Temática: Equipos Eficaces Coordinador Luis Alberto Gui Equipo de intervención

AÑO 2008
Temática: Equipos Eficaces
Coordinador Luis Alberto Gui
Equipo de intervención:
 Borinelli, Mariana
 Borrelli, Soledad
 Castro, Andrés
 Nocera, Gabriela
Datos generales de la intervención:
Ámbito socio dinámico: equipo de trabajo en el área informática
Ámbito organizacional: empresa consultora multinacional que ofrece
soluciones de negocios, estrategia, desarrollo y mantenimiento de aplicaciones
tecnológicas.
Demanda: nos convocan ante la existencia de conflictos relacionados con una
comunicación ineficaz, principalmente en el feedback entre las relaciones
ascendentes y descendentes que los supervisores suponen como obstáculo
para alcanzar los objetivos del equipo.
Focalización
El equipo con el cual se ha trabajado, se encuentra integrado por una
población joven, cuyo promedio de edad es de 25 años. La formación de este
equipo tiene una antigüedad de dos años aproximadamente.
El equipo está conformado por una gran mayoría de varones.
Forman parte de un sector operativo y manejan un lenguaje informático
exclusivo.
Hay un predominio de integrantes solteros, sólo algunos están casados
y con hijos. La mayoría de los mismos se encuentran en formación
universitaria, las carreras predominantes son ingeniería e informática.
Manifiestan compartir gustos por la música y por los deportes,
principalmente fútbol y carreras automovilísticas, en sus espacios de
recreación.
Muchos de los integrantes pertenecen a un nivel socio económico
medio. Gran parte de ellos viven en el Gran Buenos Aires, en zonas alejadas a
la empresa, por lo cual deben tomar más de un transporte público para asistir al
trabajo.
Asisten a las reuniones con vestimenta informal, manteniendo una
apariencia prolija y presentable. Mantienen un vocabulario coloquial, acotado
en terminología, expresándose correcta y educadamente.
Síntesis del análisis presuntivo
La problemática que se analiza es acerca de “Equipos de trabajo” en
empresas. Un equipo es “un conjunto de personas que deben confiar en la
colaboración colectiva para que cada miembro experimente el mayor éxito y
logre más ampliamente sus objetivos”19.
La adopción de un enfoque centrado en los equipos puede proporcionar una
fuerza dinámica de innovación y cambio que ayuda a la organización a actuar y
reaccionar positivamente en su entorno. Pero no basta con asignarle
1
nuevas tareas a un grupo de personas y esperar que trabajen juntas. En un
equipo subyacen necesidades que requieren de su atención y solución para
que el mismo sea eficaz. Estas necesidades son contrarrestar la falta de
confianza en y entre sus miembros; la ausencia de visión hacia sus metas; una
comunicación ineficaz; poca flexibilidad, compromiso y persistencia para actuar
como fuerza innovadora dentro de la organización; falta de autonomía, y la
incapacidad de proporcionar al equipo reconocimiento por sus logros.
De esta manera, se promueve la interdependencia de los miembros del
grupo y se pone el énfasis en la meta del mayor éxito para todos los
participantes.
El análisis presuntivo es el que se realiza antes de la salida al campo.
Es el que se hace en base a datos o información emanados de diferentes
fuentes, las que no han sido verificadas aún por el operador2.
Las fuentes en las que se basa el presente análisis son:
 Bibliografía
 Encuestas
 Aportes del equipo de investigación
La jerarquización de los problemas es enunciada de mayor a menor
importancia.
Según los datos emanados de la Bibliografía sobre la problemática
investigada:
El problema es
1. que los miembros tienden a poner atención en sí mismos porque no
están lo suficientemente involucrados en la planificación de los objetivos
del equipo y ven su actividad simplemente como mano de obra
asalariada.3
2. la comunicación ineficaz que provoca dentro del equipo de trabajo malos
entendidos, errores de interpretación, conversaciones confrontativas con
la consecuente pérdida de energía, tiempo, dinero y oportunidades. 4
3. que los integrantes del equipo no se sienten libres de expresar una
opinión contraria sin temor a padecer consecuencias negativas. 5
4. El problema es la conducción ineficaz que produce en el equipo de
trabajo efectos negativos en el sentido de sus metas.6
5. El problema es la falta de motivación en las tareas desempeñadas por
los integrantes del equipo, provocando la disminución del potencial
productivo de trabajo.7
Según los datos emanados por encuestas realizadas a personas al azar:
a- Se perciben las siguientes dificultades como las más frecuentes en los
equipos de trabajo (presentadas en orden de repetición más común)
a- Falta de motivación
b- Falta de comunicación
c- Falta de compromiso
d- Competencia entre los integrantes
e- Falta de responsabilidad por parte de los integrantes
b- Todos los encuestados consideraron que las empresas no se ocupan de
las dificultades para trabajar en equipos.
c- Todos los encuestados consideran efectivo un buen trabajo en equipo
para alcanzar las metas.
De la pregunta abierta seleccionamos los siguientes cuatro problemas
más mencionados:
El problema es
2
1. que no se construyen buenas relaciones entre los compañeros de
trabajo y cuesta identificar los problemas para resolver los conflictos.
2. principalmente la competencia, la falta de compromiso y por último la
motivación es muy importante a la hora de trabajar en equipo.
3. la falta de visión corporativa que se desentiende con los beneficios del
trabajo en equipo.
4. la falta de comunicación entre los empleados, que se debe muchas
veces a que los objetivos no son planteados de forma clara y se prestan
a confusión.
5. la diversidad de pensamientos sobre la resolución de un conflicto.
Según datos emanados del mismo equipo:
El problema es:
1. que no se transmiten de manera clara los objetivos a los integrantes del
equipo, lo que genera malestar y obstáculos para alcanzar la meta.
2. la comunicación ineficaz en las relaciones ascendentes, descendente y
horizontales, provocando desvalorización y desmotivación entre los
integrantes del equipo.
3. que los integrantes no participan en las decisiones que afectan al propio
equipo, ubicándose en un lugar de conformismo sin lograr desarrollar su
capacidad creativa en pos de la productividad.
4. que no todos asumen con la misma responsabilidad la tarea que se les
asigna, dificultando el trabajo en equipo.
5. que los integrantes del equipo se centran en sí mismos buscando sus
propios beneficios individuales en lugar del bien común.
Definición de la situación problemática
En base a lo investigado sobre esta problemática, se concluye que cada
integrante de una organización tiene una función que se relaciona con la de los
demás y la fusión de todas lleva a la consecución de los objetivos
empresariales. Al conformar un equipo de trabajo hay que asegurarse de que
existan suficientes canales de comunicación que permitan a todos los
miembros conocer los objetivos generales que guían su trabajo, además se
debe contar con el compromiso de cada miembro para conseguir los objetivos
del grupo y de la organización en general.
La meta es desarrollar contextos favorables para un mejor
entendimiento, lo cual repercutirá sobre las personas integrantes de la
empresa, mejorará la motivación y el compromiso y generará altos
rendimientos positivos.
Luego del análisis presuntivo se seleccionan los siguientes problemas
que se consideran posibles de abordar para la realización del proyecto:
Los problemas son:
1. La comunicación ineficaz en las relaciones ascendentes,
descendente y horizontales, provocando desvalorización y desmotivación
entre los integrantes del equipo.
2. La falta de motivación en las tareas desempeñadas por los
integrantes del equipo, provocando la disminución del potencial productivo
de trabajo.
3. No todos asumen con la misma responsabilidad la tarea que se les
asigna, dificultando el trabajo en equipo.
Síntesis del análisis situacional participativo:
La técnica:
3
El análisis situacional participativo metodológicamente es un modelo que
necesita de la participación de todos aquellos que se encuentran involucrados
en la situación problemática, para posibilitar activamente la detección de los
problemas, las causas y las consecuencias que éstos provocan en los
integrantes. Es un método que implica reflexionar y no solamente un momento
de adquisición de información. Se utiliza la técnica “Dinámica de problemas” y
el grupo de reflexión para mencionar y jerarquizar todos los problemas.
Durante la técnica se promueve la participación activa de los integrantes,
se recopilan la mayor cantidad de datos posibles, se entrecruzan y verifican los
datos concretos obtenidos, se formulan diversos problemas (causas,
consecuencias y posibles soluciones) y se los jerarquiza.
Luego de la jerarquización de los problemas realizada por los sujetos de
la intervención, se clasifican los problemas observados por el equipo
interviniente y se realiza una clasificación conjunta de ambos grupos de
problemas. Así se arriba a un análisis de la problemática sobre la que se
interviene.
Análisis:
Luego de tres intervenciones en el equipo de trabajo, el presente
diagnóstico situacional participativo realizado por la coordinación propone
reflejar una posible mirada hipotética sobre los aspectos visualizados
relacionados entre las características generales del grupo, sus canales de
comunicación, aspectos vivenciales, y su situación dilemática.
El equipo está integrado por una población joven. Muchos de los
integrantes se encuentran en formación universitaria y conforman un sector
operativo cuyo lenguaje informático es exclusivo. Esta herramienta condiciona
en ellos aspectos positivos, como manejar el mismo idioma incrementando los
niveles de pertenencia por ser un elemento que acredita una identidad
específica; y aspectos negativos, al ser una herramienta exclusiva condiciona
como excluyente a otros idiomas informáticos, atentando a las expectativas que
muchos integrantes aspiran en capacitación, crecimiento y experiencia laboral
dentro de la empresa.
Desde el inicio del equipo se presentaron diversos obstáculos.
Modificaciones técnicas, operativas y en los miembros del equipo, provocan el
aumento de las ansiedades y miedos básicos asociados a la pérdida y al
ataque. La existente oferta competente del mercado como tentativa a la
formación profesional y la incorporación de un sector en el mismo espacio
físico de trabajo, se traduce como amenaza a la pérdida de la identidad propia
del equipo, generando algunos mecanismos de defensa como depositar la
angustia en los problemas que el equipo atribuye a la empresa: la falta de
reconocimiento a los esfuerzos de logros operativos, y a la presión que sienten
ante los requerimientos y exigencias laborales.
Ante esta situación dilemática, el equipo construye la ilusión de un
ámbito de trabajo ideal donde las diferencias se ocultan, o bien, están en el
afuera para afianzar un clima de trabajo donde cada integrante pueda sentirse
contenido. De esta manera la queja está en el afuera resistiendo al insight del
grupo, a la autocrítica e imposibilitando una comunicación eficaz que refleje la
situación dilemática para poder visualizarla y así elaborarla.
Luego de este análisis participativo se seleccionan los siguientes
problemas que se consideran posibles de abordar para la realización del
proyecto.

La comunicación ineficaz en las relaciones ascendentes, descendente y
horizontales provocando desvalorización y desmotivación entre los
integrantes del equipo.
4

El grupo se siente desmotivado por la falta de reconocimiento por parte de
la empresa ante el esfuerzo relacionado al solucionar problemas operativos.

No todos asumen con la misma responsabilidad la tarea que se les asigna
por la necesidad de satisfacer sus intereses personales.

El equipo visualiza las causas de sus problemas en el afuera, lo que
obstaculiza el insight y la autocrítica del propio equipo.
Hipótesis:
Los integrantes del equipo de la empresa en el que se interviene, utiliza
canales de comunicación ineficaces para expresar sus necesidades,
potenciando la desmotivación y afectando la responsabilidad y el compromiso.
Obejetivos:
Objetivo general
Mejorar la comunicación, motivación, responsabilidad y compromiso
entre los integrantes de un equipo de trabajo.
Objetivos específicos
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Manifestar sus expectativas respecto al proyecto y presentarse;
generando en el espacio de reflexión una puesta en común sobre los
beneficios del trabajo en equipo.
Compartir vivencias personales favoreciendo la construcción de un
espacio de confianza y mutua representación interna.
Profundizar sobre los beneficios del trabajo en equipo en el espacio de
reflexión.
Enunciar los posibles problemas, sus causas, consecuencias y
probables soluciones.
Organizar criterios de comunicación ante una situación laboral.
Tomar conciencia de la importancia de una comunicación eficaz
expresando los obstáculos y necesidades que se presenten en el equipo
de trabajo.
Representar los roles en base a la consigna.
Mejorar los canales de comunicación en las relaciones horizontales,
compartiendo experiencias personales.
Visualizar los obstáculos como una oportunidad de aprendizaje.
Mejorar los canales de comunicación en las relaciones descendentes,
ascendentes y horizontales, compartiendo experiencias grupales y
laborales.
Elaborar un plan de acción, aunando criterios para la construcción de
procedimientos de comunicación ascendente, descendente y horizontal.
Elaborar un plan de acción, aunando criterios para la construcción de un
procedimiento de evaluación individual y grupal.
Llevar a la práctica a través de un roll playing el plan de acción
elaborado por el grupo.
Evaluar el cumplimiento de los objetivos a través del proceso grupal.
Objetivos operativos
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Promover un espacio de presentación de los integrantes del equipo y del
proyecto.
Generar conciencia de los beneficios del trabajo en equipo.
Indagar acerca de las resonancias de la reunión anterior.
Facilitar la construcción de un espacio mejorando la trama vincular, y a
través de la misma una construcción grupal.
Posibilitar activamente que los integrantes detecten problemas, causas y
consecuencias para el armado de un análisis situacional participativo.
Visualizar los problemas.
Generar un espacio donde aúnen criterios expresando sus necesidades.
Visualizar las formas de comunicación y roles asignados y asumidos.
Contribuir a que los integrantes realicen insight en relación a sus
experiencias personales, grupales y laborales.
Generar un espacio de confianza donde compartan sus experiencias.
Transmitir conceptos claros para que visualicen los obstáculos como una
oportunidad de aprendizaje.
Contribuir a que los integrantes manifiesten fortalezas, debilidades,
amenazas y oportunidades la comunicación ascendente, descendente y
horizontal.
Generar un espacio donde compartan sus ideas elaborando el plan de
acción.
Generar un espacio donde lleven a cabo el plan de acción.
Preparar al grupo para una instancia evaluativa.
Generar un espacio donde evalúen el cumplimiento de los objetivos a
través del proceso grupal.
Sistematizar la experiencia de campo.
Contexto social (Síntesis para la presentación en este espacio)
Durante el período que se realiza la intervención, del 20 de junio al 5 de
septiembre de 2008, en el mundo y en la Argentina se destacan importantes
acontecimientos que impactan en la sociedad.
Entre los indicadores productivos de las economías mundiales de
mercado, se mantiene estable una tendencia negativa. Importantes entidades
financieras y empresas multinacionales, implementan un estratégico plan de
contención proteccionista lo que retroalimenta aún más estos pronósticos
anunciados.
En nuestro país, el conflicto entre el campo y el gobierno por el tema de
las retenciones móviles, comienza los primeros días del mes de marzo. Esta
situación se agrava a medida que los días pasan y los sectores no logran llegar
a un acuerdo.
Otro tema relevante es la discrepancia que manifiestan el INDEC y los
sectores privados, en cuanto a los porcentajes inflacionarios. La estadística
oficial anota una baja en la pobreza e indigencia que no coincide con las
mediciones privadas.
El malestar social se refleja en otros sectores tales como la educación y
los medios de transportes públicos, que demuestran su disconformidad a través
de los paros en busca de mejoras salariales y seguridad.
Durante las vacaciones de invierno y los fines de semana largos se
produce un gran movimiento turístico en todo el país. Se registra un
incremento en el consumo relacionado a espacios de esparcimientos. El flujo
6
de tránsito no deja de ser noticia debido a los numerosos accidentes
automovilísticos.
En el mes de agosto se llevan a cabo las olimpíadas en China. La
Argentina obtiene 6 medallas: 2 de oro, en fútbol y ciclismo, y 4 de bronce en
judo, hockey, basket y vela.
Estas sensaciones en común, se trasladan a todos los ámbitos, desde el
sociodinámico hasta el institucional. En consecuencia, el sujeto termina siendo
depositario y depositante del malestar. Esto se hace manifiesto también en el
ambiente de trabajo donde se dificulta encontrar un buen clima laboral.
Asimismo, en una sociedad se encuentran espacios deportivos,
artísticos, lúdicos, donde algunos individuos tienen la posibilidad de canalizar
tensiones, disminuyendo la ansiedad a través de un fin socialmente
convalidado, como ser las olimpíadas y las vacaciones. Otros, reaccionan de
manera autodestructiva, agresiva o indiferente frente a la comunidad.
Ante estas situaciones, el sujeto, en algunos sectores, tiende a la
individualidad como manera de preservarse de un sistema capitalista de
consumo. De esta manera la palabra comunidad como modo de referirse a la
totalidad de la población que habita en el territorio soberano del estado, suena
cada vez más vacía de contenido.
Los vínculos humanos, a los que merece la pena sacrificar los intereses
individuales inmediatos, devienen cada vez más frágiles y se aceptan como
provisionales. La exposición de los sujetos a los caprichos del mercado laboral
suscita y promueve la división y no la unidad; premia las actitudes competitivas,
al tiempo que degrada la colaboración.
Fundamentación teórica desde la Psicología Social:
“La psicología social tiene como objeto el estudio del desarrollo y
transformación de una realidad dialéctica entre formación o estructura social y
la fantasía inconsciente del sujeto, asentada sobre sus relaciones de
necesidad”.8 Se considera al sujeto productor y producido a través de múltiples
y complejas tramas vinculares intersubjetivas, que interactúan entre sí,
organizadas en ámbitos. La constitución de la noción de sujeto se internaliza a
partir de la diferenciación con el otro socializado, producto de esta
interrelación, la estructura social deviene fantasía inconciente. Es decir, una
acción constituida sobre la base de una necesidad, que estructura
representaciones vinculares positivas y negativas en relación a las
experiencias de gratificación o de frustración.
Tales vivencias permiten al sujeto adquirir modos de pensar, sentir y
hacer que son determinados por un conjunto de ideas, afectos y actitudes
representadas en su mente orientando las conductas. A este concepto Enrique
Pichón Rivere lo define como esquema referencial, el cual es a la vez
reproducción social y producción individual que implica la transformación de la
realidad como también la del individuo, inmerso en un momento histórico
atravesado por patrones culturales. “Todo esquema referencial es
inevitablemente propio de una cultura en un momento histórico social
determinado.”910
El sujeto de la intervención se ubica en un ámbito empresarial, un
contexto productivo en donde se imponen valores económicos. “Es la
consideración del contexto la que debe orientar la acción de los integrantes, y
que hay que dotar a la organización de la necesaria flexibilidad para que se
adapte a las demandas del medio externo.”12
7
En las empresas se establecen códigos comunes, como ser normas,
procedimientos, lenguajes, vestimenta, horarios, acuerdos, etc. Este sujeto,
está
más condicionado y habituado a relacionarse en forma virtual
(analógica), a pesar de compartir el mismo espacio; que interpersonal (digital).
Operan de manera mecanicista siguiendo instructivos propios de cada área.
Cada sujeto se integra al equipo desde sus propios esquemas
referenciales, interactuando con otros. Es por esto que un equipo de trabajo
está en permanente movimiento de sus estructuras, una estructura
estructurándose. Frente a los nuevos cambios, surgen ansiedades (paranoides
- persecutoria y depresivas - pérdida).
Como emergente de las tramas vinculares surge la subjetividad. La
misma es concebida como un sistema abierto al mundo en permanente
estructuración desde una lógica inconsciente. Este proceso se instala a través
de la interacción sujeto – mundo.
Dicha concepción es tomada por Enrique Pichón Riviere desde el
método dialéctico en su concepción del devenir de la naturaleza, la sociedad y
el conocimiento como un proceso contradictorio y de cambios que implican
irreversibilidad a través de saltos cualitativos.
“Las contradicciones pueden darse entre subgrupos, entre individuos
del grupo, entre un individuo y el grupo, etc. y son de naturaleza diversa, como
por ejemplo: a) la contradicción entre el proyecto y la resistencia al cambio”:
Por ejemplo en un equipo de trabajo en una empresa, la aplicación de una
nueva metodología operativa es cuestionada, resistiéndose a implementarla.
b) “la contradicción entre las necesidades individuales y las
necesidades grupales”: Por ejemplo un integrante en un ámbito empresarial no
cumple estrictamente con sus tareas, sin tener en cuenta que las mismas
recaen sobre sus compañeros.
c) “la contradicción entre lo viejo y lo nuevo”: Por ejemplo en un grupo
de trabajo de una empresa, ante la incorporación de integrantes
pertenecientes a otras áreas, se siente amenazado por la pérdida de la
identidad del grupo.
d) “la contradicción entre lo manifiesto y lo latente”11: Por ejemplo un
coordinador ante un grupo que manifiesta ausencia de conflictos, interpreta
que el mismo niega sus obstáculos proyectándolos en el afuera.
Dichas contradicciones se resuelven a través de las tramas vinculares,
que son las que sostienen el proceso de socialización y con las que el sujeto
se identifica. “El vínculo es el que intermedia y permite la inserción del sujeto
al campo simbólico de la sociedad.”12 Este interjuego se constituye como
articulación de los diferentes ámbitos:

Psicosocial: corresponde al sujeto en interacción, incluyendo a los
vínculos que establece.

Sociodinámico: corresponde al grupo tomado como una unidad de
análisis, por ejemplo un equipo de trabajo.

Institucional: corresponde a la relación de los grupos entre sí con
sus propias normas, como ser las diferentes áreas de una empresa.

Comunitario: corresponde al intercambio entre las instituciones,
como por ejemplo las interempresariales.
8
A través del proceso de comunicación, se integran los roles de las
personas que conforman un grupo. Se entiende por grupo “un conjunto
restringido de personas que, ligadas por constantes espacio temporales, el
cual, articulado en su mutua representación interna, se propone en forma
implícita y explícita una tarea que conforma su finalidad, interactuando a través
de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles”13.
“La comunicación es un contexto que incluye un mundo de señales que
todos aquellos que se intercomunican saben codificar y decodificar de la
misma manera.”14”Comunicación no es sólo intercambio de información, es
producción y creación sucesiva de una significación a otra a partir de los
elementos de expresión que emiten uno y otro y, como tal, es también
posibilidad de transformación de significaciones.”15
En la comunicación eficaz, en los diferentes ámbitos psicosociales,
deben intercambiar información a través de un emisor, un receptor, un canal
en el cual se transmite el mensaje; y su retroalimentación (feed-back) la cual
permite rectificar o ratificarlo. El receptor traduce y otorga desde su esquema
referencial, una significación, lo cual implica una producción creativa.
“Podemos representar gráficamente en condiciones normales como el
funcionamiento de un espiral en continuo movimiento, en la cual situaciones de
apertura y situaciones de cierre, alternan y se resuelven dialécticamente de
una manera continua.”16
A través del mundo interno de cada sujeto se condicionan diferentes
mensajes. Los mismos son emitidos y recibidos por medio de dos vías de
comunicación (explícita – conciente e implícita – inconciente) determinando lo
manifiesto y lo latente. Es por eso que las tipificaciones, prejuicios, chistes,
posturas corporales, etc, obstaculizan el intercambio de significantes con el
otro generando malos entendidos, es decir una comunicación ineficaz. Por
ejemplo, la comunicación virtual puede provocar malos entendidos al no haber
una realimentación de la intención de los interlocutores vía analógica.
La comunicación, dentro de una empresa, debe darse en todas las
direcciones: descendente (de supervisor a supervisado), ascendente (de
supervisado a supervisor) y horizontal (entre pares). Una de las principales
causas de fracaso de los equipos de trabajo es la falta de comunicación. El
mantener reuniones periódicas es una buena oportunidad de fomentar la
misma dentro del equipo.
Este intercambio de significaciones propio de todo acto comunicativo va
produciendo movimientos estructurales en la red de comunicación. Es
importante articular este concepto con el de aprendizaje, ya que esta
interrelación es definida como cambio o reestructuración del esquema
referencial.
Como producto de este proceso de transformación, el sujeto adquiere
características progresivas de mayor plasticidad y permeabilidad ante las
exigencias del medio que lo rodea. De esta manera, logra incorporar nuevos
modelos de pensar, sentir y hacer, en y con el mundo. Así se logra una cierta
adaptación activa a la realidad.
“Aprendizaje es el proceso de apropiación instrumental de la realidad
para modificarlo. Todo aprendizaje es aprendizaje social, aprendizaje de roles.
Lo que se internaliza en ese proceso de apropiación de la realidad son
funciones, las que pueden ser descriptas en forma de roles en situación”. 17
“Con los roles individuales se rehace en el grupo el proceso total del
aprendizaje, teniendo en cuenta que cada integrante puede asumir
funcionalmente roles distintos según el tema, según los momentos o niveles
del aprendizaje.”18 El rol es una función social ligada a las expectativas propias
y a la de los otros miembros del grupo. Los roles se estructuran en base al
9
interjuego de asunción y adjudicación, pudiendo ser complementarios o
suplementarios. “Complementarios son aquellos que refieren a cooperación,
por lo tanto, este tipo de roles son funcionales, operativos, y movilizan a los
demás, provocando el progreso general. Facilitan la resolución de obstáculos y
producen reducción de las tensiones. Suplementarios son sinónimo de
competencia. Se experimentan como un obstáculo en la tarea ya que están
ligados a la cohesión, la dispersión y la ambigüedad.”19
En las organizaciones suele suceder que las características de un
equipo de trabajo condicionan el desempeño operativo de cada uno de los
integrantes, por ejemplo, un grupo idealizado que no ve sus propios
problemas, se cristaliza y no logra visualizar los obstáculos para poder
sortearlos, impidiendo avanzar de forma cualitativa. La adaptación activa a la
realidad y el aprendizaje están ligados como dos caras de una misma moneda.
Es decir, se considera aprendizaje en sentido amplio cuando se puede
modificar y operar sobre la realidad a través de la elaboración de los
obstáculos.
Fundamentación téorica de la problemática:
Un equipo de trabajo es un grupo de personas que se organizan para la
realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí. Como
consecuencia de esa relación, interactúan para alcanzar los objetivos que se
han propuesto, reconociendo que se necesitan unos a otros para dicho
cumplimiento y logrando una identidad propia como equipo. Además estas
exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar.
“Un equipo eficaz es aquél que consigue coordinar de manera óptima
el esfuerzo de sus componentes obteniendo el máximo rendimiento.”20
Dentro de las características más significativas se destacan:
 Objetivos: Todos los integrantes del equipo deben comprender y
compartir los objetivos y abocarse a su logro.

Expresión: Todos los miembros tienen derecho a expresarse
libremente, ser escuchados.

Consenso: Se plantea alcanzar las mejores conclusiones sin
presionar a los miembros para que estén de acuerdo.

Confianza mutua: Deben sentirse libres de expresar una opinión
contraria sin temor a padecer consecuencias negativas.

Flexibilidad: El equipo busca constantemente nuevas y mejores
maneras de actuar.

Complementariedad: Los conocimientos de cada integrante son
necesarios para la realización del proyecto.

Coordinación: El equipo, con un líder al frente, debe actuar
organizadamente para la consecución de los objetivos planteados.

Compromiso: Cada integrante aporta lo mejor de si mismo, a fin de
obtener mejores resultados.
Los equipos se encuentran inmersos en organizaciones, que no sólo los
incluye, sino que los determina y es, a su vez determinada por ellos. Cada
organización construye una identidad, la cual se manifiesta a través de una
10
estructura, que es la forma que asume la misma en un momento históricocultural determinado. Dicha estructura está determinada por los recursos
disponibles y la aplicación de los mismos, las relaciones interpersonales y con
el entorno, por los objetivos hacia donde se orientan sus proyectos y las
acciones adoptadas para implementarlos.
Incluidos en ella se encuentran los siguientes dominios: el de las
relaciones, que remite a las relaciones entre las personas; el de los propósitos,
referido a las intenciones de las acciones de los sujetos, individual o
grupalmente; y el de la capacidades existentes, en cuanto se consideran los
recursos desarrollados y utilizados para el logro de las metas.
Los dominios se rigen por los siguientes procesos:
 “Adjudicación y asunción de roles, entre el dominio de las relaciones y el
de los propósitos. El articulador entre relaciones y propósitos es el rol,
porque su función implica objetivos.
 Capacitación, entre el dominio de las relaciones y el de las capacidades
existentes. Los procesos de capacitación permiten a los sujetos adquirir
los conocimientos y habilidades necesarios para utilizar las capacidades
existentes.
 Productividad, una mejor relación entre insumos y productos, entre el
dominio de los propósitos y el de las capacidades existentes. La
productividad debe entenderse como el uso más eficiente de los
recursos, no solo en términos de producto obtenido, sino también como
congruencia de propósitos y orientación de las personas hacia los
mismos fines.”21
Es relevante considerar que el orden en una organización se basa en la
negociación entre las relaciones de poder, las cuales influyen sobre el sujeto,
condicionando la manera en que asume los roles en busca de la satisfacción
de la necesidad de reconocimiento.
Se entablan entre las personas relaciones asimétricas, desigualitarias y
móviles, debido en parte a que las empresas tienden a crear culturas
competitivas centradas en el rendimiento o en el cliente.
En el proceso del trabajo en equipo, como producto estrechamente
relacionado por la interacción entre sus miembros, se encuentran algunas
formas de conductas que representan mecanismos psicológicos, que según
como se desarrollen pueden obstaculizar o facilitar la conclusión de una tarea
con eficacia.
Uno de ellos es la representación social que se internaliza al compartir
las ideas y opiniones fundamentales del grupo, instauradas a través del
acuerdo entre los integrantes, mediante el diálogo y el respeto por los
conocimientos, habilidades y diferentes puntos de vista de los demás.
Otro factor consecuente de las relaciones interpersonales es la
identificación social, que consiste en pertenecer a un grupo, sentir orgullo y por
ende motivación. Al no lograrse, se produce el sentimiento de abandono, falta
de cooperación o de contribución eficiente, pudiendo generar obstáculos.
Los obstáculos, son inherentes a las relaciones humanas donde la
comunicación es un factor vital para su estructuración. Un deficiente desarrollo
y ejecución para comunicarse, facilita la presencia de nuevas situaciones
dilemáticas, y puede potenciar los conflictos existentes.
Pichón Riviere postula dos relaciones vinculadas a los obstáculos. La
epistemofílica que se refiere a las dificultades de índole motivacional o afectiva,
y la epistemológica que implica una dificultad o confusión asentadas en el
proceso mismo de producción de una tarea.
11
No prever los conflictos, o bien, no visualizarlos en situación-acción
puede atribuirse a diversas formas de mecanismos defensivos inconscientes
como por ejemplo:
La idealización implica una negación de la realidad, es la exaltación de la
perfección del propio grupo mediante la atribución exagerada de propiedades positivas
y la exclusión de las negativas.
La negación es la afirmación mediante una expresión lingüística de que algo
no existe o no tiene determinado atributo, afirmación ocasionada por el sufrimiento que
originaría su reconocimiento.
Por su parte la proyección consiste, en arrojar fantásticamente fuera de
de sí, los objetos o los sentimientos penosos e inaceptables para sus
exigencias, percibiéndolos como características del propio objeto externo;
Dichos mecanismos defensivos instalados en un grupo están envestidos
por la subjetividad de cada uno, de su verticalidad, que se entrelaza con la
subjetiva horizontalidad de los demás miembros del equipo. Por lo tanto, el
individuo es influido y a la vez influye para obstaculizar o facilitar la conclusión
de una tarea.
Es necesario direccionar a un equipo de trabajo para crear conciencia de
que los conflictos existen en todas las relaciones humanas y que su resolución
es una oportunidad de aprendizaje y de crecimiento para el desarrollo personal
y profesional.
Son las técnicas las herramientas que sirven como medio operativo para
facilitar la visualización de conflictos tanto latentes (para éstos se necesita de
personas capacitadas para dicha interpretación), como manifiestos. En su
proceder efectivo garantizan una utilidad al equipo de trabajo para resolver
sus conflictos.
Por ejemplo, la técnica F.O.D.A. permite la sistematización de datos
para visualizar fortalezas, con el propósito de impulsarlas; debilidades, para
modificarlas o eliminarlas; oportunidades, identificando las posibilidades
existentes; y amenazas, con el objeto de analizar los obstáculos, que paralizan
y quitan esfuerzo.
Alcanzando el desarrollo de resoluciones ante dichos conflictos se
obtiene un ambiente en el que las debilidades no se condenan, sino que se
busca la formación profesional, propiciando un entorno en que las dificultades
se afrontan con sugerencias constructivas de cooperación.
Las relaciones interpersonales y el establecimiento de objetivos
comunes son herramientas imprescindibles para llevar a cabo la tarea.
Fomentando el orgullo en el equipo por sus logros, a través del feedback
continuo, que también permite conocer las debilidades y tareas pendientes; y
de valoraciones de rendimiento, se motiva al equipo y se promueve la
cohesión.
El liderazgo es un componente fundamental dentro del equipo,
considerando que un buen líder consigue crear una sensación de unidad,
complementando las diferentes habilidades con las que cuenta. Para ello
destaca y explica con claridad el objetivo y el enfoque del grupo, refuerza el
compromiso y la confianza de los miembros, fomenta el desarrollo de la
responsabilidad y la autonomía. Además, evalúa las aptitudes de los
integrantes, buscando oportunidades de desarrollo en relación a los proyectos,
logra crear las oportunidades necesarias para el progreso de los sujetos y
facilita la relación con personas ajenas al equipo.
Existen diferentes estilos adoptados por los lideres, como ser, el
autoritario, que promueve la dependencia, se resiste al cambio, obstaculizando
la tarea y no considera las opiniones de los demás; el laissez-faire, quien no
asume el rol adjudicado, por lo cual el grupo pierde la motivación y no trabaja; y
12
el democrático, que induce a la actividad grupal, escucha y es escuchado,
fomentando motivación y producción.
Es oportuno, también, considerar la evaluación, ya que el
reconocimiento fortalece la motivación personal y la máxima colaboración. Los
sistemas evaluativos que no tienen en cuenta los aportes individuales fomentan
la disminución del esfuerzo individual debido a la presencia social de otras
personas. El feedback y las recompensas personales adquieren gran valor, ya
que los aportes de todos contribuyen al éxito común.
Es por eso, que las organizaciones deben evaluar con regularidad tanto
el rendimiento del equipo de trabajo como el individual. La evaluación no va
dirigida a premiar o castigar, sino especialmente a detectar posibles
deficiencias y poder tomar las medidas correctoras oportunas.
El
reconocimiento de la actuación del equipo en general, refuerza la identificación
social de los miembros y la relación entre el mismo y la organización a la que
pertenece.El evaluador no se debe limitar a comunicar el resultado de su
evaluación sino que debe reunirse con los integrantes del equipo y explicar el
porqué de la misma. Entre ambos acordarán las posibles mejoras en lo
personal y en el grupo, fijando un sistema de seguimiento. El resultado de esta
evaluación será tenido en cuenta a la hora de fijar una gratificación
extraordinaria para el equipo y para cada uno de sus miembros.
El trabajo en equipos eficaces permite el desarrollo de las capacidades
individuales, en un ambiente de cooperación, responsabilidad y compromiso,
en función del mayor rendimiento grupal.
Dado que el sujeto de la intervención se desarrolla en un ámbito
empresarial, particularmente en el área de sistemas, es pertinente mencionar el
desarrollo de la tecnología que ha modificado, en muchos aspectos, la vida
cotidiana. Desde acceder a masivas cantidades de información por Internet, a
poder conectarse en forma virtual prácticamente sin costo con familiares que
viven en otro países.
La informática es una de las áreas del conocimiento que mayor
desarrollo ha adquirido en los últimos tiempos. En la actualidad, prácticamente
todas las disciplinas científicas requieren de ella. La vida moderna, sin la
informática, es muy difícil de imaginar. Es una disciplina formada por un
conjunto de técnicas y conocimientos, que hacen posible el tratamiento
automático de la información por medio de computadoras, con las que
podemos manejar y procesar datos e información.
Resulta importante mencionar el término “automatización” al referirnos a
los avances tecnológicos de los últimos tiempos. “La automatización en su
sentido amplio se refiere a cualquier dispositivo que sea capaz de reducir el
esfuerzo humano necesario para hacer un trabajo, ya sea físico, mental o
ambos. En un sentido más específico, automatización significa el control
mecánico o electrónico, que sustituye la función de control del cerebro
humano.”22 Es decir, la automatización fue diseñada con el fin de utilizar la
capacidad de las máquinas para hacer determinadas tareas que anteriormente
efectuaban los seres humanos.
La tecnología juega un papel principal en las comunicaciones. Las
personas se sienten conectadas permanentemente gracias a sus celulares,
computadoras, Internet, etc., considerando que de esta manera están
comunicadas. Se vive en un planeta en el que cada vez hay más personas
conectadas y, paradójicamente, más incomunicadas entre sí.
La incomunicación se evidencia cuando por ejemplo los celulares pasan
a ser interruptores u obstáculo de la comunicación personal, ya que siempre
tienen prioridad sobre la presencia del interlocutor en persona. Lo que nació
como una herramienta de gran utilidad en emergencias o para contactos
13
necesarios e imposibles hasta entonces, amenaza ahora con ser el “ruido” que
impide la comunicación.
Por otro lado, “el advenimiento de la proximidad virtual hace de las
conexiones humanas algo a la vez más habitual y superficial, más intenso y
más breve. Las conexiones suelen ser demasiado superficiales y breves como
para llegar a ser un vínculo.”23
Desarrollo de la intervención.
La intervención se realiza en 12 reuniones
En el primer encuentro la coordinación se realiza la presentación del
equipo interviniente y de los beneficiarios. Se habla sobre las expectativas que
genera la intervención. Trabajan las consignas y luego reflexionan sobre los
resultados obtenidos, relacionándolos con los beneficios del trabajo en equipo.
Algunos se superponen al hablar, otros se mantienen silentes, y se escuchan
comentarios como: “Cinco cabezas piensan más que una”, “Alguien tiene que
ceder”, “Si yo voy sólo me muero”, “Un buen trabajo individual hace un
excelente trabajo grupal”, “Se necesita un buen líder para un buen trabajo
grupal”, “Un grupo motivado es eficaz”.
Comienzan a verbalizarse las depositaciones en la empresa y en otros
sectores. Al mismo tiempo se valora el ambiente en el que trabajan y de cómo
esto influye ante la posibilidad de irse. Destacan la importancia de la
capacitación y su disconformidad en relación a la remuneración. En base a lo
planteado se toman tres problemas, los que luego son debatidos en subgrupos.
Se utilizan técnicas de dramatización con el objetivo de visualizar las
formas de comunicación y roles. Surgen diferencias entre integrantes en
relación a los límites del horario laboral y cuentan que se incorpora a su
espacio de trabajo otro sector de la empresa. Debaten sobre las posibles
interacciones entre los dos equipos de trabajo y la idea de formar un equipo
sólido con consignas claras. Se plantea que no hay problemas, que no hay
que buscarlos, porque en ese caso aparecerán.
Con el objetivo de mejorar los canales de comunicación en las
relaciones horizontales y aprender a visualizar los obstáculos como una
posibilidad de aprendizaje, se propone que compartan experiencias personales.
Al abrir el grupo se escuchan atentamente y se muestran impactados,
sensibilizados ante el relato de los compañeros, comienza a construirse un
ambiente de confiabilidad.
Se empiezan a reconocer los problemas laborales internos del equipo,
en la comunicación y participación, reconocen “la falta de autocrítica”, “la
depositación de los problemas en el afuera”.
Los canales de comunicación ascendentes se trabajan en ausencia de
los supervisores para no generar una vivencia de exposición y mantener la
reserva y discreción en el ámbito grupal. Regla fundamental del encuadre . Se
trabaja con la técnica FODA en forma individual que luego comparten en
subgrupos.
Comienzan a visualizar los cambios
en la empresa como una
oportunidad y como un modelo más productivo no como un problema: “Para mi
es una oportunidad si aprovechamos la incorporación de otro sector”.. Antes
había que esperar más porque estaban más lejos, se está buscando el modelo
para ser más productivos”. Todos los integrantes pueden expresarse, incluso
los silentes, mencionando las diferencias en el modo en que opera cada
supervisor”, “esto es lo que no comunicamos, hay que decirlo, va a ayudar”.
Se continúa con la confección de un FODA, en este caso en relación a la
comunicación descendente de acuerdo a los cargos se dividen en subgrupos.
Con esta dinámica vuelven a surgir las presiones internas ante la incorporación
14
de otro sector y se produce una mayor circulación de la información y las
distintos puntos de vista con respecto a esta situación.
Se hace lectura del análisis situacional participativo, se observa que
dejan de minimizar los problemas para hacerse cargo de los mismos, diciendo.
Mencionan que a raíz de las reuniones realizadas, pudieron exteriorizar los
obstáculos y escucharse sin interrumpirse. Un supervisor manifiesta estar
orgulloso del equipo, del trabajo que están haciendo, por la predisposición y
actitud positiva, ya que sin este espacio la incorporación de otro sector hubiese
sido muy difícil.
En relación a lo elaborado en los FODA, se extraen tres puntos sobre los
que trabajan en subgrupos: “Evaluación individual”, “Feedback”, “Minimización
de problemas”. Luego de debatir sobre los mismos, eligen el tema de
“Evaluación Individual” para empezar a delinear un plan de acción.
Durante la exposición del contenido del plan de acción, ambos grupos
mencionan como criterios de evaluación: “Calidad, producción y compromiso
relacionados a lo laboral”.
En la reunión siguiente presentan el instrumento de evaluación
individual. A través de un roll playing se realizan evalualuaciones individuales
para poner a prueba el instrumento diseñado. Los demás observan la
representación y toman nota de los puntos a modificar. Analizan cada uno de
los índices a evaluar, debaten sobre la escala numérica a utilizar, la
responsabilidad, valoración, liderazgo, autoevaluación y comunicación oral y
escrita.
El último encuentro se realiza una técnica lúdica a modo de distensión . A
continuación se hace una síntesis de todos los temas tratados durante la
intervención y se reparte una evaluación individual que cada uno debe
completar en relación al proceso. También se les pide que expresen en forma
oral una opinión a lo que responden: “A pesar de tener propuestas laborales
afuera, algunos elegimos quedarnos”, “La relación con los supervisores era
buena y cambió, lo que yo consideraba bueno era malísimo”, “Apostamos a la
comunicación”, “Me sirvió para el rol de supervisor, para conocer actitudes y
cosas de las personas, de su historia”, “No todos pueden dar de la misma
manera y al mismo tiempo”, “A algunos no les conocía la voz y ahora eso
cambió”, “Para mi el detonador fue cuando todos hablaron de sus experiencias
personales”, “Rescato la predisposición y el tirar todos para el mismo lado”, “Yo
cuando entré había dos grupos bien marcados y eso cambió, ahora se creó un
espacio de confianza”, “Entre nosotros hay respeto”, “Yo creía que el ambiente
era inmejorable, y no”, “La gente empezó a tomar compromisos sin tener que
pedírselo”, “Ahora estar ocho horas fuera de mi casa se me hace sencillo”.
Articulación teórico-práctica:
En base a lo manifestado por los supervisores y directivos en dos
entrevistas previas al comienzo de la intervención, y a los demás puntos del
análisis situacional presuntivo, se plantea el siguiente objetivo general: “Mejorar
la comunicación, motivación, responsabilidad y compromiso entre los
integrantes de un equipo de trabajo”.
Durante las primeras reuniones se trabaja sobre la concientización de
los beneficios del trabajo en equipo. A través de diferentes técnicas, surgen
frases como: “Cinco cabezas piensan más que una”, “Alguien tiene que ceder”,
“Si yo voy sólo me muero”, “Un buen trabajo individual hace un excelente
trabajo grupal”, “Un grupo motivado es eficaz”.
Dichas expresiones remiten, por un lado, a lo que un equipo de trabajo
debe ser, debe tener, debe alcanzar, es decir, frases que proponen desarrollar,
crecer, progresar, para lograr una meta; y por otro lado, a creer ser ese grupo
15
ideal, ese equipo eficaz ya conformado, sin presencia de obstáculos,
cristalizados en una ilusión. Esto se visualiza cuando un supervisor dice: “No
hay problemas, no hay que buscarlos, porque en ese caso aparecerán”.
También se menciona que los problemas no son del grupo sino, de otros
sectores que los presionan, de la empresa y de la situación económica que
atraviesa el país. El déficit inflacionario ocasiona un defasaje entre el aumento
del costo de vida y el salario.
En consecuencia, dicho malestar grupal se proyecta en el afuera,
generando una instancia de idealización, donde construye un ámbito de trabajo
ideal donde las diferencias se ocultan, para afianzar un clima de trabajo en el
que cada integrante pueda sentirse contenido.
De esta manera, se observa la contradicción dialéctica entre lo
manifiesto y lo latente. Lo manifiesto es aquello que se desarrolla en una
representación que se haya presente en la conciencia y es objeto de la
percepción; mientras que lo latente es lo que permanece oculto y se intenta
descubrir, aparece como una representación que no se percibe. Vale decir que
lo latente “no se ve”, que hay una relación entre lo latente y lo manifiesto, tal
que uno no puede comprenderse sin el otro.
Lo manifiesto para este equipo de trabajo es sentir que no presentan
problemas dentro del grupo, por lo tanto nada para mejorar. Lo latente es que
los obstáculos existen, pero se niegan y se depositan en el afuera.
Los equipos se encuentran inmersos en organizaciones, que no sólo los
incluye, sino que los determina y es, a su vez determinada por ellos. Cada
organización construye una identidad, la cual se manifiesta a través de una
estructura, que es la forma que asume la misma en un momento históricocultural determinado.
Dentro de la organización donde se realiza la intervención, existen
diferentes áreas que interactúan entre sí, estableciendo modos de vincularse
de acuerdo a las exigencias operativas. Durante el proceso, al incorporarse a
su espacio físico del grupo, otro sector, se vivencia como amenaza la pérdida
de la identidad propia del equipo. O sea, la pertenencia se pone en juego por
la desestructuración, lo que genera un aumento de las ansiedades y miedos
básicos, asociados al sentimiento de pérdida de lo que ya se posee, y al ataque
de sentirse indefensos ante un medio nuevo.
Aquí se reflejan las contradicciones entre lo viejo y lo nuevo, y entre
proyecto y resistencia al cambio.
Ante la modificación de situaciones
concretas, muchas veces se siente que aquello nuevo que se presenta
cuestiona lo que ya forma parte del bagaje de conocimientos y experiencias.
Esto provoca una inestabilidad que persiste hasta que se consigue un nuevo
equilibrio dinámico. Hasta el momento el grupo, como consecuencia de una
tarea sectorizada, tanto el vínculo como la comunicación, se encontraban
fragmentados, reflejándose en satisfacer los intereses personales por encima
de los grupales. Estas situaciones generaban competencia, distintos niveles de
compromiso, indiferencia, desmotivación y predomino de roles suplementarios.
Suplementariedad es sinónimo de competencia. Se experimentan como
un obstáculo en la tarea ya que están ligados a la cohesión, la dispersión y la
ambigüedad.
Al contemplar estos puntos, con el objetivo de mejorar los canales de
comunicación, la trama vincular y aprender a visualizar los obstáculos como
una posibilidad de aprendizaje, se propone que compartan experiencias
personales.
A partir de esto, el grupo logra apropiarse de un espacio de confianza
donde poder compartir y facilitar la expresión de los obstáculos.
16
Consecuentemente, el equipo puede realizar un pasaje de lo internalizado
conceptualmente en forma personal, visualizarlo y aplicarlo a lo laboral
Es necesario direccionar a un equipo de trabajo para crear conciencia de
que los conflictos existen en todas las relaciones humanas y que su resolución
es una oportunidad de aprendizaje y de crecimiento para el desarrollo personal
y profesional.
Un aprender a aprender es aprender a organizar y significar, las
experiencias, sensaciones, emociones, pensamientos; así se construyen
hábitos de aprendizaje, maneras de percibir secuencias de conductas, cada
acto de conocimiento es el eslabón de una cadena, es un nexo entre el sujeto y
la realidad, fase de un proceso en el que se configura una actitud de
aprendizaje.
Aprendizaje es el proceso de apropiación instrumental de la realidad
para modificarlo. Todo aprendizaje es aprendizaje social, aprendizaje de roles.
Lo que se internaliza en ese proceso de apropiación de la realidad son
funciones, las que pueden ser descriptas en forma de roles en situación.
De esta manera, logra incorporar nuevos modelos de pensar, sentir y
hacer, en y con el mundo. Así se logra una cierta adaptación activa a la
realidad.
En este sentido se asocia aprender al término aprehender. A través del
conocimiento se apropia la realidad y de esta manera deja de ser algo
desconocido y por ende amenazador.
Una vez lograda la apropiación del espacio como un escenario grupal de
confianza particularmente orientado a trabajar y trabajarse en los aspectos
sociodinámicos para beneficio del propio equipo, comienzan a manifestarse
algunos cambios actitudinales como: No superponerse al hablar, escucharse,
animarse a compartir opiniones contrarias, y mencionar que algunos miembros
no están participando oralmente.
En esta etapa del proceso, se empiezan a reconocer los problemas
internos del equipo.
Dadas las condiciones adecuadas para categorizar las demandas en la
comunicación que empiezan a emerger a través del diálogo, la estrategia es
direccionada a trabajar los diferentes modos de la comunicación que se
encuentran en una empresa. La comunicación, dentro de una empresa, debe
darse en todas las direcciones: descendente (de supervisor a supervisado),
ascendente (de supervisado a supervisor) y horizontal (entre pares).
A través del FODA se busca que los miembros del equipo puedan
apropiarse con claridad de aquellos conflictos que obstaculizan su trabajo, y
puedan establecer prioridades por su urgencia e importancia para resolverlos.
De esta manera, a través de un proceso de modificación en la comunicación
que integra los roles de las personas que forman un grupo, se busca el acto
creativo que otorgará significaciones intensamente relevantes para vencer las
resistencias y promover el cambio hacia una comunicación eficaz.
”Comunicación no es sólo intercambio de información, es producción y creación
sucesiva de una significación a otra a partir de los elementos de expresión que
emiten uno y otro y, como tal, es también posibilidad de transformación de
significaciones.”
En base a esto y para trabajar los canales de comunicación ascendentes
se les solicita a los supervisores que no concurran a la siguiente reunión, con la
intención de reducir las ansiedades persecutorias y que los integrantes puedan
expresarse libremente. Se lleva a cabo el FODA en subgrupos y luego se
comparten las resonancias. Se mencionan las diferencias en el modo en que
opera cada supervisor: “Uno de los supervisores te apura y el otro mira más
allá”. Existen diferentes estilos adoptados por los lideres, como ser, el
17
autoritario, que promueve la dependencia, se resiste al cambio, obstaculizando
la tarea y no considera las opiniones de los demás; el laissez-faire, quien no
asume el rol adjudicado, por lo cual el grupo pierde la motivación y no trabaja; y
el democrático, que induce a la actividad grupal, escucha y es escuchado,
fomentando motivación y producción.
El equipo logra expresar abiertamente los diferentes modos de liderazgo
que tiene cada supervisor. Dado que cada persona está atravesada por su
propia subjetividad, es decir, un sistema abierto al mundo en permanente
estructuración desde una lógica inconsciente que emerge a través de las
tramas vinculares; se muestran aspectos de su verticalidad, como ser: rasgos
del carácter, la personalidad, mecanismos de defensa, etc. Resulta difícil
separar estos rasgos personales del rol operativo, dado que ambos confluyen
en una misma persona. De todas formas, se lleva al grupo a tomar conciencia
de la importancia de expresar lo que se siente ya que esto ayuda a mejorar la
trama vincular y el clima diario de trabajo.
Nuevamente con la presencia de los supervisores, en el FODA
descendente, el equipo manifiesta no tener claro a quien responder y reportar
los aspectos vinculados al trabajo por la incorporación de otro sector. Esta
situación da cuenta de un proceso de transición, que se asimila y acomoda a
través de mecanismos de introyección y proyección, donde las resistencias aún
se manifiestan.
Entretejiendo a través del diálogo los diferentes aportes del equipo, se
comienza a facilitar la elaboración de un proceso de adaptación activa a la
realidad ante un nuevo esquema operativo de trabajo a partir de la
incorporación. Como producto de este proceso de transformación, el sujeto
adquiere características progresivas de mayor plasticidad y permeabilidad ante
las exigencias del medio que lo rodea. Un supervisor manifiesta estar orgulloso
del equipo, del trabajo que están haciendo, por la predisposición y actitud
positiva, ya que sin este espacio la incorporación hubiese sido muy difícil.
Otro tema relevante que el mismo grupo expresa, es el “feedback”.
Deben intercambiar información a través de un emisor, un receptor, un canal en
el cual se transmite el mensaje; y su retroalimentación o feedback la cual
permite rectificar o ratificarlo. El receptor traduce y otorga desde su esquema
referencial, una significación, lo cual implica una producción creativa.
El equipo manifiesta tener dificultades al sobrentender los mensajes
emitidos, sin corresponder confirmación alguna de su recepción, interpretación
y acción; dando lugar a los malos entendidos e inoperancia en los objetivos.
Por ejemplo, la comunicación virtual puede provocar malos entendidos al no
haber una realimentación de la intención de los interlocutores vía analógica.
Se facilita al equipo poder visualizar estos emergentes, estimulando el debate,
la manifestación de aportes y sugerencias para su resolución.
En relación a lo elaborado en los FODA, se extraen tres puntos sobre los
que trabajan en subgrupos: “Evaluación individual”, “Feedback”, “Minimización
de problemas”. Luego de debatir sobre los mismos, eligen el tema de
“Evaluación Individual” para empezar a delinear un plan de acción.
Para poder avanzar en su diseño, con autorización de los supervisores,
se elige a un responsable que se comprometa a unificar los trabajos y ponerlo
en práctica entre todos. Las dos personas responsables cumplen con lo
acordado.
Durante esta etapa del proceso prevalecen los roles complementarios.
Complementariedad refiere a cooperación, por lo tanto, este tipo de roles son
funcionales, operativos, y movilizan a los demás, provocando el progreso
general. Facilitan la resolución de obstáculos y producen reducción de las
tensiones.
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Mantienen una actitud cooperante al escucharse entre si, al centrarse en
la tarea comprometidamente y al expresar opiniones orientadas hacia la mejora
del proyecto en común. El aunar criterios mediante el debate permite la
participación e interacción entre los integrantes y como resultado el consenso
para seleccionar como plan de acción un procedimiento de evaluación
individual y grupal, que productivamente logran realizar.
La evaluación no va dirigida a premiar o castigar, sino especialmente a
detectar posibles deficiencias y poder tomar las medidas correctoras oportunas.
El reconocimiento de la actuación del equipo en general, refuerza la
identificación social de los miembros y la relación entre el mismo y la
organización a la que pertenece.
El reconocimiento fortalece la motivación personal y la máxima
colaboración. Los sistemas evaluativos que no tienen en cuenta los aportes
individuales fomentan la disminución del esfuerzo individual debido a la
presencia social de otras personas. El feedback y las recompensas personales
adquieren gran valor, ya que los aportes de todos contribuyen al éxito común.
Es por eso, que las organizaciones deben evaluar con regularidad tanto el
rendimiento del equipo de trabajo como el individual.
Exteriorizan la necesidad de la evaluación individual, en expresiones
tales como: “Ponen a todos dentro de la misma bolsa”, “Los mensajes no van
dirigidos a quienes corresponden, son generales”.
Se infiere, a través de dichos comentarios, que se encuentra latente la
necesidad de una instancia de valoración o rectificación de las tareas
asignadas, es decir, la importancia de ser reconocidos por otro. De esta
manera, el sujeto busca conocer su nivel de avance o retroceso en su
desempeño, su lugar, su posición, en relación con uno mismo, con la tarea y
con el grupo. Al mismo tiempo que la posibilidad de un espacio individual con
los supervisores, donde mantener un dialogo fluido, intercambiando ideas que
colaboren a la resolución de dificultades, y al conocimiento personal.
A continuación se hace una síntesis de todos los temas tratados durante
la intervención y ante los resultados de una evaluación individual responden: “A
pesar de tener propuestas laborales afuera, algunos elegimos quedarnos”, “La
relación con los supervisores era buena y cambió, lo que yo consideraba bueno
era malísimo”, “Apostamos a la comunicación”, “Me sirvió para el rol de
supervisor, para conocer actitudes y cosas de las personas, de su historia”, “No
todos pueden dar de la misma manera y al mismo tiempo”, “A algunos no les
conocía la voz y ahora eso cambió”, “Para mi el detonador fue cuando todos
hablaron de sus experiencias personales”, “Rescato la predisposición y el tirar
todos para el mismo lado”, “Yo cuando entré había dos grupos bien marcados y
eso cambió, ahora se creó un espacio de confianza”, “Entre nosotros hay
respeto”, “Yo creía que el ambiente era inmejorable, y no”, “La gente empezó a
tomar compromisos sin tener que pedírselo”, “Ahora estar ocho horas fuera de
mi casa se me hace sencillo”.
Estas palabras dan cuenta de los cambios y logros dados durante el
proceso. Internalizan los modos de operar con mayor eficacia dentro de un
equipo de trabajo, y cobran sentido las primeras frases enunciadas por ellos en
relación a las características del mismo.
Conclusiones
Al partir de la hipótesis “Los integrantes del equipo de la empresa en el
que se interviene, utiliza canales de comunicación ineficaces para expresar sus
necesidades, potenciando la desmotivación y afectando la responsabilidad y el
19
compromiso”, se puede decir que la misma ha sido ratificada durante el periodo
de intervención.
Un equipo de trabajo es un grupo de personas que se organizan para la
realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí. Como
consecuencia de esa relación, interactúan para alcanzar los objetivos que se
han propuesto, reconociendo que se necesitan unos a otros para dicho
cumplimiento y logrando una identidad propia como equipo.
El trabajo en equipos eficaces permite el desarrollo de las capacidades
individuales, en un ambiente de cooperación, responsabilidad y compromiso,
en función del mayor rendimiento grupal.
La comunicación es uno de los factores principales para establecer la
cohesión entre los miembros de un equipo. Al respetar las contribuciones
individuales se pueden aplicar mejor las normas y se fomenta el sentido de
pertenencia al grupo.
Una adecuada política comunicacional propicia la integración de los
distintos niveles de la organización a través de la construcción de un código
común optimizando la participación y la motivación de todo el personal.
Se deben establecer canales de comunicación eficientes en las
relaciones horizontales, ascendentes y descendentes, dentro del mismo equipo
como así también con el resto de la organización.
Las fallas en la comunicación, facilitan la presencia de nuevas
situaciones dilemáticas, provocan malos entendidos y potencian los conflictos
existentes.
Los conflictos existen en todas las relaciones humanas y su resolución
son una oportunidad de aprendizaje y de crecimiento para el desarrollo
personal y profesional.
Los equipos se encuentran inmersos en organizaciones, que no sólo los
incluye, sino que los determina y es, a su vez determinada por ellos.
En el ámbito empresarial, particularmente en el área de sistemas, la
tecnología fomenta la formación de “grupos clausura”, en el sentido de que se
aíslan, ya que se comunican predominantemente de manera virtual, obturando
los canales de comunicación analógicos y la interrelación con otras áreas de la
empresa.
El reconocimiento de la actuación del equipo en general, refuerza la
identificación social de los miembros y la relación entre el mismo y la
organización a la que pertenece.
Fortalece la motivación personal y la máxima colaboración. La ausencia
de una evaluación individual provoca la disminución del esfuerzo.
El feedback y las recompensas personales adquieren gran valor, ya que
los aportes de todos contribuyen al éxito común.
Las organizaciones deben evaluar con regularidad tanto el rendimiento
del equipo de trabajo como el individual. La evaluación no va dirigida a premiar
o castigar, sino especialmente a detectar posibles deficiencias y poder tomar
las medidas correctoras oportunas.
Un equipo de trabajo eficaz parte de la habilidad de crear un ambiente
dentro del cual los integrantes son desafiados por los problemas creados por el
desarrollo de las actividades. Se ven envueltos en el proceso de detectar
errores, anticipar, identificar y resolver problemas. Implica cambios
permanentes en términos de organizar, liderar, motivar, definir roles, evaluar
procesos, cooperar y aprender.
Evaluación:
Luego de las primeras reuniones, en las que en base a diversas
técnicas se exponen los beneficios del trabajo en equipo, los integrantes
20
comienzan a tomar conciencia y a mirarse a sí mismos. De esta manera se
posicionan en un lugar de “equipo ideal”, es decir, “ser” los conceptos
trabajados, negando aquellas falencias que luego se convierten en obstáculos
para poder desarrollarse como un equipo eficaz.
El grupo se encuentra en una etapa de idealización, depositando la
queja en el afuera, resistiendo a la autocrítica e imposibilitando que se reflejen
los conflictos para poder visualizarlos y así elaborarlos.
Además, la existente oferta competente del mercado como tentativa a la
formación profesional, una mejor remuneración económica y la incorporación
de un sector al mismo espacio físico de trabajo, se traducen como amenaza a
la pérdida de la identidad propia del equipo, generando algunos mecanismos
defensivos como depositar la angustia en los problemas que el equipo atribuye
a la empresa.
El equipo no cuenta con un espacio de confianza común, por lo cual no
pueden expresar inquietudes, necesidades y problemas tanto individuales
como grupales, afectando la productividad y el clima laboral.
Los integrantes visualizan los obstáculos como una posibilidad de
cambio, de aprendizaje. Logran un mayor conocimiento interpersonal, se
animan a exteriorizar abiertamente lo que sienten y piensan respecto a su
trabajo operativo y a sus relaciones con sus pares y supervisores. En
consecuencia, se fortalece la trama vincular y mejoran los canales de
comunicación.
Se logra expresar los diferentes modos de liderazgo que tiene cada
supervisor, y manifestar no tener claro a quien responder y reportar los
aspectos vinculados al trabajo. Por lo tanto, al poder expresar las diversas
opiniones, se reducen los miedos, y se fortalece la interrelación entre la
adjudicación y la asunción de roles.
Mediante el diálogo se facilita la elaboración de un proceso de
adaptación activa a la realidad ante un nuevo esquema operativo de trabajo
con la reciente incorporación.
El equipo visualiza tener dificultades en el feedback de la comunicación,
potenciado a su vez por su forma analógica. Se reconocen los beneficios de
una comunicación digital y la necesidad de promoverla y aplicarla en el ámbito
laboral.
A través de un proceso de modificación en la comunicación, los
miembros del grupo logran vencer las resistencias y promover el cambio hacia
una comunicación eficaz.
Ante la propuesta de la elaboración de un plan de acción, se elige
trabajar el tema evaluación individual y grupal. Los integrantes del grupo
buscan el reconocimiento de la actuación individual y del equipo en general.
De esta manera, el sujeto conoce su nivel de avance o retroceso en su
desempeño con uno mismo, con la tarea y con el grupo.
A lo largo de la intervención se vivencian los beneficios personales y
grupales que se adquieren al propiciar el respeto, la confianza, la
responsabilidad, la comunicación eficaz y la motivación, al punto de crear un
ambiente en el cual sea posible plantear un obstáculo y buscar su resolución.
1
Merrill E. Douglass, Donna N. Douglass, El management del tiempo en el trabajo en equipo,
Capítulo 2 “El trabajo en equipo en la actualidad”, Buenos Aires, Editorial Paidós, Primera
Edición, 1997, Página 22.
2 Luis Alberto Gui, Marisa Isabel Pavón, Metodología de la Intervención, Capítulo 3 “Diagnóstico
primario o análisis presuntivo”, Buenos Aires, Editorial Labriego, Segunda Edición, 2003,
Página 44.
21
3 Merrill
E. Douglass, Donna N. Douglass, El management del tiempo en el trabajo en equipo,
Capítulo 6 “Cómo mejorar la comunicación”, Buenos Aires, Editorial Paidós, Primera Edición,
1997, Página 78.
4 Dr. Press Eduardo, La comunicación, herramienta de la empresa,
www.epconsultores.com/noticias/articulo2.htm
5 Merrill E. Douglass, Donna N. Douglass, El management del tiempo en el trabajo en equipo,
Capítulo 2 “El trabajo en equipo en la actualidad”, Buenos Aires, Editorial Paidós, Primera
Edición, 1997, Página 26.
6
George M. Beal, Joe M. Bohlen, J. Neil Raudabaugh, Conducción y acción dinámica del grupo,
Capítulo 3 “La conducción en los grupos democráticos”,
Buenos Aires, Editorial Kapeluz, Primera
Edición, 1964, Página 28
7 Rucci Jorge, Encuestas de clima laboral, http://kayros.com.ar
8 Gladys Adamson. La Psicología Social frente al tercer milenio. Pg. 24. Edit. Labriego. 2001.
9Gladys Adamson, La psicología social frente al tercer milenio, “El ECRO de Enrique Pichon Riviere”,
Buenos Aires, Editorial Labriego, 2001, Página 29
10
Leonardo Schvarstein, Psicología social de las organizaciones, Capítulo 1, Página 15.
11 Diccionario de Psicología Social (Pichon Riviere) por Pablo Cazau.
12 Gladys Adamson, La psicología social frente al tercer milenio, “El ECRO de Enrique Pichon
Riviere”, Buenos Aires, Editorial Labriego, 2001, Página 32.
13 Enrique Pichon Riviere, El proceso grupal, Del psicoanálisis a la psicología social,
“Estructura de la escuela destinada a la formación de psicólogos sociales”, Editorial Nueva
Visión, Página 152.
14 Diccionario de Psicología Social (Pichon Riviere) por Pablo Cazau..
15 Gladys Adamson, La psicología social frente al tercer milenio, “Concepto de comunicación”,
Buenos Aires, Editorial Labriego, 2001, Página 147.
16 Gladys Adamson, La psicología social frente al tercer milenio, “Concepto de comunicación”,
Buenos Aires, Editorial Labriego, 2001, Página 146
17 Enrique Pichon Riviere, El proceso grupal, Del psicoanálisis a la psicología social, “Grupo
operativo y modelo dramático”, Editorial Nueva Visión, Página 141.
18 José Bleger, Temas de Psicología, “Entrevistas y grupos, Grupos operativos en la
enseñanza”, Editorial Nueva Visión, 2005, Páginas 76/77.
19 Luis Alberto Gui, Marisa Isabel Pavón, Metodología de la Intervención III, Capítulo 4“Roles y
funciones”, Buenos Aires, Editorial Labriego, Primera Edición, 2005, Página 67.
20 Merrill E. Douglass, Donna N. Douglass, El management del tiempo en el trabajo en equipo,
Capítulo 2 “El trabajo en equipo en la actualidad”, Buenos Aires, Editorial Paidós, Primera
Edición, 1997, Página 25.
21 Leonardo Schvarstein, Psicología Social de las Organizaciones, Cap. 1, Pág. 64
22 http://tecnoavances.spaces.live.com/
23 Zygmunt Bauman, Amor líquido, “Fuera y dentro de la caja de herramientas de la socialidad”, Buenos Aires, Editorial
Fondo de Cultura Económica, 2005, Página 87.
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