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Competencias
Gerardo Tagliaferro
Fernando Boions
Con la aprobación de la Estructura Organizacional, la Valoración de Cargos y el
nuevo Sistema de Remuneraciones, UTE culminó una etapa trascendente del Proyecto Bambú. El año próximo los esfuerzos se centrarán en lo que es el objetivo principal
del proyecto: la implementación del nuevo Modelo de Gestión Humana, basado en
la Gestión por Competencias.
El Proyecto Bambú, lanzado formalmente en 2009, se trazó dos grandes objetivos: la construcción de ese nuevo Modelo de Gestión Humana y la adecuación de la Estructura Organizacional,
que implica asimismo una nueva valoración de los cargos y la consecuente definición de un
sistema de remuneraciones más simple –potenciando el salario base y racionalizando las compensaciones- a la vez que dotado de una mayor equidad y transparencia.
Por imperativos legales vinculados con la posibilidad de generar incrementos en las asignaciones presupuestales, el Directorio debía aprobar esos cambios antes del sábado 26 de octubre. Recordemos que al día siguiente –un año antes de las elecciones previstas para el último
domingo de octubre de 2014- comenzaba la llamada “veda electoral”, que impide aprobar ampliaciones presupuestales en la administración pública hasta pasados los comicios.
Por ese motivo se trabajó intensamente y prácticamente “contra reloj” en los últimos meses
para lograr la aprobación de los productos relacionados con la estructura y las remuneraciones.
Aunque no se descuidó en ningún momento el trabajo en el otro “frente”, el de la Gestión Humana, en éste no existía la urgencia de los plazos y en él se centrará el esfuerzo en los próximos
meses.
El 21 de octubre se firmó en el MTSS un preacuerdo que posibilitó la aprobación de
la nueva Estructura Organizativa, la Valoración de Cargos y el Nuevo Sistema de
Remuneraciones.
El jueves 24 de octubre el Directorio aprobó la R 13-1711, que recoge los resultados del trabajo
de Bambú en cuanto a Estructura, Valoración y Sistema de Remuneraciones. Como mandata la
ley 18.508 (de negociación colectiva en el sector público), estos productos fueron objeto de una
intensa –y por momentos trabajosa- negociación con AUTE, sindicato de los trabajadores de la
empresa.
El 21 de octubre se firmó en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social (MTSS) un preacuerdo
entre empresa y sindicato, con el aval de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto (OPP) y la
Mesa Sindical Coordinadora de Entes (MSC). Este preacuerdo fue ratificado por la asamblea de
AUTE el miércoles 23 y fue convalidado por la R 13-1711.
Lo central de esta resolución es:
•
Se aprueba la Estructura Organizativa y de Cargos, la Valoración de los mismos y el
nuevo Sistema de Remuneraciones (que incluye la escala salarial y las compensaciones). La
Valoración se realizó con la “Metodología de Perfiles y Escalas” del Grupo HAY, consultora que fue
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contratada especialmente a tal efecto (ver “Comienzan a asomar los frutos del Bambú”, Transformación, Estado, Democracia n.° 49). UTE adopta esta metodología hacia el futuro, en sustitución
del Manual de Valoración de Unidades y el de Puestos de Trabajo, vigentes desde 1990.
•
Se encomienda al Proyecto Bambú a que eleve propuesta de integración de un Nuevo
Comité de Valoración de Cargos y de su reglamento de funcionamiento, en el que deberán estar
representadas las distintas áreas de la empresa y contará con participación de AUTE en carácter
de observador. A este nuevo Comité se le encomienda la revisión de aquellas valoraciones
realizadas por HAY y que merecieron observaciones tanto del sindicato como de las diferentes
líneas, priorizando las de los puestos de trabajo que bajaron de grado respecto a su valoración
actual.
• Se encomienda al Proyecto Bambú la instrumentación de lo dispuesto en la Resolución
así como de los productos definidos en el alcance del Proyecto y aún pendientes de concretar.
• Se encarga al Proyecto Bambú y a la gerencia de Gestión Humana que elaboren una
propuesta con los criterios de implantación de la nueva Estructura Organizacional y un plan de
trabajo para su desarrollo; se estipula un plazo de 30 días para que estos productos sean
elevados a consideración del Directorio.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
El trabajo desarrollado sobre la Estructura Organizacional abarcó la revisión de todas las
unidades y los cargos de la organización, sus dependencias jerárquicas y funcionales y la definición de sus dimensionados. Implicó, en términos generales, los siguientes aspectos:
•
Adecuar la estructura a los procesos de la organización.
•
Preparar la estructura para los cambios con una visión de futuro.
•
Incorporar procesos y actividades que de hecho se realizaban sin estar
reconocidas en la estructura o que son incorporados por entenderse
necesarias a futuro.
•
Diseñar u homogeneizar soluciones organizativas para actividades similares a
desarrollar en las diferentes Áreas
La propuesta aprobada incluye ajustes realizados sobre el final del proceso y que obedecen
fundamentalmente a estos factores:
•
hallazgos realizados por Grupo HAY al valorar los cargos y que pudieron
considerarse en esta instancia,
•
ajustes motivados por la revisión de los ámbitos de control al acordarse el
dimensionado,
•
ajustes producto de homogeneizar las soluciones planteadas frente a
actividades similares desarrolladas por diferentes Áreas y ajustes motivados
por los intercambios con AUTE a partir de considerar sus observaciones sobre
la Estructura Preliminar.
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Asimismo, la resolución mandata al Proyecto Bambú a inventariar, a partir de los insumos
entregados por las Áreas y AUTE, los puntos sustantivos que quedarán abiertos para una consideración posterior, en virtud de que fueron objeto de observaciones tanto de las líneas como del
sindicato. La implantación en estos casos tendrá carácter preliminar y quedará consolidada una
vez que se concluya esa etapa de revisión. Los ajustes que eventualmente se produjeran en esa
etapa serán aplicados una vez concluida la “veda”.
En cuanto al dimensionado, el criterio marco fue asegurar en el mediano plazo a la organización la plantilla necesaria para hacer frente a una demanda en sostenido crecimiento y a la
consecuente inversión. Al mismo tiempo, esto debe hacerse avanzando en el cumplimiento de
los acuerdos firmados con el sindicato en materia de destercerización de algunas actividades,
aquellas en las que esto sea posible y beneficioso para la empresa.
Parte del costo ocasionado por el crecimiento de la plantilla, fruto de los acuerdos sobre
destercerizaciones, será absorbido por la migración al Rubro 0 de los ahorros producidos en el
Rubro 2 al disminuirse recursos destinados a la contratación de servicios.
Este plan de crecimiento de la plantilla tiene un horizonte de 7 años, previéndose además que
en el tramo final de ese período los incrementos del Rubro 0 que sean necesarios puedan estar
compensados por una disminución de los costos de abastecimiento de la demanda, por la
incorporación de importantes volúmenes de energías renovables.
VALORACIÓN DE CARGOS
La Valoración de los cargos de la empresa fue uno de los puntos álgidos en la comprensión de
toda la organización y en la negociación con el sindicato. La adopción de un nuevo paradigma en
esta materia significó ajustes que impactaron fundamentalmente en sectores medios y profesionales.
UTE decidió estructurar un único proceso de valoración de cargos que provea criterios unificados de valoración para toda la organización, evitando eventuales incongruencias en las ponderaciones de los cargos que puedan resultar de la disparidad de factores y escalas de valoración.
Para ello se definió utilizar la metodología propuesta por Grupo HAY. Dentro de los fundamentos
a favor del método de valoración HAY se destaca:
•
Es una metodología reconocida y ampliamente utilizada por grandes empresas a nivel
internacional.
•
Es una metodología consistente, que presenta facilidad de entendimiento para una
cultura con perfil técnico.
•
Fue aplicada por otras organizaciones cercanas por ser empresas eléctricas o
empresas uruguayas comparables.
•
Es compatible con el Modelo de Recursos Humanos por Competencias.
•
Es una metodología que se trasmite con claridad a través de la capacitación.
En 2012 se realizaron 122 “Talleres de Autodescripción”, en los que ocupantes de todos los
cargos de la actual estructura de UTE describieron sus funciones. Participaron aproximadamente 1.400 funcionarios y cada taller contó con veedores de AUTE. La información producida por los
funcionarios en estos talleres –en cuanto a puestos y funciones- estuvo sujeta a la revisión y
validación de las jefaturas respectivas, quienes debieron compatibilizarla con las funciones a
desarrollar por los puestos de trabajo de la futura estructura organizacional.
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La Valoración de Cargos tuvo como insumo fundamental la “autodescripción” de los puestos de trabajo por sus propios ocupantes, en talleres por los que pasaron 1400 funcionarios.
Con ese insumo -más la realización de varias entrevistas de entendimiento y validación con
los gerentes de Área y División además de instancias periódicas de validación con Gerencia
General y Presidencia- Grupo HAY produjo la valoración de todos los puestos de la nueva estructura, distribuyéndolos en 17 Niveles HAY que luego fueron asimilados por UTE a una nueva
escala salarial de 12 grados.
SISTEMA DE REMUNERACIONES
El nuevo Sistema de Remuneraciones busca cumplir con los siguientes objetivos:
•
servir como base para el logro de la equidad interna
•
establecer y mantener niveles de pago competitivos que permitan atraer, retener y
desarrollar el personal necesario para la organización
•
administrar los sueldos de acuerdo a las funciones y responsabilidades asignadas y a
las competencias y desempeño personal
•
cumplir estos objetivos dentro de costos compatibles con las posibilidades
económicas de la organización.
Las características fundamentales del sistema a implantar son:
•
Potencia el salario base, constituyéndolo en el principal componente de la
remuneración, partiendo del principio de que es el salario el que reconoce el peso
relativo del puesto para la organización, pues surge de la identificación de su contenido
y de su valoración, siguiendo la metodología del Grupo HAY. Hoy el salario base pesa
poco en la remuneración total del trabajador, pues inciden fuertemente otros conceptos
(compensaciones fijas, variables, etc.).
•
Racionaliza el sistema de compensaciones, limitándolas a aquellas que se refieren a
regímenes especiales de trabajo o que son necesarias para la gestión de la empresa.
•
Reconoce el valor de los cargos, que está dado por sus contenidos (funciones,
responsabilidades, requisitos y competencias), con prescindencia de las personas que
los ocupan. El valor relativo de los cargos está dado por el método HAY de valoración.
•
Reconoce que el aporte de las personas, su desempeño y el desarrollo de las
competencias constituyen los elementos básicos para el progreso dentro de UTE, por lo
cual es necesario considerarlos en la evolución de las retribuciones.
En consonancia con el modelo aprobado, se implantará una escala salarial que contempla los
siguientes requisitos:
•
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Valor mínimo coincidente con el propuesto para la Administración Central, incluyendo el
actual “Reintegro por comidas”.
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•
Valor máximo acorde con el tope establecido por la Ley 17 556 para los funcionarios del
sector público, equivalente al 60% del sueldo del Presidente de la República.
•
Escala compuesta de 12 grados distribuidos a razón de 4 grados por zona organizacional: operacional, táctica y estratégica, que se relaciona con los niveles resultantes de la valoración de cargos según la metodología HAY
•
Estructura de bandas salariales con amplitudes distintas por zona. La “banda salarial”
consta de cinco “escalones” o “niveles” en cada grado. Como norma general hacia el futuro,
cuando un trabajador accede a un cargo pasa a percibir el salario correspondiente al nivel o
escalón mínimo de la banda, y luego progresa en ella en función del desarrollo de sus Competencias, medidas durante un determinado lapso (cada 3 años). En la zona gerencial o “estratégica” solo tiene apertura en bandas el grado más bajo, contando con un único valor para los
restantes grados de esa zona.
•
La Implantación de la nueva escala se hará en el Punto de Control (el punto medio de la
banda salarial) para todos los funcionarios que pertenezcan a la organización al 28 de febrero de
2014, excepto en algunos casos de colectivos de profesionales, para los que se adoptó un
criterio especial atendiendo a la situación derivada del cambio de sistema de valoración. En
estos casos (que se ubican en los grados 7, 8 y 9 de la escala salarial) la implantación se
realizará en el Nivel 4 de la banda, y no en el Punto de Control.
Se presenta a continuación la propuesta de escala salarial
Se integran al sueldo base 37 compensaciones, es decir que desaparecen como tales. Esto
fue acordado con el gremio en el ámbito de una comisión bipartita AUTE – Bambú creada para
estos efectos.
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El nuevo sistema propone 2 grandes grupos de compensaciones:
•
Asociadas a regímenes de trabajo. Se definen 10 regímenes de trabajo diferentes para
UTE, y su forma de remuneración.
•
Asociadas a desplazamiento/localización. Se definen 5 grupos de compensaciones
que ayudan a gestionar situaciones generadas por la dispersión geográfica de la
empresa, que implican radicaciones laborales específicas y/o la necesidad de
movilizarse a instalaciones alejadas de centros poblados (traslado o afincamiento).
Se genera un tercer grupo llamado “de transición”, en el que se mantienen algunas compensaciones que ya no registrarán altas pero que continuarán siendo percibidas por un grupo de
personas.
El costo de la implantación del nuevo Sistema de Remuneraciones se ajusta al monto autorizado por OPP para aumento del rubro 0 y toma en cuenta un 10 % de incremento a dicho monto
inicial, autorizado en el marco de la negociación entablada con AUTE de acuerdo a la ley 18.508.
El monto incremental total aprobado por OPP para la Reestructura es de $ 916 990 938.
MODELO DE GESTIÓN HUMANA
La aprobación de la Estructura, la Valoración y el Sistema de Remuneraciones abre la puerta
a una siguiente etapa, en la que el esfuerzo estará centrado en dos aspectos: la implantación de
los productos aprobados y la implementación concreta del nuevo modelo de Gestión por Competencias, que contempla a su vez el modelo de Gestión de Desempeño.
Como se ha explicado en anteriores artículos sobre Bambú (ver revistas «Transformación,
Estado, Democracia» n.°s 48 a 52), este modelo permitirá a la empresa contar con una descripción precisa de las cualidades que se requieren en cada puesto de trabajo para alcanzar el mejor
desempeño y orientar las políticas de captación, formación y promoción para que el trabajador
esté en condiciones de alcanzar ese desempeño. Paralelamente, brindará a todos los funcionarios la posibilidad de mejorar sus remuneraciones sin necesidad de cambiar de cargo. Lo
podrán hacer a través de la Evaluación de Desempeño, que medirá el desarrollo y ejercicio de
sus Competencias, lo que posibilitará el ascenso a través de la banda salarial del grado correspondiente a su puesto de trabajo.
El nuevo Modelo de Gestión Humana brindará a todos los funcionarios la posibilidad de
mejorar sus remuneraciones sin necesidad de cambiar de cargo. Lo podrán hacer a través
de la evaluación de desempeño
Durante 2011-2012 se avanzó en la elaboración del nuevo modelo. Se definieron las Competencias Organizacionales (CO) y las Competencias Conductuales (CC) para los puestos de
conducción (ver ”Un nuevo concepto de liderazgo”, Transformación, Estado, Democracia N° 51)
y en este momento se está trabajando sobre la identificación de las CC para el resto de los
puestos de la organización.
En 2012 se realizó una capacitación para el nivel gerencial sobre Gestión por Competencias y
Gestión de Desempeño, y para 2013 se definió continuar con talleres de profundización de estos
aspectos centrales del nuevo modelo, como forma de incorporarlos en la agenda de quienes
dirigen personas.
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Se trabajó sobre la definición de las “familias de cargos” y a partir de una propuesta elaborada
por el Proyecto Bambú, se validaron estas familias con el cuerpo gerencial y se avanzó en la
asignación a cada familia de las Competencias Conductuales definidas. Si bien las CC ya
habían sido comunicadas, hacer el ejercicio sirvió para entender más el significado de cada una
y qué conductas implicaban. Finalmente se hizo el ejercicio de evaluar el desempeño, para
detectar si el procedimiento propuesto se adapta a las características de la empresa.
Para 2013 está previsto llevar adelante un piloto de evaluación de desempeño, previo a la
aplicación definitiva del sistema.
Una tarea fundamental para 2013 es completar la identificación de CC para cargos de no
dirección y las Competencias Técnicas (CT).
El actual y gran desafío que enfrenta UTE pasa no solo por seguir potenciando su gestión
técnica para garantizar un servicio eléctrico sostenible, eficiente y de calidad, sino también por
profundizar y ampliar los lazos con la sociedad. Por eso la empresa se ha propuesto “aggiornar”
la estructura organizacional con mirada global, actualizar valoraciones de puestos de trabajo y
transformar su sistema de remuneraciones, pero por sobre todo implementar un nuevo Modelo
de Gestión Humana basado en Competencias.
Esto último va de la mano con echar a andar el motor de la evaluación del desempeño y que
ésta involucre a todos los funcionarios en la doble condición de evaluadores-evaluados, para lo
cual es necesario avanzar hacia un gran cambio cultural. Significa, entre otras cosas, desarrollar
un nuevo estilo de liderazgo que, a la par de ocupar y preocupar a la empresa por seguir siendo
buena en lo que la sociedad ya reconoce que es, contribuya a generar oportunidades de desarrollo y de estímulo para su gente y a ser cada vez más eficiente y sensible con la comunidad a la
cual cada uno de sus funcionarios se debe, en su condición de servidores públicos. •
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