1 Organización
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Lideratge de Grups II RESUMEN Y VALORACIÓN DEL LIBRO ORGANIZACIÓN Y LIDERAZGO El arte de la decisión Grupo de trabajo cooperativo G6 Autores: Núria Aguilera y Patricia Lloret Fecha: 02/06/2005 2 Organización y liderazgo: el arte de la decisión 1 Organización 3 Resumen (abstracto): Como bien indica el título del libro este trata básicamente de las organizaciones, de los diferentes tipos de liderazgo y de cómo tomar las decisiones adecuadas con el propósito fundamental de ampliar y enriquecer las ideas y estilos que aplican los gerentes, que como líderes se enfrentan a problemas y dilemas a diario en sus organizaciones y grupos de trabajo. En una primera parte se detallan aspectos sobre las organizaciones, como son, que estrategias se pueden utilizar para mejorarlas y que enfoques se pueden utilizar para llevar a cabo estas mejoras. Estos enfoques son conocidos como perspectivas y la estructural, la de recursos humanos, la política y la simbólica se consideran las más importantes, es por eso que en la segunda parte del documento encontramos explicada cada una de ellas con detalle. Y por último se trata el tema del liderazgo, como mejorarlo, como liderar de manera eficaz una organización aplicando los diferentes tipos de liderazgo y como hacer frente a cambios organizacionales de manera eficiente dentro de una organización. Tabla de contenidos: 1 Organización ....................................................................................................... 4 1.1 Comprensión de las organizaciones ................................................................... 4 1.1.1 Estrategias para mejorar las organizaciones ................................................ 4 1.2 Ideas simples, organizaciones complejas ........................................................... 4 1.3 Cambios organizacionales .................................................................................. 5 2 La importancia de las perspectivas ..................................................................... 7 2.1 Perspectiva estructural ........................................................................................ 7 2.1.1 Cómo organizar ............................................................................................ 7 2.1.2 Reestructuración de la estructura ................................................................. 8 2.1.3 Configuraciones estructurales ...................................................................... 8 2.2 Perspectiva de recursos humanos ..................................................................... 10 2.2.1 Las organizaciones y su gente ................................................................... 10 2.2.2 Cómo mejorar la gerencia de recursos humanos ....................................... 10 2.3 Perspectiva política ........................................................................................... 11 2.4 Perspectiva simbólica ....................................................................................... 12 3 Liderazgo .......................................................................................................... 15 3.1 Cómo mejorar el liderazgo ............................................................................... 15 3.2 Estilos de liderazgo ........................................................................................... 15 4 Conclusiones..................................................................................................... 17 Organización y liderazgo: el arte de la decisión 4 1 Organización 1.1 Comprensión de las organizaciones El propósito fundamental de este libro consiste en ampliar y enriquecer las ideas y estilos que aplican los gerentes, que como líderes se enfrentan a problemas y dilemas dentro de sus organizaciones. 1.1.1 Estrategias para mejorar las organizaciones Existen tres estrategias claves para mejorar el rendimiento de una organización. La primera de ellas y básica para mejorar las organizaciones se centra en la gerencia y liderazgo (la mitología moderna asegura mayor rendimiento si las organizaciones están bien gerenciadas). La segunda es recurrir a la consultoría. Y por último la tercera estrategia se basa en la intervención gubernamental: elaboración de leyes, regulaciones y diseño de nuevas políticas que favorezcan a la organización. Para llevar acabo estas mejoras se pueden utilizar diferentes enfoques, los más destacados son: Enfoque racionalista: la importancia reside en las metas, los roles y las tecnologías organizacionales. Enfoque en recursos humanos: se da énfasis en la relación entre la organización y su gente. Enfoque político: los temas centrales son el poder, el conflicto y la distribución de recursos (gerente debe lograr la cooperación). Enfoque simbólico: se centra en los problemas de significado (virtudes en las desviaciones organizacionales, suerte, sobrenatural…para que el gerente logre la cohesión mediante el poder). 1.2 Ideas simples, organizaciones complejas Algunas propiedades básicas de las organizaciones que se han de tener en cuenta por su gran utilidad para comprenderlas y mejorar su eficacia son: Complejas: debido a que están formadas por personas, y nuestra capacidad para entender y predecir es limitada. Además la interacción entre distintos individuos, grupos y organizaciones puede ser muy complejas. 1 Organización 5 Sorprendentes: es difícil predecir los resultados de una decisión y/o iniciativa. Engañosas: a veces las organizaciones sorprenden con las expectativas. Ambiguas: no estamos seguros de cuál es el problema, de lo que está pasando en realidad, de los que queremos, de si disponemos de los recursos que se necesitamos. Tampoco de quién debe hacer qué cosa, de cómo conseguir lo que queremos o de cómo determinar si hemos tenido éxito Los gerentes normalmente utilizan una perspectiva “estrecha” que les suele conducir a errores, tendiendo a utilizar en exceso el enfoque de culpar a la gente o de aplicar una reestructuración para solucionar los problemas. En el siguiente capítulo se analizan una serie de perspectivas de referencia más amplias para intentar ayudar a los gerentes a desarrollar con mayor éxito su trabajo. 1.3 Cambios organizacionales Los cambios organizacionales siempre producen problemas, pero no se trata de que las organizaciones no cambien, ya que esto es inevitable, sino que todo este bien planificado. Para que un proceso de cambio sea eficaz requiere prestar atención a todos los aspectos: estructura, necesidades, conflicto y perdida. Los principales problemas que genera los cambios son: Los que afectan a las necesidades del individuo de sentirse eficaz, valorado y con control de si mismo. Las exigencias de nuevas formas de consistencia estructural dentro de la organización. o Ambos problemas pueden solucionarse si en el proceso de cambio se realiza un proceso paralelo de entrenamiento, apoyo y compromiso. La generación de conflictos entre los que se benefician y los que pueden resultar perjudicados con el cambio. o Si se crean foros con reglas, roles y árbitros para que los individuos y grupos en conflicto tengan la oportunidad de ventilar y negociar sus diferencias el problema puede quedar resuelto. El cambio produce sentimientos de perdida de significado, trastornando los patrones existentes y las rutinas familiares. o La creación de rituales de transición ( oportunidades de celebrar el futuro o llorar el pasado) pueden evitar el problema. 2 La importancia de las perspectivas 2 7 La importancia de las perspectivas 2.1 Perspectiva estructural La perspectiva estructural se basa en los siguientes supuestos: Las organizaciones existen con la finalidad de cumplir las metas establecidas. Para cualquier organización se puede diseñar y aplicar una estructura (metas, estrategias, ambiente, tecnología y gente) que sea satisfactoria. Las organizaciones funcionan mejor cuando la gente se dedica a cumplir con su trabajo y no ha hacer los que les place La especialización permite niveles más altos de experiencia y rendimiento La coordinación y el control son esenciales para la eficacia Los problemas organizacionales pueden resolverse mediante la reestructuración o el desarrollo de nuevos sistemas 2.1.1 Cómo organizar Las organizaciones intentan lograr el control y la coordinación formales a través de dos vías, vertical y lateral. Coordinación vertical: a través de ordenes, supervisión, políticas normas, planificación o sistemas de control. Autoridad: cadena de mando Reglas y políticas: otra manera de limitar la autonomía y asegurar la uniformidad y la predictibilidad Sistemas de planificación y control: flujo de información en ambas direcciones de la jerarquía formal. Coordinación lateral: mediante reuniones, comités, puestos especiales de coordinación o estructuras matriciales. La coordinación lateral suele ser más informal que la vertical. Se produce cuando los que están a un mismo nivel se comunican directamente entre sí. El marco de referencia estructural se centra en las dos dimensiones centrales del diseño organizacional. Las organizaciones dividen el trabajo mediante la creación de una gran variedad de roles, puestos, funciones y unidades. Luego tienen que reunir e integrar todos esos elementos estableciendo métodos de coordinación vertical y horizontal. No hay una forma de organizarse que sea la única o la mejor, y la estructura más adecuada para una organización dependerá de su estrategia, metas, tecnología y entorno. En general las organizaciones que operan en entornos sencillos y estables tenderán a emplear estructuras centralizadas y menos complejas, en las cuales la autoridad, las reglas y las políticas son los medios de coordinación primordiales. Por el contrario, las organizaciones que operan en ambientes muy cambiantes, turbulentos e inciertos Organización y liderazgo: el arte de la decisión 8 necesitarán estructuras más complejas y flexibles. Comprender la complejidad del contexto organizacional y la variedad de posibilidades para su estructura puede ser de gran ayuda, sobre todo para crear estructuras que operen en favor y no en contra del trabajo de la gente y el logro de los objetivos de las organizaciones. 2.1.2 Reestructuración de la estructura Los problemas organizaciones pueden resolverse mediante la reestructuración o el desarrollo de nuevos sistemas. Algunos ejemplo de problemas que deben reestructurarse son: Diferenciación contra integración: necesidad de dividir el trabajo y dificultad para coordinarlo una vez dividido. Brechas contra solapamientos: los roles, actividades pueden solaparse, creando duplicaciones, esfuerzos desperdiciados y conflictos. Subutilización contra sobrecarga: individuos con poco trabajo contra trabajadores con demasiada carga de trabajo. Falta de claridad contra falta de creatividad. Autonomía excesiva contra interdependencia excesiva. Holgura contra rigidez excesiva. Autoridad difusa contra centralización excesiva: Conducta sin objetivos contra conducta limitada por objetivos. Irresponsabilidad contra pasividad. 2.1.3 Configuraciones estructurales 1. Estructura simple: tiene 2 niveles, la cima estratégica y el nivel operativo. Fig. 2.1. Estructura simple 2. Burocracia mecánica: cima de la organización (decisiones importantes), operaciones diarias dirigidas por gerentes. 2 La importancia de las perspectivas 9 Fig. 2.2. Burocracia mecánica 3. Burocracia profesional: permite que sus individuos claves se aíslen de las interferencias formales, permitiéndoles que se centren en el uso de sus destrezas. Fig. 2.3. Burocracia profesional 4. Forma divisional: la mayor parte del trabajo se realiza en unidades casi autónomas. Fig. 2.4. Forma divisional 5. Adhocracia: forma orgánica holgada, flexible, auto renovable y que se mantiene integrada mediante coordinación lateral. Fig. 2.5. Adhocracia Organización y liderazgo: el arte de la decisión 10 Cada grupo, en la medida en que trabaja para lograr sus metas, desarrolla una forma estructural que puede o no ser eficaz. Muchos de los problemas típicos de los grupos pequeños son consecuencia de estructuras inapropiadas. Seleccionar intencionalmente una estructura adecuada y revisar los roles y patrones que van emergiendo en el grupo, puede significar una gran diferencia en el rendimiento. Muchos grupos no logran aprender la lección del mencionado equipo de comando: variar la estructura como respuesta a los cambios en tareas y circunstancias. El grupo que se reúne para estudiar un problema y elaborar un informe para la alta gerencia deberá pasar por varias etapas, cada una de las cuales sugerirá una forma estructural diferente. La estructura de roles, relaciones e interdependencia que mejor sirva probablemente cambiará el curso de la vida del grupo. Las formas no jerárquicas pueden ser muy útiles en las primeras etapas de establecimiento de metas e intercambio de ideas, sobre todo si el grupo tiene suficiente tiempo para enfrentar los retos inevitables que genera cada tarea; mientras que durante las últimas etapas de preparación de resultados e informes, puede requerir una estructura más centralizada y diferenciada. Cuando un grupo enfrenta las vicisitudes inevitables de trabajar en equipo, como sobrecarga, conflictos, confusión, brechas en la comunicación o negligencia en el trabajo, los integrantes a menudo tratan de culparse unos a otros. Pocos grupos tienen la fortuna de estar integrados por personas sin fallas, pero muchos de ellos podrán darse cuenta de que es más sencillo y eficiente reestructurar el equipo que reconstruir las personalidades de sus integrantes. 2.2 Perspectiva de recursos humanos 2.2.1 Las organizaciones y su gente Las organizaciones y los individuos son interdependientes. La gente se dirige a las organizaciones para satisfacer una gran variedad de necesidades personales, económicas y sociales. Las organizaciones, por su parte, no pueden ser eficientes sin el esfuerzo y el talento de sus empleados. Los enfoques de recursos humanos consideran que los gerentes necesitan comprender y responder a las necesidades de los seres humanos con quienes trabajan. La teoría de las motivaciones jerárquicas de Maslow sugiere que, sólo en la medida en que la gente satisface sus necesidades básicas de comida y seguridad física, podrá ascender hacia necesidades más elevadas de autoestima y superación. Las teorías de recursos humanos, como las de Argyris y McGregor, señalan que los gerentes tradicionales suelen tratar a sus subordinados como si fueran niños, satisfaciendo solamente sus necesidades más primarias. Estilos de liderazgo más participativos podrían satisfacer esas necesidades más elevadas y aumentar los niveles de capacidad y motivación en los empleados. 2.2.2 Cómo mejorar la gerencia de recursos humanos Algunos de los aspectos que permiten que una organización mejore la gerencia de recursos humanos son: Estilo gerencial participativo. Enriquecimiento del trabajo. 2 La importancia de las perspectivas 11 Grupos de trabajo autodirigidos. Democracia organizacional. Adiestramiento y desarrollo organizacional. Uso de encuestas y cuestionarios para fines de realimentación. Evolución del desarrollo organizacional. Teoría Z. La Teoría Z de William Ouchi, publicada en 1981 propone reorientar nuestra mirada hacia las relaciones humanas. Pone gran énfasis en la igualdad dentro de la organización con la finalidad de evitar problemas en las relaciones interpersonales existentes. 2.3 Perspectiva política La perspectiva política confronta el poder, el conflicto y las coaliciones de manera directa. Ve a las organizaciones como escenarios políticos "vivos y vociferantes" que albergan una compleja variedad de intereses grupales e individuales. Las cinco proposiciones siguientes sintetizan la perspectiva política. 1. Las organizaciones son coaliciones compuestas por una variedad de individuos y grupos de interés (por ejemplo, niveles jerárquicos, departamentos, grupos profesionales, subgrupos étnicos y géneros). 2. Existen diferencias perdurables entre individuos y grupos en cuanto a sus valores, preferencias, creencias, información y percepciones de la realidad. Tales diferencias cambian lentamente, si es que llegan a hacerlo. 3. La mayoría de las decisiones importantes en organizaciones comprenden la asignación de recursos escasos: son decisiones acerca de quién obtiene qué. 4. Como resultado de la escasez de recursos y de las diferencias persistentes, el conflicto es central a la dinámica organizacional, y el poder es el recurso más importante. 5. Las metas organizacionales y las decisiones emergen de la negociación, el regateo y la competencia por los puestos entre los miembros de las distintas coaliciones. ¿Qué deben tener los individuos y los grupos para ser poderosos? Las formas más significativas de poder incluyen: 1. Posiciones de poder (autoridad). 2. Información y experiencia. 3. Control de recompensas. 4. Poder coercitivo. 5. Alianzas y redes. 6. Acceso a las agendas y control de ellas. 7. Control del significado y los símbolos. 8. Poder personal. La perspectiva política sugiere que las metas, estructuras y políticas de una organización emergen de un proceso continuo de negociación entre los principales grupos de interés. Algunas veces las autoridades legítimas son miembros dominantes de la coalición Organización y liderazgo: el arte de la decisión 12 organizacional: es probable que éste sea el caso en una organización pequeña, empresarial, donde el jefe también es el propietario. Pero las corporaciones grandes frecuentemente son controladas por altos gerentes y no por los accionistas o por el mismo directorio general. Los organismos gubernamentales pueden estar controlados más bien por funcionarios públicos de carrera que por líderes políticos que están en la cima de la organización. El grupo dominante en un sistema educativo puede ser el sindicato de maestros en lugar de los directores o el ministro. En todos los casos, observadores ingenuos, racionales, sentirán que algo anda mal. Tal como el administrador universitario que quedó perplejo ante la resistencia del profesorado a coordinar los horarios de clase, estos observadores sentirán que la gente equivocada está moviendo la agenda organizacional en la dirección equivocada. Pero la perspectiva política sugiere que el ejercicio del poder es una parte natural de una competencia continua. Aquellos que obtengan y usen mejor el poder serán los ganadores. No hay garantía de que quienes ganen el poder lo usarán con justicia o sabiduría, pero el poder y la política no siempre serán dañinos y destructivos. La política constructiva es una posibilidad, y una posibilidad necesaria si hemos de crear instituciones y sociedades que sean tanto justas como eficientes. 2.4 Perspectiva simbólica La perspectiva simbólica ve a la organización como a una tribu y permite que fenómenos, sucesos y actividades organizacionales complejos y ambiguos aclaren su significado a través de la simbología. Entre los diferentes símbolos organizacionales se pueden encontrar: Mitos y anécdotas: hacen que sucesos que podrían parecer confusos y misteriosos adopten claridad y dirección. Rituales y ceremonias: ante la ambigüedad y lo impredecible proveen maneras de acción significativas. Metáforas, humor y juego: permiten encontrar alternativas creativas y novedosas para las opciones ya existentes. En definitiva la perspectiva simbólica se centra en los problemas de significado y utiliza a su favor las desviaciones organizacionales, la suerte, lo sobrenatural, para lograr el éxito de la organización. Los principio guía más importantes de la perspectiva simbólica que son aplicables a cualquier grupo son: Es importante la manera como un miembro se hace parte del grupo. La diversidad da ventaja competitiva al grupo. Un grupo se mantiene integrado más por el ejemplo que por las ordenes. Un lenguaje especializado (jerga) fomenta la cohesión y el compromiso. Las anécdotas y los cuentos además de reforzar la identidad del grupo transmiten historia y valores. Los rituales y ceremonias elevan el espíritu y refuerzan los valores. 2 La importancia de las perspectivas 13 3 Liderazgo 3 15 Liderazgo 3.1 Cómo mejorar el liderazgo Varios estudios respaldan el hecho de que los lideres y las organizaciones eficaces se basan en varias perspectivas. De ahí la necesidad de utilizar perspectivas múltiples. Las perspectivas son como escenarios o guiones que se pueden utilizar para dirigir o gerenciar las organizaciones. Cada perspectiva puede ofrecer un esquema de acción diferente y puede generar resultados diferentes aunque se aplique a una misma situación. Todos sabemos representar roles diferentes en diversas situaciones, esa versatibilidad y flexibilidad es esencial para convertirse en un gerente y líder eficaz, ya que cada escenario puede resultar eficaz o no según la habilidad y el arte del individuo para representar su papel. 3.2 Estilos de liderazgo Los lideres inteligentes conocen sus puntos fuertes y estructuran equipos de trabajo que en conjunto ejerzan el liderazgo en las cuatro perspectivas: estructural, de recursos humanos, política y simbólica. Liderazgo estructural: dirigen mediante el diseño y el análisis más que por carisma o inspiración. Su éxito depende de su capacidad para desarrollar un esquema de relación adecuado entre la estructura y la estrategia de la organización. Son conocidos como arquitectos sociales. Liderazgo en recursos humanos: se basan en las relaciones interpersonales entre superiores y subordinados. Son conocidos como catalizadores o lideres servidores. Líderes políticos: son conscientes de sus necesidades y sensibles a la realidad política, tejen las alianzas necesarias para lograr llevar a su organización hacia delante. Son conocidos como abogados defensores. Lideres simbólicos: mediante el uso de símbolos e historias comunican una visión que transmite fe y lealtad entre empleados y socios de la organización. Son conocidos como artistas, poetas o profetas. 4 Conclusiones 4 17 Conclusiones Para poder liderar de manera eficaz una organización o grupo de trabajo un buen líder ha de empezar planteándose como es ese grupo de trabajo, que en un principio será complejo, sorprendente, engañoso y ambiguo. Una vez se tiene las ideas claras el siguiente paso es decidir que estrategia es más útil para mejorar el rendimiento del grupo de trabajo. En general la más utilizada es una gerencia o liderazgo eficaz que hacen que un grupo de trabajo u organización mejore considerablemente. Existen diferentes enfoques que permiten llevar a cabo estas mejoras en el liderazgo y por tanto en el rendimiento del grupo de trabajo, son el racionalista o estructural, el de recursos humanos, el político y el simbólico. Cada uno de estos enfoques se conocen como perspectivas y podría decirse que en el fondo son como escenarios o guiones que permiten dirigir o gerenciar de manera eficaz. Pero cada perspectiva puede ofrecer un sistema de acción y resultados diferentes para una misma situación, por tanto es importante saber aplicar cada uno de los enfoques en el momento adecuado. En el fondo la función de un líder eficaz consiste en representar diferentes roles en diversas situaciones, y es esa versatibilidad y flexibilidad las que permiten que un escenario resulte bien o mal según las habilidades y el arte de individuo para dirigirlo, convirtiéndose así en un líder eficaz. No todos los lideres son capaces de representar de manera adecuada los roles comentados, pero esto no hace que no puedan llevar a cabo un liderazgo eficaz. Los lideres inteligentes conocen sus puntos fuertes y débiles y estructuran equipos de trabajo que en conjunto ejerzan el liderazgo en las cuatro perspectivas: estructural, de recursos humanos, política y simbólica. Si se intentan aplicar estas ideas, por ejemplo, a un grupo de tutoría, cada alumno tutor y profesor tutor tendrían que ser conscientes de que estilos de liderazgo saben poner en práctica mejor o peor y intentar compenetrarse uno a otro. Es común, por ejemplo, que para el profesor tutor aplicar un liderazgo basado en recursos humanos que le da más énfasis a la relación entre el líder y su equipo no sea un punto acertado puesto que para los alumnos a veces es difícil aceptarlo, pero probablemente para el alumno tutor este sea uno de sus puntos fuertes por su afinidad con el resto de alumnos. Mientras que probablemente en la aplicación de un liderazgo político basado en temas de poder, conflicto y distribución de recursos ocurra todo lo contrario, de manera que entre ambos podrían compensarse sus puntos fuertes y débiles y llevar a la practica un liderazgo eficaz dentro de su grupo de tutoría.
