sistemas de información i teoría - Prof-Alicia-Marino

UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y SISTEMAS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN I
TEORÍA
CONTENIDO:
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
LOS NIVELES DE GERENCIA
EL MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK
LA NUEVA EMPRESA
LA GERENCIA DE LA TECNOLOGÍA
Material diseñado y elaborado por:
Prof. Luis Eduardo Mendoza M.
Revisado y actualizado por:
Prof. Anna Griman
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DEPARTAMENTO DE PROCESOS Y SISTEMAS
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
• Cuando se habla de SI, es necesario comprender los estilos
organizacionales que se presentan dentro de las organizaciones y el
impacto que éstos tienen sobre los SI, debido fundamentalmente a:
– el analista o diseñador de sistemas necesita comprender la
organización en que trabaja para poder analizar y diseñar
adecuadamente los SI (Kendall y Kendall, 1997) y,
– la decisión de la estructura organizativa más adecuada para la empresa es una responsabilidad importante del nivel corporativo de ésta, ya
que dicha estructura refleja la importancia relativa (a corto y largo
plazo) que se de a las funciones y a los negocios. (Andreu et al., 1991)
• El concebir a las organizaciones que desarrollan SI como sistemas
complejos, permite visualizar mejor la manera en que ellas trabajan;
es importante comprender la organización como un todo para definir
de manera adecuada los requerimientos de información y para
desarrollar SI de calidad. Por tanto, cuando se estudia una organización, también se examina como están involucrados los sistemas más
pequeños en su funcionamiento. (Kendall y Kendall, 1997)
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LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS
• Desde el punto de vista de la TGS, Schein (Schein, 1965) propone los
siguientes aspectos para concebir a una organización:
– La organización es un sistema abierto, en constante interacción
con el ambiente, recibiendo materia prima, personas, energía e
información y transformándolas o convirtiéndolas en productos o
servicios que se envían al ambiente.
– La organización es un sistema con objetivos o funciones múltiples,
que implican interacciones múltiples con el ambiente.
– La organización está constituida por muchos subsistemas que
están en interacción dinámica unos con otros.
– Dado que los subsistemas son mutuamente dependientes, los
cambios ocurridos en uno de ellos probablemente afecten el
comportamiento de otros o de los demás.
– La organización existe en un ambiente dinámico que comprende
otros sistemas.
– Los múltiples nexos entre la organización y su ambiente hacen difícil la explicación clara de las fronteras de cualquier organización.
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LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES
• Algunas de las características básicas de las organizaciones, en
especial, las que producen SI, son: (Chiavenato, 1997)
– Comportamiento probabilístico y no determinístico.
– Las organizaciones son parte de una sociedad mayor
constituida por partes menores.
– Interdependencia de las partes.
– Homeostasis o “estado de equilibrio”.
– Frontera o límite.
– Morfogénesis.
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LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
• Las distintas estructuras organizacionales que puede asumir un
subsistema dentro de una organización, depende directamente de las
distintas estructuras organizacionales que puedan existir dentro de
los ambientes organizacionales donde éstas funcionan.
• De acuerdo con Rockart et al. (Rockart et al., 1978), las tres grandes
dimensiones a considerar en cualquier discusión acerca de la centralización o descentralización de las organizaciones que desarrollan SI
son: gerencia de sistemas, operaciones de sistemas y desarrollo de
sistemas.
Desarrollo
de Sistemas
Completamente
centralizada
Organización X
Descentralizada
Operación
de Sistemas
Gerencia
de Sistemas
DIMENSIONES DE LA DESCENTRALIZACIÓN/CENTRALIZACIÓN
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LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
ESTRUCTURA FUNCIONAL
• En esta estructura el personal es agrupado por lo que conoce.
Por ejemplo, los programadores están separados de los
analistas de sistemas.
• Esta estructura es la más antigua y la más común de las
estructuras organizativas.
Gerente
Gerente
de
de SI
SI
Programación
Programación
Sistemas
Sistemas
Computación
Computación
Analistas
Analistas
de
de Sistemas
Sistemas
Programadores
Programadores
Especialistas
Especialistas
de
de Software
Software
Operadores
Operadores
Bibliotecario
Bibliotecario
Entrada
Entrada
de
de Datos
Datos
Planificador
Planificador
ESTRUCTURA FUNCIONAL
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LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
ESTRUCTURA DE PROYECTOS
• En esta estructura el personal se agrupa por las tareas que realiza,
independientemente de las habilidades requeridas. Por ejemplo, los
operadores pueden tener amplias responsabilida-des para poner en
funcionamiento grandes computadoras.
• Las tareas de los profesionales de sistemas y programación pueden ser
divididas entre las actividades de mantenimiento y las actividades
para el desarrollo de grandes proyectos.
Gerente
Gerente
de
de SI
SI
Líder
Líder del
del Proyecto
Proyecto 11
Líder
Líder del
del Proyecto
Proyecto 22
Líder
Líder del
del Proyecto
Proyecto 33
Programador/
Programador/
analista
analista
Programador/
Programador/
analista
analista
Programador/
Programador/
analista
analista
Operador/
Operador/
programador
programador
Operador/
Operador/
programador
programador
Operador/
Operador/
programador
programador
Entrada
Entradade
dedatos/
datos/
operador
operador
Entrada
Entradade
dedatos/
datos/
operador
operador
Entrada
Entrada de
de datos/
datos/
operador
operador
ESTRUCTURA DE PROYECTOS
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LAS ESTRUCTURAS DE LAS ORGANIZACIONES
ESTRUCTURA MATRICIAL
• Esta estructura es un híbrido que incorpora simultáneamente tanto al
enfoque funcional como al de proyectos.
• De acuerdo a esta estructura, las unidades mantienen una doble línea de
mando: una hacia el grupo funcional y otra hacia el grupo de proyectos;
esto hace que la gerencia sea compleja y cargada de burocracia, debido a
que existen líneas paralelas de autoridad.
• Una organización grande y dinámica, que aprecie la flexibilidad, ve con
gusto esta estructura.
Gerente
Gerente
de
de SI
SI
Gerentes
Gerentes de
de
Proyectos
Proyectos
Programación
Programación
Análisis
Análisis de
de
Sistemas
Sistemas
Servicio
Servicio
Técnico
Técnico
Operaciones
Operaciones
Gerente
Gerente del
del
Proyecto
Proyecto A
A
Gerente
Gerente del
del
Proyecto
Proyecto BB
Gerente
Gerente del
del
Proyecto
Proyecto CC
Líderes de Tareas
ESTRUCTURA MATRICIAL
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LOS NIVELES DE GERENCIA
• ESTRATÉGICO (gerencia estratégica). Se ocupa del futuro de la
organización. Toma las decisiones que serán la guía de la gerencia
media o táctica en los próximos meses o años. El ambiente de
toma de decisiones es altamente incierto. Define la organización
como un todo. Se ocupa de: los nuevos productos, los nuevos
sectores del mercado, las alianzas estratégicas, etc.
• TÁCTICO (planificación y control gerencial). Hace la
planificación a corto plazo y toma las decisiones de control sobre
los recursos que se deben ubicar para el mejor logro de los
objetivos. Las decisiones no son no estructuradas ni
estructuradas. Se mueve entre la planificación estratégica y la
operativa.
• OPERATIVO (control de operaciones). Forma el nivel más bajo
de la gerencia. Toma las decisiones usando reglas predeterminadas,
con
salidas
predecibles
cuando
se
implementan
correctamente. Existe un alto grado de certeza en la toma de
decisiones. Se ocupa de: la planificación de la producción, el
control del inventario, el control del proceso de producción, etc.
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EL MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK
• El enfoque sociotécnico concibe a la organización que desarrolla SI
como una combinación de tecnología (exigencias de la tarea, ambiente
físico, equipo disponible) y al mismo tiempo como un subsistema
social (un sistema de relaciones entre quienes realizan la tarea).
• Los subsistemas tecnológico y social se consideran en una interacción
mutua y recíproca y cada uno determina al otro, hasta cierto punto.
• La naturaleza de la tarea influye (y no determina) en la naturaleza de
la organización de las personas, de la misma manera como las
características psicosociales de las personas influyen (y no
determinan) la forma en que se va a ejecutar un cierto cargo de
trabajo.
• Además del subsistema técnico, toda organización posee en su interior
un subsistema social: ambos no pueden asumirse aisladamente, sino
en el contexto de la organización total. Cualquier alteración en uno de
ellos ocasionará repercusiones en el otro.
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EL MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK
Subsistema
técnico
Instalaciones físicas
Máquinas y equipos
Tecnología
Exigencia de la tarea
Subsistema
técnico
Subsistema
social
Personas
Relaciones sociales
Habilidades y capacidades
Necesidades y aspiraciones
Subsistema
social
Sistema
sociotécnico
• El subsistema técnico, comprende las tareas que van a desempeñarse, las
instalaciones físicas, el equipo e instrumentos utilizados, las exigencias de la
tarea, los instrumentos y técnicas operacionales, el ambiente físico y la manera
como está dispuesto, así como también la duración de las tareas. En síntesis,
el subsistema técnico cubre la tecnología, el espacio físico y el tiempo.
• El subsistema social, comprende a los individuos, sus características físicas y
psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos encargados de la
ejecución de la tarea, así como las exigencias de su organización, tanto formal
como informal, en la situación de trabajo. En síntesis, el subsistema social
constituye la cultura organizacional.
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LA NUEVA EMPRESA
Muchas compañías han comenzado una transición hacia la nueva
empresa, aunque muy pocas han logrado una implementación general
del nuevo enfoque: la organización abierta e interconectada (Open
Networked Organization -ONO-):
Aspectos
Jerarquía cerrada
ONO
Estructura
Jerarquía
Inteconectada
Alcance
Interna/cerrada
Externa/abierta
Recurso principal
Capital
Personas, información
Estado
Estable, estático
Dinámico, cambiante
Personal/punto central
Directivos
Profesionales
Motivadores claves
Premio y castigo
Compromiso
Dirección
Controles administrativos
Autoadministración
Bases de acción
Control
Autorización para actuar
Motivación individual
Satisfacer a los superiores
Lograr objetivos en equipo
Aprendizaje
De trabajos específicos
De muchas capacidades
Bases para lograr
compensación
Posición en la jerarquía
Compromiso, nivel de competencia
Base de relación
Competitiva (mi grupo)
Cooperativa (nuestro desafío)
Actitud del empleado
Indiferencia (esto es un trabajo)
Identificación (ésta es mi compañía)
Exigencias principales
Administración dominante
Liderazgo
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LA GERENCIA DE LA TECNOLOGÍA
La Gerencia de la Tecnología (GT) tiene como objetivo la adquisición y uso de
las capacidades tecnológicas -es decir, el dominio sobre ciertos principios
científicos, diversas clases de “know how”, determinadas destrezas y
rutinas, que sustentan los productos, los procesos y los métodos de
producción, los materiales usados y los métodos de organización de la
producción de la empresa- relacionadas con un determinado sistema físico
de producción.(Ávalos y Viana, 1989)
Implantación de nuevas
tecnologías en
productos y procesos
GERENCIA DE TECNOLOGÍA
GERENCIA DE TECNOLOGÍA
Gerencia
de I & D
Enlace de disciplinas:
Enlace de disciplinas:
Ingeniería - Ciencia - Gerencia
Ingeniería - Ciencia - Gerencia
Para:
Para:
Planificar, desarrollar e implantar
Planificar, desarrollar e implantar
capacidades tecnológicas para modelar y
capacidades tecnológicas para modelar y
lograr los objetivos estratégicos y
lograr los objetivos estratégicos y
operativos de una organización.
operativos de una organización.
Identificación y
evaluación de
opciones tecnológicas
SISTEMAS DE INFORMACIÓN I
Reemplazos y
obsolescencia
Integración de
tecnologías a
las operaciones
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