universidad de occidente

XIV CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
La Estrategia fuente generadora de las Ventajas Competitivas de las
Empresas hortícolas del Valle de Culiacán
Mesa de Administración Estratégica
Artículo presentado por: Marcela Salas Heredia y Marcela Valdez Barreras
Profesor
Instituto Tecnológico de Culiacán
[email protected]
Tel: (01667)7 16-69-27
Tel (Cel.): (016679) 96-18-70
Estrategia, Competitividad
Dirigir Comunicaciones: Julian Miranda Torres
Marcela Valdez Barreras
Profesor
Instituto Tecnológico de Culiacán
[email protected]
Tel: (01667) 455-96-98
Cel.: (6674) 74-52-72
Marzo de 2010
La Estrategia fuente generadora de las Ventajas Competitivas de las Empresas
hortícolas del Valle de Culiacán
Resumen
El propósito de este trabajo es identificar y proponer estrategias que estén encaminadas
y orientadas a las soluciones que se exigen en los mercados de los productos hortícolas
a nivel local, nacional e internacional con el propósito de lograr consolidar las ventajas
competitivas que se requieren para el posicionamiento y la imagen más adecuada y
pertinente que les permita a este gremio el poder consolidar cadenas productivas y el
construir cluster que se traduzca en innovación con mayores beneficios económicos
para este tipo de empresas.
Palabras Claves: Estrategia, Innovación, Ventaja Competitiva, Cultura.
Abstract
The intention of this work is to identify and to propose strategies that are directed and
oriented to the solutions that are demanded in the markets of the horticultural products
at local level, national and international in order to manage to consolidate the
competitive advantages which the positioning and the most suitable and pertinent image
are required for than it allows to this union the power to consolidate productive chains
and constructing to cluster that it is translated in innovation with majors economic
benefits for this type of companies.
Key words: Strategy, Innovation, Competitive Advantage, Culture.
Marzo de 2010
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a) Introducción
En el mundo de los negocios es necesario para poder sobrevivir ante un ambiente
adverso y agresivo de parte del alto número de competidores y de la variedad de
productos que participan en el mismo de desarrollar la estrategia que le de rumbo y le
de la fortaleza para poder enfrentar este tipo de clima y/o ambiente competitivo que se
vive en el mismo. (Porter, 1997)
Al desarrollar un análisis exhaustivo de está situación surge el interés de investigar y de
indagar el comportamiento del mercado que presentan los productos hortícolas así
como también plantear la falta de desarrollar una estrategia integral que permita facilitar
a los horticultores del Valle de Culiacán el contar con una planeación que de fondo les
ayude a definir la misión y visión de la organización, el desarrollar un análisis de la
situación del ambiente que presenta el mercado para identificar gustos y necesidades
potenciales que posteriormente pueden servir para el desarrollo de nuevos productos
que se relacionen con la horticultura y proyectar los recursos que son necesarios
ejercer para alcanzar las metas y objetivos propuestos recalcando que la planeación es
antes de la acción (Igor Ansoff, 1965).
b) Desarrollo
Minztberg (1997) identifica dos tipos de estrategias, en primer lugar se encuentran las
que se relacionan con el desarrollo de una planeación integral que considera el
desarrollo de objetivos y metas cuyo propósito es establecer y darle rumbo al timón de
la empresa y en segundo lugar a la ejecución porque si no se logra este último punto la
planeación jamás podrá lograr su propósito principal que es orientar las acciones que se
requieren para que la organización pueda ser aceptada en el mercado y además logre
consolidar su identidad y ubicación por parte de los clientes logrando con esto el
posicionamiento que se traduce en la aceptación y permanencia de la organización en
el mercado (Porter, Op Cit 1997)
A su vez Quinn (1977) coincide con Minztberg y Ansoff en que la estrategia incluye una
planeación integral que incluye misión, visión y el establecimiento de objetivos y metas
3
pero además incorpora lo desconocido refiriéndose primordialmente de que el
desarrollo de la misma implica un riesgo que se debe de considerar y de fijar. Esto en sí
nos hace ver que la actitud, la voluntad y el deseo de seguir adelante ante lo
inesperado por parte del dueño de la agrícola es clave fundamental para poder
desarrollar estrategias que estén encaminadas en la búsqueda de nuevos mercados y
nuevas tendencias de consumo (Santos Vijande y Alvárez González, 2008)
Hax y Majluf (1993) indican que la estrategia incluye a todas las actividades que
intervienen en la organización de tal manera que se involucra en el desarrollo de la
planeación que incluye la misión, visión, objetivos y metas de la institución, los
programas de acción, las prioridades en la asignación de recursos en la elaboración del
presupuesto, intenta desarrollar una estrategia de largo plazo, responde a las
amenazas y a las oportunidades, abarca jerarquías, define inversiones y sueldos de los
empleados que se presentan en la organización.
También es importante mencionar que el mundo está en continuo cambio y de que es
necesario e indispensable que también sufran modificaciones y cambios las estrategias
que se requieren desarrollar (Peter Drucker, 1954) pero si lo fundamental que se
persigue es el mejoramiento y posicionamiento de la empresa, es por eso que se
requiere de tener una estrategia que englobe y que sirva de guía para la elaboración de
los principales planes que requiere desarrollar la empresa. De acuerdo con Mintzberg,
Quinn y Voyer (1977), definen a la estrategia como el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar. A partir de lo cual argumenta cinco puntos para la
definición de ella: Plan, guía o curso de acción futura o búsqueda de un camino,
Patrón, conducta en el tiempo o patrones del pasado, Formulación, seguimiento de
detalles y rutas (cuando, donde y como), Posición, la gran visión de la empresa, Truco,
maniobra para burlar a oponentes y opositores. Asimismo, es importante señalar que
todos los conceptos propuestos por Mintzberg y colaboradores se pueden
interrelacionarse complementándose.
4
Por otro lado, Porter (1987), señala que la estrategia competitiva, es como la búsqueda
de una posición competitiva favorable en el sector industrial, la arena fundamental en la
que ocurre la competencia; es decir la estrategia competitiva trata de establecer una
posición provechosa y sostenible que le permita consolidar la diferenciación contra las
fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial donde se encuentra la
organización.
Finalmente,
la importancia de la estrategia en la organización denota en que sin
estrategia a una empresa como la hortícola le sería difícil dirigir a la organización con
eficacia, es decir, la estrategia indica el rumbo que los miembros de la organización
deben seguir a través de una planeación integral, estableciendo metas y objetivos que
cumplir, ejecutando las acciones para lograr las metas, distribuyendo los recursos y
utilizando la información del medio ambiente para lograr los objetivos y metas trazadas
(Hax y Majluf, 1993) con el propósito de consolidar las ventajas competitivas que se
requieren para el logro y consolidación del posicionamiento como eje que le da la fuerza
y el sustento a la organización para tener permanencia en el mercado (Porter, 1997)
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), plantean que la formulación de la estrategia
puede ser llevada a cabo de acuerdo a las distintas perspectivas que se tengan en la
organización, es por ello que sugieren las siguientes escuelas para una formación de la
estrategia a través de un proceso: a) diseño: concepción, b) planeación: formal, c)
posicionamiento: analítico, d) empresarial: visionario, e) cognoscitiva: mental, f)
aprendizaje: emergente, g) poder: de negociación, h) cultural: colectivo, i)
ambiental: recreativo, j) configuración: de transformación.
La escuela del diseño1, en su modelo clásico hace énfasis en la evaluación de
situaciones externas, amenazas y oportunidades e internas, fuerzas y debilidades de la
organización, de tal modo cuando una estrategia ha sido señalada llega el momento de
evaluarla, por medio de la consistencia, consonancia, ventaja y viabilidad, consideradas
1
Los orígenes de la escuela del diseño se podrían atribuir a Philip Selznick de la Universidad de
California (Barkeley), con sus escritos sobre liderazgo administrativo, Learned, Cristen, Andew y Outh de
la Universidad de Harvard con su libro Norma Comercial (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998).
5
uno de los mejores marcos para ello, en base a lo anterior Mintzberg, Ahlstrand y
Lampel indican que es difícil anticiparse al futuro, pero a su vez es importante ir a lo
desconocido
y
siempre
buscar
riesgos,
aprender
de
nuestras
debilidades,
anticipándonos a los sucesos, ya que esta es una era cambiante y nada segura (1998).
En la escuela del posicionamiento2, se argumenta que la posición de la economía en
el mercado debe ser definida en el
momento
actual o a futuro, por lo que las
estrategias deben ser hechas a medida para cada organización y no adaptarse a las ya
existentes, como la escuela de la planeación; esta escuela también indica la necesidad
de aplicar herramientas especificas para que concuerden con cada uno de las
estrategias (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998).
En consecuencia Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998) señalan, que Porter analiza los
factores externos y encuentra cinco fuerzas del medio ambiente que intervienen:
amenazas de nuevos integrantes, trato del poder de los proveedores de la firma, trato
del poder de los compradores de la firma, la amenaza de productos substitutos,
intensidad de rivalidad entre firmas de la competencia; a partir de lo anterior estas
fuerzas nos indican el por que una empresa adopta una estrategia en particular y da
origen a factores genéricos o fuerzas internas, los cuales se clasifican en dos tipos
básicos, para obtener ventajas en la competición: bajos costos o diferenciación,
encaminado a buscar segmentos de mercado; dando lugar a tres estrategias genéricas
para alcanzar porcentajes en la industria costo, diferenciación y enfoque, ya que toda
empresa debe decidirse por una estrategia en la búsqueda de la ventaja competitiva en
los mercados.
Finalmente la escuela del posicionamiento contribuye a crear líneas de investigación, la
cual busca establecer si se quiere entrar en un mercado global o regional por su gran
2
surge en los 80´s, no se encuentra separada totalmente de las escuelas de la planeación y del diseño,
pero hace la distinción de que esta escuela pone límites en las estrategias sobre situaciones dadas. A
pesar de que Porter trata el contenido estratégico con su libro “Estrategia Competitiva”, no fue el único ni
el primero, los primeros estudios se realizaron en Pardue University Krannert Business Scholl, por Dan
Schendel y Kent Hatten (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1998).
6
competencia, tomando en cuenta el tamaño y estructura de la empresa para poder
competir en grandes mercados (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998).
Por otro lado la escuela empresarial, esta orientada a la formación de estrategias como
un proceso visionario que consiste en la formación de estrategias por parte exclusiva
del líder el cual desarrolla procesos mentales, intuición, juicio, inteligencia, experiencia y
capacidad de darse cuenta; por medio del cual se forma la visión estratégica, que da
origen a una perspectiva de imagen y sentido de dirección mejor conocida como visión
(Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998).
A partir de lo cual la estrategia emprendedora puede ser deliberada y emergente; la
estrategia deliberada se divide en las planeadas, ideológicas y las desarticuladas, la
primera formula y articula estrategias por medio de una centralización de liderazgo, en
un entorno controlable o predecible, en la segunda la visión colectiva de todos los
miembros de la organización, y se controlan a través de normas rígidas que todos
deben cumplir y la última, los miembros de las subunidades no mantienen una cohesión
real con el resto de la organización, mientras que la estrategia emergente y
deliberadamente emergente es dividida en empresarial, sombrilla y de proceso, en
donde la primera, las intenciones existen como una visión personal de un solo dirigente,
adaptadas a nuevas oportunidades, bajo el control personal del líder y se ubica en un
nicho protegido por su entorno y pueden surgir de manera espontánea, la segunda
existe un control parcial de las acciones de la organización y en la última, el jefe
controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico es decir quién es o será
controlado (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998).
La escuela Cognoscitiva es conocida por la formación de estrategias como un modelo
mental, que percibe el hombre, que lo rodea; es decir lo que ocurre en la mente del
estratega, se ve a la estrategia como resultado del conocimiento humano y muy
relacionado con la escuela del posicionamiento. Con anterioridad las estrategias se
consideraba que eran a base de la experiencia y sus actitudes; es decir eran
autodidactas, a partir de lo anterior Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, señalan que surgen
7
dos grandes ramas dentro de la escuela cognoscitiva: la objetiva y la subjetiva, donde la
primera es mas positivista, como el hombre ve las cosas
y en la segunda las
interpretaciones que da el hombre de lo que lo rodea, la forma de percibir su medio
ambiente (1998).
Continuando con escuela del aprendizaje, nos señala que el conocimiento es algo que
se adquiere en el transcurso del tiempo en la mayoría de las veces enseñado por
alguien, aunque la creatividad individual es muy importante dentro de cualquier grupo
de trabajo, por lo que el conocimiento lo definen como información relevante, accionable
y basada en experiencias particulares pasadas, en un sentido subjetivo como un
conocimiento tácito contra el conocimiento explícito, donde el conocimiento tácito es
basado en la intuición y con decisiones basadas en el sentir básico, mientras que el
conocimiento explicito, es codificado y estructurado, y basado en un sentir racional. Por
lo que se considera a los directivos como artistas creativos, con conocimientos tácito y
el reto es saber utilizar (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998).
Mientras que la escuela del Poder, considera a la estrategia como un proceso de
negociación y su formación como unos procesos abierto de influencias, donde el poder
va más allá de lo puramente económico, es decir la competencia del mercado sino la
legitimidad en él. A partir de lo cual las relaciones del poder se dan en dos ramas,
micro y macro. En la cual la micro, es el juego de la política, ilegitimo y el poder no
legitimo, y en el macro, es el poder de la organización, fuera del interés propio, sino la
relación con otras organizaciones. A partir de lo anterior surgen la estrategia
corporativa,
estrategia
colectiva,
alianzas
estratégicas
y
fuentes
estratégicas
(Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998).
Por su parte la escuela de la cultura esta compuesta esencialmente de las
interpretaciones de un mundo y las actividades y artefactos que estas refleja por todo lo
anterior Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), indican que las organizaciones cuentan
con culturas fuertes; las cuales son caracterizadas por un conjunto de suposiciones
asentadas, protegidas por una red de artefactos culturales, incluyendo la forma en que
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la gente se comporta hacia cada una, la historia, el lenguaje que usan y demás; y
señalan como las culturas nacionales influyen en como el medio es interpretado,
creando diferentes respuestas estratégicas por la misma compañía en diferentes países
y demostrando el impacto de las culturas nacionales en las estructuras y el estilo de
hacer decisiones, y de que forma los recursos con que cuenta la cultura se obtienen
como ventaja competitiva y los engloban en: 1) tangibles: máquinas, edificios, etc., e 2)
intangibles: conocimientos y sistemas presupuestales.
Del mismo modo que las anteriores escuelas la del ambiente también, es expuesta por
Mintzberg, Ahlstrand y Lampel (1998), en la cual argumentan que surge de la teoría
contingencial, tomando en cuenta uno de sus factores de estudio el ambiente o entorno.
Esta escuela trae el panorama completo de la formación de la estrategia en el equilibrio,
posicionando el ambiente como una de las tres fuerzas en el proceso, liderazgo y
organización, la cual ayuda a describir los diferentes ambientes frente a las estrategias;
aunque en otras escuelas no se ha dejado de lado el ambiente, no es abordado tan
ampliamente, como en la del posicionamiento se toma en forma económica enfocándolo
a la industria, competencia y mercado, por su parte en la cognoscitiva igualmente se
retoma este factor, pero con relación a la experiencia, para aprender de él.
Por lo tanto algunos estudiosos del área consideran que el liderazgo y la organización
se encuentran subordinadas al medio ambiente, y que el ambiente es el que toma el
control; identificando sus dimensiones en cuatro puntos: 1) estabilidad, puede ser de
estable a dinámico, 2) complejidad, de sencillo a complejo, 3) diversidad, de integradas
a diversificadas, 4) hostilidad, de munificentes a hostiles (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel
, 1998).
Por último la escuela de la configuración se basa en la organización y el contexto
circundante como configuración, es decir, se basa en figuras o configura dos aspectos,
estados o modelos y tipos ideales, a partir de lo cual se basa en periodos de tiempo
distinguible, interrumpidos ocasionalmente por algunos procesos de transformación y
9
saltos cuánticos, ordenados a sí mismos en un tiempo dentro de una secuencia
modelada en el tiempo, por medio de un diseño conceptual o planeación formal, la cual
toman la forma de planes o modelos, posiciones o perspectivas en su propia situación
(Mintzberg, Ahlstrand y Lampel , 1998).
En esta escuela da lugar a que Mintzberg (1984, 1991), proponga los siguientes tipos
de organización: 1) organización empresarial, organización simple y joven, con una
estructura informal y flexible, 2) organización como una maquina, organización con
operaciones programadas altas, con trabajos de alta especialidad, y jerarquías bien
marcadas, 3) organización profesional, alta profesionalización, estructuras altamente
descentralizadas, dando independencia al desarrollo profesional, 4) organización
diversificada, organización de unidades independientes, con múltiples sucursales o
división estructurada.
Asimismo como la 5) organización como adocracia, de industrias contemporáneas,
basadas en expertos de diferentes áreas de especialidad y con una estructura de
matriz, que se basa en la figura línea – staff y orientada a los clientes, 6) organización
misionaría, dominada por una fuerte cultura, con división del trabajo, pequeños trabajos
especializados y distinción entre directores, grupos de staff, y operadores, y por ultimo
la 6) organización política, basada en un sistema de poder con elementos de
dominación, generalmente se dan en los periodos de transformación (Mintzberg,
Ahlstrand y Lampel , 1998).
Cabe destacar que cada una de estás escuelas tiene un peso muy especifico y el tipo
de estrategia que se requiere utilizar va a depender de la situación que se presente, en
el caso de un problema netamente cultural, la escuela de la cultura planeta la
posibilidad de que es indispensable fomentar y motivar a la organización a la búsqueda
de nuevas estrategias que conduzcan a la organización a adaptarse ante las exigencias
que presenta el mercado.
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En el siguiente cuadro se desarrolla un resumen de cada una de las escuelas
planteadas por Mintzberg Ahlstrand y Lampel (1998).
Escuela
Diseño
Palabra que describe a cada
escuela
Concepción
Planeación
Formal
Posicionamiento
Analítico
Empresarial
Visionario
Cognoscitiva
Mental
Aprendizaje
Emergente
Poder
Negociación
Cultural
Colectivo
Ambiental
Recreativo
Configuración
Transformación
Característica
Enfrentarse a lo desconocido
y siempre buscar riesgos
Analizar las fortalezas y
debilidades.
Desarrollar
planes
y
estrategias,
programación de actividades,
implementación y revisión
Analizar la demanda actual y
la demanda futura
El proceso de formación es
exclusivo del líder, por medio
de
procesos
mentales,
intuición, juicio, inteligencia,
experiencia y capacidad
A partir de lo que le rodeo
forma esquemas mentales
El conocimiento se adquiere a
través del tiempo ya que este
se define por información
relevante,
accionable
y
basada
en
experiencias
pasadas.
Se refiere a procesos abiertos
a influencias no únicamente
en lo económico sino en la
legitimidad
Son
un
conjunto
de
suposiciones
asentadas
protegidas por una red de
artefactos
culturales
que
incluye historia, lenguaje y
artefactos
Se refiere a que posiciona el
ambiente como una de las
tres fuerzas en el proceso,
liderazgo y organización
Se refiere a la organización y
al contexto circundante como
configuración
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Fuente: Elaboración Propia extraído de Hitt, M., Ireland, R. y Hoskisson, R. (1999) Administración
estratégica competitividad y conceptos de globalización.
b) Estrategias Genéricas
Basarse en un solo tipo de enfoque se limita, por lo tanto Mintzberg (1987) al analizar
las propuestas de estrategias planteadas por Igor Ansoff (1965) donde proponen cuatro
estrategias: Penetración en el mercado, desarrollo del producto, desarrollo del mercado
y diversificación.
Estás estrategias resultaron poco comprensibles y Porter (1997)
incluyo una lista de estrategias genéricas más conocidas entre las que destacan:
Liderazgo en costos, diferenciación. Las dos listas estaban incompletas, por un lado
Igor Ansoff buscaba la ampliación del negocio o empresa y por el otro Porter buscaba la
identidad de la empresa.
Mintzberg (1997) ha tenido la inquietud de reorganizarlos en cinco grandes grupos: a)
Ubicación en un negocio modular, b) la diferenciación del negocio modular, c)
Elaboración de los negocios medulares, d) Ampliación de los negocios medulares y e)
Reconsideración de los negocios medulares.
En el siguiente cuadro se describe cada uno de estos grupos considerando su
clasificación y en que consiste cada uno de ellos.
Grupos de Estrategia
Ubicación en un negocio
medular
Diferenciación
negocio medular
Orientada
Tipos
Descripción
Enfocada a los Etapas de Operación: 1.
Corriente
arriba:
competidores
se
clasifican
en fuertes en tecnología y
primarias, secundarias capital
y terciarias
2. Corrientes: Diversos
materiales para un solo
producto
del A los clientes
3. Corrientes abajo:
Gran
variedad
de
productos.
Estrategias
de Diferenciación:
Distinción de productos
Diferenciación
en base a precio,
calidad
y
Estrategias de Alcance imagen,
diseño.
Alcance: Extensión de
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Elaboración
de
los A los clientes y Participación
negocios medulares
a
la negocio en
competencia
mercados
en el
nuevos
Ampliación
de
los A
la Existen tres maneras:
Negocios Medulares
competencia y a Vertical, Horizontal y
los clientes
combinación de ambos
nuevos mercados
A
través
de
la
penetración,
la
estrategia de desarrollo
de
mercado
y
la
estrategia de desarrollo
de nuevos productos
Vertical: Integración de
una cadena productiva
de adelante y para
atrás.
Ejemplo:
la
agroindustria
de
la
actividad primaria en
fresco
Horizontal: Se refiere al
englobamiento, a otra
actividad no relacionada
directamente con la
cadena productiva.
Reconsideración de los A
la Integración,
Integración:
Incorpora
Negocios Medulares
Competencia
diversificación y la las
actividades
de
combinada integración- integración de la cadena
diversificación
productiva en la etapa
final
en
la
comercialización y en la
etapa inicial de proveer
los insumos
Diversificación:
Incorporar otro negocio
que
no
está
directamente
relacionado
con
la
cadena productiva
Combinación
integracióndiversificación incluye la
combinación de ambos.
En conclusión las estrategias genéricas se pueden clasificar en dos grandes grupos; las
que se dirigen a los clientes y las enfocadas a los competidores. Las primeras buscan
destacar cualidades del producto y las últimas se enfocan a alcanzar niveles de
competitividad lo cual puede ser posible de dos maneras: a través de la búsqueda de
factores competitivos como precio o calidad, lo que lleva a la utilización de estrategias
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llamadas competitivas, así también las empresas buscan asegurar su posición
competitiva por medio de la búsqueda de relaciones privilegiadas con agentes del
medio en el que se encuentre, este tipo de estrategias se denominan relacionales, ya
que buscan disminuir la competencia y aumentar su seguridad competitiva por medio de
asociaciones con elementos del medio en el que se encuentra inmerso, y esto se puede
dar a través de alianzas con productores, integración con productores y distribuidores,
conformación de redes e hipogrupos consiguiendo con ello posiciones favorables que
permiten a la empresa lograr niveles de competitividad elevados (Mintzberg, 1987).
Está última parte la considera Porter (1997) una de las más prominentes para alcanzar
y desarrollar ventajas competitivas a largo plazo con una mayor permanencia porque
cualquier avance en la aplicación y desarrollo de tecnología, cualquier avance en una
reingeniería que permita reducir costos y hacer más flexible una organización, de
diferenciación de precio, imagen y calidad fácilmente puede ser adquirida por el rival o
el competidor de tal forma que desaparece de manera inmediata la ventaja competitiva
mientras que en está última se consolida y se comparte dichas ventajas que permiten
que las organizaciones se consoliden más fuertemente ante las exigencias que
presenta el mercado del posmodernismo y de la globalización (Zarur, 2008).
A su vez Porter (1987) señala que la estrategia ofrece a la empresa la oportunidad de
cambiar las reglas de competencia a favor de ella misma y que las fuerzas competitivas
están en función de la estructura de la industria en la que se encuentre la organización;
también Gilberth y Strebel (1991) consideran que las diferentes industrias ofrecen
variadas oportunidades competitivas; por lo que consecuentemente, las estrategias
cambian de una industria a otra, por lo tanto, para que la industria identifique las
estrategias que la conducirían a obtener ventajas competitivas se proponen tres
grandes pasos: 1) definición de la industria, conocimiento amplio de la industria, 2)
identificación de las posibles acciones o movimientos competitivos, identificación de las
características de los competidores de la industria y de las ventajas competitivas que
ofrece el sistema de negocio en el que se encuentra, 3) selección entre estrategias
genéricas.
14
Por lo que Gilberth y Strebel (1991), aunado a los pasos anteriores, que indican las
acciones genéricas que conducen al valor percibido o al bajo costo y a la relevancia de
las etapas de evolución de la industria, las empresas combinan éstas acciones con otra
estrategias que les ayudarán a colocarse en una posición superior competitiva, para ello
se identifican dos tipos de estrategias genéricas: Las estrategias unidimensionales;
se basan en la continua repetición de la acción, sea de alto valor percibido o la de bajo
costo de distribución. La estrategia de alto valor es común que la utilicen empresas que
tienen ciclo de vida muy cortos, mientras que en empresas que tienen ciclos muy largos
suelen utilizar la estrategia de bajos costos de distribución. Otro tipo de estrategia
genérica son Las estrategias de cambio de ritmo; se basan en la consideración de
que el éxito de una estrategia depende de una adecuada planeación de la secuencia de
acciones, se encaminan a eliminar las desventajas de las estrategias anteriores.
Estrategias orientadas hacia la competitividad
En las últimas décadas la competencia se ha incrementado, con el abandono del
proteccionismo comercial de parte de algunos gobiernos, en consecuencia, el término
competitividad ha incrementado su uso, lográndose utilizar en una empresa, sector
económico o país,
no existiendo una definición concluida del mismo. Siendo la
semántica de la palabra competitividad resultado del término competencia y en
ocasiones
utilizados
como
similares,
contrariamente
de
ello
competencia
y
competitividad son conceptos diferentes, relacionándose competencia a la rivalidad
comercial y la competitividad a la medida de la intensidad de la competencia en un
mercado o sector determinado En Microeconomía la competencia implica rivalidad, las
empresas rivalizan unas contra otras, disminuyendo costos y vendiendo mayores
volúmenes para lograr el máximo beneficio (Morales y Pech, 2000).
Por su parte Porter (1987), indica que la competencia establece las acciones que la
empresa debe llevar a cabo para contribuir a su desempeño, como las innovaciones,
cultura cohesiva o una buena implementación.
15
Adicional a lo anterior de acuerdo a la economía a la economía, existen diferentes tipos
de competencia perfecta, imperfecta, no basada en el precio e ilegal; la primera
competencia perfecta, que se presenta cuando hay muchos compradores y vendedores,
sin poder influir por separado en el precio, en la segunda la competencia imperfecta, se
da cuando cualquier comprador o vendedor puede influir sobre el precio, por ejemplos
monopolios y oligopolios, la tercera la competencia no basada en el precio, las
empresas compiten no solo con el precio, también con la calidad de sus productos y la
publicidad, y por último competencia ilegal, también llamada "salvaje", radica en fijar
precios por debajo de los costos para eliminar de la industria a los competidores
(Wonnacott y Wonnacott, 1985).
Por su parte la OCDE (1995), indica que la competitividad empresarial es su fuerza de
competencia, al concretarse en bajar precios y proporcionar productos o servicios de
calidad, en relación al competidor mas próximo. Aumentadamente hay autores que se
concentran en la búsqueda de los mecanismos que hacen una empresa competitiva,
como Morales y Pech (2000, p.53), que describen competitividad a nivel empresa, como
la capacidad de ésta para disponer de algunos atributos que le permitan un desempeño
empresarial superior y le otorguen cierto tipo de ventaja sobre sus competidores,
gracias a la creación de productos de valor.
De tal manera Suárez (2000 a) propone cuatro tipos de competitividad en una empresa:
1) automatización genuina, obtenida mediante una estrategia cuyo contenido
tecnológico tiene algún grado de automatización o maquinación y cuyo impacto
ambiental es nulo o positivo, 2) no sustentable, alcanzada cuando la base tecnológica
es automatizada o maquinizada en cierta medida, pero no contamina y/o derrocha
recursos, 3) espuria, tiene como base tecnológica un proceso manual que contamina o
es derrochador y por último limitada, del mismo modo tiene una base tecnológica
manual cuyo proceso y producto esta controlado.
En relación a la competitividad de las naciones, existen investigadores como Müller
(1995) que tratan de definirla, y incluso ha construido un mapa, que es una red de
16
conceptos implicados con el término competitividad, poseyendo dos polos: el poder
estructural mundial y el desarrollo nacional / regional de los países o regiones que
buscan el crecimiento o desarrollo por medio de la integración en el mundo. No
obstante Porter (1979), aclara que no existe una definición convincente que la explique,
y
provee
algunas
características
que
pueden
presentarse:
1)
fenómeno
macroeconómico impulsado por variables como el tipo de cambio, los tipos de interés y
el déficit público, 2) la competitividad en función de la mano de obra barata y
abundante, 3) la competitividad
en relación con la abundancia de los recursos
naturales, 4) la competitividad en función de la política económica que la impulsa y por
último, 5) la competitividad nacional la cual es ocasionada por las diferencias en las
practicas de gestión, incluidas en las relaciones dirección-trabajadores. No siendo
ninguna de las anteriores explicaciones satisfactorios para poder construir una
definición terminal de la competitividad nacional.
En conclusión en vez de definir competitividad nacional, se buscan los determinantes de
la productividad y la tasa de crecimiento; centralizando su aplicación no solo en la
economía global del país, sino en sus sectores económicos también, ya que Porter
argumenta que la competitividad de un sector depende de cinco fuerzas básicas:
amenaza de entrada de nuevos competidores, poder de negociación con los
proveedores, poder de negociación con los clientes, amenaza de productos o servicios
sustitutivos y todo esto desencadena, la lucha entre los competidores actuales;
estableciendo éstas cinco fuerzas la rentabilidad de un sector, por lo que termina
afirmando que la prosperidad de un país depende del esfuerzo constante de todos sus
sectores para innovar y mejorar en busca de ventajas competitivas (1979).
Porter (1987) señala que la ventaja competitiva es el centro de desempeño de una
empresa en los mercados competitivos, causándole éxito o fracaso, como resultado del
valor que es capaz de crear para sus clientes, este "valor" puede ser precios menores,
beneficios exclusivos mediante un proceso de diferenciación, dando al producto
características únicas que agraden al consumidor, por ejemplo: imagen, marca, servicio,
entre otras. Aunado a lo anterior,
argumenta que los dos tipos de ventajas
17
competitivas, bajar costos y diferenciación, junto con las acciones que se realizan para
alcanzarlas, conducen a tres estrategias genéricas para lograr mejorar el desempeño
de la empresa en el sector; liderazgo de costos, diferenciación y enfoque
Bradenburger y Nalebuff (1996), señalan que cualquier empresa en la economía de
mercado, tiene tres grupos de amigos: clientes, complementadores y proveedores, así
como un tipo de enemigo, los competidores, con los cuales se debe combatir. Siendo
no siempre verdadero, ya que muchas veces se puede cooperar con los competidores,
mediante alianzas y otras se va a luchar contra los clientes, complementores y
proveedores, por no convenir los resultados de los tratos realizados, en suma, todo es
una combinación entre cooperación y competencia entre competidores y amigos, por lo
que cada vez un número mayor de empresas colaboran entre sí, para obtener ventaja
competitiva, presentándose las estrategias de cooperación como una alternativa para
adquirirla.
A su vez Hitt, Ireland y Hoskisson (1999) señalan que las alianzas estratégicas son una
estrategia cooperativa fundamental, sociedades entre empresas, en la cual se
combinan sus recursos, capacidades y aptitudes medulares para cubrir los intereses
compartidos de desarrollo, fabricación o distribución de bienes o servicios,
clasificándolas como: 1) alianza estratégica colectiva, formada
por dos o mas
compañías que instauran una empresa independiente, en la que cada uno de los
accionistas es propietario de partes similares, 2) alianza estratégica de capital, se
concreta en una nueva empresa cuyos propietarios poseen distintos porcentajes del
capital,
y por último 3) alianzas estratégicas que no son de capital, fundada por
convenios con una empresa para abastecer, producir o distribuir los bienes o servicios,
sin compartir el capital.
La Cultura enfocada al Desarrollo de Estrategias
Las organizaciones utilizan las estrategias para dar a la dirección una guía que
encaminen las acciones a la consecución de los objetivos y metas trazadas. Sin
embargo, la formulación de la estrategia es diferente entre las organizaciones,
18
principalmente entre las organizaciones de diferente tamaño. Las estrategias de la Gran
Empresa son más deliberadas, es decir se acerca más a la formulación definida de
planes que guían las acciones, mientras que en la Pequeña y Mediana Empresa la
estrategia se enfoca más a los patrones, es decir que debido a que no es formal y
totalmente consciente su formulación, básicamente se puede constatar su existencia
por la trayectoria de la empresa mas que por la presencia de un documento formal y
escrito de la estrategia (Suárez, 1997).
De acuerdo con la UNESCO (1982) la cultura le da al hombre la capacidad de
reflexionar sobre si mismo, ayuda a los seres humanos a encontrarse y entenderse a si
mismos y le genera la responsabilidad de comprometerse éticamente con el desarrollo
del trabajo. M. Harris (1981) menciona que la cultura humana se refiere a l estilo de vida
total, socialmente adquirido por las personas, que incluye formas y estilos de pensar,
sentir y actuar y Giddens (1989) comenta que la cultura se relaciona con los valores que
comparte un grupo determinado, las normas que pactan y los bienes materiales que
producen.
Davis y Newstron. (1999), señalan que las culturas son importantes porque ofrecen:
Una identidad organizacional, una visión, fuente de estabilidad y continuidad para las
organizaciones, brinda sensación de seguridad, ayuda a interpretar lo que sucede en la
organización y ayudan a estimular y motivar a los empleados. A lo que Stephen (1999),
argumenta que la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras. Donde
existen 7 características que permiten distinguir de una cultura a otra:
1. Innovación y toma de riesgos
2. Atención al detalle
3. Orientación a los resultados.
4. Orientación hacia las personas
5. Orientación al equipo
6. Energía
7. Estabilidad
19
Se infiere que la cultura juega un rol determinante como la chispa que se requiere para
que el motor de arranque empiece a funcionar, esto significa que la mayor parte de los
horticultores siguen la producción y la comercialización tradicional que con el paso del
tiempo poco a poco los cambios continuos que están presentando los mercados
(Schumpeter, 1934) con respecto a la aparición de nuevos nichos de mercados y
nuevos hábitos de consumo que se relacionan con la incorporación de la mujer a las
actividades laborales hacen que surjan nuevos tipos de necesidades que en sí no
están siendo aprovechados por los horticultores a nivel local, nacional e internacional.
Mediante el siguiente esquema podemos describir e interpretar el análisis entre la
relación que existe ente cultura, estrategia y competitividad.
Esquema A Proceso para la Consolidación de las Ventajas Competitivas
(La Predisposición Cultural )
Nota: La Innovación Administrativa está presente en todo el
Proceso, incluyendo la planeación, los objetivos y metas, y las políticas
Planeación e
Integración de la
Empresa
Desarrollo de objetivos y/o
metas a corto, mediano y
largo plazo
En la gestión y en la
implementación se
desarrolla la Innovación
técnica y de medio
ambiente
Retroalimentación de las innovaciones administrativas
Definición de políticas
Estratégicas (Punto
donde se generan las
innovaciones
Estratégicas)
Implementar las
políticas estratégicas
en el proceso
administrativo
Evaluación de las políticas
estratégicas en
cumplimiento para
determinar su nivel de
ventaja competitiva
Mediante la descripción de este esquema nos podemos dar cuenta que en primera
instancia debe de existir una predisposición cultural que se relaciona con la motivación
y/o el deseo por dar inicio a nuevas formas de trabajo, el desarrollo de estrategias que
20
corresponde a la definición de un planeación integral a través de la definición de
objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo permiten crear el clima y el ambiente
propicio que le empiezan a dar rumbo y dirección a los principales propósitos que se
plantea la organización con la finalidad de iniciar el proceso de innovación a través del
desarrollo de estrategias en sus dos principales fases, la primera se refiere a la creación
y al surgimiento de la idea que posteriormente en l segunda fase comprende la
implementación. Es en está parte donde se necesita conocer los principales tipos y
clasificaciones de estrategia de Porter, Igor Ansoff y de Mintzberg, sobre todo el que se
refiere a las distintas escuelas del pensamiento estratégico.
Definición de políticas
Estratégicas (Punto
donde se generan las
innovaciones
Estratégicas)
Liderazgo en Costos
Diferenciación
Ventaja
Competitiva
Enfoque o Asociacionismo
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo con Porter (1987) cuando una empresa logra desarrollar un liderazgo en
costos le permite mejorar su precio en el mercado de tal manera que ante los distintos
competidores le da la ventaja de ser más competitivo, en el de diferenciación se
presenta cuando el producto es novedoso e incorpora ciertos atributos que le dan un
nivel de diferenciación significativo en el mercado para ser más llamativo y dominante
que otros productos de su mismo giro y está diferenciación se puede presentar en la
imagen, en la presentación del producto, en el desarrollo de marca, en las formas de
promocionar el producto y el tercero se refiere a uno de los más innovativos porque en
los dos primeros la ventaja competitiva dura un lapso de tiempo mientras que el de
alianza tiene un tiempo de duración mayor y genera mayor certidumbre a las empresas
para hacerle frente a los cambios continuos que presenta el mercado.
Es importante mencionar que las empresas hoy en día requieren tener una mentalidad
apta para el cambio porque los mercados no permiten distribuir más de los mismo, sino
que se requieren realizar cambios en los procesos de producción, en la estructura de la
21
administración, en la diversificación de productos y en la introducción y desarrollo de
nuevos productos así como también la introducción de nueva tecnología.
En la horticultura debe de coexistir una nueva mentalidad cultural que permita a los
productores unirse para que puedan lograr la ventaja competitiva de enfoque o de
asociacionismo con otras agrícolas porque si han existido grandes inversiones en
infraestructura y en tecnología pero estás únicamente han creado que ellos mismos no
puedan lograr rentabilidad porque han mejorado su producción pero ha inundado de
productos el mercado logrando con ello reducir sus índices de utilidad a tal grado que
no alcanzan a cubrir sus costos.
Por su parte, Rueda (1999), precisa que fundamentalmente existen dos maneras en
que las empresas se pueden asociar en México: 1) cámaras y confederaciones de
cámaras, que empiezan desde la segunda década de este siglo, multiplicándose en los
siguientes, y 2) agrupaciones, como las uniones de crédito, las uniones para la compra
de insumos, las cooperativas de productores y las empresas integradoras (EI), a partir
de lo cual señala que desde hace varias décadas existen las primeras formas de
agrupación, a diferencia de las EI que inician con el decreto presidencial de mayo de
1993, reformado en 1995, la cual tiene como objetivo principal estimular la unión de la
micro, pequeña y mediana empresa (MPYMES), para aumentar su productividad,
eficiencia y competitividad, a través de servicios especializados y la realización conjunta
de operaciones.
En el siguiente esquema elaborado por Suárez (1997) podemos comprender cada una
de las estrategias genéricas que permiten lograr cada una de estas ventajas
comparativas.
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Estrategias Genéricas
a)Estrategias para ubicar el núcleo de la
empresa
1. Corriente arriba
2. Intermedia
3. Corriente abajo
b)Estrategias para distinguir el núcleo
de la empresa
4.De suministro
5. De desarrollo del proceso
6. De desarrollo del producto
7. De distribución y servicio
8. De apoyo
c)Estrategias de diferenciación
9. De precio
10. De imagen
11. De apoyo
12. De calidad
13. De diseño
14. De no diferenciación
d)Estrategias de alcance
15. De no segmentación
16. De segmentación
17. De nicho estratégico
18. De <<clientilización>>
e)Estrategias para expandir el núcleo de la
empresa
19. De penetración
20. De desarrollo de mercados
21. De expansión geográfica
22. De desarrollo de productos
f)Estrategias para expandir el núcleo de la
empresa
23. De integración en cadena
24. De diversificación
25. DE entrada y control (Adquisiciones, joinventure, franquicias, etc.)
26. Combinadas
27. De salida
g)Estrategias de rediseño del núcleo
28. De redefinición de la empresa
29. De recombinación de la empresa
30. De reubicación del núcleo
Las estrategias f) cierran el ciclo en que se inició
con la distinción del núcleo para iniciar de nuevo
el recorrido con g) y a)
Fuente: Suárez (1997).
De acuerdo con Suárez (1997) las empresas hortícolas del Valle de Culiacán deben de
desarrollar estrategias genéricas que faciliten el proceso de lograr ventajas competitivas
y mediante el esquema anterior pueden ordenar mediante la clasificación que presenta
este autor.
23
A continuación concluimos desarrollar el siguiente esquema de estrategias aplicado
para la horticultura en el Valle de Culiacán.
Predisposición Cultural
orientada para el
desarrollo alianzas
estratégicas
Innovación Administrativa
Definición de políticas
Estratégicas (Punto
donde se generan las
innovaciones
Estratégicas)
Enfoque o Asociacionismo
Liderazgo en Costos
Ventaja
Competitiva
Diferenciación
Posicionamiento y Permanencia
en el Mercado
Integración de Cadenas
Productivas
Fuente: Elaboración Propia
En este esquema podemos apreciar que el horticultor sinaloense tiene una opción que
le permite el poder lograr ventajas competitivas para hacerle frente a los cambios
adversos que presenta el mercado en la globalización y en la etapa de la
posmodernidad (Zarur, 2008) y esto se refleja en una integración de las actividades
económicas de las cadenas productivas a través de las estrategias de ampliación de
negocios medulares propuesta por Mintzberg (1997)
Conclusiones
24
Cabe destacar que la importancia en el mundo de los negocios es el desarrollo de
nuevas estrategias que permitan consolidar a la empresa como una organización líder
que está en continuo cambio acorde al comportamiento que se están presentando en
los mercados. La aparición de nuevos segmentos de mercado considerándose grupos
de consumidores con características muy especiales que están definidas por sexo, nivel
de ingresos, formas de pensamiento y cultura así como también su background
correspondiente a la escuela de la diferenciación del negocio medular propuesta por
Mintzberg (1997).
Está realidad la vive el campo y los productos en fresco que en este caso particular nos
estamos refiriendo a la hortaliza, por lo que los hábitos de consumo continuamente
están cambiando porque las familias y sobre todo las amas de casa que recientemente
se han incorporado a las actividades de trabajo no tienen el suficiente tiempo para
cocinar por lo tanto comienza a surgir un nuevo tipo de necesidad que requiere el
mercado que en este caso se refiere a alimentos procesados elaborados de los
alimentos en fresco. De acuerdo con Santos Vijande y Alvarez González (2008) nos
comenta que la innovación parte de la inquietud y de la predisposición cultural por
generar un clima propicio y favorable para el desarrollo de las actividades: en primera
instancia las orientadas al cliente con el objeto de iniciar el desarrollo de nuevos
productos en base a las necesidades futuras con la finalidad de anticipar la demanda,
en segundo lugar la búsqueda de la mejora continua eliminando los recursos ociosos y
en tercer lugar la estandarización de productos reduciendo la ambigüedad en el diseño
de tareas y reduciendo los costos. En está definición observamos que se incluye una
predisposición cultural que es la que le da chispa para encender el nuevo camino y/o
rumbo que requiere la organización para enfrentarse a los grandes retos que exige el
poder lograr el posicionamiento en el mercado.
Si nos damos cuenta este proceso de orden, de pensamiento, de estructura está muy
ligado con el concepto de innovación administrativa que en sí su parte fundamental está
en el deseo y las ganas por definir un rumbo dentro del proceso de actividades de las
cuales se requiere una planeación integral que la única fuente que lo puede
proporcionar es la estrategia.
25
Se propone que los horticultores busquen la unión y la integración de las cadenas
productivas a través de la estrategia de ampliación de negocios medulares por medio
de la cual ellos pueden crear otro mercado para sus propios productos en fresco que en
este caso nos estamos refiriendo a los alimentos procesados donde puede comprender
desde la elaboración de una salsa de tomare hasta la elaboración de salsa especial
para enchiladas y antojitos mexicanos, incluyendo salsa de chile colorado, salsa a la
mexicana, sopas instantáneas elaboradas a partir del tomate, entre otros que a su vez
permitan facilitar el desarrollo de una marca que no solamente se ubique en el producto
procesado sino también en el producto fresco que genere la solidez de un
posicionamiento de marca integral en el mercado local, nacional e internacional.
(Estrategias de negocios de diversificación propuesta por Henry Mintzberg, 1987)
Por último este tipo de trabajo se puede complementar con estudiar más a fondo el
concepto de innovación administrativa aplicada a los agro negocios para fomentar una
cultura de integración que este encaminada a mejorar las condiciones del país en las
regiones rurales, otro de los grandes estudios que se pueden desarrollar es eliminar los
índices de desempleo a través del fomento de estrategias de diversificación medulares
del negocio con el propósito de mejorar las condiciones económicas de una región y por
último desarrollar estudios pertinentes sobre nuevas necesidades futuras que presenten
los mercados locales, nacionales e internacionales con el propósito de desarrollar
estrategias de ampliación de negocios medulares propuesta por Henry Mintzberg (1987)
en la búsqueda de nuevos mercados con la estrategia de alcance logrando con ello la
permanencia del negocio y por ende su posicionamiento.
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La Estrategia fuente generadora de las Ventajas Competitivas de las Empresas
hortícolas del Valle de Culiacán
Resumen
El propósito de este trabajo es identificar y proponer estrategias que estén encaminadas
y orientadas a las soluciones que se exigen en los mercados de los productos hortícolas
a nivel local, nacional e internacional con el propósito de lograr consolidar las ventajas
competitivas que se requieren para el posicionamiento y la imagen más adecuada y
pertinente que les permita a este gremio el poder consolidar cadenas productivas y el
construir cluster que se traduzca en innovación con mayores beneficios económicos
para este tipo de empresas.
Palabras Claves: Estrategia, Innovación, Ventaja Competitiva, Cultura.
30