EN CIERTAS OCASIONES PARECE QUE NO CONVIENE ESTAR

EN CIERTAS OCASIONES PARECE QUE NO CONVIENE ESTAR DEMASIADO CAPACITADO
Durante el transcurso de mis estudios de posgrado en los Estados Unidos me
hallaba una tarde en una esquina esperando el semáforo verde para cruzar. De
repente un taxi se detuvo, su chofer asomó la cabeza y me saludó sonriente. Resultó
ser un ex compañero de trabajo. Como sabía que era ingeniero químico, le pregunté
qué hacía manejando un taxi (hoy día este hecho no le llamaría la atención a nadie).
Me dijo que era un trabajo transitorio hasta que consiguiera otro, más adecuado a su
preparación.
Al término de mis estudios, ya de regreso en mi país, un ejecutivo de una
empresa importante me comentó que se hallaban inmersos en un proceso de
reorganización como parte del cual habían contratado a un grupo de jóvenes
profesionales con estudios en el exterior. A algunos de éstos, que se caracterizaban
por proponer proyectos difíciles de llevar a cabo, los llamaban los sobre-entrenados
(por aquellos años un empresario me dijo, medio en broma y medio en serio, que “los
empresarios se pueden fundir por tres motivos: el juego, las mujeres o los técnicos”).
La capacitación de los empleados de una organización, como se observa en los ejemplos
anteriores, no siempre coincide con las exigencias de sus respectivos puestos: a veces no tienen la
preparación necesaria; a veces, en demasía. El job-fit ―algo así como “la persona adecuada en el
puesto adecuado”― no se da en forma automática, no es fácil de conseguir y, de lograrlo, no
siempre se mantiene a lo largo de los años. Se estima que alrededor de un 25-30 por ciento de los
trabajadores (estos porcentajes pueden variar según las distintas investigaciones y los distintos
países) se hallan sobrecapacitados para los puestos que ocupan.
No es raro, especialmente en esta época de desempleo, el rechazo de un aspirante a
ingresar a una empresa cuando en el proceso de selección se detecta que sus calificaciones
exceden las que exige el puesto al que aspira. Éste se da con cierta frecuencia, por ejemplo, en el
caso de desempleados que antes ocupaban cargos de nivel gerencial y en el de inmigrantes muy
preparados recién llegados a un país, cuyas credenciales en sus países de origen, además, son
difíciles de evaluar. Algunas de las razones que las empresas citan para no contratar a estas
personas son las siguientes: son proclives a dejar sus puestos en cuanto encuentran otro empleo
acorde con las habilidades que poseen; se sienten poco comprometidas con sus tareas; exigen
que se les pague más de lo que la empresa está dispuesta a pagar por determinado puesto;
pueden afectar la equidad interna si se accede a sus pedidos de aumento; esperan que se los
promueva; son difíciles de supervisar y expresan estar descontentos si estiman que les ha tocado
un jefe menos capacitados que ellos; «intimidan», a veces, a aquellos que los rodean en el trabajo;
y experimentan con cierta frecuencia ansiedad y depresión. (U. Vu, Overqualified job seeker wins
discrimination case. Canadian HR Reporter. Toronto: 27 de marzo de 2006). Desde otro punto de
vista, hay quienes sostienen que decir sobrecapacitado es un subterfugio para no decir
«demasiado viejo» ―un caso claro de discriminación― o «demasiado caro».
Un estudio señaló que no siempre los trabajadores sobrecapacitados son proclives a
buscar trabajo en otras empresas. La búsqueda e reduce “si están satisfechos con sus trabajos,
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sienten que éstos son interesantes, piensan que sus empleadores son justos con ellos o cuentan
con buenas oportunidades de progreso dentro de la empresa”.
No todas las organizaciones comparten los criterios señalados. Algunas de las que crecen
rápidamente prefieren a aquellos que están sobrecapacitados en relación a un puesto específico
porque en general las posiciones que ocupan o habrán de ocupar se expanden a un ritmo similar.
Además, son postulantes a empleo que, en caso de ser contratados, facilitan con frecuencia
ahorros en concepto de salarios y de costos y tiempo de entrenamiento; llegan a ser productivos
en poco tiempo y contribuyen a desarrollar, incluso como mentores, a otros empleados. Un artículo
señaló que la proporción de empresas que no contratan a aspirantes que estiman
sobrecapacitados en relación a otras que sí los contratan es de cuatro a uno.
Desde el punto de vista de quienes buscan trabajo (se incluye aquí a los subempleados; es
decir, a quienes desempeñan trabajos part-time y buscan otro full-time), numerosos aspirantes a un
puesto determinado han pasado por la experiencia, a veces en varias ocasiones, de llegar a una
entrevista y ser felicitados por su preparación para luego escuchar que lo que la búsqueda se
refiere a gente menos preparada. Esto los lleva a la conclusión de que les es necesario recortar
sus currículos y adaptarlos, en la medida de lo posible, a un determinado puesto de trabajo.
Eliminan estudios avanzados, adaptan títulos tal vez demasiado imponentes, acortan sus
experiencias de trabajo y, si corresponde, eliminan premios y honores recibidos. A otros no les
gusta la opción de ocultar parte de sus antecedentes y preparan distintas versiones de sus
currículos de modo de poner énfasis en distintos aspectos de sus habilidades y experiencias.
Una advertencia: quienes manifiesten sentirse sobrecapacitados para el puesto que
desempeñan tal vez deban hacerlo con discreción. Si alardean delante de sus compañeros de
trabajo se arriesgan a que lo que dicen sea considerado una fanfarronada ―al estilo de quienes
sin mayor fundamento dicen, en relación a sus tareas, “yo no estoy para esto”― y les digan algo así
como en el tango1: Vos vivís únicamente / porque es muy buena la gente / y hay en el mundo lugar.
(Los últimos versos del tango dicen así: Che bacán, hacete a un lado, solamente sos un
gato / que te da por las grandezas que jamás has de / alcanzar)
Guillermo S. Edelberg DBA
Profesor Emérito, INCAE Business School
www.guillermoedelberg.com.ar
1
Fanfarrón, 1928. Música: Luis Visca. Letra: Enrique Cadícamo