad del contenido y pérdida de clientes.
El control de los costos también fue un tema en el sector
público. El nuevo gobierno del UK, “se encontrará entre la
espada y la pared al hacer lo suficiente para convencer a los
que han invertido en bonos del gobierno británico y en valores
denominados en libras esterlinas de que tiene un plan para
reducir el déficit del sector público, mientras que al mismo
tiempo apoya la recuperación de la economía”, observó Geoffrey
Fitchew, presidente de la junta del Consejo de Prácticas de
Insolvencia.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
Hacer más con menos: utilización eficiente del capital en
empresas de energía y de servicios públicos
Ben van Gils, jefe de Energía y
Servicios Públicos Mundiales,
Ernst & Young
Ben tiene vasta experiencia en asesorar
a clientes sobre la estructuración
de actividades internacionales de
generación y distribución de energía y
es responsable de coordinar los servicios
de Ernst & Young para la industria de
energía y servicios públicos en el mundo.
Aunque muchas industrias están
posponiendo los proyectos grandes de
capital en el actual clima económico,
el sector de energía y empresas de
servicios públicos no puede darse
este lujo. Se encuentra al borde de un
masivo despliegue de capital que no
puede esperar. Los países desarrollados
necesitan con urgencia mejorar su
infraestructura envejecida, mientras que
los países en vías de desarrollo necesitan
mejor acceso a la energía, el gas y el
agua para sustentar su crecimiento
económico.
La Agencia Internacional de Energía
(IEA) proyecta que se deberán invertir
al menos US$13.7 billones1 entre ahora
y el 2030 para cubrir la demanda básica
de energía, mientras que se necesitarán
billones para apoyar la transformación
de la industria hacia bajas emisiones de
carbono.
Por consiguiente, el éxito se reducirá
a utilizar eficientemente el capital,
manteniendo su costo lo más bajo
posible y controlando los costos y
programas de construcción. Esto no
es poca cosa: un estudio de 2002
reveló que 9 de cada 10 proyectos de
infraestructura de transporte en todo el
mundo sobrepasaron sus expectativas
iniciales de costo2.
Medidores inteligentes, grandes parques
eólicos en el mar y plantas de energía
nuclear de la siguiente generación
son solo unos cuantos ejemplos de los
nuevos tipos de proyectos que están
emprendiendo las empresas eléctricas y
de servicios públicos. Muchos de estos
proyectos nunca se habían hecho antes
y por lo tanto contienen el riesgo de los
costos y demoras por ser “los primeros
de su tipo”.
Entonces, ¿qué se puede hacer? Para
mejorar su capacidad de terminar
proyectos a tiempo y según el
presupuesto, las empresas de energía y
las de servicios públicos deben ocuparse
de tres áreas clave:
•
•
•
Financiamiento
Riesgo de contratos
Riesgo de construcción
Financiamiento
Los mercados de capital han mejorado
desde que pasó la peor parte de la
restricción del crédito; pero conseguir
financiamiento a un costo razonable para
la escala de inversión requerida siempre
puede ser un problema.
Para ocuparse de esto, se deben adoptar
criterios rigurosos de valor a cambio del
dinero, a fin de elaborar planes robustos
empresariales que reflejen los riesgos
de los escenarios, tales como ambientes
cambiantes de regulación, precios
volátiles de productos básicos y un costo
incierto del carbono. También se deben
reevaluar los fondos para imprevistos.
Si la previsión es demasiado elevada,
el proyecto quizás no pueda alcanzar el
umbral de valor por el dinero requerido
por los inversionistas, reguladores y
consumidores; pero si es demasiado baja,
se corre el riesgo de incurrir en costos
desenfrenados.
Asociarse puede ser una forma eficaz
de compartir el riesgo y reducir el costo
del capital, sobre todo en la industria
de energía y servicios públicos, donde
existen mecanismos de apoyo del
gobierno para respaldar la transición
hacia una economía verde.
Riesgo de contratos
No se puede exagerar la importancia
de estructurar los contratos de manera
que el riesgo se asigne a la parte que
mejor pueda manejarlo. Las compañías
de energía y de servicios públicos suelen
utilizar una red compleja de contratistas
en los proyectos grandes y existe un
considerable potencial de liberar el
valor encerrado en los contratos que no
cumplen lo prometido. Los incentivos de
los contratistas se deben alinear con los
objetivos de los propietarios del proyecto
y se pueden utilizar parámetros de
referencia para identificar los contratos
que no se están desempeñando como
deben, así como negociar liquidaciones
reglamentarias.
Riesgo de construcción
Algunos de los riesgos más comunes
durante la construcción resultan de
la falta de flexibilidad. Las demoras
ocurrirán; pero importan menos cuando
se han previsto y planificado. Los
gerentes experimentados de proyectos
conocen a sus contratistas y prevén
cuándo los cuellos de botella tienen
posibilidad de ocurrir.
Los riesgos relacionados con el personal
también constituyen un problema. Como
hay muchos proyectos grandes en el
sector de energía y servicios públicos,
existe un verdadero riesgo de que las
empresas de servicios públicos compitan
por una oferta limitada de ingenieros
calificados.
Conclusión
Controlar los costos en los grandes
proyectos de infraestructura será crítico
para el éxito de las compañías de energía
y servicios públicos. La inmensa escala
de los desembolsos de capital que deben
emprender implica que las eficiencias
de capital adoptarán una nueva
importancia. Las que adopten prácticas
prominentes para ocuparse del riesgo de
financiamiento, contratos y construcción
estarán en mejor capacidad de entregar
con éxito los proyectos.
1 World Energy Outlook, International Energy
Agency, noviembre de 2009.
2 Flyvbjerg et al., “Underestimating Costs
in Public Works Projects”, Journal of the
American Planning Association,Vol. 68,
Nº 3, verano de 2002 (disponible en http://
flyvbjerg.plan.aau.dk/JAPAASPUBLISHED.
pdf).
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
23
7
Participantes no tradicionales
El riesgo planteado por los participantes no tradicionales cayó dos
lugares, del quinto en 2009 al séptimo este año. Esta caída fue
ocasionada por dos tendencias, una cíclica y una estructural.
La tendencia cíclica es que la crisis financiera ha aumentado
la aversión al riesgo y ha hecho que sea más difícil recaudar
capital. Esto ha debilitado a las empresas emergentes que
procuraban expandirse aprovechando un elevado apalancamiento.
En consecuencia, algunos sectores que el año pasado se
preocupaban por los participantes no tradicionales se encuentran
este año más tranquilos. “No estamos viendo mucha evidencia de
que haya otros participantes [de servicios financieros] que traten
de entrar en el espacio [de gestión de inversiones],” observaba
Anthony Kirby, director de gestión de regulaciones y riesgos de
Ernst & Young.
La otra tendencia es estructural: con el paso del tiempo,
muchos “participantes no tradicionales” se han convertido en
competidores prominentes de sus sectores. Nuestras entrevistas
se concentran en las empresas mundiales más grandes de
cada sector, aunque en algunos sectores los “participantes no
tradicionales” (tales como las multinacionales de mercados
emergentes) han alcanzado una presencia fuerte. En muchos
casos, los ejecutivos de estas empresas, domiciliadas como lo
están en mercados de mucho crecimiento, se preocupan menos
por la amenaza competitiva proveniente de otras empresas que
surgen. (Esto no siempre es así, pues, por ejemplo, un ejecutivo
de una compañía de petróleo y gas que está en un mercado
emergente hizo precisamente eco de las principales inquietudes
de sus colegas de compañías petroleras internacionales, al
observar que el surgimiento de compañías en los mercados
emergentes estaba obligando a desplazarse hacia estrategias de
asociaciones motivadas políticamente.)
En varios sectores, la recesión mundial aumentó la amenaza
planteada por los participantes no tradicionales. “[Los bienes
24
de marcas privadas producidos por detallistas] aumentaron
su participación en el mercado en 2009, debido a la crisis
económica, cuando los consumidores buscaron proposiciones
de valor”, mencionaba el jefe de estrategia de una compañía
mundial de productos de consumo. El poder ascendente de los
detallistas del sector y el crecimiento de bienes con marcas de
las tiendas han hecho que muchas categorías de productos de
consumo avancen “en la dirección de los productos básicos”,
observó otro ejecutivo del sector.
En otros sectores, la recesión parece haber tenido poco
impacto sobre el ritmo de la transición. En los medios de
difusión y entretenimiento, el poder de mercado de los nuevos
participantes que traen nueva tecnología sigue aumentando. En
las telecomunicaciones, el riesgo de “perder la propiedad del
cliente” a manos de los participantes no tradicionales continuó
firmemente en el primer lugar de la lista de riesgos del sector
para 2010. Otros sectores también se preocupaban por los
participantes de nueva tecnología. “La entrada de participantes
no tradicionales provenientes de industrias que incluyen ventas
al detalle, tecnología y servicios financieros presentará nuevos
desafíos competitivos en las ciencias biológicas”, observaba un
ejecutivo del sector de ciencias biológicas de Ernst & Young.
Este año, un fenómeno nuevo fue la sensación entre algunos
ejecutivos de que las empresas establecidas, al haber
tenido algunos años para ajustarse al surgimiento de las
multinacionales en los mercados emergentes, han podido
apuntalar sus posiciones. En el sector de automóviles, “los
fabricantes y proveedores tradicionales han mejorado tanto
que la barra se ha elevado para todos los productores en los
mercados emergentes”, escribía un comentarista del sector de
automóviles. Queda por verse si esta confianza se mantendrá
más allá de 2010.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
Farma 3.0: replanteamiento del reto de la innovación
una mayor capacidad para satisfacer
necesidades insatisfechas– atribuibles a
las intervenciones humanas.
Carolyn Buck Luce, jefe del Sector
Carolyn Buck
Luce, Ernst & Young
Farmacéutico
Mundial,
Carolyn Buck es responsable de fungir
como asesora de negocios y coordinar
la relación de Ernst & Young con las
empresas farmacéuticas globales en
todo el mundo.
Como hay varios riesgos empresariales
críticos que han afectado a las
compañías farmacéuticas en los últimos
años –el “despeñadero de las patentes”
que se aproxima rápidamente (cuando
muchas de las patentes más lucrativas
de fármacos expiren), la decreciente
productividad en investigación y
desarrollo, las presiones sobre los
precios, la globalización y los aspectos
demográficos cambiantes–, la industria
ha estado activamente explorando
nuevos modelos de negocios. El
resultado ha sido una transformación
para pasar del modelo espectacular
integrado verticalmente que existe
desde hace tiempo –uno que llamamos
Farma 1.0– a la diversificación
actual de productos y mercados y
la reestructuración del modelo de
operaciones, a fin de abandonar
la administración que procura el
crecimiento de las ventas y más bien
operar en busca de utilidades: un mundo
de Farma 2.0.
Ahora la industria farmacéutica se
encuentra al borde de su siguiente
transformación aún más grande, hacia
Farma 3.0. Las nuevas tendencias,
tales como la reforma de la atención
de salud, la informática de salud, la
medicina personalizada y el surgimiento
de “super-consumidores informados”,
están creando cambios radicales a
medida que la proposición del valor se
pasa del desarrollo de fármacos a la
entrega de “resultados saludables”. Los
resultados saludables conllevan mejoras
en la condición de salud de individuos,
grupos o poblaciones –impulsados por
mejores resultados de los pacientes,
acceso más amplio a la atención y
En Farma 3.0, muchos participantes
no tradicionales –compañías que
históricamente no han funcionado en
el espacio de atención de salud– están
siendo atraídos por el potencial financiero
del sector. La atención de salud es un
sector grande (y mayormente resistente
a las recesiones) que está posicionado
para un crecimiento rápido debido a las
poblaciones que envejecen, los ingresos
crecientes (y las cinturas crecientes) en
los países en vías de desarrollo, el mayor
énfasis en el bienestar y la prevención de
por vida y el mejor acceso a tratamientos
médicos para los pacientes atendidos
deficientemente.
En consecuencia, estamos viendo que
las empresas de productos electrónicos
y de salud móvil, los detallistas, las
instituciones de servicios financieros, las
compañías de productos de consumo,
las empresas de gestión de datos,
informática y telecomunicaciones y las
organizaciones sin fines de lucro están
todas compitiendo por encontrar una
posición de diversas formas. Por ejemplo,
las compañías de cosméticos están
poniendo sus miras en la intersección
entre sus ofertas tradicionales y la salud
y el bienestar. Los detallistas grandes
están contemplando clínicas médicas
en sus locales, programas de recetas de
bajo precio y el mercado de registros
electrónicos de salud. Los fabricantes
y operadores de teléfonos móviles
están desarrollando formas de acceder
a los complejos mercados emergentes
utilizando dispositivos móviles para
educación de salud, recopilación de datos
y seguimiento y rastreo de brotes de
enfermedades. Además, las compañías
de alimentos están explorando las formas
de apalancar sus canales de distribución
y su infraestructura, por ejemplo
camiones con temperatura controlada
e instalaciones de almacenamiento de
alimentos que cumplen con la FDA.
La búsqueda de innovación ya no se
trata únicamente de productos en
desarrollo, sino de cómo hacer negocios.
El crecimiento vendrá no solo del
desarrollo de negocios, sino también del
desarrollo de modelos empresariales.
Los triunfadores mirarán más allá de “lo
que se inventó aquí” para ver lo que se
hace en otras industrias. Las compañías
farmacéuticas tendrán que aprender a
convertirse en un componente crítico del
modelo empresarial de alguien más para
apalancar los activos y atributos de cada
uno. Habrá nuevos riesgos que manejar
–no solo los riesgos de desarrollo y
regulación del pasado, sino también
los riesgos comerciales de operar
diferentemente a medida que el modelo
pasa de la focalización en los productos
a la focalización en clientes, pacientes y
entidades responsables de los pagos.
Las compañías farmacéuticas y los
nuevos participantes, por igual,
tendrán que salirse de sus zonas de
confort. Farma 3.0 tratará de crear
conjuntamente el valor para clientes
–pacientes, entidades responsables de los
pagos y gobiernos–, así como para socios
comerciales no tradicionales. Esta nueva
forma de innovar producirá retos nuevos,
de los cuales uno de los más importantes
será extender muchos de los procesos
comerciales de las empresas que ayudan
a valorar y mitigar los riesgos para incluir
a la nueva “extraempresa” de los socios.
De hecho, Farma 3.0 vierte una
luz diferente en muchos desafíos y
competencias tradicionales relacionadas
con transacciones. Crear colaboraciones
complejas con socios no tradicionales
para desarrollar productos y mercados
nuevos ya es lo suficientemente difícil
en sí; pero Farma 3.0 exige que las
compañías fusionen el cacumen de
desarrollo empresarial con la estrategia y
la innovación en un proceso de desarrollo
comercial que implica la creación rápida
de prototipos de manera abierta. Los
retos y riesgos empresariales son
considerables; pero también lo es la
posible recompensa: atender poblaciones
más grandes de pacientes en formas
más eficientes y eficaces al entregarles
verdaderas mejoras en sus resultados de
salud.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
25
8
Ambientalismo radical
El ambientalismo radical –regulación ambiental, exigencias de los
consumidores y respuestas estratégicas– sigue siendo un asunto
apremiante de largo plazo en la mayoría de los sectores; pero en
el actual clima económico, los temas ambientales han descendido
hasta el octavo lugar desde el cuarto lugar que ocupaban el año
pasado.
Con la creciente sensibilización del público acerca del cambio
climático, las compañías deben invertir recursos para desarrollar
planes empresariales eficaces que mantengan su imagen
corporativa y aminoren sus impactos ambientales, volviéndose
más sostenibles. Es más, en un mundo donde aún no existe una
acción política mundial coordinada y queda poca esperanza
de que la haya en el futuro cercano, le tocará al sector privado
innovar y encontrar la forma de trabajar con el público para
reducir los impactos ambientales.
Aunque algunas compañías están ayudando a moldear la política
gubernamental sobre el tema y por eso se encuentran adelante de
la curva, otras compañías están encontrando que otras presiones
tienen precedencia. Los entrevistados de muchos sectores
adujeron que este riesgo volverá a surgir en el futuro y que las
compañías exitosas serán las que pongan la política ambiental en
el primer lugar de su agenda y adapten sus negocios a esa meta.
Un comentarista de productos de consumo alegaba: “A medida
que el crecimiento se reanude y que la degradación ambiental
continúe, esto volverá a surgir como una fuerza muy poderosa
para moldear los negocios”.
Sin embargo, otro panelista recalcó que el ambientalismo
radical es “tanto una oportunidad como un riesgo”. Lo mismo se
puede decir de muchos de los riesgos; pero aquí existe la clara
oportunidad de que las compañías influyan en las emisiones de
sus clientes y las reduzcan, facilitando y fomentando formas
nuevas de vivir y trabajar que sean más eficientes, en cuanto a la
26
energía. Por ejemplo, el sector de bienes raíces exige una nueva
generación de edificios con huellas significativamente menores
de carbono y energía que pudieran implicar la obsolescencia
funcional de todos los edificios comerciales, excepto los más
recientes o recientemente mejorados. De igual forma, en
el sector de telecomunicaciones, la participación en redes
inteligentes, los auriculares de menor consumo y una mayor
tercerización eficiente, en cuanto a la energía, podrían crear
oportunidades para que las compañías adquieran participación
de mercado.
En otros sectores, las compañías deben prepararse para los
cambios en la regulación. Por ejemplo, los reguladores del
sector de seguros pueden, en el futuro, interferir con los precios
conmensurados con los riesgos o prohibirlos, lo que a fin de
cuentas obligaría a las aseguradoras a retirarse de los mercados
de riesgo relacionados con el clima.
Las compañías también deben prepararse para la posibilidad
de esquemas de comercio de carbono. La mayoría de los países
industriales ya han puesto en práctica esquemas de comercio de
carbono o pronto lo harán. Dependiendo del sector empresarial
particular, los efectos de tales medidas o impuestos de carbono
sobre los costos podrían ser muy sustanciales: hasta el 10% de
aumento para sectores relacionados con el transporte, hasta
el 30% de aumentos en el sector de electricidad y hasta 50% o
más en ciertos sectores industriales que hacen uso intensivo del
carbono, fueron las cifras citadas por un entrevistado.
Estos tipos de retos exigirán que las compañías tomen
decisiones más complejas concernientes a sus gastos de
capital, procedimientos de producción y tecnología instalada;
pero también podrían exigirle a algunas compañías desarrollar
competencias gerenciales en nuevas áreas de pericia.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
Comportamiento “ambientalista”
las principales doctrinas de la economía
del comportamiento:
Liz Baker, consultora senior, Oxford
Liz Barker, Senior Consultant,
Analytica
Todos estamos al tanto de la amenaza
del cambio climático y la necesidad de
reducir los impactos sobre el ambiente.
No obstante, entre compañías, políticos
y hogares aún queda una cantidad
considerable de inercia cuando se trata
de tomar pasos activos que puedan
marcar una diferencia.
Sin embargo, una nueva sub-disciplina
en el campo de la economía puede
tener algo que ofrecer a las compañías
que deseen tomar una iniciativa para
que sus estrategias ambientales sean
eficaces. Recurriendo a las ideas de la
psicología, la sociología y la neurología,
la economía del comportamiento
alega que las personas raras veces se
comportan de manera “racional”; por el
contario, sus acciones se ven afectadas
por los hábitos, las normas sociales, las
aversiones a la pérdida, la inercia, el
altruismo y un autocontrol deficiente.
La economía del comportamiento
puede explicar mucho acerca del
fracaso que hasta ahora hemos tenido
en “reverdecer” nuestras vidas y
nuestras actividades comerciales.
Sugiere que es más probable que la
gente responda a los llamados hacia el
cambio en nombre del ambiente si creen
y ven que los cambios de su conducta
marcan una diferencia tangible y si el
esfuerzo que han hecho es reconocido.
Dado que el cambio climático es un
problema mundial con un considerable
alcance para aprovecharse de los
esfuerzos de los demás en la reducción
de las emisiones de carbono, esto es
difícil. Es más, muchos de nosotros
estamos confundidos o cansados
por la aparentemente interminable
y contradictoria información sobre
el tema y poco motivados por un
problema que parece ser distante, tanto
geográficamente como en términos de
tiempo. Este último punto es un gran
desafío, pues la gente suele atribuirle
más valor al presente que al futuro. Si
queremos triunfar, las medidas para
reducir nuestro impacto en el ambiente
tendrán que tomar en cuenta algunas de
Aversión a las pérdidas. Es más probable
que la gente responda a la amenaza
de perder algo que a la perspectiva
de ganar algo, ya sea financiero o no
financiero. Los medidores prepago
en Alaska, por lo general, reducen el
consumo de electricidad en un 15%, lo
que sugiere que ahorrar dinero que ya
está comprometido es un mayor incentivo
que reducir una factura que todavía no ha
llegado.
Inercia y hábitos. La gente se rige
por sus hábitos y no por la adopción
consciente de decisiones. El uso del
cinturón de seguridad ahora es un hábito
para la mayoría de nosotros; pero nos ha
tomado varias décadas llegar ahí. Gran
parte del comportamiento que afecta
el ambiente es habitual, de manera
que el efectuar cambios dependerá de
crear estructuras que hagan a la gente
reconsiderar sus comportamientos.
Los “empujoncitos” –destacados en la
investigación de Richard Thaler y Cass
Sunstein– enmarcan las opciones para
empujar suavemente a la gente a que
tome mejores decisiones. Por ejemplo, la
adopción de decisiones podría ser más
fácil para los consumidores si usaran
sistemas de “exclusión voluntaria”,
en contraposición a los de “inclusión
voluntaria”. Los sumideros de carbono
actualmente son algo que se agrega al
precio de un vuelo; pero podrían, por el
contrario, incluirse como una opción de
exclusión voluntaria. Otras herramientas
para reducir la inercia son la educación,
el acceso a la información y la habilidad
de medir nuestra actividad. Con solo
poder medir el grado de nuestras
acciones, en este caso el impacto de
las emisiones, se ha demostrado que se
puede alterar el comportamiento. Los
medidores inteligentes, que convierten
directamente la energía utilizada en
costos monetarios, brindan un acceso
fácil a la información en una forma que
la gente puede comprender. De manera
semejante, muchos usuarios de vehículos
han encontrado que la información sobre
su consumo de combustible minuto a
minuto es un motivador poderoso para
conducir en forma más económica.
Los seguros de “pague según lo que
conduce” hacen corresponder la prima
de un conductor con el kilometraje,
monitoreado por inspecciones en
estaciones de servicio o por un GPS.
Conocimiento de los pares. La
habilidad de evaluar nuestras acciones,
en comparación con las de otros,
también puede ayudar a cambiar el
comportamiento. Se ha demostrado
en estudios que es más probable que
la gente trate de reducir sus costos de
energía cuando están al tanto de cómo
se compara su consumo de energía con
el de otros. Un estudio de una compañía
de energía de California, cuyas facturas
mostraban el monto promedio pagado
en el vecindario, descubrió que los
clientes que estaban por encima del
promedio tenían más probabilidad de
reducir su consumo. Sin embargo, los
que utilizaban montos por debajo del
promedio se volvieron más flojos en el
uso de su energía, a menos que fueran
motivados por una pequeña recompensa,
tal como una carita feliz en su factura.
Otros estudios han descubierto que se
puede convencer a los hogares de que
reduzcan su consumo de agua con solo
decirles que sus vecinos aprueban dicho
comportamiento y se preocupan por eso.
En algunas ciudades alemanas se han
puesto en práctica algunos dispositivos
para avergonzar: los conductores que
entran en “zonas ambientales” tienen
que mostrar una calcomanía cuyo
color indica lo contaminante que es su
vehículo; los mayores contaminadores
tienen prohibida la entrada, si ese día la
contaminación atmosférica ya es mala.
Las compañías se están gradualmente
dando cuenta de la importancia
de entender la psicología del
comportamiento humano al diseñar los
esfuerzos por mejorar nuestro ambiente;
pero se puede hacer mucho más para
integrar las lecciones de la economía
del comportamiento. En el futuro, las
estrategias ambientales exitosas serán
las que trabajen con las características
de la conducta individual para diseñar
productos y servicios que ayuden a la
gente a adoptar decisiones ambientales.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
27
9
Riesgo de aceptación social y responsabilidad social empresarial
A raíz de la crisis financiera, surgió un nuevo riesgo en el 2010.
La aceptación social y la responsabilidad social empresarial
(RSE) ahora se encuentran firmemente en las agendas de
compañías y gobiernos. Este riesgo abarca una amplia gama
de temas bajo el ojo público, que van desde la reputación de
los bancos y las operadoras de activos hasta la transparencia
y la rendición de cuentas del gobierno, la licencia social para
funcionar en sectores, tales como minería y metales, petróleo
y gas, y la aceptación pública de las tecnologías, tales como la
generación nuclear en las empresas de energía y de servicios
públicos.
En el lapso de unos cuantos años, los bancos han llegado a ser
descritos como “maleantes”, porque los medios de difusión
afirman que sus remuneraciones son excesivas y que buscan
las utilidades a expensas del contribuyente y el consumidor.
Algunos entrevistados adujeron que ahora existe una norma
ética creada por la presión pública que no puede ser ignorada,
independientemente de los resultados legales. Ya sea que se deba
a la ética o a la política o a una combinación de ambas, el riesgo
de precipitar inadvertidamente una reacción negativa ha surgido
en los últimos años.
Otra área prominente en que las empresas deben esforzarse por
ganarse la confianza del público es su impacto ambiental. Por
ejemplo, el sector de energía y servicios públicos en muchas
28
geografías se encuentra con serios problemas para que se
acepten formalmente sus planes de desarrollo de energía.
Políticos y reguladores responden ante la presión del público y
la opinión pública. Las políticas sobre energía y las aprobaciones
de desarrollos pueden ser impulsadas por los riesgos percibidos
y no necesariamente por los riesgos reales. Según un ejecutivo
del sector de energía y servicios públicos, el público considera
que el carbón es un combustible “sucio”, aunque la tecnología
ahora puede eliminar los contaminantes perjudiciales, en tanto
que para la energía nuclear, a medida que aumenta el tiempo
transcurrido desde el último accidente, está disminuyendo el
riesgo percibido. De hecho, la energía nuclear tiene un fuerte
apoyo del público en la mayoría de las áreas donde actualmente
ofrece un empleo considerable.
Las compañías deben tomar en cuenta los puntos de vista del
público y, en vez de descartarlos, deben esforzarse por informar
mejor al público mediante actividades transparentes y una
gestión cuidadosa de Relaciones Públicas. Un entrevistado
mencionó un enfoque novedoso empleado por una empresa de
servicios públicos con un desarrollo de energía eólica en la costa
que planeaba brindar a la comunidad local una turbina adicional
propia, la cual se usaría para ofrecer energía gratis e ingresos
que se gastarían dentro de la comunidad. En el futuro, un mayor
número de compañías necesita adoptar tales medidas como algo
rutinario.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
RSE: Las implicaciones del derrame en el golfo de México
para la perforación en el mar
la industria necesita ocuparse de estas
áreas:
David Harrison, director de Mercados
delDavid
Mentro
Global de Petróleo y Gas,
Harrison,
Ernst & Young
David tiene más de 20 años de
experiencia trabajando en prominentes
organizaciones de la industria de
petróleo y gas y asesorándolas.
Para la industria de exploración y
producción petrolera en el mar, el
reciente derrame en el golfo de México
tiene repercusiones que van mucho
más allá de la región y del saneamiento
y los debates sobre la responsabilidad
que probablemente continúen por algún
tiempo. En donde sea que la industria
opere, todas las partes interesadas
quieren sentirse tranquilas de que
la posibilidad de recurrencia se haya
minimizado de manera absoluta y que, si
llegase a ocurrir un derrame, se podría
detener y limpiar en un corto período.
Los recursos marinos de petróleo y gas
son parte importante de la mezcla de
energías y parece poco probable que
se ignoren o se proscriban en el plazo
más largo. Además de los yacimientos
marinos existentes, hay considerables
reservas nuevas que se encuentran en
las aguas profundas y/o fronterizas de
Brasil, África Occidental, el sudeste
de Asia y Oceanía, así como en el
Ártico y en la Antártida. Sin embargo,
la licencia de la industria para operar
en varias zonas nuevas y existentes
probablemente se verá amenazada hasta
que se restituya totalmente la confianza.
Las causas del incidente de la Deepwater
Horizon deben ser comprendidas en su
totalidad y se deben instaurar medidas
para reducir las probabilidades de
recurrencia. La industria debe convencer
a los reguladores y a las partes
interesadas de que se han aprendido las
lecciones sobre respuesta a incidentes y
que cualquier incidente futuro se podría
solucionar rápida y seguramente y con
fugas mínimas. Para que esto ocurra,
•
Se escrutará la fortaleza financiera
de socios y contratistas y su
capacidad de financiar los costos del
saneamiento y de la responsabilidad,
en el peor de los casos.
Todos los operadores marinos deberían
hacer una evaluación técnica completa
de sus actuales instalaciones en el
mar. Las causas radicales del incidente
de la Deepwater Horizon se tendrán
que examinar minuciosamente y los
procedimientos de la compañía se
deberán evaluar a la luz de las lecciones
aprendidas. Esto incluirá examinar todo
el equipo crítico, en lo relacionado con
su tipo, antigüedad, historial de servicio,
etc. Además, se deberá emprender
una evaluación de los procedimientos
operacionales continuos con respecto a
las pruebas y el mantenimiento regulares
de este equipo crítico. Esta evaluación
también debería incluir la consideración
de posibles mejoras o de equipo adicional
que se pudiera utilizar para reducir los
riesgos en esta área, incluso si tales
mejoras o equipo no son necesariamente
exigidos por el regulador. Finalmente,
se deberá emprender una revisión
de las relaciones contractuales que
existen entre socios y contratistas para
asegurarse de que apoyan los máximos
niveles de operación segura.
•
La zona que se esté explorando
tendrá que tomar en cuenta los
aspectos relacionados con su
proximidad a importantes centros de
población o a zonas de importancia
comercial o natural.
2. Evaluación de riesgos en futuros
desarrollos marinos.
Una solución puede ser integrar un
equipo de respuesta a incidentes en
aguas profundas que sea financiado por
la industria y que se pudiera movilizar
por todo el mundo para encargarse de
un incidente en aguas profundas, en
cualquier parte del planeta que llegase
a ocurrir. Otra podría implicar que la
industria (p.ej., con organizaciones
gubernamentales y/o instituciones
académicas) brinde financiamiento
adicional para la investigación y el
desarrollo vinculados a las técnicas y
tecnologías de respuesta y recuperación.
Juntas, estas iniciativas ayudarían
a tranquilizar a los reguladores y las
partes interesadas de que la exploración
y producción en aguas profundas es
sostenible y, aunque se admite que
conlleva riesgos inherentes, que estos
riesgos son manejables.
1. Evaluación de riesgos de las
actuales operaciones en el mar.
Cuando las organizaciones estén
considerando entrar en nuevas empresas
en el mar, hay varias áreas del proceso
de inversión que probablemente se verán
sometidas a un mayor escrutinio:
•
Los proyectos verdaderamente
innovadores deben considerar cómo
lidiar con una falla catastrófica y
determinar si hay claros planes
de acción y las capacidades
tecnológicas para manejarla.
•
Se prestará más atención a la pericia
de socios y contratistas en los tipos
de proyectos que se emprendan.
3. Respuesta a incidentes
Los incidentes de este tipo tienden a
resultar en adelantos tecnológicos. Es
claro que de este incidente surgirán
lecciones importantes que impulsarán
los conocimientos sobre cómo se
puede detener una fuga en aguas
profundas y manejar la limpieza; pero
también se ve claro que las técnicas y
tecnologías de respuesta a incidentes
no han avanzado con la misma rapidez
que las relacionadas con exploración,
perforación y producción en aguas
profundas. Esas lecciones se deben
compartir en la industria, la cual ya
apoya a sus miembros cuando ocurre
un desastre. Esta colaboración debe ser
aplaudida y fomentada, aunque quizá
tenga que dar un paso más hacia delante.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
29
Mantenimiento de una licencia social para operar en el
sector de minería y metales
Mike Elliot, jefe del Sector Global de
Mike Elliott,
Minería
y Metales, Ernst & Young
Mike tiene más de 30 años de atender
a clientes del sector y ha participado
en muchas de las transacciones
grandes, IPOs y privatizaciones que
han transformado la industria. Mike
también posee una extensa experiencia
en asesorar clientes mineros en
Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica,
China, EE.UU., Papúa Nueva Guinea,
Zimbabue y Colombia.
El desarrollo sostenible conlleva tres
componentes fundamentales: protección
ambiental, crecimiento económico y
equidad social. Para las compañías
mineras y de metales, operar de manera
aceptable como parte de una sociedad y
de una comunidad anfitriona y contribuir
al desarrollo sostenible son elementos
importantes para mantener la licencia
social de operar. La pérdida de esa
licencia resultará en una pérdida de
acceso a los recursos, de manera que
las compañías mineras y de metales
deben manejar activamente una gama
de temas, entre ellos, salud y seguridad
de los empleados, de la comunidad
y el ambiente así como el desarrollo
comunitario.
Recientemente, varios accidentes
mineros en los Estados Unidos, Rusia,
Sudáfrica y China han resaltado la
importancia de la seguridad en las
minas y con ella los riesgos a la vida,
las utilidades y la reputación que
pueden ocurrir cuando no se maneja
la seguridad de los trabajadores en
las minas. No poder prevenir tales
accidentes puede tener un impacto
negativo en la reputación de la compañía
y ser muy costoso en términos de
las indemnizaciones a las familias de
los mineros muertos o lesionados en
accidentes o explosiones.
30
A pesar de los recientes accidentes, sí
parece que las compañías mineras y de
metales están dando grandes pasos para
reducir la cantidad de fatalidades en sus
minas o en sus plantas. En 2009, los
Estados Unidos registraron 34 fatalidades
en sus minas, un descenso con respecto
a las 52 que ocurrieron en 20081. En
Sudáfrica, las fatalidades en las minas
han disminuido de 221 en 2007 a 165 en
20092. En China, el número de mineros
de carbón que han muerto en el curso de
su trabajo era todavía elevado en 2009,
pues fue de 2.631, pero fue inferior al
máximo de 6.995 muertes en 20023.
La eliminación de lesiones y muertes
en el sitio de trabajo sigue siendo un
objetivo fundamental para las compañías
mineras y de metales, gobiernos y
comunidades locales. La prevención
de lesiones y muerte, gracias a la
implementación de sistemas y procesos
sólidos de gestión, el cumplimiento con
los reglamentos de salud y seguridad
laboral y la creación de una fuerte
cultura de seguridad dentro de las
organizaciones, puede resultar en los
beneficios comerciales asociados con un
mejor desempeño en seguridad. Entre
ellos se encuentran un menor tiempo
muerto, una fuerza laboral motivada,
un complemento pleno del personal y
relaciones mejoradas con reguladores
gubernamentales y comunidades locales.
Un área permanente de dificultades,
en conexión con la obtención y
mantenimiento de una licencia social para
operar, se puede relacionar con el acceso
a la tierra y las controversias sobre
tierras entre las compañías mineras y de
metales y las comunidades locales. Tales
controversias pueden demorar o incluso
impedir que los proyectos avancen.
De manera semejante, pueden surgir
dificultades por los efectos ambientales
de operaciones mineras y de metales
nuevas y existentes. Asuntos tales
como el impacto en la biodiversidad, la
extracción del agua, la contaminación
del agua, las emisiones atmosféricas
(entre ellas, las emisiones de gases de
efecto invernadero), la contaminación
del suelo, la gestión de desechos y la
rehabilitación de las tierras después de
las operaciones mineras y de metales
suelen ser puntos de inquietud para
las comunidades locales, reguladores
y organizaciones internacionales no
gubernamentales.
Se ha prestado más atención a la
inversión comunitaria que crea
beneficios sostenibles para la comunidad
anfitriona. Los fondos y fundaciones de
inversión comunitaria han adquirido más
prominencia en muchos sitios mineros
de los países en vías de desarrollo. Estos
suelen ser financiados con un porcentaje
de las utilidades en los años buenos, lo
que ofrece una sólida base de inversión
y una fuente de ingresos para las
iniciativas de desarrollo comunitario en
los años de los precios más bajos.
La responsabilidad de las compañías
mineras y de metales ante las
comunidades anfitrionas fue muy
evidente a raíz del terremoto chileno.
Además de las donaciones en efectivo,
las compañías mineras aceptaron
voluntariamente aumentar las tasas
de regalías en los próximos años para
ayudar con la construcción posterior al
terremoto. Aunque se debe mantener el
ojo en los costos corporativos, creemos
que los crecientes montos dedicados
a las áreas de desarrollo sostenible
relacionadas con la producción minera
y de metales es dinero bien gastado,
que ayuda a desarrollar y mantener
relaciones con las partes interesadas
clave y a conservar la licencia social para
operar.
1 “Mining fatalities fall to all time low”, Mine
Safety & Health Administration, 1 de abril de
2010.
2 “South African mining deaths on decline,
says trade union”, www.miningweekly.com, 28
de abril de 2010.
3 “Chinese coal miners rescued in rare happy
ending”, IHS Global Insight, 6 de abril de
2010.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
10 Ejecución de alianzas y transacciones
No es de sorprender que los riesgos relacionados con las alianzas
y las transacciones, después que descendieron un lugar de 2008
a 2009, cayeran dos lugares más en 2010. Esta caída está
vinculada con la disminución espectacular en las actividades de
fusiones y adquisiciones, a medida que las finanzas se han vuelto
costosas.
Este año, las fusiones de rescate siguieron siendo un tema
candente, pues las empresas de sectores muy afectados por la
restricción del crédito a menudo se vieron obligadas a conducir
el due diligence a posteriori después de las fusiones rápidas.
Un nuevo tema para 2010 es la posible dificultad de manejar
transacciones que pudieran ser disparadas por las respuestas de
regulación ante la crisis financiera. Como lo comentaba David
Scott, líder del sector bancario para Ernst & Young, “Mirando
hacia el futuro, las agendas de regulación pueden obligar a las
empresas a desprenderse de las operaciones de derivados para
dárselas a las filiales. Esto exigirá una sólida gestión de cambio”.
Otros ejecutivos del sector bancario observaron el desafío que la
regulación le presenta a la banca integrada de inversiones y las
reducciones posiblemente obligadas en el tamaño de los bancos
o “en las líneas divisorias entre los diferentes tipos de actividad
bancaria”.
A pesar de la recesión, varias tendencias de la industria
continuaron y estas tendencias ayudaron a que los riesgos
relacionados con las transacciones se mantuvieran dentro
de los diez principales en el mundo. Por ejemplo, para las
empresas siguió siendo crucial triunfar en los mercados
emergentes (número 5) y, por ende, las transacciones en los
mercados emergentes continuaron a pesar de la recesión. “En
el extranjero está teniendo lugar una gran actividad de fusiones
y adquisiciones, en donde algunas compañías estadounidenses
de medios de difusión están haciendo grandes inversiones en el
Oriente y en Europa Occidental”, comentaba Alvin Lieberman,
director ejecutivo del Programa de Entretenimiento, Medios
y Tecnología de la Escuela de Administración Stern de la
Universidad de Nueva York.
De manera semejante, en el sector de tecnología, la necesidad
de responder a la convergencia de tecnologías no se redujo. “La
convergencia de tecnologías significa que se necesitan nuevas
competencias. Si no las tienes, probablemente vas a tener
que comprarlas, dada la velocidad del cambio”, alegaba el jefe
de asuntos externos de una empresa europea de tecnología.
Los riesgos relacionados con tales adquisiciones también son
elevados, como nos lo recordaba un ejecutivo del sector de
tecnología de Ernst & Young: “El reto es que las fusiones y
adquisiciones pueden meterlo a uno en áreas en donde uno
nunca antes había jugado”.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
31
A
B
A pesar de los riesgos inherentes, las transacciones de
tecnología están en aumento
•
•
A. Erika Schraner, Líder de los Servicios
de Integración de Transacciones para la
Industria Tecnológica, Ernst & Young
Erika posee vasta experiencia en la
gestión compra sobre la evaluaciones
operacionales del estado general del
cliente , integración de Fusiones y
Adquisiciones y la gestión de venta
sobre escisiones parciales operacionales.
Tiene más de 17 años de experiencia,
entre ellos tres años en Suiza, relacionada
con transacciones transfronterizas y la
transformación de negocios globales.
B. Joe Steger, Líder de los Servicios de
Consultoría sobre Transacciones para
la Industria Tecnológica Mundial, Ernst
& Young. Joe tiene experiencia en el
asesoramiento sobre la gestión compraventa y evaluaciones a nivel financiero.
Posee 28 años de experiencia, los cuales
abarcan 14 años con un enfoque sobre
asesoría de transacciones, incluyendo
tres años en Japón, y un registro de
guiar a las empresas de tecnología a
través de acuerdos transfronterizos y
multinacionales.
Tanto las Fusiones y Adquisiciones(F & A),
como las empresas conjuntas y las
alianzas, se encuentran vinculadas a
la dinámica global de la industria. La
reciente actividad de las transaccionesalimentada por querer obtener
una ventaja competitiva y tener
disponibilidad de dinero en forma
abundante - muestra el aumento de tres
grandes tendencias que se encuentran
interrelacionadas:
•
•
32
El “Todo debe ser móvil”, guió a
la mayoría de las negociaciones en
tecnología durante el último año,
permitiendo llevar a la informática y
la administración de la información
a cualquier dispositivo, en cualquier
lugar y en cualquier momento.
La “confusión de todo” se refiere
a la globalización y la convergencia
de sectores de tecnología de la
industria, y tecnología que permite
la existencia de otras industrias
y las plataformas tecnológicas. A
pesar de los riesgos inherentes, las
transacciones de tecnología están
en aumento(Teléfonos inteligentes,
netbooks, computadora tipo tablet
y servicios informáticos “Pago Por
Uso” basados en la red de Internet.
“Todo inteligente” se refiere a la
información que se obtiene de los
dispositivos inteligentes autónomos
e integrados y a la información
generada a través de las redes
sociales.
Efectividad de la Integración
Estas mega tendencias obligan a las
compañías de tecnología a pensar
estratégicamente sobre la Fusiones
y Adquisiciones, la asociación de
empresas y las alianzas, todo esto
traduciéndose en un enfoque holístico
sobre la operación de la integración.
Las compañías líderes en tecnología,
abordan las integraciones de forma
más temprana que la norma histórica
– durante la selección de objetivos y
durante todo el proceso de adquisición
- y están pensando profundamente
acerca de cómo la cultura, los productos
y servicios, las ventas y las cadenas
de suministro (virtuales o físicas)
pueden encajar permitiendo una
correcta integración. Esto requiere una
estrategia de integración que alcance
el equilibrio óptimo entre el ámbito de
aplicación (independiente o integrada),
la velocidad y el modelo operativo.
Como las compañías tecnológicas buscan
transformarse a sí mismas
y así lograr un crecimiento a través de
las transacciones estratégicas, se están
desarrollando previamente estrategias
de integración “todo o nada”, la cuales se
encuentran evolucionando hacia modelos
híbridos mucho más complejos
Nuevo mercados, reglas desconocidas
La tecnología entendida como un
habilitador de la innovación a través
de las compañías, ha comenzado a
“borrar los límites “ entre esas mismas
empresas, a menudo, por medio
de las mismas transacciones. Como
consecuencia a esta realidad, el desafío
principal sobre la evaluación de los
riesgos y beneficios potenciales de un
objetivo , se considera complicado debido
a los escenarios desconocidos de los
nuevos mercados.
Volatilidad de la valoración
La reciente volatilidad en los mercados
de valores se refleja en valoraciones de
transacciones fluctuantes. El valor total
de todas las negociaciones de los valores
declarados para el primer trimestre
de 2010 cayó un 66% en relación al
cuarto trimestre de 2009. El valor
promedio por operación se redujo un
56%1. Sin embargo, ambos valores se
encontraban significativamente más altos
en comparación con el mismo periodo
del año anterior. Esta volatilidad hace
que la valoración de las transacciones
sea muy difícil. Las relaciones
comerciales transformadoras, prometen
nuevas fuentes de ingresos tomando
en consideración combinaciones sin
precedentes en los planes tecnológicos,
el acceso a nuevos mercados y las
sinergias de costos establecidas de
forma acelerada. Estas dinámicas
representan nuevos retos para establecer
la valoración de la transacción.
Incertidumbre reglamentaria
Los Estados Unidos, el Reino Unido y
China han dado a conocer todas las
revisiones de sus directrices sobre
Fusiones y Adquisiciones (F & A) en el
último año. Teniendo en cuenta todos los
controles para las transacciones
comerciales estratégicas de gran tamaño
que se encuentran sometidas a análisis,
cada vez existe un mayor riesgo para
poder alcanzar los objetivos establecidos.
Incluso cuando un acuerdo se aprueba,
existe el riesgo de obtener una
negociación con un valor reducido, si el
proceso de aprobación se prolonga por
mucho tiempo.
Transacciones a la alza
A pesar de estos riesgos, esperamos que
se incremente la actividad mundial de las
transacciones de tecnología.
Las principales 25 empresas de
tecnología clasificadas por capitalización
de mercado, han aumentado su dinero
en efectivo, inversiones a corto y largo
plazo en un asombroso 33% en el último
año, unos US$ 350 mil millones 2.
La necesidad de poner ese dinero a
trabajar a favor de los accionistas, junto
con el aumento de las tres grandes
tendencias, apuntan a incrementar la
actividad de las transacciones con el fin
de aumentar los ingresos y alcanzar
nuevos niveles de innovación.
1 Tecnología mundial sobre Fusiones &
Adquisiciones (F&A) Actualización:
Enero – Marzo 2010,”
Sito web Ernst & Young, http://www.ey.com/
GL/en/Industries/Technology
2 Análisis de Ernst & Young sobre datos de
capital IQ, visitado el 23 de abril del 2010,
capitalización de mercados basado en los
informes financieros trimestrales de los 25
compañías líderes.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
Debajo del radar: los cinco
siguientes
En cada sector, también le pedimos a los entrevistados que
identificaran no solo los 10 primeros riesgos, sino también
los riesgos que están justo por debajo del radar que pueden
emerger como los primeros riesgos en los próximos años.
1
Regulación y Cumplimiento
2
Acceso al Crédito
3
Recuperación o recesión doble
4
Gestión del talento
5
Mercados emergentes
6
Reducción de costos
7
Entrantes no tradicionales
8
Ambientalismo radical
9
Riesgo de aceptación social y Responsabilidad social corporativa
10
Ejecutar alianzas y transacciones
11
Incapacidad para innovar
16
Escases de recursos
12
Mantener una infraestructura
17
Cambios en demandas del consumidor
13
Tecnologías emergentes
18
Realineamiento global
14
Riesgo de impuestos
19
Riesgos a la reputación
15
Presiones sobre los precios
20
Remezones energéticos
21
Cadena de suministro y “extrampresas”
22
Gestión de nuevos modelos de negocios
23
Asignación de capital
24
Poder de los intermediarios
25
Cambios en aspectos demográficos
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
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33
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Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
11 Incapacidad para innovar
La incapacidad para innovar subió de ser el riesgo número
18 en nuestra lista del 2009, al número 11 en el 2010 (la
primera amenaza debajo del radar). Este tema es relativamente
constante en algunos sectores (en el sector tecnología “sin
innovación usted no tiene nada”, como nos recuerda un
ejecutivo de una compañía telefónica móvil en Europa). En
otros sectores, el tema ha surgido a medida que la tecnología
cobra más importancia en los productos y modelos de negocios.
Un ex-economista en jefe de una compañía de bienes de
consumo global opina que “el rápido desarrollo de las áreas
científicas relacionadas con los productos de consumo, es decir
la biotecnología, genomas, neurociencias, nanotecnología y la
tecnología de la información, ha abierto grandes oportunidades
para el nuevo desarrollo de productos”.
En las ciencias de la vida, el final del modelo del medicamento
exitoso ha creado una gran incertidumbre acerca de las mejores
estrategias de innovación. La recompensa esperada de los
métodos de investigación y desarrollo mejorados pueden
tomar años en surgir, lo que significa que puede desconocerse
durante algunos años, si las nuevas estrategias de innovación
han sido exitosas. Además, se están implementando modelos
de innovación sin probar: “existe una tendencia en aumento
hacia una innovación abierta e investigación y desarrollo en
una forma no competitiva o colaboradora, utilizando alianzas
no tradicionales”, indica el ejecutivo del sector de ciencias de
la vida de Ernst & Young. Otros ejecutivos de ciencias de la
vida se preocuparon de cada vez apoyarse más en investigación
subcontratada, lo que puede dejar a las compañías de ciencias
de la vida mal equipadas para evaluar los temas de riesgo y
beneficio en los nuevos productos.
En otros sectores, han surgido una serie de temas relacionados
con la innovación. Uno de los temas más populares fue
la internacionalización de la actividad de investigación y
desarrollo, en particular en los mercados emergentes. A medida
que las compañías globales buscan capitalizar el crecimiento
de estos mercados y obtener un grupo de ideas y talento
verdaderamente internacional, la capacidad de alimentar una
cultura de innovación en diversas geografías puede ser cada vez
más importante.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
35
Innovación en Telecomunicaciones
es el siguiente gran reto
Vincent de La Bachelerie, líder en el
Vincent
de La Bachelerie, global de
sector
de telecomunicación
Ernst & Young.
Vincent ha estado involucrado en el
sector de telecomunicaciones durante
18 años. Tiene experiencia amplia con
grandes grupos de telecomunicaciones.
También ha participado en otros
proyectos para operadores en
telecomunicaciones, incluyendo
consultoría y trabajo como asesor,
proyectos de fusiones y adquisiciones
y valoraciones.
Las telecomunicaciones son un sector
que está atravesando cambios rápidos,
y aún así para muchos jugadores
establecidos de la industria, el cambio es
una fuerza que es tan destructiva como
liberadora.
Estamos viendo ahora cambios
estructurales en la forma en que se
generan expectativas del cliente, y
como se satisfacen estas necesidades,
ya sean a través de la nube de la
computadora, o la convergencia de
dispositivos móviles y funcionalidad
en la web. Para los operadores esto
significa la ruta a un crecimiento de
ingreso incremental, que ahora yace en
su capacidad para explotar estos nuevos
modelos de negocios, y adaptarse al
panorama cambiante de la industria.
Esto también puede pavimentar el
camino para un grupo de servicios más
amplio, mientras que provee nuevas
formas de interactuar con los clientes.
36
Hasta el momento los jugadores externos
al sector, han sido catalizadores reales
de nuevas experiencias con clientes, tal
como la industria, la proliferación de
servicios basados en internet y tiendas
con aplicaciones móviles. A la vez, las
telecomunicaciones se ven ante una
paradoja de clientes que esperan más y
más ancho de banda a una tarifa plana.
Un ecosistema más amplio, en que los
sectores son más interdependientes
que antes, significa que los operadores
deben reposicionarse para involucrarse
con nuevos clientes, proveedores y
partes interesadas. La capacidad de
liderar a las comunidades de innovación
nunca ha sido más crítica. El desarrollo
de aplicaciones es un área adonde los
propietarios de redes pueden perder
terreno al inflar sus credenciales como
interfaz de programación de aplicaciones
potenciales en sus socios. El mismo
rasgo aplica para diferentes iniciativas
inteligentes, adonde los operadores
necesitan involucrarse con un rango
amplio de socios hacia arriba, desde
compañías de servicios públicos hasta
publicitarias. Aún con mercados de
acceso de legado los modelos para
compartir redes innovadoras requieren
un nuevo tipo de diálogo entre los
operadores rivales.
Un comportamiento externo mejorado va
de la mano con capacidades internas más
profundas. Los contratos estratégicos de
afuera del sector de telecomunicaciones
son importantes a medida que los
operadores buscan aumentar sus
competencias en áreas tales como los
medios digitales, los pagos móviles y los
servicios en TI.
Aún así tomar la mayor ventaja de
nuevas oportunidades no está exento
de errores. Aunque los operadores
pueden tomar ventaja de su relación
de facturación con el usuario final, y
hacer uso de la información del cliente
que tienen, no todas las avenidas serán
sencillas de negociar. Los servicios
de publicidad enfocados plantearán
preocupaciones acerca de la privacidad
digital, mientras que basarse en alianzas
complica la proposición de valor en
nuevas áreas de productos.
Además, la toma de decisiones y la
ejecución tiene que evolucionar si
los operadores quieren seguir una
agenda estratégica más innovadora.
Por ejemplo, ingresar a los mercados
adyacentes significa distinguir
efectivamente entre diferentes opciones
como identificar una adquisición de
tornillo, lograr una alianza o dar una
licencia a tecnología de terceros.
A la vez, los operadores deben balancear
la necesidad de innovar con presiones sin
evolución sobre su negocio de legado.
Satisfacer la demanda para dar datos
de alta velocidad en las aplicaciones
fijas y móviles requerirá altos niveles
de inversión en un ambiente limitado
en costos, y las unidades de negocios
podrán necesitar reestructurarse
para satisfacer las demandas de
la competencia, la regulación y la
convergencia.
A la luz de estos retos, la innovación
ocurrirá por medio de una combinación
sutil de racionalización en el negocio
existente y explotación de nuevos ciclos
de tecnología con un rango expandido de
productos y servicios.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
Transformación digital por medio de la Innovación
Mark Borao, Medios y
Entretenimientos,
Líder consultor
Mark Borao,
Ernst & Young.
distribución digital. De otra forma,
no podrán satisfacer la demanda del
consumidor que en último caso pone
su mera supervivencia en peligro. Sin
Mark se enfoca en estrategias
embargo, muchas compañías se dan
digitales, nuevos medios y al cliente.
cuenta que su oferta digital, estrategias
Sus más de 20 años de experiencia
incluyen la gestión de activos digitales, de monetización, organización, procesos
contratos, derechos, y gestión de uso, y herramientas, no dan el nivel para la
tarea de darles soporte a nuevos modelos
ventas y distribución, licenciamiento,
de negocios digitales.
optimización de ventas en publicidad
y procesamiento de regalías en la
La transformación digital
industria de películas y música.
La evolución digital
El paso explosivo del cambio que trajo
la evolución digital está teniendo
un efecto profundo en los medios y
entretenimiento. El cambio en las
demandas del consumidor, junto con
tecnología que cambia rápidamente,
está haciendo que estas compañías
evalúen sus estrategias. En el estudio
del 2010 de Ernst & Young, “Poised for
digital growth: preserving profitability
in today´s digital world”, las entrevistas
con gerentes financieros de 75
compañías líderes en esta industria,
indicaron que el cambio tecnológico
podría tener el mayor impacto en la
industria en los próximos años.
A medida que las escogencias de los
consumidores se expanden, el concepto
de propiedad también sufre una
transformación. En un futuro no muy
distante, el contenido “en cualquier
momento y en cualquier lugar” se
acomodará en un nuevo mundo adonde
los clientes ya no solo utilizan un
solo dispositivo más bien comprarán
derechos de por vida para una parte del
contenido, una canción, películas, shows
de televisión o juegos, que puedan usar
en cualquier momento, en cualquier
lugar, y en cualquier dispositivo.
Migración a las estrategias digitales
Aunque las compañías todavía están
dispuestas a proteger sus ingresos
tradicionales, saben que deben innovar
para sobrevivir a largo plazo. Las
compañías en medios y entretenimiento
deben asegurarse que sus activos en
los medios están disponibles para una
La transformación digital de las
compañías en medios y entretenimientos
se enfocará en tres áreas: gestión de
propiedad intelectual, gestión de cadena
de suministros digital y estrategias de
monetización y distribución con clientes.
•
La gestión de la propiedad
intelectual
Es crucial para las compañías de medios
y entretenimiento ya que sus ingresos
se basan en el aumento del valor de sus
activos de propiedad intelectual. Los
derechos físicos y digitales no son lo
mismo, y las compañías en los medios
están trabajando para asegurarse
que un contrato puede explotarse
independientemente de su formato.
Las compañías en medios están
diseñando sistemas y procesos que
puedan diseminarse en todo el ciclo de
vida de la TI. Una parte crítica de esto
es desarrollar y lanzar sistemas que
funcionen en la parte trasera (back
end) que puedan mejorar la precisión y
transparencia de los datos.
•
Gestión de la cadena de suministro
digital
Las compañías en los medios también
están enfocadas en construir una
cadena de suministro digital efectiva
que maneje los activos de los medios a
lo largo de la empresa. Estos procesos
proveen un marco para almacenar,
catalogar e integrar activos digitales
para que se puedan encontrar y distribuir
con facilidad en un número grande de
plataformas de medios.
Un componente importante de la cadena
de suministros digital es (DAM) la
gestión de activos digitales. Aunque las
compañías están implementando sus
sistemas DAM, muchas de ellas no están
concientes de los derechos (es decir
quién puede venderle que a quien). DAM
debe integrarse con los sistemas de IP
para que las compañías sepan adonde
y cuando se pueden vender activos
específicos. Esto reduce el riesgo de que
una compañía venda algo que no debe
hacerlo. La mayor visibilidad de activos
y derechos en IP también ayuda a una
compañía a explotar los activos de los
que es propietario.
•
Conexión con el cliente digital
Las compañías en medios también están
explorando como pueden ir al mercado.
A medida que los comportamientos
del consumidor cambien, van a buscar
una relación más directa con sus
clientes. El modelo negocio – cliente
requiere un nuevo entendimiento del
consumidor. Mercadear audiencias
basados en aspectos demográficos, como
por ejemplo edad e ingreso, seguirá
existiendo. Pero debido a que la vida
física y digital de los consumidores
es con frecuencia muy distinta, las
compañías deben usar un nuevo grupo
de métricas psicográficas para encontrar,
enfocar y mercadear a los consumidores.
Sin embargo, las compañías deben
ejercer mayor cuidado. Esos datos son
necesarios para un mercadeo enfocado
relevante, pero las compañías deben
evitar una invasión real o percibida a su
privacidad o cualquier otro mal uso de
los datos, que pudiera dañar su marca y
reputación.
Posicionado para una
transformación exitosa
Crear el modelo de negocios digital
correcto no va a pasar con la varita
mágica. Algunos éxitos y fracasos
serán inmediatamente evidentes, otros
no. Pero las compañías innovadoras
continuarán presionando los límites,
tomando riesgos y transformando el
mundo digital. El éxito lo demanda.
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12 Mantenimiento de la infraestructura
El segundo riesgo bajo el radar también ha subido significativamente desde el 2009, del puesto 20 al 12. Esto es un poco
sorprendente, tal como indicó un gerente general del sector
automotriz que entrevistamos, los cambios en la infraestructura
suceden lentamente, lo que debería darle a las compañías tiempo
para reaccionar.
sector público. En muchos de estos sectores, es necesario tener
muchas actualizaciones de infraestructuras para satisfacer los
retos ambientales y tecnológicos y una mala infraestructura
puede resultar en una caída drástica del valor de las inversiones
actuales y futuras. Aun no está claro donde se necesita el
capital para que ocurran las actualizaciones en infraestructura.
Sin embargo, el número de sectores que dependen de la
infraestructura que participan en nuestra encuesta global es
significativo, y en estos sectores los costos más altos de capital
y el estado tan bajo de las finanzas públicas, son fuentes de
preocupación. Esto es cierto para electricidad y servicios diarios,
actualizaciones de infraestructura, así como por supuesto el
Muchos analistas, incluyendo a Daniel Malachuk, un consultor
independiente y ex ejecutivo de CB Richard Ellis, nos recordó
que numerosos sectores ahora dependen de optimizadas
cadenas de suministros globales. Los fallos en la infraestructura
pueden amenazar el abastecimiento de las redes, en el que
muchas compañías han invertido fuertemente.
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Retos a largo plazo para las finanzas en infraestructura
durante la reestructuración de estos
negocios tiene beneficios y valor a largo
plazo, que deberían ser una fuente de
confianza para el sector.
Martin Blaiklock, consultor energía e
infraestructura.
Martin Blaiklock,
Infrastructure
Debido a que la crisis financiera
comenzó con el sector hipotecario, un
negocio de largo plazo que se financiaba
de capital a corto plazo, mucho de
la respuesta política se enfocó en el
mercado de vivienda. Sin embargo al
igual que la vivienda, los activos en la
infraestructura son inversiones cuya
recuperación del costo viene a lo largo
de un periodo, y ellos también necesitan
financiarse con capital a largo plazo.
Cuando golpee todo el impacto de
la crisis, la disponibilidad de capital
a largo plazo del sector privado se
habrá evaporado en igual medida. Los
inversionistas ahora tienen horizontes
limitados, de 5 a 7 años, que son
simplemente demasiado cortos para
muchos proyectos en infraestructura.
Además, los bancos comerciales
redujeron los vencimientos en préstamos
a la mitad, más de 10 años es la
excepción en vez de la regla, mientras
que duplicaron los márgenes y redujeron
a la mitad los montos que están
preparados a prestar. Muchos bancos
se han retirado de este sector, o han
escogido limitar nuevos negocios a los
clientes existentes.
Pero hay esperanza. Para las personas
con más años, las condiciones del
mercado hoy para las finanzas
de proyectos recuerdan a las que
prevalecieron a finales de los 80, y
logramos salir adelante. También vale
la pena notar que ningún negocio de
infraestructura financiada, en el que los
inversionistas y acreedores se basan en
flujos de caja del proyecto, para retornos
en su capital, ha entrado en bancarrota
como resultado de la crisis financiera.
Esto demuestra que el rigor aplicado
El futuro de la infraestructura puede
ser menos oscuro de lo que parece.
En los mercados emergentes donde el
desarrollo de infraestructura se acepta
generalmente como un motor esencial
para el crecimiento económico, los
bancos de desarrollo apoyados por
fondos binacionales y agencias de
crédito de exportación están intentando
satisfacer la brecha que dejaron los
inversionistas privados dudosos. Aunque
estas instituciones a veces pueden ser
burocráticas y complejas, no existen
alternativas para los gobiernos que
patrocinan.
En los mercados desarrollados el
panorama es distinto. Muchos gobiernos
están sufriendo con su gasto público en
años recientes, con frecuencia dirigido
a programas sociales a corto plazo, en
vez de inversiones en infraestructura
a largo plazo. Además el valor de las
sociedades público privadas se ha
empezado a cuestionar. De manera justa
o no, los mecanismos fuera del estado
de resultados están en disputa. Esto ha
creado un “impasse” a medida que los
gobiernos no tienen efectivo disponible
para infraestructura, y el sector privado
se ha retirado del financiamiento.
La forma hacia al futuro es restaurar la
disponibilidad de financiamiento privado
para la inversión en infraestructura. Esto
es más deseable que el financiamiento
directo del gobierno, debido a que estos
negocios vinculan el mantenimiento
del activo con el ciclo de vida de todo
el proyecto, mientras que los proyectos
financiados de manera pública tienden a
sufrir desgaste de costos y recortes de
mantenimiento.
Para que funcione el modelo privado,
los gobiernos necesitan proveer soporte
visible al sector. Aunque no una opción
para la mayoría, el efectivo de frente,
garantizar vencimientos a largo plazo
de deudas es una opción, siempre
que los pasivos contingentes que esto
crea se identifiquen con claridad y se
administren. Los recortes tributarios o
créditos tributarios para inversionistas a
largo plazo y acreedores proveen otros.
Estados Unidos ya tienen un programa
de este tipo para la energía nuclear y
para la renovable, que está comenzando
a demostrar los resultados deseados.
Otros gobiernos deben seguir esta ruta
antes de que pase mucho tiempo.
También se necesitan abordar otros
riesgos clave. La mayoría de los
proyectos en infraestructura tienen
sus costos e ingresos o pagos, si
están estructurados en mecanismos
de “disponibilidad” en moneda local.
Si la moneda de las finanzas desde el
patrimonio es una moneda más dura,
puede crear riesgos significativos al
gobierno. Los mercados de capital local
a largo plazo necesitan ser desarrollados
para mitigar este riesgo.
Además los desenfrenos financieros de
los últimos diez a quince años ha llevado
a muchos gobiernos a asumir gastos en
infraestructura por medio de las agencias
fuera de las hojas de balance, tales como
municipalidades o entidades estatales
mercantilizadas, que en realidad
están controladas y son propiedad del
gobierno. Al igual que los bancos tienen
que limpiar sus estados de resultados
después de la crisis financiera, los
gobiernos necesitan hacer lo mismo para
volver a obtener confianza del mercado.
Esto podría tener repercusiones
por actitudes hacia la inversión en
infraestructura.
Un riesgo a largo plazo para todos
estos desarrollos que con frecuencia
se subestiman, es la falta de ingenieros
calificados para diseñar, construir y
operar proyectos de infraestructura
en el futuro, y sin embargo tienen que
financiarse. Los gobiernos tienen que
abordar este tema urgentemente.
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13 Tecnologías emergentes
De cuarto en el radar en el 2009, el riesgo de tecnología
emergente es ahora el número 3. Muchos panelistas lo citaron
como un riesgo notable y ciertamente fue un tema común en
muchos sectores. Las variaciones en este tema pasaron de
riesgos planteados por comercio de alta frecuencia en el sector
financiero, a la gestión de los medios sociales efectivamente
producto del consumidor, y del desarrollo de tecnologías bajas
en carbono y sistemas de propulsión alternativas en el sector
automotriz, a la biotecnología y el cuidado de la salud electrónico
en ciencias de la vida.
Las nuevas tecnologías como la digitalización y los medios
sociales, van a afectar cada vez más los sectores como ciencias
de la vida, productos de consumo y gobierno. Estos adelantos
crean nuevos riesgos estratégicos. Por ejemplo, debido a que los
datos son propiedad de diferentes participantes del mercado,
el monitoreo de los datos y la seguridad son cada vez más
importantes. De hecho, la privacidad de datos está en la lista de
40
riesgos por primera vez este año, aunque justo debajo de los
primeros 25.
Para otros sectores como los medios y el entretenimiento y
tecnología, los medios digitales son ahora una parte establecida
del panorama estratégico. Aunque la viabilidad de los flujos
de ingreso del contenido digital sigue no estando clara, y
las compañías deben obtener un balance entre los medios
tradicionales y digitales.
Es inusual que una innovación disruptiva no impacte los
comentarios de riesgo del sector, en electricidad y servicios
públicos. Por ejemplo, están floreciendo las tecnologías bajas
en carbono, las parrillas inteligentes son muy anticipadas
y el impacto de la adopción de carros eléctricos se estudia
mucho. Sin embargo cada una de estas nuevas tecnologías crea
incertidumbre, y podría requerir mayor inversión para hacerlas
más efectivas y económicamente factibles.
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¿La innovación en las tecnologías facilitará que
los gerentes en activos se beneficien de una mejor
transparencia en el comercio, o hará redundante los
conceptos regulatorios?
Dr. Anthony Kirby, , Director de
Dr. Anthony Kirby,
Administración
Regulatoria y del
Riesgo, Ernst & Young.
Anthony es el líder del sector de
administración del sector para los
Servicios Financieros EMEIA, Riesgo y
Regulatorio, Capacidad de Asesoría y
está a cargo de la Campaña de Gestión
de Riesgos para los Gerentes de
Activos.
El comercio de alta frecuencia (HFT)
ha sido una innovación clave para los
mercados comerciales durante la última
década. Se refiere a la estrategia de
comercio que utilice computadoras
rápidas, algoritmos sofisticados y
conexiones de baja latencia, para
ejecutar órdenes de compra y venta en
periodos cortos. Al recibir los datos de
manera electrónica, las computadoras
determinan el tiempo, precio y cantidad
de una orden, y luego hacen un “ping”
al lugar de transacción en milisegundos,
para evaluar la disponibilidad de
liquidez y/o determinar la dirección de la
operación, todo antes que un corredor
humano incluso sepa de la oportunidad.
El costo de ingreso significativo
involucrado desanima a muchos con
excepción de un puñado de hacedores
de mercado, que ofrece la liquidez
al mercado, al generar y ejecutar
órdenes automáticamente. La docena
de jugadores que dominan HFT ya
representan de un 60% a un 65% del flujo
en los Estados Unidos, y un estimado del
25% al 30% de las operaciones diarias
en bolsa en Londres, de acuerdo con un
estudio realizado por Ernst & Young en
el 2009. Estos pioneros han invertido
millones de libras en computadoras
súper rápidas, procesamiento de
eventos complejos, algoritmos de
última tecnología y redes de latencia
ultra bajas. Un facilitador del sistema
recientemente habló del “tiempo
de viaje de ida y vuelta”, es decir, el
tiempo que toma enviar una orden a su
destino y confirmarlo, de únicamente 16
milisegundos.
Estos corredores de alta frecuencia
fomentan una competencia intensa
para su flujo de órdenes en las
diferentes bolsas, lo que resulta en
mayor liquidez, mayor escogencia y
comisiones más bajas. Sin embargo,
algunos administradores de activos están
comenzando a dudar si la escogencia
adicional y la liquidez se traducen en
mayor costo efectividad para el cliente
final.
El año pasado el SEC tomo pasos para
acabar las operaciones flash, una
práctica en la cual los corredores utilizan
HFT para permitir seleccionar jugadores
para ver sus órdenes 30 milisegundos
antes que el resto del mercado. Más
recientemente indicó la necesidad de
cambios más fundamentales en las reglas
de operaciones en bolsa en los Estados
Unidos, al inicio del “flash crash” el 6 de
mayo del 2010, en el que el promedio
industrial del Dow Jones perdió 9.2%
de su valor en 5 minutos a medida que
algunas acciones del índice S&P 500
cayeron un 10% o más. Aunque muchas
de las pérdidas se recuperaron al
cierre del día, el rápido movimiento fue
acompañado por un drenaje de liquidez
que alarmó al mercado.
En respuesta, el SEC planea introducir
reglas que van a detener las operaciones
en acciones individuales, si su precio
se mueve más de un 10% en un periodo
de 5 minutos. La regla del interruptor
acción por acción entrará en producción
en diciembre del 2010. Junto con otros
reguladores el SEC está considerando
también si un interruptor en el mercado
en general se podría utilizar para cancelar
operaciones en caso de significativa
inestabilidad en el mercado.
Europa puede tomar una comodidad
temporal del hecho de que las
operaciones rápidas no son una
característica en sus bolsas. Sin
embargo, la aparente falta de
conocimiento acerca de que tan lejos
están innovaciones podrían influir
las transacciones en la región, han
ampliado las quejas de los inversionistas
Europeos en el sentido de que estas
nuevas prácticas socavarán la noción del
mercado justo para todos.
Ya es claro que HFT ha introducido el
impacto de tecnología de avanzada en los
mercados, cuyas convenciones aún están
gobernadas por prácticas establecidas,
y a un costo que limita el beneficio a
un pequeño número de jugadores muy
grandes. No es sorprendente que los
reguladores y otros participantes del
mercado estén cuestionando el valor más
amplio de las técnicas de operación cuya
alta velocidad puede hacerlos opacos y
potencialmente destructivos.
Sin embargo, existe un peligro real
de una regulación contraproducente,
inapropiada y demasiado amplia si la
utilidad actual de HFT no se comprende
en su totalidad. Aún hay mucha
confusión acerca de las ventajas y
peligros involucrados. Los términos
como “flash trading” y “acceso
patrocinado”, han sido yuxtapuestos
con frases como “manipulación del
mercado”, en la cobertura de los medios,
desencadenando un grado muy amplio
de preocupación que aún no llega al
congreso.
Una revisión a profundidad de cómo
opera HFT dentro de los mercados
tomará tiempo, pero es un curso de
acción más amplio, más inteligente, que
promulgar legislación rápidamente bajo
alguna presión política que pudiera tener
consecuencias no imaginadas a largo
plazo. Debe haber una consulta entre
los hacedores de política, reguladores e
industria para garantizar que las nuevas
reglas no solo protejan al inversionista,
sino que también sean proporcionales
para servir el propósito del mercado más
amplio.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
41
14 Riesgo de impuestos
La amenaza de un aumento sustancial en los impuestos en los
próximos años, plantea un nuevo riesgo para el 2010. Muchos
sectores la mencionaron como causa de preocupación, incluyendo
el sector gubernamental pero también los sectores financieros y
de petróleo y gas.
Es poco probable que el recorte en el sector público requerido
se logre sin cortes en servicios importantes de primera línea.
Más de un entrevistado del sector gubernamental afirmó que los
gobiernos necesitan limpiarse al respecto tan pronto sea posible
para retener la confianza del público. A medida que los países
tratan de reducir sus déficits y deudas de presupuesto, pocos
sectores serán inmunes a la posibilidad de un mayor nivel de
42
impuestos en los próximos 5 a 10 años.
Las empresas enfrentarán una variedad de retos como
resultado. Si las ganancias del sector son buenas, el sector
podría convertirse en una meta tentadora para mayores
impuestos. Una mayor tasa para las compañías tiene una serie
de implicaciones claras para las firmas, no solo al reducir las
ganancias, sino al dañar a la capacidad de las compañías para
invertir en el largo plazo. Además, menos servicios públicos
por medio de una inversión en infraestructura disminuida (ver
Riesgo Número 2) y menos graduados universitarios (ver
Número 4) también podría tener implicaciones indirectas para
las compañías.
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Impuestos: Manejar con cuidado
Alessandro Cenderello, Líder del
Alessandro
Cenderello,
Mercado
del Sector
Gobierno y Público,
Ernst & Young.
Cuando la crisis financiera global
congeló los mercados de crédito a finales
del 2008, y hasta el 2009, los gobiernos
de la mayoría de las economías
construyeron programas de estímulos
comprehensivos para restaurar la
confianza de los inversionistas. Los
grandes gastos y considerables cortes
tributarios siguieron, pero a costa de
déficits masivos en el presupuesto que
se hicieron insostenibles.
Al tener déficit públicos tan altos como
un 12% del PIB, muchos gobiernos ahora
están tratando de revertir el curso.
Aunque los gobiernos bajaron impuestos
y gastaron más dinero el año pasado,
deben subir impuestos y gastar menos
dinero este año, una tarea igualmente
necesaria pero más dolorosa a nivel
político.
Para restaurar la confianza del mercado
en la sostenibilidad de las deudas
soberanas, la mayoría de los países del
G20 se han comprometido a planes para
acelerar la velocidad de la consolidación
de su déficit fiscal. Mientras que la
mayoría de la consolidación significará
costos severos en gastos públicos y
programas, aún existe controversia
en cuanto al alcance en que este
objetivo se pueda lograr por medio de
aumentos tributarios. Algunos países ya
han declarado su intensión de subir el
impuesto al valor agregado, mientras que
otros están considerando la introducción
de gravámenes para el sector banca
o sobre las transacciones financieras
internacionales.
Aparte de la complejidad de la
coordinación global en estos temas,
los impuestos con frecuencia no se
pueden subir sin dañar la economía, y
los programas no se pueden recortar
sin afectar a los ciudadanos o dañar
parte de la economía. Por lo tanto
cualquier consolidación fiscal a corto
plazo tendrá que ir de la mano con
reformas estructurales valientes que son
necesarias para restaurar el crecimiento
económico sostenible a largo plazo.
Por lo tanto, con el fin de mantener en
el mínimo la necesidad de aumentos
en los impuestos y recortes de gastos,
las autoridades fiscales están bajo una
tremenda presión para mejorar sus
sistemas de impuestos para hacer que el
proceso de recolección sea más eficiente
y mantener al margen los impuestos
adicionales que pueden ser perjudiciales
para la recuperación.
cómo interactuar. En la actual emergencia
sería fácil entrar en pánico y tirar años
de la formulación de políticas de cuidado
integrado en los sistemas, que le han
ayudado a las familias a ahorrar y trabajar
y las empresas a invertir e innovar.
La cuestión política es particularmente
difícil para las autoridades fiscales, ya
que ahora deben pensar globalmente y
localmente. En el pasado, los gobiernos
tendían a ser capaces de fijar sus
impuestos en cualquier nivel que quería
hasta que el público protestó o las tasas
llegaron a ser tan altas que desalentaron
la producción. Sin embargo, empresas de
diseño inteligente de hoy operan con un ojo
en la eficiencia de los impuestos globales,
así como cualquier cambio en el punto de
vista fiscal puede tener un impacto drástico
en la ubicación de las instalaciones futuras
y otras inversiones. No es sorprendente
que las políticas fiscales se han convertido
en una fuente importante de ventaja
competitiva nacional y, por tanto es más
difícil de cambiar.
Entonces, ¿hay que escoger entre
mantener los impuestos bajos y enfrentar
una pérdida potencial de confianza del
inversionista en la solidez financiera del
país, o subir los impuestos lo suficiente
como para reducir la deuda y arriesgarse
Mejorar la recolección es bastante
a que los contribuyentes se dirijan a
sencillo, y hay muchos buenos ejemplos países más amigables en impuestos? No,
de las autoridades para utilizar como
la escogencia real es si sucumbir a las
puntos de referencia. El tema en
presiones de tomar decisiones rápidas,
cuestión más complejo es como se
potencialmente equivocadas o diseñar
modifica el régimen fiscal. Las enormes
políticas tributarias con suficiente cuidado
repercusiones en los ingresos no dan
para que el contrapeso entre el aumento
lugar a un nivel absoluto de los impuestos de ingresos y la motivación de negocios
en la economía y la sociedad, pero
se basen en un análisis profundo y
muestran la forma en que diferentes
planeamiento de escenario y se entienda
instrumentos están estructurados y
con claridad.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
43
15 Presiones en los precios
En la posición 15 se encuentra un nuevo riesgo para el 2010:
presión de los precios. Es en gran parte consecuencia de muchos
riesgos que están más arriba en esta lista: el riesgo de los
competidores en mercados emergentes a bajo costo, la creciente
importancia de consumidores en mercados emergentes sensibles
a precios, y el comportamiento mezquino que ha acompañado a
una recesión global.
Estas tendencias, junto con los precios en aumento en mercancías
básicas ponen presión a muchas firmas a reducir costos (Número
6) y a optimizar sus estrategias de precios para ganar incluso
la última migaja de valor. Por ejemplo, la competencia por la
participación del mercado en un ambiente de baja inflación, hacen
que los precios en aumento sean difíciles de lograr, aún cuando
44
el precio del insumo suba, tal como afirma un ejecutivo en
productos de consumo.
Otras presiones en los precios vienen de gobiernos con
limitaciones de efectivo y cada vez más impopulares que
enfrentan protestas públicas. Estos gobiernos han intentado
recortar o regular los precios pagados por productos de
ciencias de la vida, o amenazado la intervención en tarifas de
electricidad y servicios públicos o en los mercados energéticos.
Al tener muchos gobiernos de países desarrollados grandes
déficits, y una repercusión negativa pública en aumento, dichas
presiones políticas sobre el precio pueden subir más arriba en la
lista de riesgos en los próximos años.
Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
Poner el precio correcto
Thomas Bishop, , Director Ejecutivo
del Thomas
Grupo Estratégico,
Ernst & Young
Bishop,
Thomas tiene 12 años de experiencia
en consultoría, en productos de
consumo e industrias minoristas.
Lidera proyectos estratégicos que
abordan temas centrales, desde la
fijación de precios y optimización
del gasto comercial, el desarrollo de
estrategias minoristas y de ventas, a
estrategias de canales, productos y
consumidor.
La recesión global, los consumidores
más inteligentes, y un cambio en la
relación minorista – fabricante, han
hecho que las estrategias efectivas
de precios y ejecución sean más
importantes que antes. Decir que los
consumidores volverán a las normas
históricas es ingenuo, tal como dice
William Johnson, Presidente, Secretario
y CEO de Heinz, y una perspectiva que
se comparte casi unánimemente entre el
sector de productos de consumo.
Los consumidores indudablemente
han restablecido sus percepciones
del valor y el precio como resultado
de la recesión global. No solo están
más sensibles al precio, sino que han
adoptado una mentalidad en búsqueda
del mejor precio . En otras palabras
realizan compras más astutas. Están
cómodos con mezclar el valor y los
precios Premium, sabiendo cuando
comprar marcas privadas, cuando
ajustarse a las marcas confiables de la
mayoría, o cuando chinearse un poco. En
resumen, los fabricantes están teniendo
que trabajar más para convencer a los
consumidores de comprar sus productos.
Aún así, un entendimiento claro del
valor justo de la marca en el mercado
representa una oportunidad clave de
potenciación para los fabricantes.
En conjunto con este cambio en el
comportamiento del consumidor, los
minoristas también han pasado a ejercer
mayor influencia en los fabricantes con
marcas. En Europa, algunos fabricantes
están negociando más duro, y con
frecuencia en forma internacional. Por
ejemplo, una cadena de supermercados
grande demanda un precio por marcas
en muchos países. Los minoristas
también están racionalizando los
rangos de productos para reducir la
complejidad, simplificar la experiencia
de compra y liberar espacio en los
anaqueles para sus propias marcas
privadas. Y la competencia de marcas
privadas muy creíbles, se ha intensificado
significativamente a lo largo de la
recesión. En mercados de marca privada
muy desarrollados, la penetración ya es
alta (Inglaterra 39%, Alemania 34%)
y mucho más alta en categorías de
mercancías. En los Estados Unidos la
penetración de las marcas privadas ha
llegado a un 20%, muchísimo más alto
que antes de la recesión.
Entonces, cómo pueden los fabricantes
responder a estas presiones por medio
de sus estrategias de precios, en un
momento cuando el aumento de precio
incremental ya no es la ruta viable para
llevar el crecimiento hacia arriba:
•
Abordar el tema de que el precio
es igual al valor es crítico. Tener un
entendimiento íntimo de la propuesta
de valor de una marca desde la
perspectiva cualitativa y cuantitativa,
es clave para establecer el punto de
precio apropiado. A pesar del clima
actual, obtener esta claridad de
marca podría resultar en puntos de
precio hacia arriba y hacia abajo.
•
Desarrollar un entendimiento
analítico riguroso de cómo los
precios del consumidor controlan
el volumen, ya sea el precio
absoluto, el precio relativo versus la
competencia, o la identificación del
umbral del precio de la marca.
•
Entender la cascada de precios para
identificar áreas de gasto excesivo,
que luego se pueden reinvertir en el
negocio o restar de las ganancias.
Estos montos típicamente pueden
ser entre 1% y 5% de las ganancias
netas.
•
Ser más inteligente con el
mercadeo comercial, al enfocarse
sin descanso en el retorno sobre
la inversión relacionado con este
gasto. Los fabricantes necesitan
un entendimiento claro de los
eventos promocionales por marca,
tamaño, tipo de evento, cuenta y
temporada. Esto significa tener los
sistemas, procesos y técnicas de
evaluación correctas, a escala y con
el tamaño apropiado a los recursos y
capacidades de la organización.
•
Construir una función de gestión
de ingresos en la organización.
Este grupo típicamente tendrá un
elemento estratégico central junto
con un componente en el mercado.
La función central llevaría a un
enfoque en los procesos comunes
en las unidades de negocios, un
desarrollo de herramientas analíticas
para facilitar la toma de decisiones
basada en hechos e implementar
criterios de medición (Indicadores
claves de desempeño), para evaluar
el progreso y el impacto en el
negocio, mientras que el grupo en
el mercado podría enfocarse en el
precio y la ejecución comercial.
Finalmente, y de manera crítica, los
fabricantes necesitan crear una relación
estratégica altamente colaboradora con
los minoristas con el propósito común de
optimizar el crecimiento de la categoría.
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Chairman & CEO
Juan Rafael Campos
Assurance & Advisory Managing Partner
Rafael Sayaqués
Tax Services Managing Partner
Luis E. Artavia G.
Transactions Services Managing Partner
Braulio Salazar
Country Coordinator Partner - Guatemala
René Arce
Country Coordinator Partner - El Salvador
Francisco Cornejo
Country Coordinator Partner - Panamá
Maylen Guerrero
Country Coordinator Partner - República Dominicana
Gonzalo Marín
Country Coordinator Manager - Nicaragua
Rolin Galo
Country Coordinator Manager - Honduras
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Informe de riesgos de negocios de Ernst & Young– Los 10 principales riesgos para empresas mundiales
Ernst & Young
Auditoría | Asesoría | Impuestos | Transacciones
Acerca de Ernst & Young
Ernst & Young es un líder global en servicios de auditoría, impuestos, transacciones y
asesoría. Los 144,000 colaboradores que conformamos Ernst & Young, alrededor del
mundo, compartimos los mismos valores y un compromiso firme con la calidad.
Marcamos la diferencia ayudando a nuestra gente, a nuestros clientes y a nuestras
comunidades a alcanzar su potencial.
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Ernst & Young se refiere a la organización global de firmas miembro conocidas como
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separada. Ernst & Young Global Limited no provee servicios a clientes.
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general de los lectores. No pretende ser un sustituto de la investigación detallada ni del
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