tema 10: control de las acciones de merchandising

10.1 la rentabilidad del punto de
venta y sus componentes básicos
TEMA 10: CONTROL DE
LAS ACCIONES DE
MERCHANDISING
Getafe, 18 de mayo de 2009
10.1 la rentabilidad del punto de
venta y sus componentes básicos
Rentabilidad :
Mide la relación entre el beneficio que
genera el punto de venta y el esfuerzo
inversor (capital invertido en el negocio).
Mide, el provecho que se está sacando al
capital invertido en el negocio.
Beneficio
Rentabilidad = -------------------------- x 100
Capital Invertido
10.1 la rentabilidad del punto de
venta y sus componentes básicos
Las inversiones en un negocio:
Local
Instalaciones básicas
Mobiliario
Innovaciones tecnológicas (escáner, terminal punto de
venta, software de gestión, tarjeta inteligente, etc.)
Stocks, etc.
Con estas inversiones, el punto de venta podrá
realizar su actividad comercial.
Mediante la aplicación de un margen comercial a
las ventas podrá obtener un beneficio que
recompense al capital invertido en el negocio.
El merchandiser :
obtiene y analiza la información de la
actividad comercial del
punto de venta, para tomar
decisiones que permitan obtener la
máxima rentabilidad del punto de
venta
10.1 la rentabilidad del punto de
venta y sus componentes básicos
Caso práctico:
Una tienda, especializada en la venta de artículos
de deporte, ha obtenido en el último año unos
beneficios de 141.237,84 €.
Si el capital invertido es de 480.809,68 €.
¿Cuál es la rentabilidad obtenida por la
empresa en dicho año?
141.237,84
Rentabilidad = ------------------- x 100 = 29,4 %
480.809,68
De cada 100 euros invertidos, se obtienen 29,4 € de
beneficio.
Si una entidad financiera diera un 8% de interés, o la bolsa
llegara al 15%... Concluiríamos que está mejor invertido en
la tienda.
10.1 la rentabilidad del punto de
venta y sus componentes básicos
Conclusión:
Las inversiones realizadas en el
negocio tienen como finalidad
favorecer las ventas del
establecimiento y, en consecuencia,
la obtención de un beneficio.
1
10.1 la rentabilidad del punto de
venta y sus componentes básicos
Componentes básicos de la
rentabilidad:
10.1 la rentabilidad del punto de
venta y sus componentes básicos
El margen comercial unitario
(beneficio/ventas)
Expresa el beneficio obtenido por cada
u.m. vendida.
Depende de:
Beneficio . Ventas
Rentabilidad = ------------------------------------Capital Invertido . Ventas
del poder de negociación que tenga el
establecimiento con sus proveedores
de la política de precios que aplique a sus
clientes
de los costes de explotación que tenga el
negocio.
Beneficio
Ventas
= ------------------ x ------------------------Ventas
Capital Invertido
Margen
Comercial
unitario
Rotación
de la
inversión
10.1 la rentabilidad del punto de
venta y sus componentes básicos
La rotación de la inversión (ventas/capital
invertido)
expresa el número de veces que recuperamos
la inversión realizada en un periodo de tiempo
dado
Las ventas, dependen:
del número de clientes
de la frecuencia de compra
del tamaño de la compra media de los clientes.
El capital invertido, depende
del volumen de stocks
del resto de bienes inmovilizados (mobiliario,
instalaciones, etc.).
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
1.
2.
3.
4.
5.
Fases para el control de las acciones de
merchandising y su rentabilidad:
Establecimiento de las previsiones sobre la
actividad comercial futura del punto de venta
(previsión de ventas, previsión de compras y
stocks, etc.).
Determinación de los resultados obtenidos
(selección de la información relevante).
Análisis de las desviaciones producidas entre
los resultados y las previsiones.
Identificación de las causas de las desviaciones
Toma de decisiones sobre las medidas a
adoptar (plan de contingencias) para corregir la
situación.
10.1 la rentabilidad del punto de
venta y sus componentes básicos
Ejemplos de acciones que mejorarían la rentabilidad:
1. Incrementar el número de clientes aumentando la oferta del
surtido, incitando a los consumidores a venir a la tienda con
animaciones y promociones, etc.
2. Conseguir la fidelidad de los clientes satisfaciendo sus
intenciones de compra, ofreciendo los servicios esperados,
etc.
3. Aumentar el tamaño de la compra media por cliente
impulsando las compras complementarias, las compras por
impulso, influyendo en la circulación de l clientela mediante
una eficaz gestión del lineal, etc.
4. Impulsar la venta de productos con mayor margen
realizando una buena implantación de las secciones,
suprimiendo los productos con baja rotación, etc.
5. Reducir la inversión en stocks controlando el movimiento de
los mismos, mejorando las condiciones de entrega de
proveedores, reduciendo la profundidad del surtido, etc.
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
El presupuesto del punto de venta
(PPV)
1.
2.
3.
ventas previstas
previsión del margen bruto
del resto de las magnitudes.
2
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Ventas previstas (anuales,
mensuales, semanales y diarias)
La previsión de ventas es lo primero
porque que el resto de actividades
(compras, nivel de stocks, gastos de
explotación, etc.) son consecuencia de
las ventas.
Tendremos en cuenta:
Las ventas del año anterior
La tendencia con respecto al crecimiento
obtenido
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Por ejemplo:
Si tenemos un punto de venta de textil
con tres secciones: niño, señora y
caballero, cada una de las secciones
tendrá a su vez varias familias.
La sección de niño se dividirá en las
familias reflejadas en el cuadro, con unas
cifras totales de ventas de 30.050,60 €
en el año actual y un crecimiento de las
mismas del 42% con respecto al año
anterior
((30.050,60-27.941.01)/27.947,01) . 100 = 42%
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Participación: el porcentaje de ventas que representa
cada familia respecto al global de la sección.
La familia con más peso es la de niña de 8 a 16 años
(30% ventas de la sección).
Crecimiento: indica la variación (%) de las ventas
respecto al año anterior.
Crecimiento = (V. actual – V. anterior) / V. anterior) . 100
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Cómo quedaría la cuenta de
explotación mensual del punto de
venta:
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Previsión del margen bruto y del resto de
magnitudes
Margen bruto: Ventas x Margen (%) margen medio que
desea obtener el establecimiento.
Pérdida desconocida: en u.m. o un porcentaje de la
venta; tanto por ciento sobre ventas.
Contribución bruta: Margen bruto - Pérdida
desconocida.
Gastos directos: todos los que genera la actividad y
sobre los que podemos influir como son luz, agua,
bolsas, teléfono, etc.
Gastos indirectos: aquellos en los que no podemos
influir y que no varían con un incremento o disminución
de la actividad: alquiler del local, seguros, impuestos
municipales, etc.
Gastos de personal: nóminas, uniformes, formación,
seguridad social, etc.
Contribución neta: es la contribución bruta menos los
gastos directos, indirectos y los de personal.
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Cómo quedaría la cuenta de
explotación acumulada:
3
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Se localizarán los problemas (si no se
vende lo presupuestado, por ejemplo)
Se busca qué familia lo causa. Por
ejemplo, niño de 2 a 6 años.
Y se determinan las causas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
El PPV está para cumplirlo, es
la guía y la brújula de
nuestras acciones
Selección de artículos no adecuada
Precios no adecuados
A causa de la competencia
No hay producto en escaparate
Merchandising no acertado
No hay promoción actual
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
El cuadro de mandos diario:
1. Nos permite interpretar qué estamos
haciendo y los resultados que
produce (ventas, margen bruto, etc.)
2. En el cuadro de mandos diario
constan los datos que todos los días
trabajamos.
3. Este modelo se alimenta de los
datos que nos proporciona el
sistema informático de la tienda
El cuadro de mandos diario:
1. Nos permite interpretar qué estamos
haciendo y los resultados que
produce (ventas, margen bruto, etc.)
2. En el cuadro de mandos diario
constan los datos que todos los días
trabajamos.
3. Este modelo se alimenta de los
datos que nos proporciona el
sistema informático de la tienda
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
El cuadro de mandos diario:
Columna 1: nombre de las secciones.
Columna 2: ventas del día por sección y en
total.
Columna 3: Ventas del mismo día el año
anterior.
Columna 4: ratio comparativo de las ventas
de hoy con las del año anterior, teniendo
la referencia cruzada (martes de este
año con martes del año anterior, no 12
del mes con 12 del mes del año anterior).
(columna 2 - columna 3) / columna 3.
El cuadro de mandos diario (continuación):
Columna 5: venta presupuestada, para este
día.
Columna 6: ratio comparativo de las ventas
de hoy con las del presupuesto.
Columna 7: primer semáforo o señal de
alarma, que cuando está por debajo de
un rango, normalmente el 90%, se pone
en rojo. Estos semáforos son los que
atraen nuestra atención y hacen que
vayamos directamente a incidir sobre
estas filas, y su desviación. Es una forma
gráfica de darle prioridad a nuestras
actuaciones.
4
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
El cuadro de mandos diario (continuación):
Columna 8: margen real acumulado en tanto
por ciento hasta hoy por sección. Es el
único dato acumulado en este cuadro y
nos indica cómo evoluciona el margen en
nuestra tienda.
Columna 9: margen presupuestado en tanto
por ciento.
Columna 10: segundo semáforo. El margen
real que no consigue estar sobre el
presupuestado (PPP) nos enciende un
semáforo en rojo.
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
El cuadro de mandos diario (continuación):
Columna 11: diferencia del margen en tanto
por ciento.
Columna 12: artículos por sección, nos
indica los artículos que se han vendido
en cada una de las secciones. Este dato
se puede obtener del terminal del punto
de venta.
Columna 13: clientes por sección, nos indica
los clientes que han comprado en cada
una de las secciones. Este dato se puede
obtener del terminal del punto de venta.
Cuadro de mandos diario
El cuadro de mandos diario (continuación):
Columna 14: compra media por cliente.
Indica cuánto se gasta cada cliente en
cada sección (la columna 2 entre la 13).
Columna 15: precio medio por artículo. Es
un cálculo que se obtiene de dividir el
total de ventas de la sección entre el
número de productos de la sección. (la
columna 2 entre la 12).
Filas 1 y 2:
Indican el crecimiento de un año respecto al
anterior
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Se vende más cuando:
1. Ganamos clientes (aumentan cliente y
ventas)
2. Aumentamos la compra media (cada
cliente compra más cantidad o los
precios son mayores)
3. Desarrollamos o aumentamos las
secciones (aumenta las oportunidades de
A qué conclusiones llegamos:
1. Para controlar la circulación: veremos
las secciones y artículos más atractivos,
y podemos distribuirlos en nuestro
beneficio.
2. Para aumentar los clientes: el producto
que más se vende… se puede usar en la
siguiente promoción.
3. Para aumentar la compra media:
promocionaremos los artículos de alta
rotación y mayor valor unitario
venta)
4. Una combinación de todo lo anterior
Se vende menos cuando sucede lo
contrario.
5
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
A qué conclusiones llegamos:
4. Si margen real > margen
presupuestado, se pueden bajar
precios.
5. Si margen real < margen
presupuestado, se pueden colocar
en zonas calientes productos de
más margen o revisar precios al
alza.
Cuadro de mandos acumulado
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Cuadro de mandos acumulado:
La información difiere en:
Se tiene en cuenta el stock (con su semáforo).
Columnas 8 (stock real) y 9 (stock objetivo o
presupuestado)
Stock disponible= stock inicial + compras (a fecha de hoy)
Stock final= stock disponible - ventas (a fecha de hoy)
Todas las magnitudes deben valorarse a
precio de coste o de venta, sin mezclarse.
Para evitar errores, se deben valorar las
ventas a precio de coste (deduciendo el
margen)
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
La rentabilidad comercial, como
mejorarla
Parámetros para el cálculo:
PV: Precio venta de venta al público, sin impuestos
PC: Precio de coste, sin impuestos
Rápeles: condiciones comerciales pactadas con
proveedores.
Atípicos: aportaciones monetarias ligadas a la actividad
comercial. Por ejemplo, si el establecimiento organiza en
su sala de ventas una «feria del vino», el décimo
aniversario del punto de venta, etc., exigirá a los
proveedores que contribuyan con los gastos de dicho
evento comercial. Son, por tanto, ingresos que no están
ligados a un volumen de compra de productos a los
proveedores.
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Parámetros para el cálculo (continuación):
Criterios y Fórmulas para el cálculo de la
rentabilidad en el punto de venta:
PV: Precio venta de venta al público, sin impuestos
Ventas: ventas en unidades físicas (Vu) y en unidades
monetarias (Vum)
SM: stock medio inmovilizado en el punto de venta.
S: espacio, metros cuadrados, destinado a la venta de
un producto.
LD: lineal desarrollado asignado a una familia de
productos.
Lo: lineal ocupado por una referencia.
Z: zona del lineal en la que está expuesto el artículo.
N: nivel del lineal en el que está expuesto el artículo
(ojos, manos y suelo).
E: unidades por embalaje de cada referencia. Indica el
número de unidades por caja servida por el proveedor.
El margen bruto (MB): es la diferencia entre el precio
de venta y el precio de coste neto de la compra (precio
de tarifa menos descuentos y bonificaciones, no se
consideran rápeles, atípicos ni el plazo de pago, ni la
rotación del producto).
Margen bruto = PV - Precio de coste neto de compra
6
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Criterios y Fórmulas para el cálculo de la
rentabilidad en el punto de venta (continuación):
Margen sobre ventas (Mv): margen bruto en términos
relativos, es decir, lo que ganamos por cada 100 €
vendidos:
MB . 100
Mv % = ---------------PV
PV . Mv = MB . 100
PV . Mv = (PV – PC) . 100
PV . Mv = 100 PV – 100 PC
100 PC = 100 PV – PV . Mv
100 PC =PV (100 – Mv)
100 . PC
PV = ---------------100 - Mv
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Criterios y Fórmulas para el cálculo de la
rentabilidad en el punto de venta (continuación):
Margen sobre coste (Mc): lo que ganamos por cada
100 € vendidos:
MB . 100
Mc % = ---------------PC
Caso práctico: (Pág. 201)
El margen de un producto (Mv) es del 20%.
Los rápeles del proveedor son del 3% a final de año sobre
coste.
El concepto de atípicos incluye un 1,5% sobre coste.
¿ Cuál sería el beneficio total de este producto
suponiendo que el coste sea de 10 €?
100 . PC
PV = ---------------100 – Mv
100 . 10
PV = ----------------= 12,5 €
100 – 20
Margen = PV – PC = 12,5 – 10 = 2,5 €
Rápeles 3% (sobre coste, 10€) = + 0.3 €
Atípicos 1,5% (sobre coste, 10€) = + 0.15 €
Margen Bruto = margen + Rapel + atípicos =
=2,5+0,3+0,15=2,95€
Margen sobre ventas= Margen Bruto x100 / PV = 2,95/12,5 =
23,60%
Margen sobre ventas, del 23.6%
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Criterios y Fórmulas para el cálculo de la
rentabilidad en el punto de venta (continuación):
Margen bruto total o beneficio bruto (BB): producto
de las cantidades vendidas (Vu) por el MB.
BB = MB . Vu = (PV-PC) . Vu
Deducimos que:
100 . Mc
Mv% = ---------------100 + Mc
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Criterios y Fórmulas para el cálculo de la
rentabilidad en el punto de venta (continuación):
Índice de rotación de stocks (IR): relación entre las
cantidades vendidas (Vu) y el stock medio
inmovilizado en el punto de venta. (Número de veces
que se renueva el stock medio (SM) en un periodo de
tiempo determinado. Número de veces que en el
periodo considerado recuperamos la inversión
realizada en stocks).
IR = Vu / SM
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Criterios y Fórmulas para el cálculo de la rentabilidad en
el punto de venta (continuación):
Coeficiente de rentabilidad de un producto (CR): la
relación entre el beneficio bruto obtenido y la inversión que
ha sido necesaria realizar en stocks (valor del stock medio a
precio de coste).
BB
CR = ------------- . 100 =
PC . SM
MV . Vu
CR = ------------- . 100 =
PC . SM
MV
CR = ------- . IR . 100
PC
7
Caso práctico: (Pág. 202)
Un producto aporta un margen de 30 € por cada 100 €
invertidos en stock.
Calcular el coeficiente de rentabilidad si:
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Criterios y Fórmulas para el cálculo de la
rentabilidad en el punto de venta (continuación):
Rota tres veces a lo largo del año.
CR = MV . IR . 100 / PC = 30 . 3 . 100 / 100 = 90%
Rota cinco veces a lo largo del año.
CR = MV . IR . 100 / PC = 30 . 5 . 100 / 100 = 150%
Rota diez veces a lo largo del año.
CR = MV . IR . 100 / PC = 30 . 10 . 100 / 100 = 300%
Conclusión:
Para un margen dado, cuanto mayor sea la rotación, más
rentable es el producto.
Para una rotación dada, cuanto mayor sea el margen,
más rentable es el producto.
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Rendimiento del lineal (RL): expresa la relación entre
el beneficio bruto y el lineal ocupado por el producto,
familia o sección de productos.
BB
RL = -------------------------------Lo (metros lineales)
Para repartir el lineal proporcionalmente, según la
aportación al Beneficio de la familia o sección.
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Criterios y Fórmulas para el cálculo de la
rentabilidad en el punto de venta (continuación):
Criterios y Fórmulas para el cálculo de la
rentabilidad en el punto de venta (continuación):
Rendimiento medio del lineal (RML): es el resultado
de dividir el BB del conjunto de referencias que
componen una familia entre el lineal total ocupado por
dicha familia.
Rendimiento Índice de rentabilidad comparada
(RC): expresa la relación entre el rendimiento del lineal
de cada referencia y el rendimiento medio del lineal de
la familia de productos.
BB (familia)
RML = -------------------------------------------LD (ocupado por la familia)
Para determinar la media de rentabilidad y comparar
cada producto con ésta y actuar con los que están por
debajo.
Caso Práctico 4 (Pag. 203)
Un supermercado dispone de una góndola con cuatro
metros de lineal desarrollado para la exposición y venta de
licores y cuenta con los siguientes datos:
la rentabilidad del lineal de licores es de 180,30 €/m lineales,
buscaremos las causas o alternativas para corregir
desviaciones de las referencias que no tengan esta
rentabilidad.
Los productos A001 y A002 son productos equilibrados
mientras que el producto A003 es un parásito.
Si analizamos otros criterios para detectar las causas del
bajo rendimiento (RL) del producto A003, podríamos
descubrir que es un producto con mucha venta y muy poco
margen, lo que justifica ese resultado.
Rendimiento del lineal de cada referencia
RC = -----------------------------------------------------------RML (de la familia)
RC > 1,20 producto interesante
0.8 > RC < 1,20 producto equilibrado
RC < 0,8 producto parásito
Caso Práctico 5 (Pag. 203)
Un establecimiento negocia con sus proveedores el alquiler
de su lineal desarrollado para la familia de colonias. Las
condiciones del alquiler son:
Lineal al suelo: 30 metros. El mobiliario de exposición
cuenta con cuatro niveles: ojos, manos, cabeza y suelo.
El establecimiento asigna a cada nivel un coeficiente de
ponderación según su capacidad vendedora
nivel de ojos (el más caliente) se le asigna el valor 1,2
nivel de manos 1
nivel de cabeza 0,8
nivel del suelo 0,6.
El beneficio esperado por el establecimiento para el mes
próximo es de 10.000 € para todo el lineal desarrollado (LO)
de la familia (LO = 30m . 4 niveles = 120 metros).
8
Caso Práctico 5 (Pag. 203)
a)
Calcular las dimensiones del lineal de colonias y el rendimiento medio
del lineal teniendo en cuenta los coeficientes de ponderación.
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Criterios y Fórmulas para el cálculo de la
rentabilidad en el punto de venta (continuación):
Índice de rentabilidad del lineal (IRL): que tiene en
cuenta todos los criterios o parámetros que están
implicados en el cálculo de la rentabilidad de un
producto en el lineal.
Rendimiento del lineal . Índice de rotación
IRL = -----------------------------------------------------------10, 100, 1.000, 10.000….
Podemos dividirlo por 10, por 100, por 1.000, o por
10.000, etc. y así los resultados obtenidos son más
fáciles de comparar.
Este índice junto con el de rentabilidad (CR) y el de la
rentabilidad comparada (RC) son los mejores indicadores cuantitativos para llevar a cabo una buena gestión
del surtido y del lineal.
Caso Práctico 6 (Pag. 204)
Un punto de venta dispone de los siguientes datos relativos
a los productos A y B. Calcular el IRL de dichos productos:
Observamos que:
El producto A aporta más beneficio al punto de venta que el B
(RL de A es mejor que el B, ya que produce mayor beneficio
por cm de lineal ocupado)
Pero, el producto B tiene más rotaciones de su stock que el A,
lleva una mejor gestión de stocks y repercutirá en su
rentabilidad. (IRL de B es superior al IRL del A)
Conclusión: el producto B, a pesar de tener un bajo RL, es
más rentable para el establecimiento que el producto A.
Impreso:
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Análisis de resultados:
Se usará un modelo como el de la
página siguiente
Se introducen datos y calculan
resultados para cada referencia y
familia
Se analizan y se identifican diferencias
(grandes) por exceso o defecto
Se toman decisiones para aumentar la
rentabilidad media de la familia,
sección y punto de venta.
Fórmulas:
9
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Posibles decisiones:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Eliminar algún producto del surtido o reducir su
espacio en el lineal para dárselo a otros productos que
lo necesitan porque pueden ser más rentables.
Introducir un nuevo producto y exponerlo en el nivel de
los ojos del lineal para promocionarlo, eliminando o
reduciendo espacio a los otros productos allí
expuestos.
Disminuir o aumentar el stock medio.
Modificar el margen comercial para ser más agresivos.
Obtener mejores condiciones de compra.
Cambiar las zonas y/o niveles de exposición de
algunos productos.
Ayudar a los productos con promociones o
animaciones.
Si el análisis se hace para la sección podemos,
incluso, plantear una nueva implantación de las
familias cambiando la ubicación y el lineal asignado
para cada una de ellas.
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
DPP (Direct Product Profitability):
Rentabilidad Directa del Producto
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
DPP (Direct Product Profitability):
Rentabilidad Directa del Producto
Con los cálculos anteriores no se usan todos
los costes (sólo coste de compra neto) y no
conocemos la rentabilidad real del producto.
Es un cálculo matemático que calcula la
contribución neta al beneficio que
proporciona cada una de las referencias.
Si se consideran los costes de explotación
(almacenamiento, transporte, manipulación y
reposición de productos, etc.) se obtendrá el
Beneficio Neto de los productos
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Procedimiento de cálculo del DPP
Con los cálculos anteriores no se usan
todos los costes (sólo coste de compra
neto) y no conocemos la rentabilidad
real del producto.
Si se consideran los costes de
explotación (almacenamiento,
transporte, manipulación y reposición
de productos, etc.) se obtendrá el
Beneficio Neto de los productos
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
PVP: es el precio que realmente paga el cliente
por la compra del producto (precio de venta
inicial menos descuentos al cliente en la
compra)
Ajustes comerciales: todos aquellos ingresos
adicionales que obtenga el establecimiento de
los proveedores como descuentos por volumen
de compra, rápeles, comisiones, descuentos por
pronto pago, promociones, alquiler de
cabeceras de góndola, pagos por recogida del
comercio, etc.
Margen bruto ajustado: es el resultado de
añadir al margen bruto los ajustes comerciales.
Costes directos del producto (DPC): costes
desde que entra en el almacén un producto del
detallista hasta su posterior venta a los cliente.
10.2 Instrumentos de control de la
rentabilidad
Costes Directos de productos:
Costes de almacén: costes de recepción, de
manipulación y manutención, de ocupación de
espacio, de inversión en stocks, de selección y
preparación de pedidos, de carga de productos
en camión para su expedición a la sucursal o
tienda donde se van a vender, etc.
Costes de transporte: al transportar el producto
desde el almacén central del distribuidor hasta las
tiendas.
Costes de tienda: costes en la tienda (costes de
tramitación de pedidos, de recepción del
producto, de movimiento del producto por la
tienda, de selección, de ocupación de espacio en
la trastienda y en el lineal, de manipulación del
producto, de inversión en stocks, de cobro y
embolsado del producto, etc.).
10
Caso Práctico 7 (Pág. 207)
Supongamos dos referencias A y B con los
siguientes datos:
Si analizamos las dos referencias sólo por el margen
bruto, aparentemente su rentabilidad es la misma
(MB=4 €).
Sin embargo, si realizamos un análisis de los costes en
los que incurre cada referencia (DPC) observaremos
que A genera más costes que B y que, por tanto, el
DPP de la referencia B es mayor que el de la referencia
A.
Medidas del DPP
DPP por unidad:
Representa la contribución al beneficio que
proporciona cada unidad de producto vendida.
DPP/unidad = Margen Bruto Ajustado
– Costes directos el producto
Al no tener en cuenta el número de unidades
vendidas, el DPP/unidad ofrece una medida de
la rentabilidad potencial de un producto
permitiendo, con ello, realizar comparaciones
entre los distintos productos .
Medidas del DPP
DPP por semana y por metro cúbico:
expresa el beneficio que genera un producto
durante una semana por m3 ocupado en el
lineal.
DPP/semana/m3 = DPP/semana/m3 de estantería
ocupados por el producto
Permite:
Conocer y comparar el rendimiento neto del lineal
ocupado por cada producto.
Determinar qué productos son más interesantes,
con alta productividad del lineal y qué productos son
parásitos y no se merecen, en principio, tanto
espacio en el lineal.
El DPP/semana/m3 será un instrumento esencial
para la toma de decisiones orientadas a la
optimización del lineal.
Caso Práctico 7 (Pág. 207)
En este caso:
la diferencia de DPC es consecuencia de los
diferentes costes de transporte y de tienda
que ocasiona cada referencia
individualmente.
La referencia A viene envasada en soporte de
cristal, por lo que su transporte y
manipulación es más delicado
La referencia B, cuyo envase, de tamaño más
pequeño, es de metal, lo que permite, a su
vez, mover grandes cantidades en cada viaje
desde el almacén hasta el lineal.
Medidas del DPP
DPP por período de tiempo:
es el resultado de multiplicar el DPP/unidad por el
total de las unidades vendidas en un periodo de
tiempo determinado (generalmente una semana o
un mes).
DPP/semana =
DPP/unidad x Unidades vendidas en una semana
DPP/mes =
DPP/unidad x Unidades vendidas en un mes
Esta expresión permite conocer la contribución real
de cada producto al beneficio global del
establecimiento durante un determinado periodo de
tiempo
Aplicaciones del DPP
En las siguiente áreas:
Gestión de espacio.
Surtido.
Política de precios.
Manipulación de productos.
Negociación fabricante-detallista.
Decisiones que podremos tomar:
Modificación de los procesos de manipulación de los
productos en la tienda.
Rediseño de envases que producen altos costes de
transporte y/o almacenamiento.
Automatización de un almacén.
Modificación de los espacios en estantería asignados a
cada una de las referencias de una categoría, etc.
Modificación del número de unidades de producto por
caja de servicio al distribuidor.
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Aplicaciones del DPP
DPP
Productos estrella:
Elevado DPP
Alto volumen de ventas.
Para el merchandiser representan los productos líderes
del establecimiento.
Productos interrogante:
Elevado DPP
Bajo volumen de ventas.
Es la situación normal para productos de alto precio,
exóticos o especiales.
El merchandiser
Debe controlar y esforzarse por mejorar la baja rotación
que tienen estos productos.
Si lo consigue éstos podrían llegar a convertirse con el
tiempo en productos estrella.
Esto se puede conseguir asignando un mayor espacio en
el lineal o con promociones especiales.
Aplicaciones del DPP
Productos vaca lechera:
Bajo DPP
Alto volumen de ventas.
Su rotación demuestra que la demanda de estos
productos es muy alta y, por tanto, se venden solos por
lo que generan una gran afluencia de público en el
punto de venta.
Se pueden utilizar como «productos imán» o «gancho»,
suelen ser productos indispensables o de primera
necesidad.
Habría que estudiar por qué su DPP es bajo y
profundizar en cuáles de sus costes podemos ahorrar
dinero (manipulación, almacenaje, transporte, etc.).
Aplicaciones del DPP
Productos perro:
Bajo DPP
Bajo volumen de ventas
No aportan beneficios ni afluencia de público al
establecimiento.
Habría que estudiar las razones por las cuales este
producto tiene tan baja rotación (cambios en promoción
y marketing) y tan bajo DPP (precio excesivamente
bajo o costes muy elevados).
En el caso de reducción de surtido estos productos
serían los candidatos a desaparecer.
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