industrializacion de un bloque motor

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERIA (ICAI)
INGENIERO TÉCNICO MECÁNICO
INDUSTRIALIZACION DE UN BLOQUE MOTOR
Autor: Rafael Alvaro Ruiz
Director: Isidro Altuna Blanco
Madrid
mayo, 2012
Resumen del proyecto:
El presente proyecto, INDUSTRIALIZACIÓN DE UN BLOQUE MOTOR, pretende
definir la totalidad de los parámetros que se dan en la fabricación de un bloque motor
de 4 cilindros diesel de una cilindrada de 3 litros, con una demanda anual estimada en
220.000 unidades al año (valor que es producto de el estudio de mercado para las
características del bloque y su orientación al sector del automovilismo). Para ello se
han estudiado los elementos deben contemplarse: selección de terreno para la
construcción de una nave industrial, diseño de una nave industrial, diseño de un
bloque motor, ensayos de resistencia del bloque, acondicionamiento de instalaciones
técnicas, selección de maquinaria, selección de herramientas, plantilla directa e
indirecta, selección de métodos de trabajo, estudio económico, estudio de mercado,
estudio de impacto medioambiental, estudio de riesgos laborales, etc.
El diseño del bloque motor se ha realizado de acuerdo con especificaciones técnicas
empleadas en el mercado actual. Se ha puesto atención a todos los elementos
necesarios con que debe contar el bloque para un funcionamiento eficiente y
competitivo, así como determinación de tolerancias dimensionales, geométricas y de
acabado superficial cuyo objetivo pretende ser aumentar la durabilidad y condiciones
de operación del motor. La selección de la composición química del material del
bloque ha sido también un factor importante a tener en cuenta.
Del mismo modo el diseño de la planta de producción ha dado como resultado unas
instalaciones que cuentan con todo lo necesario para poder mantener la actividad
productiva todo el tiempo que sea necesario: área de producción, almacenes, zonas
comunes, oficinas, talleres de mantenimiento, etc.
La Ingeniería de la producción representa todo aquel elemento que interviene en la
fabricación de los bloques. Es la parte más importante y constituye el pilar base de
este proyecto. Como elementos de ingeniería de producción estudiados destacan:
1. Planificación de la producción. Dado el alcance del proyecto, planificar las
actividades antes de la puesta en marcha de las instalaciones representa un
elemento clave dentro de la ingeniería de la producción. En esta planificación
se tiene en consideración desde la emisión del bloque definitivo hasta el
período de adiestramiento de los operarios.
2. La selección de un sistema de fabricación flexible, que permita ajustarse a
demandas del mercado además de ser capaz de rotar productos que se
introduzcan en un futuro. La estrategia de fabricación se ha basado en este
sistema.
3. Elección de medios productivos, con el fin de obtener una fabricación eficiente
y obtener el máximo rendimiento, tanto de la maquinaria empleada como de la
mano de obra. Para lograr obtener un buen resultado los elementos han de
poder interconectarse entre sí y ofrecer una línea sincronizada.
4. Selección de procesos, que representen una filosofía basada en la mejora
continua y prevención de la calidad.
5. Adopción de sistemas de gestión de la calidad conforme a las normas activas
en la industria de alta exigencia, basados en sistemas de gestión de la Calidad
Total.
Los cálculos que se han realizado son en base al equilibrado de la línea, si bien se ha
tenido en cuenta factores de corte en lo que el conformado por arranque de viruta se
refiere. Para esto se ha realizado estudios de tiempos, cálculos de capacidad de la
línea, cuellos de botella, producción hora y producción turno, plantillas necesarias y
estudio de eficiencia.
El estudio económico representa una definición de costes, distinguidos según
naturaleza de los mismos y rentabilidad del proyecto.
Dado el tipo de proyecto que se ha elegido se ha puesto especial atención al impacto
medioambiental que puede ocasionar las instalaciones necesarias para llevarlo a
cabo. El empleo de fluidos de corte se ha procurado reducir al mínimo añadiendo
estaciones de filtrado de refrigerante y canales subterráneos de evacuación de
residuos producidos por el mecanizado. Para ello se ha establecido un sistema de
gestión medioambiental que enumera unos principios a seguir, así como requisitos que
ha de tener una política de medioambiente responsable.
Otro de las características que este proyecto presenta es la necesidad de establecer
un sistema de gestión de riesgos laborales. La maquinaria empleada representa un
peligro potencial por lo que se ha propuesto un sistema completo que define las
responsabilidades de los operarios y más especialmente la de los supervisores de
línea.
En conclusión, este proyecto ha procurado abarcar todas las áreas que tienen que
analizarse para lograr los objetivos de demanda impuestos de una forma rentable,
responsable y eficiente.
Project summary
The present project, ENGINE BLOCK MANUFACTURING, tries to define the totality of
the parameters involved on the manufacturing of a 3 liter 4 cylinder diesel engine block,
with an established demand of 220.000 units a year (this value is product of the market
study obtained by the engine specifications). To do this, the elements that have been
considered are: selection of the building site, design of the building, design of an
engine block, resistance tests of the block, selection of the machinery, selection of
tools, direct and indirect staff, selection of working methods, economic study, market
study, environmental impact study, etc.
The design of the engine block has been made thinking of all the technical
specifications the actual market makes use of. Special attention has been paid to all
the necessary elements the block must have for an efficient and competitive
performance, and to dimensional, geometrical and surface finish tolerances which goal
is to improve the durability and working conditions of the engine. The selection of the
chemical composition of the material the block is made of has been an important factor
too.
In addition, the design of the production plant has resulted in facilities that have
everything necessary to maintain productive activity as long as needed: production
area, warehouse areas, offices, maintenance shops, etc.
The production engineering is about every element involved in the manufacture of the
blocks.
1. Production planning. The dimension of the project makes necessary to plan all
the activities before the start of the production. This planning takes into
consideration from the issuance of the final block to the period of training of
operators.
2. The selection of a flexible manufacturing system, that allows fitting the market
demands in addition to being able to rotate products that will be introduced in
future. Manufacturing strategy has been based on this system.
3. Choice of means of production, in order to obtain an efficient manufacturing and
maximum performance of both the machinery used as labor. To achieve a good
result, elements must be able to interconnect with each other and offer line
sync.
4. Selection of processes, representing a philosophy based on continuous
improvement and prevention of quality.
5. Arrangements for quality management according to industry standards active in
high demand, based on systems of Total Quality Management (TQM).
The calculations that have been made are based on the balance of layout, but were
taken into account factors such as cutting up of the metal too. To this has been done
time study, calculations of layout capacity, bottlenecks, production time and production
shift, necessary staff and efficiency study.
The economic study is a definition of costs, distinguished according to their nature and
profitability.
The type of project that has been chosen made necessary to paid special attention to
the environmental impact that may cause the necessary facilities to carry it out. The
use of cutting fluids has been reduced adding coolant filtering stations and
underground channels for the disposal of waste produced by machining. For this it has
been have established an environmental management system that lists some
principles to follow, and requirements that must have a responsible environmental
policy.
Another of the features that this project presents is the need to establish a risk
management. The machinery is a potential hazard, so it has been proposed a complete
system that defines the responsibilities of operators and more especially the layout
supervisors.
In conclusion, this project has tried to cover all areas to be analyzed to achieve the
objectives of the demand, in an profitable and efficient way.
DOCUMENTO Nº 1:
MEMORIA
2
DOCUMENTO 1: MEMORIA
ÍNDICE GENERAL
DOCUMENTO Nº 1: MEMORIA .................................................................................. 1 1.1 Memoria. .......................................................................................................... 4 1.1.1 Parámetros básicos del proyecto .............................................................. 4 1.1.2 Filosofía de la línea ................................................................................. 12 1.1.3 Industrialización de un bloque motor. ..................................................... 25 1.1.4 Gestión del taller. Lean manufacturing. .................................................. 82 1.1.5 Aseguramiento calidad............................................................................ 93 1.1.6 Mantenimiento productivo total (Total production maintenance, TPM). 120 1.1.7 Logística interna. ................................................................................... 135 1.2 Cálculos........................................................................................................ 138 1.2.1 Estudio de tiempos. Tiempo ciclo de línea............................................ 138 1.2.2 Cantidad de producción: Capacidad de línea. Cuellos de botella......... 138 1.2.3 Producción hora y producción turno. .................................................... 139 1.2.4 Equilibrado de líneas: Eficiencia y eficacia. .......................................... 140 1.2.5 Saturación por puestos ......................................................................... 140 1.2.6 Plantillas necesarias. ............................................................................ 143 1.3 Estudio Económico....................................................................................... 146 1.3.1 Costes ................................................................................................... 146 1.3.2 Rentabilidad del proyecto...................................................................... 147 1.3.3 Análisis Rentabilidad del Proyecto ........................................................ 149 1.4 El impacto medioambiental del proyecto...................................................... 150 1.4.1 La gestión medioambiental. .................................................................. 150 1.4.2 Sistema de gestión medioambiental. .................................................... 151 1.4.3 Principios y requisitos del SGMA. ......................................................... 151 1.4.4 Política medioambiental de la empresa. ............................................... 152 1.4.5 Formación. ............................................................................................ 153 1.4.6 Objetivos y metas medioambientales de la empresa............................ 156 1.4.7 Implantación del Programa medioambiental. ........................................ 158 1.4.8 Norma 1SO 14001: Establecimiento de procedimientos operativos. .... 159 1.4.9 Residuos. .............................................................................................. 159 1.4.10 Agua. ..................................................................................................... 160 1.4.11 Planes de Emergencia .......................................................................... 161 1.4.12 Auditoria interna medioambiental.......................................................... 161 DOCUMENTO 1: MEMORIA
3
1.4.13 Auditoria externa medioambiental......................................................... 162 1.4.14 Corrección de desviaciones en la calidad medioambiental .................. 162 1.5 Sistema de Gestión de Riesgos Laborales .................................................. 163 1.5.1 Planificación preventiva ........................................................................ 166 1.5.2 Objetivos de prevención........................................................................ 167 1.5.3 Programa de prevención de riesgos laborales...................................... 167 1.5.4 Requisitos legales. ................................................................................ 168 1.5.5 Implementación y operación ................................................................. 168 1.5.6 Funciones y responsabilidades en prevención ..................................... 169 1.5.7 Servicio de prevención propio ............................................................... 172 1.5.8 Comité de seguridad y salud................................................................. 174 1.5.9 Delegados de prevención ..................................................................... 175 1.5.10 Control de documentos ......................................................................... 177 1.5.11 Registros del sistema de gestión .......................................................... 178 1.5.12 Comprobación y acciones correctoras .................................................. 180 1.5.13 Revisión del sistema ............................................................................. 180 1.5.14 Procesos preventivos ............................................................................ 181 1.6 Anexos ......................................................................................................... 184 1.6.1 Hojas de Operaciones........................................................................... 185 1.6.2 Hojas de Herramientas ......................................................................... 208 1.6.3 Catálogos .............................................................................................. 224 1.6.4 Diagramas ............................................................................................. 237 1.6.5 Bibliografía ............................................................................................ 239 DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.1
Memoria.
1.1.1
Parámetros básicos del proyecto
4
1.1.1.1 Motivación del autor.
El objeto de la elección del proyecto reside importancia de avanzar en la optimización
de la industria del automóvil y, más concretamente, en el componente base de todo
motor en la actualidad: el bloque motor.
Dado que el automóvil constituye una necesidad básica para el desplazamiento tanto
de personas como mercancías, no ha tardado en situarse como un sector exigente,
competitivo y tecnológicamente de los más avanzados en la historia de las actividades
que constituyen a la industria. Estos factores han hecho posible que llegue hasta el
grado de “motor de la industria”, ya que prácticamente todas las ramas de ésta giran
en torno ese bien de consumo que es el automóvil.
El hecho de haberse convertido en el mencionado motor hace que la automoción se
presente como un producto de ingeniería y de actividad industrial que revitaliza
numerosas economías y favorece la maniobrabilidad y el desarrollo sostenible de un
país. Esto cobra especial significado en el interés del autor ya que dada la situación
actual del país en cuanto al empleo y las expectativas de ventas de automóviles en los
próximos años hacen que sea necesaria una respuesta efectiva de manos de los
ingenieros. El apoyo a la industria nacional en un sector cada vez más fuerte (España,
a términos del año 2012 se sitúa como el segundo mayor productor de automóviles de
Europa, sólo por detrás de Alemania) propondría una inmejorable oferta de puestos de
trabajo y su consiguiente ayuda al desarrollo económico del país. Sólo con la mejora
de la competitividad en procesos de industrialización se consolida un futuro próspero
para la industria del automóvil.
Estos factores han hecho de este proyecto una oportunidad de satisfacer al menos en
la teoría, el interés por la mejora de procesos de fabricación, nuevas tecnologías,
herramientas, diseño de una nave industrial entre otros muchos además de las
necesidades ya mencionadas.
5
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.1.1.2 Introducción y descripción general del proyecto.
Objetivos.
El proyecto se basa en el estudio de los factores que intervienen en la industrialización
un bloque motor, definición de procesos, selección de maquinaria, personal, situación
de recursos en planta de la nave industrial en una línea de fabricación entre otros
aspectos. Todos estos factores mencionados se basan en el volumen de producción a
fabricar así como en las especificaciones técnicas del motor, incluidas sus
aplicaciones y exigencias de funcionamiento.
Los métodos que se ha seguido en todos los procesos que se detallan en este
documento se han sustentado en el lograr los menores tiempos de fabricación
posibles, con el menor coste y la mayor calidad en el producto terminado, adoptando
un compromiso con los clientes en cuanto a condiciones de funcionamiento del bloque
en el motor ya ensamblado. Para esto se ha seguido una política de implementación
de máquinas-herramientas innovadoras, con un grado de automatización alto y el
empleo de materiales que hacen posibles altas exigencias en las herramientas de
corte, aumentando la precisión en cuanto al mecanizado se refiere.
Para definir el proceso de industrialización se han seguido los siguientes pasos:
1. Ubicación de la planta:
Se han buscado zonas con buena
comunicación, sobre todo a nivel de
exportación marítima. También se ha cuidado, dadas las dimensiones estimadas
de la planta, un precio del suelo lo más bajo posible.
2. Distribución de la planta (layout):
La coherencia entre continuidad del proceso entre fases de mecanizado (o, en
su caso, montaje) ha sido el principal fundamento para establecer la línea de
producción, reduciendo tiempos muertos causados por la reorientación de los
bloques para los procesos requeridos en cada cara del mismo.
3. Línea de mecanizado:
Se ha procurado una máxima eficiencia en todas las fases que engloban el
producto terminado, usando herramientas, máquinas, condiciones de corte,
distribución de los bloques entre fases, controles de metrología, etc. de los más
DOCUMENTO 1: MEMORIA
6
avanzados en la industria actual. No obstante, se han previsto útiles y
maquinaria para su empleo en caso de avería, para evitar la parada de la línea
en caso de que se diera alguna. También se han incluido zonas de
almacenamiento temporal de bloques entre ciertas máquinas (pulmones), las
cuales se han considerado las más susceptibles de presentar retrasos por
preparación, cambios de herramienta, etc.
4. Mano de obra:
Los operarios se han designado únicamente para labores de mantenimiento,
cambio de herramienta y algún proceso cuya automatización no se ha
considerado procedente, ya sea por complejidad del trabajo o por rentabilidad,
como puede ser controles metrológicos e inspección de calidad.
5. Control de calidad:
Como se ha detallado en el anterior punto, operarios son designados en esta
labor. Cada cierto espacio entre fases, o incluso entre operaciones consideradas
especialmente delicadas se realizarán controles de metrología de elevada
exigencia para la pieza. Las herramientas serán desechadas una vez pasada su
vida útil y serán registrados los desgastes de las mismas, en tipo y cantidad. Las
desviaciones de las dimensiones nominales también se tomarán en cuenta para
futuras mejoras en los procesos.
6. Logística:
El principal método utilizado para la logística interna de los bloques motor a lo
largo de la planta son las cintas de rodillos automatizadas. Éstas se sincronizan
a su vez con diversos robots de tipo Gantry o de brazo robótico para pasar de
unas zonas a otras. El suministro de herramientas de corte es continuo y se
realiza mediante un almacén centralizado que suministra las herramientas y
útiles necesarios reabasteciendo al inicio de cada jornada.
7. Medio ambiente:
Mediante el empleo de máquinas-herramienta de última tecnología, cuyos
motores tanto de accionamientos como de husillos principales se presentan
como de gran eficiencia, se ajustan los consumos a lo requerido por la planta de
producción. El uso de refrigerante queda reducido al mínimo necesario por
DOCUMENTO 1: MEMORIA
7
hacerse uso de una estación de reciclado que filtra y pone en recirculación el
mismo utilizando un canal centralizado.
8. Mantenimiento de la planta:
Como ya se ha detallado, se dispone de personal dedicado a estas funciones,
además de zonas de almacenamiento temporal previstas en caso de averías o
mantenimientos para una continua producción. En su caso también se han
previsto máquinas que complementan a diversas fases para evitar la parada de
la línea en zonas críticas del layout.
9. Estudio de costes:
Se tienen en cuenta costes de máquinas, herramientas, obra civil, terreno,
materias primas, mano de obra directa, indirecta y gastos generales entre otros.
Se detallan más adelante en sucesivos documentos.
1.1.1.3 Desarrollo industrial. Evolución histórica de sector del
automóvil.
La industria del automóvil es aquella que se dedica al diseño, fabricación, montaje y
venta de automóviles. Se caracteriza por ser una gran generadora de empleo dado la
mano de obra directa necesaria para su desarrollo, y también a la mano de obra
indirecta para el mantenimiento de los vehículos, fabricación paralela de componentes,
etc.
La gran evolución que experimentó la industria se dio con la primera cadena de
montaje y la producción en serie del modelo T, de Ford, lo que podría considerarse el
verdadero comienzo de la industria de la automoción. A partir de ahí se ha consolidado
consiguiendo que el automóvil sea una máquina cada vez menos ruidosa, cada día
menos contaminante, a cada nuevo modelo más seguro y más cómodo haciendo de
los modelos actuales cada vez más eficientes y atractivos para el usuario.
Diversas crisis han pasado factura a los fabricantes de automóviles a lo largo de la
historia. Las subidas en precios de combustible han hecho retroceder el desarrollo del
automóvil generándose en algunos casos las llamadas crisis de la industria automotriz
(la última en 2008-2009) llevando a algunas marcas a suprimir la fabricación de ciertos
modelos o incluso de divisiones enteras, perdiéndose miles de puestos de trabajo. No
DOCUMENTO 1: MEMORIA
8
obstante, no se puede negar que el mundo se mueve gracias a esta industria y por ello
cobra gran importancia en el pasado, presente y futuro del desarrollo humano.
Un motor consiste en una máquina que a expensas de una fuente de energía produce
movimiento. Según la clase de energía se habla de motores eléctricos, térmicos,
hidráulicos, etc. En el caso de los de combustión interna, la energía se obtiene
mediante de la combustión de una mezcla de combustible y aire, provocada por una
chispa o, y en el caso que nos conviene a nosotros, por una elevada presión de la
cámara de combustión en el caso de los motores diesel. El motor de combustión
interna, en adelante MCI, comenzó con un solo cilindro y eran de gasolina (encendido
provocado, MEP, inventado por Nikolaus August Otto). Fueron construidos de forma
simultánea por Karl Benz y Gottlieb Daimler. Rudolf Diesel inventó el motor de
combustión interna de encendido por compresión (MEC). Más tarde se introdujeron los
de varios cilindros, de mayor potencia y eficiencia, llegando a ser muy extendidos los
motores de incluso 8 cilindros de gasolina en América. En Europa, los motores eran
considerablemente más pequeños, alcanzando cotas más eficientes. Diversas
escaseces y subidas de precio del combustible, la continua mejora de procesos, la
evolución de los materiales además del empleo de numerosas tecnologías a lo largo
de la historia han dado como resultado el MCI tal y como lo conocemos hoy, cuyo
principio no es más que el inventado hace más de 100 años.
Los sistemas de producción en serie consisten en producir en función de pronósticos
que los empresarios hacen de una demanda futura, a diferencia de los sistemas de
producción por encargo los cuales ya poseen un cliente antes de implementarse. La
producción en serie es un sistema que utiliza normalmente tecnologías muy
estandarizadas para fabricar unos productos que van a ser consumidos masivamente.
Todo sistema de producción se dedica a la transformación de un insumo,
convirtiéndolo en producto para su posterior venta.
Estos sistemas de producción tienen como primer referente a Henry Ford, que
desarrollo la primera cadena de producción del ya mencionado modelo T. La evolución
desde entonces se ha desarrollado a la par que las nuevas tecnologías, usando todas
las formas de conseguir una mayor producción con un coste y una calidad controlados.
Uno de los mayores avances que han sufrido los sistemas de producción (y muy
especialmente los de producción en serie) ha sido el desarrollo de la informática. Ésta
ha hecho posible que el control de los procesos que incluyen a una línea de
9
DOCUMENTO 1: MEMORIA
producción en serie sean exhaustivos, dando una capacidad de respuesta hasta
entonces impensable. Este avance deriva en la automatización de los procesos
repetitivos o que requieren gran precisión o esfuerzo físico. Incluyendo estas mejoras
en la eficiencia de los procesos, se ha alcanzado el modelo que hoy día tenemos de
un sistema de producción en serie.
1.1.1.4 Especificaciones técnicas del motor y del bloque.
La composición química de la fundición con la que se fabricará el bloque es la
siguiente:
Elemento
Proporción
Manganeso
0,800%
Cobre
0,550%
Carbono
3,450%
Silicio
1,950%
Azufre
0,120%
Fósforo
0,030%
Cromo
0,240%
Molibdeno
0,280%
Hierro
92,580%
La resistencia exigida a un motor diesel de características similares al que se va a
fabricar es de no menos de 300 MPa. Con la composición antes detallada se espera
cumplir con este requisito en todo caso.
Los valores dimensionales principales del bloque se incluye a continuación:
Dimensiones:
300x300x465
3
7792218,991
Volumen (mm )
10
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Área (mm2)
1475792,320
Peso (kg)
53,922
En cuanto a las tapas de bancada (con composición química similar a la del bloque),
tanto para lograr una resistencia mecánica suficiente como por la economía de la
fundición, y tienen como dimensiones, cada una:
Dimensiones:
3
Volumen (mm )
2
100x40x33,6
65492,648
Área (mm )
14519,985
Peso (kg)
0,453
Las aplicaciones del motor que incluye el bloque que se va a fabricar engloban varios
campos. Principalmente se destina a motores de camiones de carga media, ofreciendo
11
DOCUMENTO 1: MEMORIA
un funcionamiento estable y de bajos consumos en condiciones de exigencia. También
se orientará a su uso en grupos electrógenos, extensores de autonomía, maquinaria
industrial complementaria en general así como en automóviles turismo en algunas de
sus variantes.
La curva estimada de potencia-par del motor presenta un alcance en el par máximo a
bajas revoluciones. Éste se mantiene constante en el rango de 2000 a 3000 rpm con
valor máximo de 370 Nm. La potencia máxima es de 117 kW, a 3500 rpm.
Prestaciones del motor
140
400
120
350
Potencia (kW)
250
80
200
60
Par (N•m)
300
100
150
40
100
20
50
0
0
1000
2000
3000
Revoluciones (rpm)
4000
0
5000
1.1.1.5 Cantidad de producción.
Según la situación del sector de la automoción en la actualidad, y presentándose
España como uno de los mayores productores de automóviles del mundo, se estima
una demanda para este tipo de motor de 220.000 unidades anuales.
Dada la gran versatilidad del motor de 3 litros que se va a proceder a fabricar se
espera una demanda variada en cuanto a aplicaciones se refiere. Así se estima, para
cada aplicación:
Aplicación
Grupos electrógenos, extensores de autonomía, etc.
Demanda prevista
25000
12
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Camiones de medio tonelaje
Autobuses urbanos
Turismos y vehículos mixtos
Aplicaciones industriales en general
TOTAL
150000
15000
10000
20000
220000
La producción de la planta es constante, es decir, 3 turnos por día con una media de
7,5 horas útiles cada uno y 220 días al año. De esta forma se logra la producción
deseada con un ritmo de 40 bloques por hora.
1.1.2
Filosofía de la línea
1.1.2.1 Industrialización
del
producto.
Ingeniería
de
la
producción.
La ingeniería de producción es la rama de la ingeniería encargada de reunir los
procesos necesarios para la manufactura de un producto industrial, optimizarlos y
ubicarlos uno a continuación del otro hasta lograr una solución óptima. El ingeniero de
producción es la figura central para transformar un diseño en un producto, y entre sus
labores se incluye la coordinación de personal, investigador de tecnologías (con el fin
de integrar las nuevas a sus necesidades), debe actuar como integrador de
operaciones, etc. Diseña sistemas tomando en consideración el uso de la energía, la
protección ambiental y humana, la gestión y el control de procesos de fabricación.
La Ingeniería Concurrente (IC) es una filosofía orientada a integrar sistemáticamente y
en forma simultánea el diseño de productos y procesos, para que sean considerados
desde un principio todos los elementos del ciclo de vida de un producto, desde la
concepción inicial hasta su disposición final, pasando por la fabricación, la distribución
y la venta. Debe otorgar además una organización flexible y bien estructurada,
proponer redes de funciones apoyadas por tecnologías apropiadas y arquitecturas
comunes de referencia.
La industrialización del producto que se va a llevar a cabo requiere de unos recursos a
la altura de la producción exigida. Para llevar esto a cabo se emplea el modelo de
13
DOCUMENTO 1: MEMORIA
distribución en planta de los procesos, formándose la línea de producción propiamente
dicha.
La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para
movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos
industriales, administración, servicios para el personal, etc.
Los objetivos de la distribución en planta son:
1. Movimiento de material según distancias mínimas
2. Circulación del trabajo a través de la planta
3. Utilización “efectiva” de todo el espacio.
4. Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
5. Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.
6. Integración de todos los factores que afecten la distribución
Es conveniente añadir que a igualdad de condiciones, cualquier planta con posibilidad
de ser reordenada, mejorada o tenga sub-líneas que sean capaces de cubrir las
posibles necesidades de la línea principal será más competitiva.
1.1.2.2 Planificación
de
las
actividades
para
la
industrialización del producto en líneas continúas.
De cara a la puesta en marcha de unas instalaciones del volumen requerido se ha de
poner especial interés a la hora de planificar las actividades, ganando en precisión a la
hora de calcular tiempos necesarios para llevarlas a cabo y así evitar fallos por
discordancias entre procesos reales y los proyectados.
Algunas de las actividades más relevantes son, por orden de actuación:

Elaboración de hojas de operación: Una vez obtenido el plano final del
bloque emitido se procederá a definir los procesos que se requieren para
su fabricación. Estarán sujetas a muy probables revisiones a lo largo del
proceso de planificación.
DOCUMENTO 1: MEMORIA

14
Selección de maquinaria: a partir de las hojas anteriormente citadas se
procede a la selección de los recursos materiales, y posteriormente a su
adquisición.

Hojas de verificación, distribución en planta, métodos de trabajo, etc. Las
cuales se llevarían a cabo posteriormente, y requerirían de un tiempo
prudencial tanto para su creación como para revisiones.

Adiestramiento de mano de obra: es lógico suponer que se necesitará de
unos operarios especializados en unas actividades concretas, ya que será
su ocupación durante un tiempo considerable. El adiestramiento se suele
llevar a cabo sobre la maquinaria real ya adquirida o simuladores de
adiestramiento de los proveedores dispuestos a tal efecto.

Revisiones finales: en las que algunas de las actividades ya citadas se
modificarán para lograr una mayor efectividad en los procesos.
Para llevar a cabo estas funciones se han repartido las responsabilidades entre 5
departamentos, los cuales son:

Calidad

Ingeniería de producción

Métodos y Tiempos

Mecanización

Mantenimiento
Calidad. Departamento que se encargará de todos los asuntos relacionados con la
prevención de calidad, así como sistemas de metrología y verificación de la calidad,
aseguramiento de la misma, control de procesos, etc.
Ingeniería de producción. Llevará a cabo todas las tareas que impliquen métodos
productivos de los bloques. Hojas de operación, métodos de trabajo y todo aquello que
implique medios productivos.
Métodos y tiempos. Departamento encargado de establecer estándares de trabajo
eficientes. Cálculos de tiempos, estudios MTM, distribución en planta, etc. son algunas
de las cuestiones que debe tratar.
15
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Mecanización. Se encargará principalmente de las tareas de adiestramiento, además
de contactar con proveedores de máquinas-herramienta, herramientas de mecanizado,
etc. Servirá de apoyo a otros departamentos relacionados con el arranque de viruta.
Mantenimiento. Se encargará de establecer las pautas necesarias para mantener un
plan preventivo de mantenimiento, así como gestionar los mantenimientos correctivos,
controlando la logística de piezas y conjuntos de sustitución, etc.
Autor Diseño: Rafael Alvaro Ruiz
En el siguiente diagrama Gantt se definen tanto períodos de actuación como reparto
de responsabilidades según la naturaleza de la actividad.
1. Hojas de operación
2. Métodos de trabajo
3. Estudio MTM
4. Equilibrado de la línea
5. Adiestramiento
6. Hojas de verificación
1. Distribución en planta
2. Selección de máquinas
3. Pruebas máquinas en proveedor
4. Recepción de máquinas
5. Puesta en marcha de máquinas
6. Aceptación de planos
7. Útiles y herramientas
8. Programación ISO CNC
9. Capacidad de la línea
10. Piezas para diseño y P. a P.
1. Aseguramiento de calidad
2. Control de procesos
3. Certificaciones
4. Ensayos
5. Inspección
6
7
8
9
10
11
12 13/1 2
3
4
5
6
7
8
9
PLAN DE PREPARACIÓN DE LA PRODUCCIÓN PARA LA INDUSTRIALIZACIÓN DE UN BLOQUE MOTOR
10
DOCUMENTO 1: MEMORIA
PRO CESO
16
M antenimiento
M ecanización
M étodos y Tiempos
Ing. Producción
Calidad
S.O .P.
M EDIO S PRO DUCTIVO S
CALIDAD
DOCUMENTO 1: MEMORIA
17
1.1.2.3 Sistemas de fabricación. Flexibilidad de la producción.
Lean manufacturing.
Allí donde exista una empresa existe un proceso de producción asociado. La
ingeniería de producción se centra en cómo se hace un producto o cómo se brinda un
servicio. El objetivo como ingenieros industriales es mejorar este “cómo”.
Generalmente con mejorar se hace alusión a una mayor competitividad, tanto en el
área de productividad como en el de calidad. La productividad significa conseguir más
de los recursos que son expendidos, siendo eficientes. La calidad juzga el valor o la
eficacia de la salida. En la eficiencia por tanto se puede distinguir entre eficiencia
técnica y económica.
Eficiencia Técnica: Un método de producción es técnicamente eficiente cuando
minimiza todos los requerimientos de factores de producción comparado con los
métodos alternativos, para un mismo nivel de producción. Es decir, se elegirá la
técnica que utilice la menor cantidad de horas hombre, horas máquina e insumos.
Eficiencia Económica: Un método de producción es económicamente eficiente cuando
minimiza los costos de producción comparado con los métodos alternativos, para un
mismo nivel de producción. Es decir, se elegirá aquella que tenga el mínimo costo por
unidad.
El empresario primero analizará la eficiencia técnica: si encuentra un método que
minimice todos los requerimientos de factores tendrá resuelto el problema, dado que si
es técnicamente eficiente también lo será económicamente, ya que ante menores
requerimientos de horas hombre, horas máquina e insumos que los métodos
alternativos, para costos unitarios por factor iguales para todos los métodos, se
obtiene el de mínimo costo.
Pero esto no siempre se presenta como una tarea sencilla. En una línea de producción
se registran grandes cantidades de factores de los que depende. Lean manufacturing
es una cultura de producción centrada en la reducción de los ocho tipos de problemas
en productos manufacturados, a saber:
DOCUMENTO 1: MEMORIA
18
1. Sobreproducción
2. Tiempos de espera
3. Logística
4. Exceso de procesado
5. Inventario
6. Movimiento
7. Calidad
8. Potencial humano no aprovechado.
Las herramientas de las que dispone con Lean Manufacturing incluyen:
1. procesos continuos de análisis (kaizen): mejora continua, se define como una
estrategia de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto a nivel individual
como colectivo. Hoy día es un concepto muy utilizado por la industria y se
asocia al sistema de producción Toyota, la empresa fabricante de vehículos
japonesa. Se resume en la frase: “Hoy mejor que ayer, mañana mejor que
hoy”.
2. 5S: estrategia denominada y conocida internacionalmente, cuyo nombre
proviene de 5 palabras japonesas que traducidas significan: clasificar,
ordenar, limpieza, estandarizar y disciplina.

El objetivo de esta estrategia es lograr una mayor eficiencia y uniformidad
y formalidad. Con ello se logra la eliminación de malos gastos en diferentes
áreas.
3.
Cero defectos: filosofía introducida por Philip Crosby, que pone como
bases en las que debe basarse una buena gestión de calidad:
1. La calidad consiste en satisfacer las exigencias de los clientes.
2. Prevenir es mejor que inspeccionar.
3. El objetivo a alcanzar es un estándar de “defecto cero”.
4. La calidad se mide monetariamente.
4.
En base a esto Crosby construyó un programa de catorce pasos que debe
seguir toda empresa que desee mejorar la calidad de sus productos. Estos
hacer referencia desde al compromiso absoluto de gestión a resolución de
problemas detectados y motivación de los empleados para que se sumen a
la lucha de alcanzar el ideal “cero defecto”.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
5.
19
El método justo a tiempo (Just in time) es un sistema de organización de la
producción de las fábricas también de origen japonés. Es conocido como el
método Toyota o JIT, y su finalidad es aumentar la productividad. Permite
reducir el costo de la gestión y por pérdidas en almacenes debido a
acciones innecesarias al recibirse la materia prima en el último momento.
De esta forma se consigue producir no bajo suposiciones, sino sobre
pedidos reales.
6.
El Kanban es un sistema de información que controla simultáneamente la
fabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios
en cada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la
fábrica como entre distintas empresas.
7.
Mantenimiento productivo total (del inglés total productive maintenance,
TPM) es una filosofía centrada en la eliminación de pérdidas asociadas a
paros, calidad y costes en los procesos de producción industrial.
Para el control del proceso se utilizan los llamados indicadores de prestaciones del
proceso (Key Performance Indicators, KPI). Miden el nivel de desempeño de un
proceso, enfocándose en el “cómo” e indicando el rendimiento de los procesos, de
forma que se pueda alcanzar el objetivo deseado. Se usan para calcular, entre otros:

Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio.

Nivel de satisfacción del cliente.

Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los niveles de servicio.

Impacto en la calidad de los recursos financieros requeridos.

Rentabilidad de un proyecto.

Calidad de la gestión de la empresa.
Los tipos de producción a los que se puede recurrir según la calidad y la cantidad del
pedido son:

Producción bajo pedido, para lotes de producción muy bajos. Tienen como
características específicas un grado bajo o nulo de normalización de los
productos, ciclos de fabricación cortos, etc.

Producción intermitente, en la que se fabrica una gama amplia de
productos en series cortas. El tiempo de preparación es corto comparado
DOCUMENTO 1: MEMORIA
20
con el de ejecución, el equipo de manipulación es generalmente
multipropósito y el grado de especialización de la mano de obra es alto.

Producción continua: El destino de la producción suele ser un almacén y el
equipo empleado tiende a ser muy especializado. La distribución en planta
se realiza de forma funcional.

La producción de proceso maneja materiales en pequeñas cantidades.
Transforma materias primas por procedimientos mecánicos empleando
transformaciones fisicoquímicas.
Un término que se debe manejar a la hora de hablar de producción es el de
producción flexible. Una de las ideas principales de la especialización flexible es que
en la medida en que la demanda es cambiante, la organización de la línea de
producción ha de ser lo suficientemente flexible como para enfrentarse a la variabilidad
de la demanda.
El modelo de especialización flexible se caracteriza por una amplia flexibilidad
funcional, que se apoya en la cualificación, la polivalencia y la versatilidad de los
trabajadores y trabajadoras, lo que facilita una mejor utilización de éstos en función de
las necesidades de producción y de los cambios rápidos en la fabricación de unos
productos en lugar de otros según sea la evolución de la demanda. El trabajo en
equipo, la aportación de sugerencias e ideas y la implicación de los trabajadores y
trabajadoras facilitan la innovación permanente y la consecución de los objetivos de
calidad y diferenciación que exige un mercado cada vez más competitivo.
Una de las principales cuestiones que se ha de resolver en una planta de producción
como la que se tiene entre manos en este proyecto es la relacionada con el cambio de
herramientas. Existen multitud de sistemas de gestión para llevar a cabo este fin, si
bien el SMED (Single-Minute Exchange of Die) es el concepto más empleado en la
práctica en la industria actual. Este concepto introduce la idea de que en general
cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10
minutos, como su propio nombre indica. Se entiende por cambio de herramientas el
tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la
obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo
del cambio y ajustes físicos de la maquinaria. Las ventajas que se obtienen con la
adopción del SMED son:
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Mejora la Disponibilidad de la máquina

Reduce el desperdicio de materiales y tiempos

Ayuda a los programas de producción nivelados

Ayuda a reducir el W.I.P. y el inventario de acabados

Soporta el J.I.T. y suaviza el flujo de producción

Incrementa la Capacidad de la máquina

Incrementa la Flexibilidad
21
Si se mira al tipo de mano de obra necesaria, en la línea distinguimos entre:

Cambio de herramienta: operarios destinados este fin en las máquinas que
las empleen.

Control metrológico a pie de máquina: verificación de las piezas, sobre
todo después de revisiones o cambios en los procesos, así como
mantenimientos y cambios de herramienta.

Montaje: No existe modificación física en las piezas y se lleva a cabo el
montaje entre varias, iguales o distintas.
1.1.2.4 Tipos de distribución en planta.
El objetivo a cumplir a la hora de diseñar una distribución en planta de producción es
encontrar la mejor ordenación de las áreas de trabajo y del equipo en aras a conseguir
la máxima economía en el trabajo, así como la mayor seguridad y comodidad de los
trabajadores.
La distribución en planta implica la ordenación de los espacios necesarios para
movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos
industriales, administración, servicios para el personal, etc.
En resumidas cuentas, en una distribución en planta se busca:

Integración de todos los factores que afecten la distribución.

Movimiento de material según distancias mínimas.

Circulación del trabajo a través de la planta.

Utilización “efectiva” de todo el espacio.

Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.
DOCUMENTO 1: MEMORIA

22
Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.
Como tipos de distribución en planta distinguimos entre:

Distribución por posición fija: El material permanece en posición fija y son
la mano de obra y maquinaria quienes confluyen hacia él. Todos los
puestos de trabajo se instalan con carácter provisional y junto al elemento
principal o conjunto que se fabrica o monta. Este tipo de distribución tiene
gran versatilidad y se adaptan con facilidad a cualquier variación de la
línea.

Distribución por proceso: Las operaciones de mismo tipo se realizan dentro
del mismo sector. Los puestos de trabajo se sitúan por funciones
homónimas. En algunas secciones los puestos de trabajo son iguales y en
otras tienen alguna característica diferenciadora, cómo potencia, avances,
revoluciones… El material de trabajo se desplaza entre puestos diferentes
dentro de una misma sección o desde una sección a la siguiente que
corresponda. Esta distribución es de gran versatilidad y suele tenerse en
funcionamiento el máximo tiempo posible con el fin de evitar paradas que
luego suponen demasiado tiempo para la vuelta a puesta en marcha.

Distribución por producto: El material se desplaza de una operación al
siguiente sin solución de continuidad. Los puestos de trabajo se ubican
según el orden implícitamente establecido en el diagrama analítico de
proceso. Con esta distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de
espacio requerido para la instalación. No permite la adaptación inmediata a
otra fabricación distinta para la que fue proyectada y el principal problema
puede que sea lograr un equilibrio ó continuidad de funcionamiento. Para
ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de cada puesto, de
no ser así, deberá disponerse para las actividades que lo requieran de
varios puestos de trabajo iguales. Cualquier avería producida en la
instalación ocasiona la parada total de la misma, a menos que se duplique
la maquinaria o se designen pulmones en ciertas operaciones conflictivas.
Cuando se fabrican elementos aislados sin automatización la anomalía
solamente repercute en los puestos siguientes del proceso. Dentro de este
tipo de distribución en planta podemos distinguir entre líneas en U, en
doble U, y así sucesivamente
DOCUMENTO 1: MEMORIA
23
Como puede deducirse, el tipo de distribución escogido para la producción en serie de
un bloque motor en este proyecto es este último. Resultado del estudio llevado a cabo
se obtiene una distribución en línea de triple U, con una sublínea de mecanizado de
tapas de bancada que confluye hacia la línea principal del bloque para el montaje.
1.1.2.5 Control y programación de la producción. Suministro a
línea. Producción sincronizada.
El plan de producción comienza mediante la recepción de los bloques y las tapas de
bancada procedentes de fundición a la línea. A partir de aquí se llevarán a cabo todos
los procesos de mecanizado necesarios hasta la obtención del producto final.
Como estrategias de gestión de la producción se distingue entre dos tipos:

Pull:
En la que se atrae la atención del cliente por las características del
producto que se está elaborando.

Push:
En la que se acerca el producto al cliente poniéndolo a disposición del
mismo el mayor tiempo posible.
1.1.2.6 Métodos de aprovisionamiento.
Hay previstas 2 grandes áreas en planta para el almacenaje de bloques motor. Una de
ellas (almacén 1) es la responsable de alojar los bloques recién llegados de fundición,
a la espera de entrar en la línea de mecanizado. La segunda zona mencionada
corresponde al almacén 2 y sirve para guardar los bloques ya terminados. El acceso
tanto desde el exterior como desde el interior de la planta a estas áreas es inmediato,
pudiendo así minimizar los tiempos muertos por desplazamientos de producto
innecesarios.
También se han designado diversas áreas para usarse como pulmones intermedios,
es decir, zonas donde se almacenan productos aún no acabados en lo que se han
DOCUMENTO 1: MEMORIA
24
considerado partes críticas ya sea por la naturaleza de las operaciones sucesivas
(tiempos ciclo desacordes con los inmediatamente anteriores…) o por previsión de
averías.
Este almacenaje de productos aún no terminados (WIP, Work In Process) hace
necesaria una gestión de áreas de almacenaje intermedias, además de un control de
productos que las habitan. El método seguido es principalmente el FIFO (First in, First
out) es decir, el primer producto que entra es el primero en salir. Con este sistema
conseguimos que las áreas mecanizadas de cada bloque no sufran corrosión, óxido…
debido a un almacenaje que conlleve demasiado tiempo.
El control de los bloques se hace mediante etiquetas con código de barras, de los que
se toma la siguiente información una vez se escanean en un lector interno:

Hora, minuto, de ingreso en la fábrica. Actualización según se obtienen de
fundición los bloques y son almacenados en almacén 1.

Peso del bloque, exigido desde fundición, anomalías.

Hora, minuto, de entrada a segmentos 1, 2, 3 y 4, y respectivas salidas.
Actualización según se entre/salga de cada uno de los citados segmentos.

Código de destino, colocado sobre bolsa de cada bloque o sobre palé
según necesidades. Actualización nada más abandonar la línea y según se
recibe en almacén 2.

En caso de incidencia de un bloque que conlleve la retirada del mismo de
la línea para recuperación del mismo más adelante, se colocará un código
de incidencia. Impreso irá: Modelo del bloque, número de incidencia, fase y
subfase en la que tenido lugar la incidencia y por último, número de serie.
Ejemplo código de barras empleado en incidencia
Los bloques terminados irán a palés de madera de 1200 x 800 mm, normalizados
europeos, con el producto no apilado directamente, con cada bloque embolsado
individualmente para evitar agentes corrosivos.
25
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.1.3
Industrialización de un bloque motor.
1.1.3.1 Características de la fábrica.
1.1.3.1.1
Descripción de la instalación.
La planta de producción se encontraría a 8 km al sudoeste de Gijón, en el polígono
industrial de Somonte. Ofrece una localización inmejorable dada la proximidad con el
puerto que alberga esta ciudad, uno de los más importantes en España a nivel
industrial, lo que sumado a la naturaleza del producto que se destina a fabricar
(bloques motor, de gran peso unitario) y su necesidad de transportarlos por vía
marítima (por ser esta la forma más económica) hace que el polígono seleccionado
adquiera un gran valor estratégico. También radica atractivo en el hecho de que es un
polígono en crecimiento, con accesos facilitados tanto para entrega y emisión de
mercancías como para los empleados de la fábrica.
La selección de la parcela se ha tomado según un criterio principalmente funcional,
pero también siendo responsables con el entorno próximo de la zona, y siendo
conscientes de posibles ampliaciones de línea, zonas de descanso exteriores, etc.
Finalmente se han tomado 13.700 metros cuadrados correspondientes a la nueva
zona pendiente de ampliación del polígono.
Los accesos a la planta son tres: uno para empleados y 2 para mercancías. La entrada
principal a las instalaciones se encuentra en la fachada este, en contacto directo con el
parking,
con
capacidad
máxima
de
42
vehículos.
Dos
vías
principales
correspondientes a la entrada (norte) y salida (sur) de mercancías son las destinadas
a comunicar la planta con la demanda exterior. Estas vías se encuentran señalizadas y
no confluyen con las de los demás vehículos para evitar problemas de maniobras o de
cualquier otro tipo. Los muelles de carga y descarga están situados a nivel de camión,
para facilitar los procesos necesarios.
Descripción de las instalaciones:
La planta de fabricación cuenta con todo lo necesario para funcionar durante tres
turnos diarios y el tiempo necesario para llegar a producción. Las áreas de las que
está compuesta son:
26
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Área de producción: Zonas en las que se establece el trabajo productivo
directo.

Almacenes (1 y 2), destinados a contener productos acabados y no
acabados.

Almacén de herramientas: áreas destinadas a guardar herramientas y
utillajes necesarios durante la fabricación.

Zona de oficinas.

Cuartos de mantenimiento.

Baños.

Estación de control de filtrado de refrigerante, zona de mantenimiento de
maquinaria, taller auxiliar.

Cafetería.
Superficie (m2)
Área
1.1.3.1.2
Almacén 1
300
Almacén 2
200
Almacén de herramientas
150
Zona de oficinas
540
Cuartos de mantenimiento
30
Baños
90
Estación de control
180
Cafetería
260
Área de producción
3500
TOTAL
5250
Líneas
y
sub-líneas
del
proceso.
Características
principales.
Diagrama sinóptico.
Las principales estaciones que se pueden encontrar en la línea son, por tipo:

Centros de mecanizado: de 4 ejes, de husillo simple y doble, destinados a
mecanizado en desbaste, semiacabado y acabado de caras del bloque,
taladrado, mandrinado, etc.
27
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Taladradoras: para agujeros profundos y operaciones de carácter crítico,
principalmente agujeros de engrase.

Brochadoras: para bancada de bloque, línea de cigüeñal.

Lavadoras: intermedias y exhaustivas, para evitar que haya viruta en
determinadas zonas, principalmente las asociadas con referencias de
máquina-herramienta.

Atornillador múltiple neumático: para el montaje de tapas de bancada al
bloque.

Microfugómetros: para inspecciones de estanqueidad en camisas de agua
del motor, además de conductos de engrase, ensayos de continuidad de
conductos, etc.

Embolsadora: para el producto terminado y posterior emisión, situada a
final de línea. Las bolsas ofrecerán protección ante agentes corrosivos y
evitarán que las superficies mecanizadas se oxiden.
Como se puede apreciar en el plano de distribución en planta, cada “línea recta” que
se tiene corresponde a un segmento de la línea principal, los cuales distinguimos para
gestionar los controles, los tipos de operaciones que contienen cada zona de la línea,
pulmones, etc. También se aprecia en la zona este de la línea una sublínea destinada
al mecanizado de tapas de bancada, cuyas estaciones asociadas son un centro de
mecanizado, una sierra de cinta, una estación de lavado y otra de montaje a bloque.
Línea principal de mecanizado de bloques
Recepción de bloques
Mecanizado 3
Lavado 3
Almacenaje
Mecanizado 1
Lavado 2
Mecanizado 4
Embolsado
Taladrado o. engrase
Brochado
Bruñido
Verificación
Mecanizado 2
Lavado 1
Lavado 4
Montaje tapones
28
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Sublínea de tapas de bancada
Recepción de tapas
Verificación
Mecanizado completo
Montaje en bloque
Tronzado de tapas
Lavado
El flujo de piezas es lineal, es decir, sigue la secuencia de operaciones según el
ingreso en estaciones de trabajo. A medida que se va progresando en la línea las
piezas se reorientarán para poder facilitar las operaciones sucesivas. Los brazos
mecánicos cumplirán ciclos de secuencias “Coger y colocar” hacia las máquinas y
hacia el exterior de ellas. Como sistema flexible de fabricación (FMS), las cintas de
rodillos harán que el flujo de piezas esté sincronizado con los sistemas de
almacenamiento intermedios.
1.1.3.1.3
Obra civil.
Corresponden a obra civil la cimentación de la planta así como todos aquellos
elementos destinados a facilitar el flujo de circulación de piezas, canales de
evacuación de viruta y demás elementos necesarios en las instalaciones. También se
incluye en esta obra el acondicionamiento de dichas instalaciones, infraestructura de
accesos, etc.
1.1.3.1.4
Plan de implantación y puesta a punto de instalaciones
Se seguirá, para implantar y poner a punto las instalaciones, el siguiente plan, en el
cual se ha diferenciado entre terreno e instalaciones para facilitar la distinción entre las
naturalezas de las actividades que componen a cada parte:
29
DOCUMENTO 1: MEMORIA
T ER R EN O
IN S T A L A C IO N E S
PLAN DE IMPLANTACIÓN Y PUESTA A PUNTO DE INSTALACIONES
6 7 8 9 10 11 12 13/1 2
1. Adquisición de permisos
2. Realización de planos
3. Distribución en parcela
1. Creación de planos
2. Estudio climatológico
3. Cimentación
4. Edificación
5. Acabado
6. Instalación eléctrica
7. Instalación sanitaria
8. Asfaltado de vías
3
4
5
1.1.3.2 Definición de los procesos y medios productivos.
1.1.3.2.1
Definición de las hojas de operaciones clave en el proceso de
mecanizado.
Para definir las operaciones, así como los medios necesarios para llevarlas a cabo, las
condiciones iniciales, finales, dimensiones necesarias, condiciones de funcionamiento
de la maquinaria, etc. se empleará el formato de hoja de operación estándar:
DOCUMENTO 1: MEMORIA
30
El objetivo de estas hojas será ofrecer de forma gráfica y resumida los factores que ha
de tener en cuenta el operario tanto en procesos de fabricación como de verificación.
Es importante que los muestreos que se hagan de las piezas según se completen
operaciones se hagan de forma que no pasen defectos a las sucesivas operaciones,
31
DOCUMENTO 1: MEMORIA
por lo que se indicará en estas hojas también medidas nominales y tolerancias de las
cotas críticas, las que sean objeto del funcionamiento óptimo del bloque, etc.
Los apartados de los que se compone una hoja de operaciones estándar son:

Datos de operación: número de hoja, fase y subfases a las que hace
referencia.

Datos técnicos: condiciones de operación que ofrecen valores necesarios
de cara a la programación de la máquina:
o
Nº de pasadas
o
Profundidad
o
Avance
o
Velocidad de corte
o
Revoluciones de husillo
o
Longitud de operación
o
Potencia requerida

Tiempo en completar la operación: cálculo simplificado, orientativo.

Croquis: esquema explicativo de las operaciones realizadas. No se
realizará necesariamente según norma de dibujo técnico, salvo indicación.

Utillajes, herramientas y calibres: designados mediante el código interno:
Letra - número
CÓDIGO DE HERRAMIENTAS Y ÚTILES DE FABRICACIÓN
Designación
Tipo
H
Corresponden a todas las herramientas, tales como
porta-plaquitas, piñas de bruñir, fresas, brocas, machos
de roscar, sierras, etc.
P
Plaquitas de corte principalmente.
U
Utillajes y material auxiliar cuyo uso requerirán
maquinaria u operario.
El número será sólo una referencia y se irán asignando al material según entrada de
éste al almacén. No se designará a herramientas iguales con distinto código,
independientemente de que se usen en una estación de trabajo o en otra, con el fin de
32
DOCUMENTO 1: MEMORIA
facilitar la logística interna. Ejemplo de código de almacén para el conjunto de trabajo
formado por un plato de fresado de 40 plaquitas y las plaquitas:
PEDIDO A ALMACÉN DE HERRAMIENTAS
Herramienta
Cantidad
Código
Plato planear
1
H-001
Plaquitas
40
P-001
A continuación de cada hoja de operaciones irá la hoja sinóptica de herramientas de
corte, la cual ofrece una vista detallada de las herramientas y útiles que se
necesitarán, como ya se ha explicado anteriormente.
En estas hojas irán los siguientes apartados:

Datos de operación: datos que tendrán que ser similares a los de las hojas
de operación a las que se hace referencia.
33
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Referencias: referencias del fabricante, junto a una anotación del código
empleado en almacén de herramientas.

Notas: Descripción del tipo de herramienta, útil, etc. al que se hace
referencia.
1.1.3.2.2
Máquinas principales. Plan implantación y puesta a punto.
El plan establecido para la adquisición de maquinaria se basa en el tiempo ciclo que
se hace necesario cumplir: a partir de la demanda estimada, turnos de trabajo, días de
trabajo al año, etc. se calcula el tiempo máximo de operación a llevar a cabo. Este
tiempo será el que se transmita a los proveedores considerados para suministro de
maquinaria. A partir de aquí se tomó la decisión de qué máquinas implantar en la
línea.
Esta implantación de maquinaria se compone de varias fases, como ya se ha
adelantado en el cronograma de puesta a punto de producción antes incluido:
Fase
Descripción
1
Período de pruebas en instalaciones de proveedores según especificaciones
de tiempos ciclo a cumplir.
2
Recepción de maquinaria. Instalación de la maquinaria en la planta:
cimentación especial, sistemas de seguridad, sistemas de control (CNC),
accionamientos, control de vibraciones, etc.
3
Puesta a punto de máquinas. Junto con los datos de corte facilitados por
fabricantes de herramientas y máquinas-herramienta se comenzará a
introducir los códigos de programación requeridos, y demás preparativos para
la puesta en marcha. Para cumplir con estas funciones se hará uso de un lote
especial de bloques motor, destinados a pruebas. Las verificaciones de estos
bloques se harán de manera exhaustiva con la colaboración del
departamento de Calidad (metrología).
En caso de contar con simuladores en instalaciones de proveedor de maquinaria, el
adiestramiento de los operarios se realizará en dichas instalaciones. De no haberlo, o
no ser viable, el plan de preparación de las instalaciones cuenta con un adiestramiento
sobre la maquinaria adquirida, haciendo más útil el período de instrucción pues el
operario entra en contacto inmediatamente con su puesto de trabajo. En sucesivos
puntos se tratará el adiestramiento de los operarios de manera más detallada, tanto en
términos de producción como en concepto de cultura o filosofía de la empresa.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.1.3.2.3
34
Elementos de control. Microfugómetros.
Al final de la línea de producción se situará un banco de verificación de estanqueidad
de los bloques motor. Los microfugómetros que se emplearán serán de tipo depresión
de aire, es decir, trabajarán con aire como fluido y detectarán fugas mediante pérdidas
de presión.
La decisión de adoptar un sistema de detección de fugas se hace en base a la
posibilidad de que éstas existan debido a:

Defectos en el material fundido.

Defectos de mecanizado.

Parámetros de corte mal definidos.

Desgaste de útiles y/o herramientas que den como consecuencia una
rotura de los bloques.

Incidencias durante la fabricación.
Dado el carácter crítico de este tipo de verificación, los controles de estanqueidad se
realizarán en el 100% de los bloques producidos. En las hojas de operación se
detallan los procesos requeridos para no detectar fugas en aquellos lugares que
pertenezcan a:

Conductos de engrase.

Cilindros (volúmenes destinados a zona de combustión).

Camisas y circuitos de agua.
1.1.3.2.4
Lavado de bloque.
El lavado del bloque constituirá un proceso crítico durante los períodos de entre fases
de las estaciones de trabajo. Las estaciones de lavado se colocarán en lugares
estratégicos en la línea para lograr los siguientes objetivos:

Mantener el bloque libre de viruta y limpio para que el control de los
procesos que han tenido lugar en él se haga de forma rápida y efectiva.

Evitar acumulación de virutas en referencias de máquinas, las cuales
producirían defectos dimensionales, de forma y de acabado superficial,
además de vibraciones, repetibilidad inestable, etc.
DOCUMENTO 1: MEMORIA

35
Facilitar los controles metrológicos proporcionando superficies limpias a las
que someter a control.
Las máquinas lavadoras se sitúan en línea con las cintas de rodillos, y el
funcionamiento de éstas es constante. La evacuación del agua jabonosa de las
mismas se lleva a cabo mediante el mismo canal de refrigerante con el que cuenta la
instalación, a efectos que el agua empleada en el lavado pueda ser filtrada y
reutilizada.
Se implantarán dos tipos de estación de lavadora:

Lavadoras intermedias: hacen uso de una solución jabonosa poco
concentrada, y chorros de media presión estáticos, orientados hacia las
zonas del bloque que interesa mantener limpias. El avance de los bloques
hacia el interior de las cavidades de lavado de la máquina será variable y
estará sujeto a la sincronización de las fases entre estaciones de trabajo.
Al final del ciclo de lavado se incluirá un proceso de secado unidireccional.

Lavadora final: estación de alto rendimiento cuyo objetivo es limpiar el
bloque de forma intensiva. Para llevar a cabo esta tarea esta lavadora hará
uso de chorros de alta presión rotativos con ciclos automáticos de
orientación. El agua procederá de una estación de ósmosis incorporada en
la máquina, además de un calentador de agua. El avance de los bloques
estará definido y será constante. Al final del ciclo de lavado se incluirá un
proceso de secado unidireccional.
1.1.3.3 Condiciones de corte.
1.1.3.3.1
Fresado
El fresado consiste principalmente en el corte del material que se mecaniza con una
herramienta rotativa de varios filos, que se llaman dientes, labios o plaquitas de metal
duro, que ejecuta movimientos de avance programados de la mesa de trabajo en casi
cualquier dirección de los tres ejes posibles en los que se puede desplazar la mesa
donde va fijada la pieza que se mecaniza.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
36
Tipos de fresado:

Planeado. La aplicación más frecuente de fresado es el planeado que
tiene por objetivo conseguir superficies planas. Para el planeado se utilizan
generalmente fresas de planear de plaquitas intercambiables de metal
duro, existiendo una gama muy variada de diámetros de estas fresas y del
número de plaquitas que monta cada fresa

Escuadrado. Variante del planeado que consiste en dejar escalones
perpendiculares en la pieza que se mecaniza. Para ello se utilizan
plaquitas cuadradas situadas en el portaherramientas de forma adecuada.

Contorneado. Operación que consiste en preparar los bloque de material
en las dimensiones cúbicas necesarias para operaciones posteriores.

Ranurado. Para el fresado de ranuras rectas se utilizan generalmente
fresas cilíndricas con la anchura de la ranura y a menudo, para aumentar
la producción, se montan varias fresas en el eje portafresas permitiendo
aumentar la productividad de mecanizado. Al montaje de varias fresas
cilíndricas se le denomina tren de fresas o fresas compuestas. Existen
diferentes tipos principales de ranurado:
o
Con salida: La fresa de ranurar entra y sale al mismo nivel de la
pieza, atravesando toda su longitud.
o
Sin salida: La fresa abandona la ranura antes de llegar a la longitud
total de la pieza.
o
Ranurado en T: el perfil transversal que la fresa deja como ranura es
una T invertida.
o
Ranura con garganta: La ranura posee como perfil un escalón a
modo de garganta.

Copiado por contorneado. Para el fresado en copiado se utilizan fresas
con el perfil de plaquita redondo a fin de poder realizar operaciones de
mecanizado en orografías y perfiles de caras cambiantes

Achaflanado y escariado. Consiste en crear chaflanes en aristas de la
pieza y escariar orificios de la misma.

Roscado. Operaciones para crear superficies roscadas, exteriores e
interiores. Pueden realizarse o bien por corte del material llevado a cabo
37
DOCUMENTO 1: MEMORIA
por fresas o por laminación del mismo, con herramientas destinadas a tal
propósito.
Los principales tipos de operación de fresado que se llevarán a cabo en el bloque
motor serán los siguientes:

Planeado de superficies principales, desbaste y acabado, caras de culata,
cárter, trasera, frontal, derecha e izquierda.

Escariado de agujeros taladrados.

Escuadrado de superficies de toma de manómetro de aceite en lado
derecho del bloque, línea de cigüeñal y bancada.

Mandrinado de cilindros, línea de cigüeñal, alojamiento de bomba de agua,
toma de manómetro de aceite, agujeros de gran diámetro, etc.
1.1.3.3.1.1 Factores de corte.
Los factores o parámetros de corte son sin duda las principales cuestiones a las que
debemos prestar atencion a la hora de definir cualquier operación de mecanizado de
una pieza.
De estos se obtienen los requisitos de acabado de la pieza, y las condiciones en las
que éstos se obtienen, tiempos, potencia, rugosidades…
Según
el
material
de
la
herramienta de corte podremos
disponer de unas velocidades
de arranque de material u otras.
Los
recubrimientos
de
las
plaquitas de metal duro de las
que hacen uso las herramientas
selecionadas
para
mecanizar
las piezas en cuestión nos dan
la posibilidad de superar los 300
m/min de velocidades de corte. Estas velocidades se obtienen, según las revoluciones
de la herramienta y el diámetro de la misma, mediante la siguiente expresión:
38
DOCUMENTO 1: MEMORIA
∙ ∙
1000
/
Donde:

Dh es el diámetro de la herramienta.

n son las revoluciones del cabezal.
Otros de los factores que intervienen son la profundidad de pasada, o profundidad
axial (ap en croquis) y la anchura de pasada, dada por el diámetro de la herramienta
(en croquis, ae). Estos parámetros influyen directamente en el volumen de viruta
arrancada de la pieza, y por tanto en el tiempo ciclo de la misma, junto con el avance
de la herramienta (fz, expresándolo por diente). Este avance, denominado avance
radial, influirá en la potencia de la máquina-herramienta y supondrá un limitante en el
mecanizado. La expresión de la potencia requerida es la siguiente:
∙ ∙
60.000.000 ∙
Donde:


es el rendimiento del motor eléctrico del husillo.
vf es la velocidad de avance, la cual se obtiene mediante la fórmula:
∙
∙
Donde:

zn es el número de dientes.
1.1.3.3.1.2 Sujeción de fresa.
Su función es ofrecer una mayor eficacia en cuanto a transmisión del par y fuerzas
axiales, concentricidad, estabilidad y cambio sencillo de la herramienta. Existen
números tipos de sujeción de la fresa al husillo. Algunos de los más usados son:

Mango cilíndrico: Empleado sobre todo por las fresas de metal rápido
enterizas (HSS). Dentro de este tipo de mango distinguimos entre:
o
Mango cilíndrico liso
DOCUMENTO 1: MEMORIA

o
Mango cilíndrico con plano de sujeción (Weldon)
o
Mango cilíndrico con extremo roscado (Clarksson)
39
Mango cónico: ofrecen ventajas respecto a los cilíndricos ya que el
cambio de herramienta es más fiable y rápido, por ser autocentrante.
También resiste las fuerzas axiales mejor que los cilíndricos. Como
ejemplos están los conos Morse o conos ISO (DIN 2080).
La forma del porta-plaquitas y el sistema de sujeción de la plaquita se seleccionan
según el perfil de la pieza y el tipo de operación, de desbaste o acabado. Los
fabricantes de herramientas tienden a desarrollar nuevos sistemas de sujeción
buscando la máxima o mejor aplicación en las diferentes operaciones de mecanizado.
Se distingue entre cinco principales tipos de sujeción de las plaquitas:
Las características de cada tipo son similares pero según la naturaleza de la operación
se usará un tipo u otro, como ya se ha mencionado. Así, las plaquitas de tipo S o de
tornillo serán empleadas sobre todo en operaciones de acabado, ya que el sistema es
muy fiable y no existen grandes desviaciones en el cambio mejorando en repetibilidad.
Sin embargo, este sistema presenta más complicaciones a la hora de cambiar las
plaquitas, ya que el sistema de tornillo es más lento, además de no ofrecer gran
resistencia mecánica cuando se está arrancando mucho material. Por tanto, para
40
DOCUMENTO 1: MEMORIA
operaciones de desbaste, se emplean sistemas de tipo P, o de palanca. Éstos son
más rápidos que los otros sistemas y ofrecen una resistencia mayor, por lo que hace
posible que el volumen de viruta arrancado sea más grande.
1.1.3.3.2
Taladrado.
1.1.3.3.2.1 Factores de corte.
Al igual que ocurre con el fresado, la principal limitación que se encuentra es la de la
velocidad de corte. Conseguir un equilibrio entre producción y duración de la
herramienta es un factor a tener en gran consideración, ya que de ello depende el
tiempo que se tarda en obtener la pieza acabada. La expresión utilizada para la
velocidad de corte consiste en:
∙ ∙
1000
/
Donde:

Dh es el diámetro de la broca.

n son las revoluciones del husillo.
Otro limitante que se presenta consiste en la potencia requerida, la cual depende del
volumen de viruta extraído:
∙
1000
/
Donde:

vf es la velocidad de avance, que se obtiene con la expresión:

/
∙
AT es la sección transversal de la broca, obtenida con la fórmula:
Finalmente la potencia queda:
∙
4
41
DOCUMENTO 1: MEMORIA
60.000 ∙
∙
∙ sin
Donde:

kc es la fuerza específica de corte del material.

k es una constante según el tipo de viruta extraído, es decir, depende del
material a mecanizar. Oscila entre valores de 1.4 a 1.0 (desde acero
inoxidable, de viruta complicada, a fundición, de viruta más corta y de fácil
extracción).
1.1.3.3.2.2 Sujeción de la broca.
Al igual que pasa en fresado existen numerosos tipos de sujeción de las brocas o de
los porta-plaquitas. En el caso del taladrado no es tan importante la resistencia de
esfuerzos no axiales, ya que estos no deberían existir si la operación es estable y está
bien definida. Así se obtienen como sistemas de sujeción el de mango cilíndrico, con
superficies planas o bien con mango cónico.
Sin embargo una de las cuestiones que sí hay que tratar es la de la refrigeración
interna de brocas. El sistema de sujeción ha de ser compatible en caso de que
busquemos esta función de la broca, la cual presenta grandes ventajas. Algunas de
éstas son la gran efectividad a la hora de extraer viruta, prolongación de la vida útil de
la herramienta y uso eficiente de la cantidad de refrigerante empleado.
1.1.3.3.3
Roscado.
1.1.3.3.3.1 Herramientas para mecanizar roscas.
Según el tipo de rosca que se va a mecanizar es más conveniente un tipo de
herramienta que otro:

Para roscas exteriores: se puede optar por emplear terrajas o herramientas
que hagan uso de plaquitas de roscado. También es posible optar por
laminar los filetes de las roscas, lo que hace que la resistencia mecánica
de éstos aumente considerablemente.

Para roscas interiores: las más frecuentes y el único tipo que presenta el
plano del bloque motor de este proyecto, suelen emplearse machos de
DOCUMENTO 1: MEMORIA
42
roscar de acero rápido enterizos. Sin embargo, cuando el tamaño del
agujero lo permite, pueden emplearse también herramientas de plaquitas.
Paralelamente a la selección de la herramienta de roscado se ha de hacer la de las
brocas para preparar los agujeros. Cada tipo de rosca requiere un diámetro de agujero
de preparación diferente, existiendo tablas que definen los valores de éstos.
1.1.3.3.3.2 Selección del macho de roscar.
En el caso del roscado, como es evidente, el avance de la herramienta depende
directamente del paso de la rosca. Por tanto no es tan importante la velocidad de
corte, ya que la velocidad de giro del husillo no puede ser nunca cercana al valor
máximo que aguantaría el material del macho.
Es necesario prestar atención al número de labios y al tamaño de los desahogos del
macho, debido a que un corte de material más lento provoca que la viruta se desarrolle
larga y continua. Desalojar ésta del agujero es muy importante para que cuando se
coloque el tornillo éste pueda llegar hasta el final de la rosca.
Hay muchos tipos de rosca presentes en la industria, algunos de ellos son la rosca
métrica (UNE 17-702 / DIN 13 / ISO 2261), withworth, trapezoidal (DIN 103), rosca
redonda (DIN 405), rosca en dientes de sierra (DIN 513, 514 y 515) entre otras. Según
la necesidad de mecanizar uno de estos tipos se seleccionarán los machos capaces
de llevarlas a cabo.
1.1.3.3.4
Bruñido
El bruñido se suele reservar a superficies de gran responsabilidad. En el caso del
bloque se adquiere en su fabricación un compromiso en cuanto a la durabilidad y las
condiciones de funcionamiento del mismo (consumo de aceite, principalmente), por
tanto son superficies susceptibles de recibir un tratamiento de bruñido aquellas que
pertenecen a los cilindros y apoyos de cigüeñal.
43
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Para dar a la película de aceite la adherencia necesaria en la superficie del cilindro
ésta deberá presentar cierta aspereza. Para determinar la aspereza habrá tres
procedimientos habituales de medición evaluación: Rt, Ra y Rz. La siguiente tabla
muestra una comparación de estos tres procedimientos con los valores requeridos:
Comparación de los valores de medición
Aspereza de superficie
cilindro aparato
Superficie de valor
medio en no rodada
Rt
33 – 6 µm
Ra
0,4 – 0,8 µm
Rz
Máx. 4 mm
1.1.3.3.4.1 Características superficiales del bruñido.
Durante el pre-mecanizado de piezas aparecen fallos que solo se pueden eliminar a
través del bruñido. Este proceso de bruñido consiste en nivelar los desniveles (montes
y valles) mediante una fricción continua ente las superficies de la pieza de contacto y
la piedra de bruñir. Para que el tratamiento de bruñido se realice correctamente debe
cumplir las siguientes condiciones: Debe existir un buen acabado superficial en la
superficie mecanizada de la pieza a tratar (en torno a 3,2-6,3 µm) y no debe tener
desgarraduras, ni estrías, ni presencia de viruta (necesario un lavado la pieza antes de
DOCUMENTO 1: MEMORIA
44
bruñir). La superficie debe estar a su vez bien dimensionada, y cumplir requisitos de
tolerancias geométricas.
En el caso de los cilindros del bloque, la calidad de ejecución del bruñido repercutirá
directamente en el consumo de aceite del motor. Por tanto, no sólo se ha de cuidar
que las crestas y valles ya comentados cumplan requisitos de acabado superficial,
sino que es necesario orientar los surcos como mejor nos convenga. En las siguiente
gráfica se aprecia el consumo de aceite de un motor diesel de 1,9 litros según la
orientación de los surcos producidos por la piedra de bruñir, frente a las horas de
funcionamiento.
El ángulo de bruñido debe situarse entre 40º y 80º. La verificación del ángulo de
bruñido se realizará de acuerdo con el plan de muestreo de bloques mediante una
lámina calibrada a tal efecto. La camisa de chapa que se crea con el bruñido puede
causar una ondulación de la superficie de deslizamiento, que será eliminada en parte
por el movimiento perpendicular ascendente y descendente de la piedra para bruñir.
Cuanto más grande sea el ángulo de bruñido, menor será la ondulación en la
superficie de deslizamiento. Sin embargo, se tratará de buscar un equilibrio, puesto
que menores ángulos de bruñido harán que el consumo de aceite se reduzca.
A continuación se detallan algunas micrografías de diversos estados de acabado en la
camisa de un cilindro de un bloque. En la izquierda se observa un bruñido en
45
DOCUMENTO 1: MEMORIA
desbaste, cuyo objetivo es “matar” crestas para igualar la superficie y controlar el
tamaño de los surcos. En la derecha se aprecia una micrografía de un bruñido
acabado de la camisa. Entre estas dos se sitúan diversos grados de acabado.
Por último es necesario utilizar fluidos que actúen como refrigerante para permitir la
transferencia de calor generado, como lubricantes para disminuir la fricción entre
herramienta y pieza.
1.1.3.3.4.2 Piedras y aceites para bruñir.
Las piedras para bruñir adecuadas serán las siguientes:
Función
Tamaño de grano
Rebaje de diámetro
Bruñido previo
150 (macro)
0,06 mm
Bruñido final
280 (micro)
0,02 mm
La utilización de aceite para bruñir adecuado es una condición previa para obtener un
resultado óptimo de la operación. Se utilizará siempre aceites recomendados por el
fabricante de las piedras de bruñir. Estos aceites cumplirán la función antes expuesta
de dar condiciones de corte más suaves y prolongar la duración de las piedras de
bruñir. También es función de estos aceites eliminar las partículas que se desprender
durante las operaciones de bruñido
1.1.3.3.5
Brochado
El brochado es un procedimiento de mecanizado por arranque de viruta cuya
herramienta se denomina brocha, tiene forma de barra y su superficie está provista de
múltiples dientes. La operación de brochado consiste en hacer pasar la brocha,
46
DOCUMENTO 1: MEMORIA
forzadamente, por un orificio cilíndrico o por
la superficie exterior de la pieza, con el fin
de obtener progresivamente el perfil de la
brocha empleada.
El diseño de esta herramienta permite que,
en el avance de la herramienta, cada diente
de la misma vaya cortando un poco de
material en torno a 0,05 milímetros. Por
tanto, la longitud de la brocha está limitada
por la cantidad de material que tiene que cortar.
1.1.3.3.5.1 Características de los dientes.
1.1.3.3.5.1.1
Perfildeldiente.
En una brocha existen diferentes tipos
de diente a medida que recorremos la
longitud de la herramienta. Los primeros
dientes suelen ser de desbaste, los del
final, de acabado. La misión de cada
diente influye directamente en la forma
de su perfil. Así, los dientes asignados
al desbaste poseen un ancho de diente
mayor,
para
soportar
mejor
los
esfuerzos a los que se somete al arrancar grandes cantidades de material. La forma
del diente no suele ser fiel la sección que se desea brochar en la pieza, sino que se
tiende a formas transversales simples, para facilitar el evacuado de la viruta y
conseguir esfuerzos homogéneos. En el caso del acabado, los dientes tienen un
menor paso, por ser el ancho de diente también más pequeño. Además, estos dientes
sí son fieles al acabado final de la pieza y al perfil que se desea brochar en ella.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.1.3.3.5.1.2
47
Paso.
El paso se determina en función de la cantidad de material eliminado por un diente. El
paso del diente también suele estar sujeto a la naturaleza de la operación que se
desea realizar. Un paso corto suele ser más apropiado cuando se quiere eliminar más
material sin ir a longitudes de brocha demasiado grandes. Sin embargo, menos paso
también significa más dientes trabajando a la vez, por lo que se ha de encontrar un
equilibrio entre parámetros de corte y características de la máquina. El paso grande
suele ser más propio de operaciones de desbaste mientras que un paso corto se
emplea más a menudo en operaciones de acabado. También podemos estar ante una
brocha de paso fijo, cuyos dientes consiguen un equilibrio entre volumen de viruta
extraída y acabado de la pieza.
1.1.3.3.5.1.3
Incrementodealturadeldiente.
Se denomina así a la disposición del diente que definirá la cantidad de material
arrancado a cada paso del mismo, y su relación con el diente anterior y con el
siguiente. El incremento de altura entre dientes de desbaste suele presentarse mayor
que en los designados para acabado. El alojamiento de viruta es un factor limitante de
incremento de altura de diente. Según recomiendan fabricantes, el alojamiento de
viruta debe ser unas seis veces mayor que el volumen de viruta formado.
1.1.3.3.5.1.4
Longituddelcuerpodentado.
Es un parámetro de la brocha que depende de varios factores. Uno de ellos es el de la
longitud o la anchura de brochado de una pieza. Otra característica a la que habría
que atender sería la naturaleza de la operación que se desea, acabado superficial,
tolerancias, etc.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.1.3.3.5.1.5
48
Secciónresistentedelabrocha.
Es aquella sección de la brocha que está sometida a esfuerzos de corte, y ésta viene
definida por la anchura de la pieza que se está brochando. Cuantos más dientes se
encuentren trabajando a la vez más requerimientos de potencia de la máquina habrá.
1.1.3.3.5.1.6
Materialdelabrocha.
Existen, al igual que ocurre con otro tipo de herramientas de corte, multitud de
materiales para la herramienta. Sin embargo, los más empleados suelen ser de acero
rápido (HSS), algunas de sus variantes son:

HSS: El material más empleado hasta hace algún tiempo, hoy día ya no es
tan empleado. Se usa para materiales blandos como aluminio, magnesio o
algunos tipos de acero.

HSS-E: Variante del anterior, aleación con la que se consigue un menor
desgaste de los filos y una resistencia mecánica mejorada. Para materiales
como aceros, aceros inoxidables y fundición.

HSS-PM: Adecuado para trabajar en seco, aumento considerable de la
vida de la herramienta. Para aleaciones de titanio y níquel.
Si se busca unas características de la herramienta más concretas que den un
rendimiento mejor en las operaciones solicitadas se puede recurrir a recubrimientos de
brocha, los cuales cambian drásticamente las condiciones de funcionamiento. Algunos
de los más empleados son TiN, TiAIN o TiAlCN. Con éstos se consigue principalmente
mejorar la resistencia a la abrasión, aumentando la vida de la herramienta incluso
usando micro-lubricación o mecanizado en seco. Esto se traduce en velocidades de
corte mayores (en ocasiones hasta x10).
49
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.1.3.3.5.2 Velocidad de corte.
Es, al igual que en otro tipo de operaciones de mecanizado, uno de los parámetros
clave de la operación. Éste depende principalmente del material de la brocha, de su
resistencia tanto a la abrasión como a esfuerzos mecánicos y del material de la pieza.
En la siguiente tabla se concretan algunas velocidades de corte recomendadas por
fabricantes según el material de la brocha y el de la pieza a mecanizar.
Material de la pieza
HSS
HSS Co
Recubierta HSS-PM
Acero
3-8
3-10
3-60
Acero inoxidable – tenaz
2-5
2,5-4
2,5-5
Acero inoxidable de fácil
mecanización
4-6
4-8
4-10
Fundición
8-10
8-12
8-60
Latón
8-10
8-12
8-60
Bronce
8-10
8-12
8-60
Aluminio
8-10
8-12
8-80
Magnesio
8-10
8-12
8-80
1.1.3.3.5.3 Potencia de corte.
El cálculo de esfuerzos de brochado es fundamental a la hora de ajustar los
parámetros de funcionamiento de la prensa, conseguir tiempos ciclo competitivos y
desgastes de herramienta moderados. La potencia dependerá del ancho de corte, la
profundidad de pasada por diente, el número de dientes ocupados y la resistencia de
corte específica.
Un sistema para calcular la potencia que la prensa ha de presentar es:

Carga estimada (kN) = ancho de corte (mm) X prof. De pasada por diente
(mm) X número de dientes ocupados X resistencia de corte específica
(kN/mm2) X CS.

CS corresponde a un coeficiente de seguridad, que suele estar entre 1,0 y
2,0.
50
DOCUMENTO 1: MEMORIA
La resistencia de corte específica es un valor tabulado, en caso del brochado un
ejemplo sería:
Profundidad de pasada por diente (mm)
Material a trabajar
Brocha
redonda
Brocha para
ranuras
Brocha para
superficie
Resistencia de
corte
específica
(N/mm2)
Aceros al carbono
0,010-0,020
0,025-0,030
0,030-0,070
3000 – 4000
Aceros aleados
0,010-0,020
0,025-0,030
0,030-0,070
3000
Fundición
0,025-0,040
0,025-0,040
0,050-0,075
2000
Fundición maleable
0,025-0,035
0,025-0,035
0,050-0,075
1300 – 3000
Aceros inoxidables
0,020-0,030
0,020-0,030
0,030-0,060
4000
Aleaciones no férricas
0,035-0,050
0,030-0,040
0,060-0,100
1000 - 2000
1.1.3.3.5.4 Ventajas e inconvenientes del bochado.
El proceso de brochado es extremadamente preciso. El rendimiento demostrado en
grandes producciones no es igualado por ningún otro proceso. El brochado es
especialmente adecuado para empresas de automoción donde son requeridos un alto
nivel de precisión y rendimiento.
Algunas de sus principales ventajas incluyen:

Tiempos de ciclo reducidos. Las piezas son producidas en una única
pasada (generalmente requieren menos de un minuto). Con otros procesos
de mecanizado se requieren múltiples operaciones para crear formas
complejas y/o irregulares.

Excelente precisión y repetibilidad de proceso. El desplazamiento lineal
significa un reducido número de variables de proceso.

Mejores superficies de acabado. Una calidad fina es alcanzada solo en una
pasada. El último diente acaba y pule la pieza.

Larga vida de herramienta. Cada diente de la brocha está en contacto con
la superficie del material solo una vez por ciclo. Por lo tanto una brocha
puede producir un gran número de piezas antes de necesitar ser reafilada.
DOCUMENTO 1: MEMORIA

51
Formación y mantenimiento simplificado. Una máquina brochadora no es
compleja. Además, la carga y descarga de piezas es fácilmente
automatizable.

Proceso competitivo en costos. Para una alta productividad, lotes grandes
de piezas pueden ser brochados en una sola pasada.
En cuanto los inconvenientes que presenta su empleo, algunos son:

Las operaciones en las que se puede utilizar son limitadas.

La máquina de brochado suele requerir una cimentación especial para
alojar el carro bajo tierra, lo que dificulta posteriores reorganizaciones de la
línea.

El cambio de herramienta es más lento que en otras máquinas-herramienta
y carecen de almacén para efectuarlo mientras trabaja la máquina.
1.1.3.4 Estudio de costes de mecanizado.
1.1.3.4.1
Introducción.
A continuación se analizan los distintos costes, para lo que será preciso un detalle de
todos ellos, en especial a los componentes de la fabricación, mano de obra, material,
así como los demás costes, variables o fijos, imputables al proceso.
1.1.3.4.2
Costes variables de mecanizado.
La economía del mecanizado consiste en utilizar los medios productivos de manera
que se obtenga el mayor beneficio para la empresa, maximizando la cantidad de
piezas producida, minimizando los costos de fabricación u optimizando el proceso de
mecanizado. En una planificación enfocada a obtener el mayor beneficio en el
mecanizado y, por tanto el mayor rendimiento, debemos tener en cuenta cinco
grandes grupos de recursos: La máquina, la matera prima, el personal, la herramienta
y la gestión. Estos recursos nos generan los costes de materia, los de personal, los
costes de máquina, de herramienta y los costes fijos:
52
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Herramienta
7%
Generales
18%
Maquinaria
20%
Personal
40%
Materiales
15%
1.1.3.4.2.1 Costes de mano de obra.
Suele ser el coste más importante de una empresa, máximo en el mercado actual en
el que la mano de obra cualificada es escasa y se valora enormemente dicho aspecto.
También es cierto que el mercado actual tiende a la automatización de muchos
procesos y a la inversión de maquinas mas rápidas, flexibles y fiables, permitiendo
recolocar al personal en otras operaciones productivas, siendo posible incrementar el
rendimiento del capital de la empresa sin necesidad de aumentar costes en personal.
1.1.3.4.2.2 Costes del material.
El coste de material también tiene un peso importante en el coste total del producto.
Podemos englobar en este coste los materiales de fabricación y el stock de
consumibles como herramientas y aceites. Gracias a la planificación detallada de la
producción se puede reducir estos costes. Esta planificación es apoyada por los
modernos medios informáticos de control y la fiabilidad del parque de maquinaria
actual.
53
DOCUMENTO 1: MEMORIA
En el caso de una planta de fabricación como la que se proyecta en estas páginas, la
materia prima no sólo incluye el precio del acero que la compone, sino que se añade
un coste imputado procedente de los procesos de fundición a los que se ha sometido
el material.
1.1.3.4.2.3 Costes variables de operación de la maquinaria.
Después del coste de mano de obra, suele ser el mayor coste al que una empresa
actual de mecanizado ha de hacer frente, por lo que se ha de centrar esfuerzos en la
reducción de tiempos muertos o no productivos de las máquinas. Gracias a la
actualización de las máquinas, el tiempo de amortización de la misma disminuye,
debido a la diferencia de producción respecto a sus antecesoras.
El tiempo disponible en una máquina-herramienta podemos dividirlo en seis sectores.
Estos sectores varían enormemente en función de las características de cada
empresa, pero como ejemplo se propone el siguiente:
Cambio de pieza
2%
Mantenimiento correctivo
3%
Cambio de herramienta
4%
Preparación de la máquina
19%
Mantenimiento preventivo
10%
Mecanizado
62%
Mantenimiento preventivo: La máquina necesita unos cuidados fundamentales para
su correcto funcionamiento antes de la rotura de ésta. Esto se conoce como
DOCUMENTO 1: MEMORIA
54
mantenimiento preventivo y se fundamenta en una planificación de reposición de
piezas y consumibles sometidos a desgaste, como pueden ser casquillos,
rodamientos, filtros, aceites…, así como la limpieza de la máquina. Estos
mantenimientos son más que necesarios cuanto más caro sea el tiempo de máquina,
ya que una avería supondría una parada total de la producción de esa máquina, y
habría que suplir las pérdidas con turnos extra, o con maquinaria auxiliar, es decir,
aumentando los gastos al fin y al cabo. Este mantenimiento influye indirectamente en
la productividad de la máquina, ya que un entorno de trabajo limpio y carente de
incidencias propicia un ambiente de trabajo agradable.
Mantenimiento correctivo: Es el mantenimiento que debemos hacer a una máquina
en caso de rotura o un mal funcionamiento de alguna de sus piezas. En el gráfico de
ejemplo que se ha adjuntado más arriba se ha dado mayor peso al mantenimiento
preventivo que al correctivo suponiendo un taller de mecanizado con un plan de
mantenimiento preventivo que permite un pequeño margen a averías de maquinaria.
Preparación de la máquina: La preparación de la máquina corresponde al montaje
inicial de la primera pieza con la adecuación de los medios productivos para su
correcta mecanización, como el montaje de utillajes y herramientas. Esta preparación
de depende de la adecuación de la máquina al trabajo en cuestión y la dificultad de la
misma.
Para facilitar esta tarea hoy día la industria ofrece multitud de herramientas CAD/CAM
para preparación de maquinaria, esto es, programación CNC, diseño de utillajes,
programación de automatismos…
Cambio de pieza: El tiempo invertido en cambio de pieza, al igual que en los puntos
anteriores, depende en gran medida de los medios disponibles en la máquina y la
dificultad de posicionamiento de la pieza. Para disminuir estos tiempos no productivos,
se tiende a cambios palatizados de la pieza, en los que, mientras la máquina trabaja
en una pieza, el operario o un autómata ajusta la próxima pieza a una mesa de trabajo
que se intercambiará con que actualmente esté en proceso.
Cambio de herramienta: una vez en marcha la producción, las herramientas se
rompen o desgastan, por lo que es necesario su sustitución. El tiempo de cambio de
DOCUMENTO 1: MEMORIA
55
las herramientas esta en función de las facultades que presente la máquina, del tipo
de herramienta y de los sistemas de cambio rápido de los que se disponga.
No se debe confundir el tiempo necesario de reglaje de la herramienta, que también es
coste imputable al producto pero este tiempo no debe producir una parada de
máquina, que es el caso que se trata en estos puntos.
Para disminuir los tiempos de cambios de herramienta, se han ideado numerosos
sistemas para dicho cometido, que nos permiten un considerable ahorro de tiempo de
máquina, que hacen que estos sistemas de cambio rápido se amorticen en cortos
espacios de tiempo.
Mecanizado: es aquel tiempo que se debe maximizar, puesto que es a lo que una
empresa se dedica. Esto no quiere decir que no se prevean tiempos dedicados a
mantenimientos y demás cuidados de la máquina, ya que es mejor mecanizar un
volumen moderado de piezas con unas propiedades aceptables y estables que
maximizar la producción a corto plazo y provocar continuas paradas de una máquina
en el mejor de los casos o de línea en el peor de ellos.
1.1.3.4.2.4 Coste por desgaste de herramienta.
1.1.3.4.2.4.1
Duracióndelaherramienta.
La duración de la herramienta se define como el tiempo de corte requerido para
alcanzar un criterio de duración de la herramienta. La velocidad de corte es el factor
más significativo que afecta a la duración de una herramienta.
La vida de la herramienta de corte puede terminar por varias causas, pero éstas
pueden separarse en dos grupos principales:

El desgaste progresivo de la herramienta.

Fallas mecánicas que lleven a la herramienta a un final prematuro.
El desgaste se puede observar en dos regiones de la herramienta, la cara y el flanco.
El desgaste en la cara se presenta como un cráter, lo que es un resultado del paso de
viruta caliente al fluir a lo largo de la cara.
56
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Por otro lado, el desgaste del flanco es plano, y es causado por el roce entre pieza y
herramienta; en este caso se pueden distinguir tres períodos de desgaste en la vida de
una herramienta:

Fractura inicial, el filo agudo se desportilla rápidamente.

Desgaste progresivo uniforme.

Fractura rápida, el desgaste progresa a una tasa creciente.
Criterios
de
duración
de
una
herramienta: El criterio de duración de
una herramienta permite obtener el
valor mínimo de tiempo de vida para la
herramienta
antes
de
que
se
de
desgaste. Como en las operaciones de
mecanizado el desgaste del cráter y del
flanco no son uniformes a lo largo del
filo principal, se debe especificar la localización y el grado de desgaste permisible para
cada caso.
Los criterios recomendados por la ISO para definir la duración efectiva de una
herramienta son:
Para herramientas de acero rápido o cerámica:

Por rotura

Cuando el desgaste medio en la cara del flanco de la herramienta (VBB)
alcance cotas de 0,3 mm.

Cuando el desgaste máximo en la cara del flanco (VBBmáx) llegue a 0,6 mm.
Para herramientas de metal duro:

Por rotura

Cuando el desgaste medio en la cara de flanco (VBB) llegue a 0,3 mm.

Cuando el desgaste máximo en el flanco (VBBmáx) llegue a 0,6 mm.

Cuando la profundidad de cráter formado en la cara de la herramienta
alcance:
57
DOCUMENTO 1: MEMORIA
á
,
0,06
0,03 ∙
Donde f es el avance.
Estos criterios adoptados por la ISO son fruto de las investigaciones que llevaron a
cabo Fredrick Taylor junto con Maunsel White en 1906, la teoría de Kronenberg y la
teoría de Denis, junto con la experiencia de mecanizado obtenida por las empresas
que han formado la industria hasta nuestros días.
Expresiones analíticas de cada estudio:
Forma generalizada de Taylor:
Donde:

n: constante que depende del material de la herramienta.

V1 y V2: velocidades de corte (1: ensayo conocido, 2: variable a obtener)

T1 y T2: duración de la herramienta a la velocidad cada velocidad de corte.
Expresión de Kronenberg:
∙
∙
/5
/60
Donde K es una referencia, velocidad de corte en m/min cuando:

S = 1 mm2

E=5

T = 60 min

G = 0,14 para aceros y 0,10 para fundiciones

f= 0,28 para aceros y 0,2 para fundiciones

n = 0,15 para aceros rápidos, 0,30 para carburos metálicos y 0,70 para
herramientas de cerámica.
58
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.1.3.4.2.4.2
Influenciadeespesordeviruta.
Realizando diferentes ensayos en los que permaneciendo fija la velocidad de corte y
VB = 1 mm, se miden la vida de la herramienta para cada uno de los espesores
utilizados; ello nos permitirá obtener una relación entre la vida de la herramienta y el
espesor de viruta, permaneciendo constantes el resto de parámetros de corte.
Efectuando ensayos análogos con distintas velocidades de corte y de todos ellos se
extraen los espesores de viruta con los que la duración de la herramienta ha sido e 1
minuto. Representando en una gráfica las velocidades de corte y espesores que han
hecho que la vida de la herramienta sea de 1 minuto, se obtiene la relación entre la
velocidad de corte y espesores que han hecho que el desgaste de la cara de
incidencia sea de 1mm. La curva que se crea en la representación sigue una ley
hiperbólica formada por dos hipérbolas, cuyo punto de intersección se considera el
límite entre los mecanizados de acabado y desbaste. Por tanto, la relación V-h
(velocidad de corte y espesor de viruta) se puede expresar:
3/
Donde:

x es un factor que valora la influencia del espesor de viruta sobre la
velocidad de corte y depende del material de la herramienta y de la pieza.

K3 engloba y depende del resto de los parámetros que han permanecido
fijos durante el ensayo, y representa la velocidad de corte para T = 1
minuto. VB = h = 1 mm.
Siguiendo un proceso operatorio análogo al anterior es posible extrapolar las
conclusiones obtenidas a partir del espesor de viruta al ancho de la misma:
4/
Donde:

y es un coeficiente que valora la influencia del ancho de viruta sobre la
velocidad de corte y depende del material de la herramienta y de la pieza,
DOCUMENTO 1: MEMORIA
59
al igual que ocurría con x en la expresión que se obtiene del estudio del
espesor de viruta.

K4 es una constante que engloba y depende del resto de los parámetros
que han permanecido fijos durante el ensayo y representa la velocidad de
corte para T = 1 minuto y VB = h = b = 1 mm, que coincidirá con K3 cuando
ésta se determina para b = 1 mm, permaneciendo el resto de parámetros
igual.
1.1.3.4.2.4.3
Economíadelavelocidaddecorte.
Para estudiar el coste de una pieza se debe prestar atención a los tres costes que a su
vez lo componen. Según su naturaleza distinguimos entre:
CM: costes de máquina, en los que se incluyen costes de mano de obra, amortización
de máquina, etc. Estos costes disminuyen con el aumento de la velocidad de corte ya
que podemos mecanizar más piezas.
CT: coste de la herramienta, que incluye además del valor de la misma sus recambios,
afilados en caso de haberlos, montaje, ajuste, etc. A medida que la velocidad de corte
aumenta se consumen más herramientas y por lo tanto el coste sube.
CF: costos fijos, los cuales no se ven influenciados por la velocidad de corte siendo
constantes independientes del valor de la misma.
En el siguiente gráfico se aprecia la curva que siguen los costes, siendo la curva
resultante la suma de los tres costes:
DOCUMENTO 1: MEMORIA
60
Centrando la atención en la curva resultante observamos que el costo por pieza tendrá
un valor mínimo en una determinada velocidad de corte, llamada velocidad económica
de corte (Ve).
Es lógico pensar que siempre se ha de situar como objetivo el trabajar con dicha
velocidad de corte para que en producto sea competitivo. Sin embargo, no es así, ya
que puede resultar más interesante sacar más piezas con mayor rapidez cumpliendo
plazos de entrega con proveedores o carga de trabajo. Es entonces cuando se ha de
incorporar un nuevo criterio, el cual no es otro que el de piezas producidas.
El número de piezas producidas irá incrementando con la velocidad de corte, ya que a
mayor velocidad, mayor cantidad de viruta y más piezas terminadas. Esto es así hasta
lograr un punto en el que la alta velocidad en la herramienta produzca unos desgastes
prematuros en la misma, haciendo el cambio de herramienta cada vez más frecuente y
reduciéndose finalmente el número de piezas producidas. Esta velocidad de inflexión
se conoce como velocidad de máxima producción (Vq) y es utilizada en ocasiones en
las que no interesa tanto el coste de producción como la necesidad de incrementar el
ritmo productivo.
El margen que dejan las dos velocidades definidas (Ve y Vq) se define como el rango
de alto rendimiento en el cual se ha de procurar trabajar siempre, ya que en caso de
salirse de este se obtendrá un mayor coste para un mismo número de piezas.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.1.3.4.2.4.4
61
Fluidosdecorte.Temperaturasdemecanizado
Hoy día en la industria se utilizan refrigerantes en todas las operaciones que incluyan
mecanizado de piezas, ya sean centros de torneado, de mecanizado, brochado,
bruñido, etc. El uso de refrigerante previene de un desgaste prematuro producido por
el calentamiento del filo de corte, lo que provoca erosiones, deformaciones,
aportaciones de material y demás defectos que se ha de tratar evitar por todos los
medios al alcance. La misión del refrigerante se puede resumir en tres puntos:

Refrigeración

Lubricación

Control de viruta
Refrigeración: El calor generado durante el mecanizado se debe al impacto del filo
con la pieza de trabajo y el roce con las virutas sobre la superficie la plaquita.
Generalmente, hasta un 80% del calor generado durante el mecanizado es eliminado
junto con las virutas. El 20% restante permanece en el filo.
El calor acelera el desgaste y dilata la plaquita, haciendo que las dimensiones de las
piezas mecanizadas varíen considerablemente, hasta el punto de dejarlas fuera de
tolerancia. Al aplicar refrigerante se evita que el calor se concentre en la herramienta y
en la pieza, lo que se traduce en una mayor vida útil de la herramienta y piezas
obtenidas correctamente, por lo que es muy importante su control y repercute
inmediatamente en los costes de mecanizado. Por este motivo, y a modo de análisis
de herramientas desgastadas y adquisición de nuevas, conviene tener en cuenta los
flujos de calor durante el mecanizado y sus fuentes.
En el proceso de mecanizado la energía absorbida en el proceso de corte se utiliza en:

Deformación elástica: devuelve sin producir calor.

Deformación plástica (ruptura de enlaces atómicos y emisión de calor): no
se devuelve.

Rozamiento: producidas por la viruta sobre la cara de la plaquita, como ya
se ha comentado.
62
DOCUMENTO 1: MEMORIA
La potencia total consumida es la suma de la producida por cizalladura y la producida
por ficción:
∙
Donde:

Pc es potencia producida por cizalladura.

Pr es la potencia producida por rozamiento.

Parr es la potencia producida por arrollamiento de viruta.
Esta energía absorbida se convierte casi íntegramente en calor (incremento de
temperatura en la zona de corte), que se evacua y disipa por tres vías: se transporta
con la viruta lejos de la zona de corte, se transmite a la herramienta y se transmite a la
pieza. La mayor parte del calor se pierde con la viruta, lo que se acentúa a altas
velocidades de corte. Esto hace que, si se observa la expresión mencionada una vez
más, sea posible reducir las fuerzas de corte para una misma velocidad empleando
refrigerante, siendo más eficientes: mecanizando más rápido con menos desgaste de
herramienta.
Lubricación: el continuo flujo de viruta incidiendo en la cara de la plaquita produce
una fricción que se convierte en calor. Este calor afecta a los parámetros de la
63
DOCUMENTO 1: MEMORIA
operación en todos los términos tratados en el anterior apartado. El uso de refrigerante
hace que se produzca una película en toda la superficie de la plaquita, la cual reduce
considerablemente la fricción de la viruta.
Control de viruta: Se pretende evacuar la viruta lo antes posible de la zona de corte
del filo con la pieza. En esta tarea también interviene la geometría de la plaquita, en el
llamado rompevirutas de la cara de incidencia. El hecho de incluir un fluido de corte
hace que la viruta se evacúe junto con éste por acción física del líquido, controlando
de esta forma su extracción. Esta extracción es especialmente importante en las
operaciones de taladrado, donde el espacio que tiene la viruta para desalojar el
agujero es muy limitado.
En la siguiente tabla se resumen los efectos que tienen sobre la herramienta las
diferentes propiedades que puede ofrecer el refrigerante.
Efecto
Incremento
en la
durabilidad
Refrigeración
●
Lubricación
Mejora de
acabado
superficial
●
Infiltración
Mejora de
dimensiones
de la pieza
Prevención
deformación
térmica
●
●
●
Reducción
esfuerzos
de corte
Despeje
de
viruta
●
●
●
●
Fluidez
●
Tipos de fluidos de corte: Existen dos principales grupos de refrigerantes:

Refrigerantes no solubles al agua: adecuados para mecanizado a baja
velocidad. Tienen propiedades más enfocadas a la lubricación que a la
refrigeración. Suelen ser empleados en operaciones de escariado, fresado
en desbaste, etc. por ser estas efectuadas a velocidades de corte más
bajas.

Refrigerantes solubles al agua: utilizan un agente superficial activo para
mezclar un refrigerante de base aceitosa con agua. Además de minerales
y aceite pueden incluirse aditivos de presión extrema, antioxidantes,
antisépticos o antiespuma.
En caso de no interesar el uso de uno de estos grupos existen tecnologías que hacen
posible el empleo de otras soluciones, como el MQL (Minimun Quantity Lubrication)
DOCUMENTO 1: MEMORIA
64
que permite un mecanizado con parámetros de corte competitivos y desgastes de
herramienta controlados. Éste se presenta como una alternativa al refrigerante
comúnmente usado que se caracteriza por ser más ecológica, ya que se acerca al
mecanizado en seco al usar del orden de 0,01 a 0,5 ml/min de fluido, lo que evita
costes de tratamiento de residuos, así como riesgos en la salud de los operarios.
En el mecanizado con lubricación MQL la función de refrigeración se consigue a través
de la gran cantidad de aire que se insufla en la zona de corte, y la función de
lubricación entre la herramienta y la pieza se consigue por medio de una pequeña
cantidad de lubricante.
El fluido que se emplearía en el caso de la fabricación de los bloques motor sería la de
refrigerante soluble en agua, de emulsión. El empleo en paralelo de una estación de
filtrado de fluido de corte hace que el impacto ambiental del mismo se vea reducido,
beneficiándose todos los parámetros de corte de las propiedades que éste ofrece.
1.1.3.5 Tipos de estaciones de trabajo.
1.1.3.5.1
Fabricación flexible (Flexible manufacturing system, FMS).
1.1.3.5.1.1 Introducción.
El concepto de FMS (Flexible Manufacturing System) se introduce en la industria
durante los años 60 con la aparición de los robots, los controladores programables y
de control numérico en ámbitos de fabricación. Una vez automatizados todos los
procesos que se podían, por su naturaleza repetitiva o de cualquier tipo que ofreciesen
la posibilidad de ser sustituidas por un autómata, el siguiente paso consistía en
conectar las máquinas entre ellas, dando lugar finalmente a lo que se conoce hoy
como un sistema de fabricación flexible.
Un FMS consiste en una agrupación de máquinas-herramienta de control numérico
interconectadas entre sí por un sistema de control centralizado. Las celdas se
comunican entre ellas mediante estaciones de carga y descarga y sistemas de
transporte automáticos. Con esto se intenta alcanzar el objetivo de poseer un conjunto
de procesos flexibles: poder cambiar las operaciones de una fase según el producto
que se desea fabricar de manera automática, crear nuevas fases… ajustándose a la
DOCUMENTO 1: MEMORIA
65
demanda del mercado lo más rápidamente posible sin incrementar costes en
maquinaria, restructuración, mano de obra, herramientas, etc.
A la hora de hablar de flexibilidad en los procesos de fabricación se distingue entre
varios tipos:

Flexibilidad de maquinaria. Es la capacidad de adaptar una máquina
designada a desempeñar un rango de actividades que requieran la
fabricación de varios productos. Es decir, a más productos que pueda
realizar una máquina, más flexibilidad de maquinaria. Este tipo de
flexibilidad es importante, ya que harán uso de ella los demás tipos que se
enumeran a continuación. Depende de varios factores:
o
El tiempo de “setup”, es decir, de puesta a punto de la maquinaria
una vez que se ejerza el cambio de un producto a otro.
o
La posibilidad de llevar a cabo las operaciones necesarias para cada
producto por un tipo de máquina u otra, y la relación de éstas entre
ellas, orden, proximidad, etc.
o
La capacidad de almacenamiento de herramientas por parte de las
máquinas-herramienta.
o
Las habilidades de los operarios y su capacidad de adaptación a
nuevos procesos de fabricación.

Flexibilidad en producción. Consiste en el rango de productos que se
puede fabricar según el sistema. Este rango de productos está
determinado por dos factores:

o
La flexibilidad de la maquinaria de las estaciones individuales.
o
El rango de flexibilidad de toda maquinaria incluida en el sistema.
Flexibilidad en cantidad de producción por producto. Se define como
la habilidad del sistema flexible de cambiar la proporción de producción de
cada uno de los productos elaborados manteniendo una misma cantidad
de producción total. Esto ofrece una protección contra la variabilidad del
mercado dado que se comparten recursos entre procesos. Sin embargo,
cuanta más flexibilidad en cantidad de producción, mayor inversión en
cantidad de herramientas, plantilla, etc. Este tipo de flexibilidad queda
sujeta a:
o
Similitud entre productos fabricados
DOCUMENTO 1: MEMORIA

o
Flexibilidad de maquinaria, antes explicada
o
Tiempos ciclo relativos entre los productos elaborados
66
Flexibilidad de productos. Referida a los recursos del sistema para
implementar nuevos productos a la línea, economía en el proceso y
rapidez del mismo. El tiempo para incluir nuevos productos incluye diseño,
ingeniería de fabricación, utillaje, herramientas, y plantilla necesaria para
los nuevos productos introducidos. Depende de los siguientes factores:

o
Relación entre diseño de los nuevos productos con los viejos
o
Efectividad en la programación de procesos preparativos “off-line”.
o
Una vez más, flexibilidad de la maquinaria empleada.
Flexibilidad de “Routing”. Hace referencia a la capacidad de adaptación
de la línea de reorientar productos a otras estaciones para compensar
averías, mantenimientos, o cualquier actividad o incidente que deje a éstas
incapacitadas durante un período de tiempo. Está sujeta a varios aspectos
de la línea:

o
Similitud entre productos que se fabrican.
o
Similitud entre estaciones.
o
Similitud entre herramientas, utillaje y demás elementos.
Flexibilidad en volumen de producción. Es la habilidad en el sistema de
variar volúmenes de producción para acomodarse a los cambios en la
demanda mientras se mantenga beneficio. Los factores que le afectan son:
o
Nivel de actividad manual que implique cada producción adquirida por
el sistema
o

Capital invertido en equipamiento.
Flexibilidad de expansión. Se define como la facilidad que tiene un
sistema de fabricación de adoptar cambios en su configuración que tengan
naturaleza de aumento en la producción. Se observan varios aspectos que
la determinan:
o
Coste incurrido en la inclusión de nuevas estaciones de trabajo
o
Facilidad de expansión de la línea de fabricación
o
Tipo de sistema de producción empleado, esto es, tipos de productos
que se fabrican en él.
67
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Dado que la flexibilidad es inversamente proporcional a la resistencia al cambio, una
medida de flexibilidad debe contabilizar el término “Penalty Of Change”, POC, o
penalización por cambio, que se define:
ó ∙
En esta expresión, penalización hace referencia a un valor económico, traducido
desde tiempos, materiales, etc., o directamente desde costes para una probabilidad de
cambio dada. Cuanto menor sea el valor de POC obtenido, mayor será la flexibilidad
del sistema.
1.1.3.5.1.2 Tipos de FMS.
Los sistemas de fabricación flexibles se pueden dividir en varios tipos dependiendo de
sus características. A continuación se discuten las competencias de cada uno:

Dependiendo del tipo de operación.
Los sistemas de fabricación flexibles pueden distinguirse dependiendo de
las operaciones que desempeñen:
o
Operaciones
de
procesos
transformativos:
Como
líneas
de
mecanizado, o cualquier sistema cuyo fin consista en variar la
geometría, propiedades o apariencia de la materia prima de partida.
o
Operaciones de ensamblaje: incluye montar dos o más componentes
para crear un conjunto o subconjunto, de uniones desmontables o
permanentes. Uniones permanentes pueden incluir procesos de
soldadura, pegado, remachado, uniones por prensa, criogénicas, etc.
mientras que las desmontables suelen incluir tornillería, uniones por
pestañas, etc.

Dependiendo del número de máquinas.
Son típicas categorías de FMS según el número de máquinas que
intervienen en el sistema las siguientes:
o
SMC, (Single Machine Cell) o célula una máquina. Consiste en una
única máuina totalmente automatizada capaz de llevar a cabo
procesos sin necesidad de supervisión durante un período mayor al
68
DOCUMENTO 1: MEMORIA
tiempo ciclo de dicha máquina. Es capaz de procesar diferentes tipos
de piezas, respondiendo a la producción planificada, además de
adoptar nuevos diseños de pieza. En este caso, la producción es
secuencial, no simultánea.
o
FMC, (Flexible Manufacturing Cell), o célula de fabricación flexible,
que consiste en dos o tres estaciones de trabajo conectadas entre sí
mediante un sistema de transporte (como una cinta de rodillos)
conectado a su vez con una estación de carga y descarga. Esta
configuración se caracteriza por ser capaz de producir piezas
diferentes de forma simultánea.
o
FMS, (Flexible Manufacturing System), o sistema de fabricación
flexible, consiste en cuatro o más estaciones de trabajo (Centros de
mecanizado
o
centros
de
torneado,
típicamente)
conectados
mecánicamente mediante un sistema de transporte común y
controlado automáticamente por un sistema informatizado. También
incluye estaciones que no implican procesamiento de los productos
pero
también
metrológicos,
son
necesarias,
embolsado,
como
lavado…
por
Estas
ejemplo
controles
características
las
distinguen drásticamente de una célula de fabricación flexible (FMC)

Dependiendo del nivel de flexibilidad.
Otra clasificación de FMS es aquella que distingue entre los diferentes
grados de flexibilidad asociados con el sistema empleado:
o
FMS dedicados. Designados a fabricar un tipo concreto de producto.
Un ejemplo sería la planta de fabricación de bloques motor que se
diseña en este proyecto, la cual es un FMS dedicado puro. El hecho
de centrarse en un producto específico hace que se pueda mejorar la
eficiencia, ya que la una buena cantidad de los procesos que tienen
lugar son también de carácter específico.
o
FMS sujetos a cualquier tipo de demanda. Son sistemas capaces de
llevar a cabo variaciones sustanciales para fabricar un amplio rango
de tipos de producto. Este tipo de FMS alcanzan un nivel de
flexibilidad mayor que los antes descritos FMS dedicados, por
razones obvias. Un FMS sujeto a cualquier tipo de demanda es capaz
DOCUMENTO 1: MEMORIA
69
de realizar tareas que requieran mayor complejidad de las
operaciones que un FMS dedicado, y por tanto es capaz de producir
piezas más complejas.
1.1.3.5.1.3 Componentes de un FMS
Como ya se ha incluido en la definición, existen diferentes componentes básicos de un
FMS. Estos están agrupados en dos subsistemas principales:

Subsistemas físicos

Subsistemas de control
Los subsistemas físicos incluyen los siguientes elementos:

Estaciones de trabajo. Consisten en máquinas de control numérico,
máquinas-herramienta, sistemas de inspección, operaciones de carga y
descarga.

Sistemas de almacenaje. Actúan como pulmones durante el WIP (Work-InProcesses), o productos no terminados, y consisten en zonas designadas
para almacenar temporalmente las piezas entre estaciones de trabajo u
operaciones.

Sistemas de transporte de material. Consiste en vehículos, cintas de
rodillos, vehículos de guiado automático, y otros sistemas que se usan
para llevar piezas desde una estación a otra.
70
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Los subsistemas de control consisten en:

Hardware de control. Mini y micro ordenadores, PLCs (Programmable logic
controllers), o controladores lógicos programables, redes de comunicación
y
demás
periféricos
como
impresoras,
servidores,
sistemas
de
almacenamiento masivos para sostener las capacidades de un sistema
FMS.

Software de control. Archivos y programas que se usan para controlar
subsistemas físicos. La eficiencia de un FMS depende totalmente de la
compatibilidad entre el hardware y el software de control.
1.1.3.5.1.3.1
Estacionesdetrabajo.
Las máquinas-herramienta CNC suele ser el tipo de estación en el que se basa
cualquier FMS. Éstas determinan el grado de flexibilidad y las capacidades de la línea,
como ya se ha visto. Algunas de las características que presentan las máquinasherramienta son, de cara a un FMS:

La mayoría de los FMS usan husillos verticales y horizontales. Sin
embargo, los centros de mecanizado con husillo vertical presentan menor
flexibilidad que aquellos que lo tienen horizontal.

Los centros de mecanizado, a mayor número de ejes (capacidad de mover
sus carros o su husillo en determinadas direcciones de espacio), mayor
flexibilidad.

Los centros de mecanizado son capaces de hacer operaciones de
taladrado, perfilado, contorneado, mandrinado, escariado, etc. Esto les
convierte en máquinas verdaderamente flexibles.
Para que una estación de trabajo permanezca activa, se necesita un determinado
número de factores que ayudan a que la producción sea estable, continua y eficiente.
A efectos de conseguir esto, distinguimos entre varios elementos que intervienen en la
gestión de la estación:

Materiales: procedentes de una estación anterior o no, son aquellas que
van a sufrir las transformaciones deseadas. Varios parámetros dejarán
definidos los tipos de materiales que se usen: volumen, peso, forma, etc.
DOCUMENTO 1: MEMORIA

71
Máquinas: para mover los materiales entre estaciones, introducirlos en
máquinas-herramienta, extraerlos de ellas… es necesario un volumen de
maquinaria auxiliar, de tipo mecánico, de mayor o menor nivel de
automatización que haga posible estas operaciones. La sincronización
entre estos elementos se hace vital para que la producción sea eficiente.

Mano de obra, necesaria para controlar procesos, verificar piezas, resolver
anomalías, realizar cambios de herramienta, y otras operaciones cuya
automatización no es posible o no resulta rentable. Esta mano de obra
requiere, como cualquier elemento dedicado directamente a un FMS, de
una sincronización con los procesos efectiva y eficiente.

Movimiento de materiales: todos los elementos implicados en tareas de
transporte ya definidos anteriormente, cintas de rodillos, vehículos, etc.
1.1.3.5.1.3.2
Sistemasdetransporteyalmacenamientodematerial.
Son sistemas de transporte de material todos aquellos elementos que intervienen en el
movimiento de una máquina o estación de trabajo a otra para dar continuidad a los
procesos de transformación o de ensamblaje de piezas.
De cara a las necesidades de una línea, existen multitud de elementos de transporte,
pero se clasifican sobre todo en los de tipo cinta transportadora, robóticos o con el uso
de vehículos.

Cintas transportadoras. Existen de varios tipos, de placas, de cinta, de
rodillos, etc. Todos tienen como fin llevar el material de un lugar a otro a
través de un medio automático y sincronizado con las estaciones, a igual
altura o no, en línea recta o con curvas, y con zonas de reorientación de
las piezas para facilitar la entrada a maquinaria para su transformación.

Robots. También existen diferentes tipos, de brazo mecánico, gantrys, etc.
Su fin es llevar a cabo labores de transporte a corta distancia repetitivas,
que lleven un gran esfuerzo físico implícito, tareas delicadas, o de
cualquier otro tipo similar. El fin de su empleo es mejorar la productividad y
reorientar la mano de obra directa a tareas más especializadas.

Vehículos. Incluye el grupo de los montacargas, elevadores, y todo tipo de
maquinaria similar. Su fin es hacer los esfuerzos menores y aumentar la
velocidad de los procesos de transporte implicados. Suelen estar
DOCUMENTO 1: MEMORIA
72
relacionados sobre todo con tareas de carga y descarga de material a la
entrada y salida de línea o en operaciones excepcionales (no
programadas).
1.1.3.5.1.3.3
Sistemasdecontrolporcomputador.
El control numérico es un dispositivo de automatización que implantado en una
máquina-herramienta, automatiza y controla todas las acciones que la máquina puede
desarrollar, y lo hace mediante una serie de instrucciones codificadas. Por tanto, el CN
permite:

Los movimientos de los carros o del cabezal

El valor y el sentido de las fuerzas de avance y corte

Los cambios tanto de herramienta como de pieza

Las condiciones de funcionamiento de la máquina-herramienta
La aplicación de una máquina-herramienta de CN en un proceso de fabricación obliga
a seguir un proceso de lanzamiento de la pieza, que normalmente se compone de los
siguientes pasos:
1. Escribir el programa (código ISO) a partir de los datos técnicos que se tienen
en el plano de la pieza y en proceso de fabricación definido anteriormente.
Esta programación está normalizada por el organismo antes citado, y
algunas de sus funciones más importantes son, entre otras muchas:

G00: el trayecto programado se realiza a la máxima velocidad
posible, es decir, a la velocidad de desplazamiento en rápido.

G01: Los ejes se gobiernan de tal forma que la herramienta se
mueve a lo largo de una línea recta.

G03: Interpolación circular en sentido anti horario.

M05: Parada del cabezal

M06: cambio de herramienta (con parada del programa o sin ella)
en las máquinas de cambio automático no conlleva la parada del
programa.
2. Se preparan todos los elementos necesarios para poder comenzar una serie
de piezas, como utillajes, herramientas y piezas en bruto.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
73
3. Se realiza la puesta a punto de la máquina que normalmente consiste en
poner a punto las herramientas de corte, el utillaje de sujeción, y la
introducción del programa en el propio CN de la máquina-herramienta.
4. A continuación se realiza una serie de prueba, para comprobar que se
obtienen los resultados deseados. En caso de algún error, se comprueba qué
lo ha generado (error de programación, reglaje de herramientas, desgaste…)
y se corrige.
Completados estos pasos la máquina está preparada para series largas de producción
de piezas.
No se ha de olvidar que es necesario de igual modo programar todos los autómatas
que intervienen en los procesos, por lo que también cabe destacar la importancia de la
preparación de robots.
Un robot industrial, de tipo gantry, o de cualquier otro, es un robot estacionario que
típicamente ejerce un movimiento en un mínimo de tres ejes. Existen robots para todo
tipo de funciones. En el caso de la planta que se proyecta en este documento, se han
empleado sobre todo los de tipo pick and place, es decir, coger y colocar. El autómata
ejerce un movimiento hasta una pieza, se aproxima a ella capturándola con un sistema
de agarre y la transporta a una zona, ya sea de trabajo o a otro tipo de transporte.
Hay disponible un amplio rango de robots, desde menor capacidad de carga a mayor,
y desde menor a mayor alcance. Cabe también destacar la necesidad de precisión de
los robots, es decir la repetibilidad o la desviación que tiene al realizar una sucesión de
operaciones, lo que cobra gran importancia a la hora de exigir precisión en las piezas
acabadas.
El empleo de estos elementos informatizados hace posible una integración de los
todos sistemas de fabricación como FMS.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
74
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.1.3.5.1.3.4
75
Capacitacióndelosoperariosdeestacionesdetrabajo.
Para poder distinguir entre las capacidades necesarias que ha de tener la plantilla, se
ha de incluir una lista de dichas capacidades necesarias antes del adiestramiento, así
como las no necesarias con el fin de agilizar y facilitar el proceso selectivo de mano de
obra. En caso de una planta de mecanizado como la de este proyecto, se citan:
Lo que se requiere:

Capaces de mantener las condiciones de funcionamiento básicas de
máquinas-herramienta de control numérico, cambio de herramientas,
reglajes, utillajes y demás elementos auxiliares de un número determinado
de máquinas, simultáneamente.

Capacitación de solventar problemas que se puedan dar en maquinaria de
índole específica.

Dedicación, concentración y conciencia de las nociones que se han de
tener en cualquier planta de fabricación: seguridad, limpieza…
Lo que no se requiere:

Ser ingeniero, técnico o superior.

Conocimientos en programación de máquinas-herramienta.

Ser experto en máquina-herramienta convencional, tener habilidades de
mecanizado concretas.

Ser incapaz de enfrentarse a problemas nuevos, que seguro surgirán a lo
largo de la estancia laboral en la planta.
Una vez concretadas competencias, se procede a diseñar un plan curricular, donde los
participantes han de comprar sus perfiles con los que se desea en la empresa. Se
distingue entre perfil de entrada y perfil de salida. Perfil de entrada hace referencia a
las características del empleado potencial antes de entrar a trabajar, y el perfil de
salida a las habilidades o conocimientos que se habrán adquirido terminado el ciclo
formativo. Un ejemplo de características deseadas en una planta de mecanizado para
un operario es:

Perfil de entrada:
o
Edad comprendida entre 18 a 40 años
DOCUMENTO 1: MEMORIA
76
o
Estudios completados con éxito hasta la ESO como mínimo.
o
Ambos sexos
o
No padecer defectos físicos o psíquicos que dificulten el normal
desempeño de la actividad.
o

Dominio de las 4 operaciones aritméticas básicas.
Perfil de salida:
o
Dominio y control los procesos implicados directamente en la
transformación de piezas de tipo bloque motor en sus fases y
subfases intermedias o finales.
o
Conocimientos en el empleo de la maquinaria empleada, sus
funciones básicas, cambios de herramienta.
o
Dominio de las capacidades necesarias para verificación de los
procesos, metrología básica, etc.
o
Perfil flexible para adaptación a cada uno de los procesos que se
puedan variar o la incorporación de los nuevos en la línea, de
acuerdo con la filosofía que se sigue de FMS.
El plan de adiestramiento será la siguiente herramienta a diseñar para la adquisición
de competencias de los operarios de las estaciones de trabajo. Éste consiste en la
transferencia de conocimientos, actitudes y valores, y será de carácter audio-visual,
también se podrán utilizar diagramas y/o gráficas que ayuden a un mayor
entendimiento por parte de los aprendices.
El tiempo necesario para la adquisición de los elementos mencionados se establece
en un máximo de 3 meses, tiempo que deberá ser suficiente para instruir a los futuros
operarios necesarios para poner en funcionamiento las instalaciones. Las fases
seguidas para el adiestramiento son:
1.
Detectar las necesidades de formación y clasificar las mismas.
Antes de formar es necesario detectar las necesidades presentes y futuras
y analizarlas para hallar sus causas reales. Este inventario de los
problemas de la organización debe ser sistemático, continuo y efectuado
en todos los campos y en todos los niveles. Una vez detectadas las
necesidades se deben fijar prioridades, fijando un plazo para su
satisfacción (corto, mediano, largo).
2.
Programación y organización de las actividades.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
77
Una vez realizado el análisis de las necesidades, se elabora un plan de
actividades de formación. El programa es la estructuración de las
actividades que permiten el aprendizaje. El conjunto de programas de
entrenamiento conforma el plan.
3.
Selección de las técnicas a utilizar.
Una vez elaborado el plan, le sigue la realización de cada programa. Dicha
realización está referida a las acciones concretas del docente, a las
actividades que realiza el capacitador y las personas a capacitar y a los
elementos y procesos que intervienen en cada situación de aprendizaje.
4.
Evaluación de resultados.
Una vez realizado el programa se ha de evaluar la conducta final del
participante para constatar si ha alcanzado los objetivos fijados en cada
programa. Con las normas de desempeño establecidas. La evaluación de
cualquier curso proporciona información:
5.
Seguimiento y control.
La capacitación no termina cuando finaliza el curso, sino que se hace un
seguimiento para determinar si se aplican los conocimientos adquiridos y si
los trabajadores adquirieron capacidad y destreza para realizar las
actividades en las fue adiestrado.
El cumplimiento del plan diseñado con éxito da como resultado un operario cualificado
certificado, preparado para cumplir sus obligaciones laborales tan pronto se incorpore.
1.1.3.5.1.4 Beneficios de los FMS.
Las ventajas que ofrece un sistema de fabricación flexible son:

Reducción de tiempos de fabricación

Menor coste por unidad producida

Aumento en productividad

Mayor eficiencia de maquinaria

Aumento en la calidad

Mayor fiabilidad de los procesos

Adaptabilidad directa con operaciones de CAD/CAM

Reducción de inventarios

Reducción de tiempos muertos
78
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Como desventajas se incluyen un mayor coste de implementación frente a procesos
tradicionales no flexibles y un plan de implantación seguido de un estudio exhaustivo.
Estos aumentos en el coste hacen necesario un presupuesto paralelo al resto de
componentes que definan al proyecto, dando información del reparto de la inversión
por componentes que definen un FMS.
Reparto de la inversión por componentes de un FMS
Software de control
27%
Estaciones de trabajo
27%
Hardware de control
20%
Sistemas de almacenaje
13%
Sistemas de transporte de material
13%
79
Número de piezas
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Existencias
Retraso en pedidos
Número
de
Tiempo
Tiempo
Producción
Demanda
Comparación entre una planta de fabricación tradicional y una con FMS implantado.
1.1.3.5.1.5 Planificación e implementación.
1.1.3.5.1.5.1
PlanificaciónydiseñodelosFMS.
Como ya se ha adelantado antes, el uso de un FMS requiere de una exhaustiva
planificación, la cual implica a su vez de un conocimiento exacto de las necesidades
de producción y de los medios productivos de los que se dispone. Las principales
consideraciones que han de tener en cuenta son:
80
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Características físicas. Espacio disponible, espacio requerido, distancia
entre procesos, tamaño de piezas, personal necesario, herramientas… son
algunos de los elementos físicos que se han de tener más en cuenta, ya
que no se puede planificar una planta que se desea sea flexible pero luego
no poder alojar, por ejemplo, las piezas en las máquinas herramientas
debido a que su volumen es moderadamente superior al tipo de piezas que
antes se estaban produciendo o carecer de espacio suficiente para
maquinaria complementaria o auxiliar, etc.

Volumen de producción. También se ha de tener en consideración el
volumen de producción que puede cubrir una planta de fabricación flexible.
Conocer el límite de ésta ayudará a aumentar la eficiencia de las
operaciones necesarias en los procesos de transformación de piezas.

Elección de estaciones. Selección de maquinas-herramienta, maquinaria
auxiliar,
complementaria,
autómatas,
métodos
de
transporte,
aprovisionamiento, almacenaje, etc. También son factores con los que se
ha de contar cuando se está considerando la implementación de un FMS.

Capacidad de almacenaje. Tanto de materias primas, como de productos
acabados o semiacabados, además de herramientas, utillaje, maquinaria
auxiliar, ferretería, etc.

Rutas de material y envío. Aprovisionamiento, emisión al cliente, etc.
Referida a la línea de bloques, el diseño de la línea se ha llevado a cabo considerando
todos estos factores citados, siguiendo el cronograma incluido al inicio de este
documento. Un resumen de los criterios adoptados es:

Ubicación de la planta en polígono con espacio disponible, con
características favorables de comunicación.

Superficie de la nave diseñada para propósito concreto de fabricación de
bloques para una producción prevista definida.

Volumen de producción concreto

Selección de estaciones con capacidad gran capacidad de adaptación,
máquinas flexibles, etc.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.1.3.5.1.5.2
81
Cuellosdebotella.
Con el término cuello de botella se definen todas aquellas actividades productivas que
disminuyen la velocidad en los procesos, incrementan tiempos de espera, y reducen la
productividad, dando como resultado un aumento en los costos.
Los cuellos de botella provocan una caída considerable de la eficiencia en una línea
de mecanizado, y se presentan tanto en las tareas desempeñadas por el personal
como por la maquinaria. En el caso del personal, los factores que los producen son
tales como falta de preparación, adiestramiento, capacitación, etc. En caso de la
maquinaria suele tratarse sobre todo de necesidades de tiempos ciclo mayores
producidos por operaciones de mayor complejidad, criticidad, precisión…
Dado que en ningún caso es atractivo poseer cuellos de botella en una línea de
mecanizado o de cualquier otra índole, se ha de procurar evitarlos desde el principio.
Así, aquellos que sean provocados por el personal se mitigarán mejorando el
adiestramiento, mejorando las habilidades, contratando personal capacitado, etc.
Aquellos cuellos de botella relacionados con la maquinaria, en caso de no ser posible
cambiar los procesos debido a su naturaleza, se tratarán de evitar mediante el uso de
pulmones o buffers, con el fin de evitar paradas en línea que empeoren el ritmo
productivo de la planta. Por tanto, los pasos que se han de seguir ante la sospecha de
cuello de botella son 5:
1.
Identificación de las restricciones del sistema.
2.
Diseño de soluciones de las restricciones.
3.
Subordinación de todos los procesos a la restricción detectada.
4.
Elevar los recursos en la restricción.
5.
Por último, comprobación de las reacciones en la producción, certeza de
no haber empeorado las condiciones necesarias, y balance entre recursos
empleados y beneficio adquirido.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.1.4
82
Gestión del taller. Lean manufacturing.
1.1.4.1 Pilares básicos del Genba Kanri.
Cuando se habla de Lean Manufacturing se hace uno de algunos términos para
profundizar en la cultura que da lugar. Uno de estos términos es el Genba Kanri:
Genba, que en japonés significa “lugar donde suceden las cosas”, que en el contexto
de la fabricación industrial se puede expresar como “lugar donde se añade valor” y
Kanri que quiere decir control o administración. En la planta que se adopta este
pensamiento “Lean”, que luego da lugar a la práctica de procesos que transforman una
línea en operacionalmente excelente, se sustenta el Genba Kanri sobre los pilares
básicos: Estandarización y mejora continua. El primero se relaciona con seguir los
estándares existentes y mantener el statu quo y el segundo se relaciona con la mejora
de tales estándares, no añadiendo nuevos recursos a los procesos aumentando el
coste. Los supervisores del Genba participan activamente de ambas acciones,
logrando como resultados calidad, costos, y entrega (Quality, Cost and Delivery,
QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios de calidad a un
precio razonable y los entrega a tiempo, satisface al cliente, y ellos a su vez
permanecen leales.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe administrar diariamente diversos
recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información,
equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere
estándares. Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor
debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares
existentes o implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los
estándares se convierten en parte integral del Genba Kanri y suministran la base para
el mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el Kanri contribuye a
mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los
requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas
tecnologías.
Se conoce como ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act, planificar, hacer, comprobar,
actuar) a una de las herramientas en las que se sustenta la implantación del Genba.
83
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Planificar
Plan
Actuar
Act
Ciclo PDCA
Hacer
Do
Comprobar
Check

Planificar,
decidiendo
los
objetivos
y
estableciendo
los
métodos
adecuados.

Hacer, realizar el adestramiento y la formación acerca del trabajo
propuesto.

Comprobar los resultados del trabajo. Si no son satisfactorios se vuelve al
proceso de planificación

Actuar llevando a cabo las acciones correctoras necesarias en los
procesos.
El objetivo por tanto del empleo del Lean Manufacturing y por extensión del Genba
Kanri como herramienta es simplemente deshacerse del muda o desperdicio en los
procesos. Así se distingue entre los 7 grandes desperdicios que hay que conocer para
poder actuar en consecuencia:
84
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Sobre‐
producción
Defectos
Tiempo
Movimientos
Transporte
Inventario
Procesos
Es importante destacar la importancia de las 5 S cuando se proyecta una planta de
fabricación de filosofía Lean. 5 S se relaciona con la organización del lugar de trabajo
y es la base para la aplicación de los conceptos del Lean Manufacturing. Su empleo
tiene como fin mejorar la organización y el orden en las áreas de trabajo, mostrar,
reducir, eliminar y prevenir los desperdicios y residuos para que no ocurran en el
futuro, mejorar el orden del lugar de trabajo, y finalmente mantener un ambiente
seguro y de alto rendimiento. Las 5 S hacen referencia a los siguientes conceptos:

Seiri: Clasificación. Mantener únicamente lo necesario para el proceso,
eliminar el resto.

Seiton: Orden. Ordenar todos los elementos necesarios y etiquetarlos para
su fácil acceso y uso.

Seiso: Limpieza.

Seiketsu: Estandarización.
DOCUMENTO 1: MEMORIA

85
Shitsuke: Sostenimiento. Mejoramiento continuo para mantener el
sistema.
Entre los beneficios de las 5 S se encuentra:

Mayor productividad

Menos productos defectuosos

Menos averías

Menor nivel de existencias de inventarios

Menos accidentes

Menos movimientos y traslados inútiles

Más espacio

Orgullo del lugar en el que se trabaja
Por tanto se puede deducir que la implementación de esta herramienta en la línea de
bloques pretende, en resumidas cuentas, eliminar obstáculos que impidan una
producción eficiente.
Como responsables de ingeniería de la planta se ha de poner especial atención a la
hora de conocer el papel que juega el supervisor de la línea, y más aún de conocer las
funciones que se han de cumplir en toda línea Lean:

El supervisor se convierte en una conexión entre trabajador y la compañía.

El supervisor es responsable de planificar todas las actividades del equipo
de trabajo.

El supervisor se dedica a revisar todos los estándares de calidad del
cliente para luego retroalimentar al equipo.

El supervisor tiene como obligación revisar los métodos de trabajo y buscar
la mejora continua para el trabajador y la compañía.

Observación de las tareas:
o
Identificación de actos inseguros o deficientes.
o
Identificación de necesidades de formación de trabajadores.
o
Mejora de procedimientos de trabajo.
Uno de los elementos fundamentales para controlar los procesos productivos y, en
consecuencia, dominar el resultado; es el entrenamiento en la utilización de los
DOCUMENTO 1: MEMORIA
86
estándares. Un cuadro de capacidades vs necesidades es el denominado cuadro de
adiestramiento ILU, como formato para recoger las necesidades de entrenamiento,
frente a las capacidades o habilidades de los miembros de la sección.
Este cuadro permite de un vistazo rápido un control visual de los elementos que
intervienen en un proceso. La capacitación de los operarios por niveles de habilidad
hace posible la recolocación de los mismos en según qué estaciones de trabajo, lo que
aumenta el carácter flexible de la línea y aporta información complementaria de forma
gráfica y eficaz al supervisor. Es preciso concretar por qué se emplea la terminología
ILU. ILU hace referencia a tres niveles de habilidad técnica de un operario. El siguiente
cuadro explica cada uno de estos niveles:
Nivel
Descripción
I
Realiza la operación y cumple entre el 70% y 80% del
tiempo estándar, además conoce el elemento clave
de la operación.
L
Realiza la operación respetando la secuencia sin
errores, cumple con tiempo estándar y con la calidad.
U
Explica la razón de los puntos clave y tiene
conocimientos necesarios para enseñarles a otros
operadores su operación, esta persona puede
capacitar a los de grado I y L y superar el tiempo
estándar y la calidad.
Todo sistema de capacitación tiene que ser evaluado para saber en que medida se
sesta cumpliendo con los objetivos propuestos en el programa. Al igual que muchos
87
DOCUMENTO 1: MEMORIA
programas de capacitación ILU hace sus evaluaciones por medio de medidas de
desempeño comunes. Pero para poder realizar dichas evaluaciones se tiene que dejar
pasar entre 2 y 3 meses para dar lugar a que se aplique lo impartido en el curso. Para
poder evaluar ILU se tiene que cumplir con los siguientes puntos:
1.
La evaluación ha de ser antes y después de la capacitación, para poder
medir el grado de habilidad y cambios en los operadores.
2.
Se debe evaluar objetivamente.
3.
El programa deberá aplicarse primero en un área para poder compararlo
con otra área que no ha recibido entrenamiento.
Las fases para alcanzar el nivel de competencia se detallan en el siguiente cuadro:
INICIO
Examen nivel "I"
Nivel "I"
Examen nivel "L"
Nivel "L"
Examen nivel "U"
Nivel "U"
FIN
El tiempo mínimo entre la adquisición de un nivel nuevo y la posibilidad de presentarse
a una evaluación para el siguiente suele corresponder a 2 meses. En caso de no
superarse un examen se establece un también un tiempo mínimo variable hasta poder
presentarse a la siguiente convocatoria. El cumplimiento del programa al completo
DOCUMENTO 1: MEMORIA
88
capacita a un operario con el nivel “U”, asumiendo de éste las habilidades antes
descritas.
1.1.4.2 Mejora continua.
Continuando con el legado que la cultura japonesa ha dejado en la industria, se
entiende por Kaizen “cambio para mejorar” o “mejoramiento”. A la industria española
se traduce como mejora continua, y se entiende como una estrategia o metodología de
calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.
Adoptar esta filosofía tiene por objetivo la mejora de eficiencia de la planta en términos
de calidad, coste y plazo de entrega del producto acabado, (Quality, Cost, Delivery).
Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados,
sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes están plenamente satisfechos.
El Kaizen hace uso de una cultura gráfica en todas las operaciones que abarcan los
procesos. Así, se establecen cuadros de control que recogen:
1.
Metas y logros
2.
Trabajo estandarizado
3.
Observación de tiempo
4.
Cuadro de barras ciclo contra TAKT (tiempo ciclo)
5.
Cuadro Yamazumi (elementos amontonados)
6.
Combinación de trabajo estandarizado
7.
Cálculo de capacidad
8.
Propuesta de mejora
9.
Diario de mejoras
Herramientas y comportamientos básicos del Kaizen. Las herramientas en las que
se sustenta la adopción del Kaizen son:
DOCUMENTO 1: MEMORIA
89
Formación de personas. El “espíritu Kaizen” requiere de una adopción total de su
completo significado. Esto significa estar consustanciado y totalmente comprometido
con una causa, un objetivo, una forma de ser, de sentir y de ver el trabajo y la vida.
Para no fracasar en la adopción de estos conceptos se ha de lograr que todas las
personas que componen una empresa comprendan la filosofía, comenzando desde los
directivos. El papel de los responsables, una vez tienen claro lo que sus estándares de
calidad exigen, es transmitir a todos los componentes del grupo de trabajo lo que se
espera de ellos. Para cumplir objetivos se necesita de todo lo que un operario pueda
aportar, y no sólo de la mano de obra. Por ello hay que transmitir la gran importancia
que tiene la opinión de todo usuario de la planta acerca de los procesos, puesto que al
ser los que más trabajan con ellos, a la larga llegarán a comprender qué parte se
puede o no mejorar, haciéndolo saber a sus responsables cerrando el ciclo. Estos
conceptos son a lo que la cultura de la mejora continua se refiere cuando trata la
formación de personas.
Política de cero defectos. Esta se basa en las premisas de no recibir, no producir y
no pasar defectos a procesos posteriores. Tiene por objeto identificar las raíces de una
producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. Para alcanzar
este objetivo existen métodos que se basen en que cuando existe ocurrencia de
anormalidades se apagan las máquinas (paro de línea) o bloquean los sistemas de
operación previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto. Estos métodos tienen
una función reguladora mucho más fuerte que los de tipo preventivo.
Cumplimiento del Lead Time. El Lead Time es el tiempo que transcurre desde que
se inicia un proceso de producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el
tiempo requerido para entregar ese producto al cliente. El Kaizen determina que se
han de planificar totalmente los procesos para cumplir plazos, con el fin de conseguir
que el cliente esté plenamente satisfecho, aspecto muy importante en todo acuerdo
comercial, pero más aún en un contexto industrial. También se hace uso de un
sistema de tiempos interconectado con los sistemas de producción de los clientes,
asumiendo tiempos mayores o menores de emisión de bienes producidos según el
estado productivo de los interesados. Con esto se evitan acumulaciones de inventario,
y se alcanza el objetivo del Just-in-Time y consecuentemente se logra producir lo
necesario en el momento oportuno.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
90
JIT-Kaizen. Tanto Kaizen como JIT son elementos esenciales en la búsqueda del
mejor uso de los recursos, los dos dependen uno del otro y juntos pueden lograr
objetivos y metas más significativas para la organización. Kaizen ayuda a la
eliminación de desperdicios y JIT representa una mejora para optimizarlos. Con la
implantación de estas técnicas se genera una mayor calidad y se contribuye a reducir
costos y mejorar los niveles de satisfacción de los clientes, lo cual puede incrementar
las ventas y, por consiguiente, las utilidades de organización.
Cambio rápido de herramientas. Hace referencia al anteriormente explicado criterio
de SMED (Single-Minute Exchange of Die) y es uno de los más importantes ya que
logra los mejores resultados de optimización y aprovechamiento de máquinas. Éste
permite, con muy poca inversión, conseguir reducciones en la duración de los cambios
de herramienta y puesta a punto de las máquinas de más de un 35%. Es objetivo de la
planta de fabricación adoptar esta estrategia.
1.1.4.3 Lean Manufacturing.
Una vez conocidas las herramientas que se van a implantar para lograr el objetivo de
tener una planta de mecanizado de bloques con filosofía Lean en funcionamiento,
parece lógico establecer de forma resumida cuáles criterios se van a adoptar, para
concretar qué se desea obtener.
Primero, el asegurar la estrategia de Producción ajustada frente a la producción masa.
El referente universal de la Producción Ajustada es el Toyota Production System (TPS)
cuyo origen fue el cuestionamiento del sistema de producción en masa. La producción
ajustada representa una filosofía y está dotada de un conjunto de herramientas cuya
finalidad es conseguir un sistema productivo ágil, flexible, adaptado al ritmo de la
demanda y altamente eficiente.
Los siguientes puntos recogen lo que se intenta lograr con la adopción de estrategias
de las que hace huso el Lean Manufacturing en la planta de mecanizado, los cuales
amplían conceptualmente lo que representa esta filosofía, lo que podría considerarse
los principios clave de producción:

La producción, orientada hacia el cliente:
DOCUMENTO 1: MEMORIA
o
91
Tomar el tiempo de ciclo basándolo en los requerimientos del
mercado o demanda estimada, en caso de ese proyecto. Tiempo ciclo
de fabricación = tiempo ciclo de venta
o
Basar la utilización de la capacidad del equipo en el tiempo de ciclo
(Mejor pequeños equipos que grandes)
o
Centrar la producción en los procesos de montaje (Están más cerca
del mercado)

o
Lay-Out debe ser apropiado para la producción pieza a pieza
o
Los artículos deben ser apropiados para la producción pieza a pieza
Se produce sólo lo que el cliente necesita en la cantidad/calidad requeridas
y en el momento adecuado.

El flujo del material en la planta es uniforme y continuo.

En una situación ideal, el flujo sería de una pieza cada paso y no existiría
entre operaciones más que una pieza.

Se logra equilibrar el proceso de fabricación y adaptar mas fácilmente la
capacidad productiva de la planta con la demanda.
Metodologías y herramientas: fruto de un estudio de las herramientas descritas en
apartados anteriores, como Genba Kanri, Kaizen y JIT. Son necesarias las siguientes
herramientas para migrar de un sistema de fabricación en masa al de producción
ajustada:

Distribución en planta

Ajuste de la capacidad a la carga (fabricación en flujo, producción nivelada
“pieza a pieza”, operaciones estándar…).

Tiempo de cambio de herramientas, SMED.

Sistema de planificación/programación (logística kanban, integración de
proveedores en la cadena logística).

Mantenimiento productivo y aseguramiento de la calidad, de la que se
hablará en los siguientes puntos.

Aplicación de las 5S.
La misión que se tiene con la incorporación de estos criterios consiste en la de eliminar
los desperdicios que puedan existir en la línea de producción, o al menos procurar que
DOCUMENTO 1: MEMORIA
92
se reduzcan al máximo nivel posible, con el fin de aumentar los recursos en los
procesos que agregan valor al producto, y eliminar o reducir los que no lo agregan.
La cadena de valor del Lean Manufacturing son todos los pasos, actividades u
operaciones (que agregan o no valor) requeridas para fabricar un producto o prestar
un servicio desde los proveedores hasta el cliente final. El VSM (Value Stream
Mapping, o mapeo de la cadena de valor) es una herramienta que por medio de una
interfaz gráfica (normalmente) muestra la secuencia y el movimiento de la información,
materiales y las diferentes operaciones que componen la cadena de valor. En el VSM
se asignan indicadores Lean a cada una de las operaciones con el fin de conocer el
estado actual y poder identificar oportunidades de mejora. Los tipos de flujos
existentes en la cadena de valor son:

Flujo de materiales, desde cuando se reciben las materias primas de los
proveedores hasta la entrega final del producto al cliente.

Flujo de información, soporta y direcciona el flujo a través de los procesos
u operaciones para la transformación de los materiales a productos
terminados. Desde cuando el cliente realiza la orden del producto hasta
cuando las materias primas se encuentran listas para ingresar en la
primera operación.

Flujo de personas y procesos, soportan los otros dos flujos, es necesario
para que los otros dos flujos se realicen en la compañía y no se detenga la
producción.
El VSM adquiere un importante valor:

Es el primer paso para implementar el Lean

Permite visualizar el proceso

Crea el estado actual del proceso

Permite entender el mapa general del proceso por cualquier persona en la
compañía.

Resalta la interrelación entre los flujos de información y materiales.

Ayuda a identificar las oportunidades de mejoramiento, actividades que
agregan o no valor y por tanto puntos de reducción de desperdicios.
Entre los beneficios del lean que se desea implementar en la planta se incluyen:
DOCUMENTO 1: MEMORIA
93

Aumento de los tiempo de respuesta a requerimientos

Aumento en la flexibilidad en los pedidos (tamaños de lote, referencias,
etc.)

Entrega del producto terminado a tiempo

Incremento en la confianza del cliente
Finalmente se concluye en que la filosofía Lean se ha establecido en la industria de
forma fuerte y permanente, mejorando cualquier cultura adoptada hasta entonces por
la actividad productiva. Esto hace que si se pretende ser competitivos se haga
obligatorio adoptar estos procesos al pie de la letra, siendo rigurosos, los cuales a su
vez permiten grados de libertad que cada entidad entiende a su modo, diferenciándose
así las formas de entender el Lean Manufacturing.
1.1.5
Aseguramiento calidad.
1.1.5.1 Gestión de la calidad total (Total Quality Management).
Un Sistema de Gestión de la Calidad es una estructura operacional de trabajo, bien
documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las
acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la
organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente
y bajos costos para la calidad.
En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades
coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (Recursos,
Procedimientos, Documentos, Estructura organizacional y Estrategias) para lograr la
calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear,
controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en
satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.
Si bien el concepto de Sistema de Gestión de la Calidad nace en la industria de
manufactura, estos pueden ser aplicados en cualquier sector tales como los de
Servicios y Gubernamentales.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
94
Para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad, una organización debe tomar
en cuenta la siguiente estructura:

Estrategias: Definir políticas, objetivos y lineamientos para el logro de la
calidad y satisfacción del cliente. Estas políticas y objetivos deben de estar
alineados a los resultados que la organización desee obtener.

Procesos: Se deben de determinar, analizar e implementar los procesos,
actividades y procedimientos requeridos para la realización del producto o
servicio, y a su vez, que se encuentren alineados al logro de los objetivos
planteados. También se deben definir las actividades de seguimiento y
control para la operación eficaz de los procesos.

Recursos: Definir asignaciones claras del personal, Equipo y/o maquinarias
necesarias para la producción o prestación del servicio, el ambiente de
trabajo y el recurso financiero necesario para apoyar las actividades de la
calidad.

Estructura Organizacional: Definir y establecer una estructura de
responsabilidades, autoridades y de flujo de la comunicación dentro de la
organización.

Documentos: Establecer los procedimientos documentos, formularios,
registros y cualquier otra documentación para la operación eficaz y
eficiente de los procesos y por ende de la organización.
También existen varias normativas estandarizadas que establecen requisitos para la
implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, y que son emitidas por
organismos normalizadores como la ISO, DIS, entre otros. En sucesivos apartados se
explicará qué campos cubren estas normas y a quien está destinada su aplicación.
Una concepción de la calidad que fue fruto de la reacción de la industria japonesa a la
situación dada en el país al término de la Segunda Guerra Mundial. Esta filosofía se
denomina calidad total.
Se entiende por calidad total a una filosofía, estrategia, o modelo de hacer negocios,
enfocado hacia el cliente. La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en
sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando
una empresa como una gran máquina, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta
DOCUMENTO 1: MEMORIA
95
el funcionario del más bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos
empresariales.
El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo citar como ejemplos las
siguientes:

Potencialmente alcanzable si hay decisión del más alto nivel.

Mejora la relación del recurso humano con la dirección.

Reduce los costos aumentando la productividad.
La calidad total es un sistema de gestión de calidad que abarca a todas las actividades
y a todas las realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en el cliente
interno y en la mejora continua.
La calidad total en la organización de una empresa, debe ser el nervio y motor de la
misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito debe cimentarse en estas dos
palabras.
1.1.5.2 Prevención de la calidad.
Se entiende por prevención de la calidad a la concepción de que la calidad no se debe
remitir al producto, sino a los procesos de producción, que si son de calidad darán
como resultado un producto de calidad. Esta prevención de calidad tiene el gran
beneficio de que sincronizada con el Lean Manufacturing y con todas las filosofías que
se han explicado en apartados anteriores, y que se tiene como objetivo adoptar en la
línea, las cuales tienen como fin reducir desperdicios productivos, hacen que los
controles del producto no tengan necesidad de ser especialmente exhaustivos, sino
que se podrá controlar tan sólo una muestra de la producción total, haciendo controles
estadísticos que permitan asegurar que el resto del lote se encuentra sin defectos, o
con defectos menores y perfectamente controlados.
1.1.5.3 Evaluación de la calidad.
No hace falta insistir en la gran calidad que ha de tener el producto que se pretende
fabricar. El compromiso con los clientes del que se nutre la industria del automóvil
DOCUMENTO 1: MEMORIA
96
hace necesario un exhaustivo control de los bloques motor, e incluso pruebas con el
bloque montado en motor y funcionando.
Para alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones, se hace necesario
seguir los siguientes pasos:

Definir

Medir

Analizar

Implantar

Controlar
Control de costes de la calidad. Los costes de calidad forman parte integral del
costo de producción en un sistema TQM, estando presentes en los resultados que se
reflejan en el Estado de Resultado de una organización, pero no se cuantifican por
separado, lo que impide su adecuado control y análisis, dificultando la aplicación de
posibles medidas correctivas y el proceso de toma de decisiones. En la actualidad el
tema de los costos se vincula a los recursos económicos que se utilizan para poder
obtener una determinada calidad y mantenerla y aquellos que son el resultado de no
tenerla o perderla.
La mayoría de los autores consultados utilizan cuatro categorías para identificar los
componentes de los Costes Totales de la Calidad:

Costes de prevención

Costes de evaluación

Costes de fallos internos

Costes de fallos externos
Los Costos de Prevención son definidos como aquellos en que se incurre al intentar
reducir o evitar los fallos, o sea, son costos de actividades que tratan de evitar la mala
calidad de los productos o servicios (funcionamiento del departamento de calidad,
costos de formación, revisión, mantenimiento preventivo, etc.). Son la principal
cuestión que se trata en cualquier sistema que base se base en la prevención de
calidad.
97
DOCUMENTO 1: MEMORIA
En el caso de los Costos de Evaluación se refieren a aquellos que se producen al
garantizar la identificación antes de la entrega a los clientes, de los productos o
servicios que no cumplen las normas de calidad establecidas (costos de medición,
análisis e inspección). En estos se incluye el empleo de microfugómetro en el caso de
esta línea.
Los Costos de Prevención y Evaluación son considerados como los costos de
obtención de la calidad, denominándose costos de conformidad y se consideran
controlables debido a que la empresa puede decidir sobre su magnitud atendiendo a
los objetivos que se trace.
Los Costos de Fallos Internos están asociados con defectos, errores o no conformidad
del producto o servicio, detectados antes de transferirlo al cliente y que por tanto éste
no percibe y no se siente perjudicado (desperdicios, reprocesamiento, reinspecciones,
etc.).
A diferencia de los anteriores costos, los relacionados con Fallas Externas, están
vinculados con problemas que se encuentran después de enviado el producto o
brindado el servicio al cliente (costos de garantía, concesiones, devoluciones, etc.).
Los procesos estadísticos cobran por tanto gran importancia en términos de calidad,
puesto que definen su control, y condicionan su mejoramiento continuo. Dentro del
control estadístico de procesos (SPC, Stadistic Process Control), una de las teorías
que más peso tiene actualmente de cara la calidad es la del Six-Sigma (probabilidad
de 99,999996 de obtener un producto conforme), basada en análisis de dispersión, el
cual establece que con una concentración de los valores de parámetros de control
centrados en un rango de no más de seis veces la desviación estándar (6σ).
Entendiendo que todo proceso o producto se puede describir por su media y su
desviación estándar, es sencillo relacionar la media con el carácter nominal del
producto y la desviación con los controles de calidad, comprobar si se está o no en,
por ejemplo, tolerancia dimensional, de forma, etc. Límite superior e inferior de
especificación hacen referencia valores máximos y mínimos respectivamente que los
parámetros
de
control
pueden
tener
antes
de
ser
rechazada
la
pieza.
Representaciones de estos elementos dan como resultado los gráficos de control, que
tienen como objetivo dar una idea de cómo evolucionan los procesos y cuándo se dan
errores, desgastes, problemas, etc. Un ejemplo de gráfico de control metrológico
DOCUMENTO 1: MEMORIA
98
dimensional del bloque sería el siguiente, donde se han colocado en abscisas los
números de muestra, y en ordenadas las dimensiones:
Llegados a este punto se hace necesario diseñar un plan de muestreo, para conocer el
comportamiento de la población de productos fabricados de una forma económica y
rápida. Una muestra permite hacer inferencias o predecir el comportamiento de una
población. Los métodos de muestreo se clasifican en tres categorías:

Al azar. Todas y cada una de las observaciones o medidas tienen las
mismas probabilidades de ser seleccionadas. Se emplean tablas de
números al azar o generadores de números aleatorios para seleccionar
muestras al azar.

Secuencial. Se selecciona cada muestra enésima.

Estratificado. Se toma una muestra de datos estratificados.
La norma más conocida de muestreos secuenciales, y de la cual han sido
directamente transcritas las empleadas en este proyecto (ISO 9001) es la MIL-STD1235, que es fruto de la industria militar de Estados Unidos durante sobre todo la
Segunda Guerra Mundial. Está compuesta por los siguientes planes:
99
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Plan de
muestreo
CSP-1
CSP-F
CSP-2
CSP-T
CSP-V
F
I
X
S
Características
Alternan secuencias de
inspección 100% con
muestras periódicas
aleatorias, de manera
indefinida. Requiere
restaurar la inspección 100%
cuando se detecta una no
conformidad
Variación de CSP-1 aplicable
a lanzamientos de pocas
piezas. Consiste en dividir el
número de unidades a
fabricar en grupos más
pequeños, por lo tanto
permite prescindir de la
inspección 100% tras
inspeccionar un número más
reducido de unidades.
Modificación del CSP-1
Requiere restaurar la
inspección 100% cuando se
detectan dos no
conformidades separadas
menos de cierto número de
muestras.
Requiere restaurar la
inspección 100% cuando se
detecta una no conformidad
y permite reducir la
frecuencia de muestreo si los
resultados son buenos
Permite reducir el número de
unidades a inspeccionar al
100% para reinstaurar la
inspección por muestreo.
Parámetro
entrada
Letra
Código
Datos
salida
I,F
Cambios bruscos en
la demanda de
necesidad de
inspectores.
I,F
Número. Unidades
100% más reducido
que si se considerara
un solo grupo.
AQL
Letra
Código
AQL
N
Letra
Código
I,F,S
Reduce el riesgo de
volver a inspección
100%
I,F,S
Recomendable si la
fracción defectuosa
es muy baja
AQL
Letra
Código
AQL
Letra
Código
AQL
Observaciones
Recomendable si la
I,X,F,S fracción defectuosa
es muy baja.
Fracción inspeccionada aleatoriamente.
Número de unidades a inspeccionar al 100% para pasar a inspeccionar por muestreo
(Clearance number).
Número total de unidades a inspeccionar al 100% poder restaurar la inspección por
muestreo (en muestreos CSP-V)
Número máximo de unidades que se pueden inspeccionar sin salir de inspección 100%
100
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Los planes de muestreo se caracterizan por un AQL (Acceptable Quality Level), o nivel
aceptable de calidad, que designa los límites del producto no conforme. La siguiente
tabla permite obtener las letras código según el número de unidades a producir. Para
especificar un plan de muestreo es necesario indicar la letra código (con las
restricciones impuestas en la tabla) y el tipo de plan de muestreo.
Número de unidades en el
intervalo de producción
Letras Códigos
Permitidas
2-8
A,B
9-25
A hasta C
26-90
A hasta D
91-500
A hasta E
501-1200
A hasta F
1201-3200
A hasta G
3201-10000
A hasta H
10001-35000
A hasta I
35001-150000
A hasta J
150001 en adelante
A hasta K
Así, dependiendo del número de unidades en el intervalo de producción, adoptaremos
unos criterios u otros de muestreo además del nivel de inspección, que en caso de los
bloques motores se resume a zonas críticas, planicidad de superficie de cara de
culata, cárter, forma y tamaño de cilindros, lo mismo para línea de cigüeñal, etc.
Mejora de la calidad.
La mejora continua que se adopta en la persecución de objetivos de este proyecto
hace necesario una serie de herramientas de análisis de la no calidad. Así
encontramos varios elementos a implementar en una línea de producción la cual se
desea mantenga la calidad en el producto:

Cuadro de mando integral y despliegue de objetivos

Benchmarking

Respuesta rápida de los problemas de calidad

Resolución de problemas mediante 8D

Las 7 herramientas de calidad
DOCUMENTO 1: MEMORIA
101
Cuadro de mando integral. El cuadro de mando integral es un instrumento para la
toma de decisiones, basado en el conocimiento del nivel de cumplimiento de los
objetivos definidos por la organización, a través de la medición de los indicadores de
gestión que se hayan establecido. El cuadro de mando se asienta, fundamentalmente,
sobre la elaboración de un mapa estratégico, en el que se reflejan las metas y
objetivos estratégicos, y en la selección de indicadores que permiten medir la
consecución de objetivos. La aplicación de este instrumento está íntimamente
relacionada con la experiencia que se adquiera en cualquier compañía a lo largo del
proceso productivo, por lo que será objeto de estudio simultáneo a la gestión de la
línea.
Benchmarking. Consiste en un proceso comparativo, sistemático y continuo para
evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones.
La
importancia del benchmarking no se encuentra en la detallada mecánica de la
comparación, sino en el impacto que pueden tener estas comparaciones sobre los
comportamientos. Se puede considerar como un proceso útil de cara a lograr el
impulso necesario para realizar mejoras y cambios.
Respuesta rápida de los problemas de calidad. O QRQC (Quick Response Quality
Control) es una herramienta que permite solucionar en términos de eficiencia
problemas relacionados con la calidad de los productos. Un ejemplo sería un bloque
que habiendo pasado controles de calidad llevados a cabo en planta, plantea
problemas de funcionamiento en el motor, consumiendo grandes cantidades de aceite.
El retorno de ese bloque a la planta, y su posterior análisis se convierte en una
estrategia vital para lograr resolver los defectos que hayan ocasionado esos
problemas y así lograr el objetivo de mejora de la calidad. Así se tomará la decisión de
variar criterios de herramientas (tiempo de vida útil, por ejemplo) reorganizar
maquinaria, cambiarla, variar fluidos de trabajo y un largo etcétera que con el que al
final se logre corregir los problemas lo antes posible.
Resolución de problemas mediante 8D. Es un método usado para hacer frente a
posibles problemas que resulten en la línea de fabricación. Su nombre proviene de las
ocho disciplinas, a saber:

D1: Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones.

D2: Definición íntegra del problema.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
102

D3: Implementar y verificar una acción de contención provisional.

D4: Identificar y verificar la causa raíz.

D5: Determinar y verificar acciones correctivas permanentes (Permanent
Corrective Actions, PCAs). Así como definición de acciones preventivas
para evitar que un problema similar surja de nuevo.

D6: Implementar y verificar las acciones correctivas permanentes.

D7: Prevenir la re-ocurrencia del problema y/o su causa raíz.

D8: Reconocer los esfuerzos del equipo.
Las 7 herramientas de calidad. Se adoptarán las siguientes herramientas para
asegurar la calidad de la fábrica:

Hoja de control (Hoja de recogida de datos)

Histograma

Diagrama de Pareto

Diagrama de causa efecto

Estratificación (Análisis por Estratificación)

Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersión)

Gráfica de control
La hoja de control. U hoja de recogida de datos, también llamada registro, sirve para
reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la
anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Para dar uso a estas
hojas es necesario, como ya se ha expresado en anteriores apartados, establecer el
fenómeno que se desea estudiar. Lo esencial de los datos es que el propósito este
claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas
funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma
que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
Histograma. Básicamente son la representación gráfica de una serie de medidas
clasificadas y ordenadas. Estos permiten obtener de manera rápida algunos datos
estadísticos que cobran gran valor cuando se está analizando la calidad, como valores
máximos y mínimos de la variable estudiada y rango de la misma, dispersión, etc.
También permiten obtener un resultado de un cambio en el sistema e identificar
anormalidades.
103
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Diagrama de Pareto. Las tablas Pareto son una de las herramientas de mejora más
amplia y creativamente utilizadas. Existen numerosas variaciones de estas, pero las
más importantes son:

La de descomposición de causas importantes en la cual la “barra más
alta” es descompuesta en subcausas en una segunda Pareto vinculada.

La de antes y después en la cual las barras de la “nueva Pareto” son
dibujadas al lado de la Pareto original, mostrando el efecto de un cambio.
Puede dibujarse como una tabla o dos tablas separadas.

La de cambio de la fuente de datos en la cual se recogen datos de un
mismo problema, pero de diferentes departamentos, lugares, equipos, etc.,
y se muestran en tablas Pareto una al lado de la otra.

La de cambio de escala de medida en la cual se usan las mismas
categorías, pero se miden diferentemente. Típicamente se alternan el
“costo” y la “frecuencia”.
A modo de ejemplo aplicado a la línea, supóngase una muestra de 50 bloques al
comienzo de la producción, donde se da el crítico hecho de 30 bloques con defectos
críticos detectados en el departamento de metrología. El laboratorio elabora una tabla
de Pareto y emite los siguientes datos, procedentes del estudio realizado en,
Número de bloques afectados
concretamente, los apoyos del cigüeñal del bloque.
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Tipo de defecto
Dimensional
Rugosidad
Forma
15
7
8
Dado el preocupante número de defectos dimensionales se procede a elaborar una
segunda tabla de Pareto que diferencie a estos. Esta segunda tabla cobrará interés
especial ya que los defectos dimensionales, según su índole, son recuperables o no.
104
DOCUMENTO 1: MEMORIA
16
Número de bloques afectados
14
12
10
8
6
4
2
0
Defecto
Exceso
14
1
Tipo de defecto
Se puede observar que los defectos dimensionales siguen la línea de defecto de
dimensión. En el caso de la medida llevada a cabo, por su naturaleza de agujero,
llegamos a la conclusión de que estos bloques son recuperables en lo que a
dimensiones se refiere, y que hay que poner más cuidado al reglaje de las máquinas
y/o herramientas de los procesos implicados, o incluso redefinirlos.
Diagrama de causa efecto. Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente
es ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo de la industria y otros ámbitos.
La idea de estos diagramas es relacionar los defectos con la causa. Así, para el
anterior ejemplo, se puede elaborar una tabla que resuma estos aspectos:
Tipo de defecto
Causa
Dimensional
Máquina
Rugosidad
MOD
Forma
Herramienta
De esta forma se puede actuar antes sobre la raíz del problema una vez detectado.
Estos diagramas también pueden realizarse sobre defectos del mismo tipo, como los
diagramas de Pareto.
Estratificación (Análisis por Estratificación). Es lo que clasifica la información
recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser
DOCUMENTO 1: MEMORIA
105
estratificada de acuerdo a operadores individuales en máquinas específicas y así
sucesivamente, con el objeto de asegurarse de los factores asumidos;
Diagrama de Scadter (Diagrama de Dispersión). Utiliza las coordenadas cartesianas
para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Un ejemplo
puede ser el número de bloques (en abscisas) y número defectos encontrados
(ordenadas). Permite representaciones gráficas de curvas de tendencia y adelantarse
a defectos en los procesos cuando se está en márgenes aceptables de calidad.
Gráfica de control. Ya explicados anteriormente como herramienta de calidad,
constituyen un elemento básico en todo sistema de mejora de calidad continua.
El último elemento de mejora de calidad es el Six Sigma. La metodología o filosofía
Six Sigma se inició en la Corporación Motorola a mediados de los años ochenta,
cuando la compañía descubrió que los productos con un alto rendimiento de primera
pasada (estos es, aquellos elaborados sin defectos a través del proceso productivo)
fallaban en el uso muy rara vez. Motorola comenzó a enfocarse en la creación de
estrategias para reducir defectos en sus productos en 1998 formo parte del primer
grupo de organizaciones ganadoras del premio nacional a la calidad Malcolm
Baldridge. Hoy, con base en su trabajo pionero, Motorola posee la marca registrada de
la metodología Seis Sigma.
Los criterios de selección de este sistema de calidad se han basado en:

Contar con un método mensurable para rastrear el mejoramiento en
desempeño.

Enfocar la atención en la gerencia de los procesos en todos los niveles de
la organización.

Mejorar la relación con los clientes al concentrarse en los defectos.

Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos mediante un alineamiento
con las necesidades del cliente.
Realizar seguimientos mensurables mantendrá informado a la gerencia de producción
sobre los cambios que estén funcionando y los que no. Se acelerará también
significativamente el mejoramiento. Tener un enfoque en los procesos permitirá definir
defectos y calcular los niveles sigma. El alineamiento con los clientes mantendrá un
106
DOCUMENTO 1: MEMORIA
vínculo de estos con la empresa que adquiera el proyecto, basado en la lealtad y
retención de clientes.
No obstante que algunos conceptos Seis Sigma son similares a los usados por el
mejoramiento continuo de la calidad, Seis Sigma hace énfasis en los siguientes
aspectos:

Un enfoque mayor en la calidad tal y como la definen los clientes. La
métrica sigma establece directamente este asunto.

Métodos estadísticos más rigurosos.

Asigna prioridad a los proyectos de mejoramiento y alinea sus recursos
para apoyar las iniciativas estratégicas clave de su organización.
Los factores necesarios para adoptar una filosofía Six Sigma son:

La gerencia de be liderar los esfuerzos de mejoramiento.

Apoyar activamente el enfoque de fascinar a los clientes.

Suministrar a los equipos de mejoramiento sigma acceso a expertos que
puedan ofrecerles guía y entrenamiento permanente.

Fomentar discusiones abiertas sobre los defectos. La gente no debe tener
temor de decir que algo va mal.

Valorar y utilizar los datos reunidos.

Ayudar a los empleados a trabajar efectivamente, suministrando un
ambiente de trabajo en equipo, cooperativo.
1.1.5.4 Re-trabajos
y
recuperaciones
de
las
no
conformidades.
Las labores de re trabajos y recuperaciones se convierte en una necesidad en toda
línea que produzca este tipo de piezas. Lo ideal es que sea necesario hacerlo sólo al
principio, cuando los ajustes de la línea son frecuentes, y se busca una pauta de
calidad constante. Una vez la planta esté en producción, lo más conveniente sería que
no se dieran re trabajos (de acuerdo con la filosofía Six Sigma que se adoptará, como
se ha descrito en el anterior capítulo), dado el volumen de producción que se exige a
la línea y lo que conlleva reinsertar bloques a las máquinas. Por este motivo, en la
DOCUMENTO 1: MEMORIA
107
planta no se han previsto máquinas auxiliares que permitan recuperar bloques con
defectos menores, siendo necesario usar la misma maquinaria, en turnos extra de
producción.
1.1.5.5 Metrología y verificación.
1.1.5.5.1
Instrumentos de verificación
1.1.5.5.1.1 Calibres fijos
Se llama galga o calibre fijo a los elementos que se utilizan en el mecanizado de
piezas para la verificación de las cotas con tolerancias estrechas cuando se trata de la
verificación de piezas en serie, principalmente a pie de máquina.
Las galgas pueden ser individuales, que se usan por torsión (movimiento de
deslizamiento y giro), o juegos que agrupan varias galgas con hasta cien placas lisas
de diversas formas (rectangulares o redondeadas) y tamaños, también llamados estos
últimos bloques de Johansson, en honor a C. E. Johansson, quien los inventó a
principios de Años 1900, en los cuales las galgas se pueden armar para obtener
diferentes longitudes, alcanzándose una precisión de hasta 0,05 µm.2
En función de la cota a medir se pueden considerar diferentes tipos de galgas. Los
empleados en la línea de producción de los bloques motor son de roscas y de
agujeros, principalmente.
1.1.5.5.1.2 Calibres fijos para roscas
En el caso del bloque proyectado, y como se puede apreciar en los planos adjuntos,
las roscas que se encuentran son todas en agujeros. Esto hace necesario el empleo
de galgas “pasa no-pasa” para roscas interiores en el caso de verificación indirecta y
de micrómetros con puntas adaptadas para verificación directa.
El primer grupo consiste en instrumentos calibrados con dos extremos roscados, con
uno que, en caso de estar la rosca en tolerancia, debe entrar, y otro que no, de ahí su
nombre. Representan una forma de verificación rápida y bastante precisa, pero la
medición directa da más fiabilidad a los resultados.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
108
Para la medición directa se utilizan generalmente micrómetros con puntas adaptadas
que son introducidas en el flanco de las roscas. También puede introducirse un juego
de varillas para medir los diámetros medios, pero sólo en caso de roscas exteriores, lo
que no es el caso del bloque.
Con la ayuda de estos instrumentos se pueden detectar varios defectos que es posible
encontrar en superficies roscadas. Uno de estos defectos está asociado con su cálculo
y diseño, tanto de las condiciones nominales como de las herramientas seleccionadas
para llevarlos a acabo, como broca de agujero de preparación, filetes con profundidad
mal calculada o ejecutada, diámetro medio de la rosca, etc. Otros defectos asociados
a los agujeros roscados pueden ser los relacionados con la resistencia mecánica de
las roscas. Dado que los filetes hacen que la superficie roscada se someta a un
esfuerzo cortante derivado de la tracción (fuerzas coaxiales al eje del tornillo) se hace
necesario comprobar en qué estado se encuentran las capacidades de las roscas.
1.1.5.5.1.3 Calibres fijos para verificación de agujeros
Algunos de los agujeros realizados en el bloque motor se consideran de gran
responsabilidad por lo que a la hora de efectuar controles metrológicos se presta
atención a railes de engrase, conductos, tomas de manómetros, sondas, etc. tanto a
sus dimensiones como a sus ajustes. Para lograr la verificación en cuanto al diámetro
de estos con el empleo de calibres fijos se recurre a varios instrumentos, como galgas
pasa no-pasa como se hacía en el caso de las roscas, con forma de ejes calibrados.
También se puede recurrir a pies de rey para verificación directa, o micrómetros con
puntas adaptadas para no dañar las superficies de los agujeros.
En el caso de querer obtener la profundidad de agujeros no pasantes, o abocardados
o avellanados, se emplearán profundímetros en el caso de los dos primeros y conos
calibrados en el caso de los últimos.
1.1.5.5.1.4 Alexómetros para verificación de interiores
Se emplearán para verificación de los cilindros. El alexómetro es un instrumento de
medición de diámetros interiores. Es un reloj comparador anexado a un eje que en el
extremo de éste, se encuentra el contacto que hace girar las agujas del alexómetro y
de este modo poder comparar las medidas. Cuando se habla del contacto del extremo
se hace referencia a un pistón que se comprime y se relaja cada vez que se procede a
DOCUMENTO 1: MEMORIA
109
medir un diámetro interior, que es lo que a su vez hace girar la aguja. Al otro lado del
pistón, hay un contacto que servirá de apoyo a la hora de medir y asegurar de que no
existe movimiento alguno ni variaciones. Es un instrumento de estructura bastante
sencilla, aunque se debe tomar precauciones a la hora de tomar lecturas y en su uso.
1.1.5.5.1.5 Comparador neumático para interiores
Se utilizan para verificar superficies por comparación. Se emplearán para superficies
que requieran un acabado superficial con tolerancia estrecha, como pueden ser los
cilindros. Consisten en relojes comparadores con un sistema óptico neumático, que
consiste en un pistón que comprime a un fluido. La medida de la presión da un valor
que representa las características de rugosidad que definen a la superficie.
1.1.5.5.2
Laboratorio de metrología.
Los instrumentos de verificación explicados anteriormente constituyen una herramienta
eficaz y necesaria a la que hay que recurrir para poder llevar a acabo controles
metrológicos eficaces y eficientes en la planta de producción. Si embargo, estos
poseen limitaciones que hace necesario un laboratorio de metrología complementario
DOCUMENTO 1: MEMORIA
110
en el que se llevan a cabo controles más especializados y exhaustivos, que hacen uso
de instrumentos más precisos pero también menos prácticos.
Sin embargo, el laboratorio de metrología no sólo se emplea para llevar a cabo
medidas directas sobre el bloque, sino que también se considera un elemento
imprescindible para realizar calibraciones de otros instrumentos empleados a pie de
máquina, emitir certificados, y dar credibilidad a las medidas obtenidas con su empleo.
1.1.5.6 Calibración y trazabilidad.
Calibración es el procedimiento de comparación entre lo que indica un instrumento y lo
que debería indicar, de acuerdo con un patrón de referencia con valor conocido,
mientras que la trazabilidad metrológica es la propiedad de un resultado de medida por
la cual el resultado puede relacionarse con una referencia mediante una cadena
ininterrumpida y documentada de calibraciones, cada una de las cuales contribuye a la
incertidumbre de la medida.
El establecimiento de la trazabilidad es fundamental para que los resultados de
mediciones sean comparables a cualquier tiempo y lugar, constituyéndose en una
fuerte base de apoyo a las transacciones comerciales, manteniendo una relación entre
los resultados de mediciones y los valores de patrones de valor metrológico
claramente definidos dentro de criterios aceptados internacionalmente. Resultado
puede relacionarse con una referencia mediante una cadena ininterrumpida y
documentada de calibraciones, cada una de las cuales contribuye a la incertidumbre
de la medida.
1.1.5.6.1
Plan de calibración. Tipos de patrones.
El objetivo del plan de calibración que se establece para los instrumentos metrológicos
de los que se hace uso en las instalaciones es asegurar que los mismos se
encuentran adecuadamente conservados, controlados, calibrados y disponen de
trazabilidad.
Este plan se aplica a todos los equipos de medición y ensayo que intervienen en el
proceso de fabricación, inspección y ensayo.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
111
Cada equipo dispondrá de su procedimiento de calibración. Los procedimientos
quedarán complementados con los siguientes documentos:

Ficha de inventario de los equipos

Ficha de vida de cada equipo

Diagrama de niveles

Certificados de calibración

Etiquetas de calibración
Para seguir el plan de calibración es necesario establecer un código que de
información de cada instrumento. Así se designará con código interno a cada
instrumento de la siguiente manera:
Marca - Letra 1 – Letra 2 – Letra 3
Donde:

Marca: hace referencia al fabricante del equipo metrológico.

Letra 1:
Será una letra que designe al área al que el instrumento pertenece,
distinguiéndose entre las siguientes:
Letra

Área
M
Metrología, laboratorio
F
Fabricación, línea de producción
Letra 2:
Designa la familia del equipo:
Letra Familia
CF
Calibre fijo
AM
Alexómetro para interiores
CN
Comparador neumático para interiores

En caso de ser un calibre fijo se distinguirá entre los tipos:

CFR: Calibres fijos para verificación de roscas.

CFA: calibres fijos para verificación de agujeros.
112
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Letra 3: Designa la frecuencia de calibrado:
Letra
Frecuencia
S
Semanal
M
Mensual
T
Trimestral
Un ejemplo de calibre fijo de verificación de interiores TESA de planta de fabricación
con plan de calibrado semanal sería:
TESA-F-CFR-S
Se establecerán unos intervalos apropiados entre calibraciones, teniendo en cuenta, la
estabilidad, propósito o función del equipo, requerimientos del cliente, la frecuencia de
uso, etc. En todo caso se deberá asegurar el mantenimiento de la exactitud entre dos
calibraciones sucesivas.
Los equipos, muestras de referencia y patrones utilizados se depositarán y guardarán
en lugares adecuados, generalmente cercanos a los puestos de trabajo, con su
correspondiente código interno, embalajes y protecciones necesarias para su correcta
conservación.
Los tipos de patrón serán de bloque para instrumentos de tipo calibre o micrómetro.
Las galgas se comprobarán mediante agujeros o ejes calibrados así como los
alexómetros mediante cilindros también debidamente calibrados. También se hará uso
de patrones con ángulos de bruñido materializados. Instrumentos más específicos
como microfugómetros serán enviados a laboratorios metrológicos acreditados por el
CENAM para su calibración, mediante los ensayos pertinentes.
Aunque en metrología industrial existen numerosos tipos de patrones, desde los
primarios (máxima calidad metrológica) hasta otros de inferior categoría como son los
secundarios, los empleados en el laboratorio de metrología serán de uso práctico
exclusivamente. Por ello, los patrones de trabajo serán la principal herramienta de
calibración. Éstos son aquellos patrones utilizados rutinariamente para calibrar o
controlar las medidas materializadas, instrumentos de medición, o materiales de
referencia (MR). Se tendrán en cuenta las siguientes observaciones:
113
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Un patrón de trabajo es usualmente calibrado contra un patrón de
referencia (patrón utilizado como intermediario para comparar patrones).

Un patrón de trabajo que se usa rutinariamente para asegurarse que las
mediciones se realizan correctamente es llamado un patrón de control.
1.1.5.6.2
Trazabilidad.
Como ya se ha adelantado se entiende por trazabilidad a la propiedad del resultado de
una medida o del valor de un estándar donde éste pueda estar relacionado con
referencias especificadas, usualmente estándares nacionales o internacionales, a
través de una cadena continua de comparaciones todas con incertidumbres
especificadas. La cadena ininterrumpida de comparaciones o calibraciones se
denomina trazabilidad.
Los elementos que hay que tener en cuenta a la hora de gestionar la trazabilidad de
los instrumentos en la planta de producción son:

Cadena ininterrumpida de comparaciones. La cadena debe tener origen
en patrones de medición nacionales o internacionales que realicen las
unidades del SI, puede pasar por patrones de laboratorios de calibración
acreditados y termina con el valor del resultado de una medición o con el
valor de un patrón.

Incertidumbre de medición. La incertidumbre de la medición para cada
paso en la cadena de trazabilidad debe ser calculada de acuerdo a los
métodos definidos en norma. Cuando un sistema particular de medición
quede fuera del alcance de la norma empleada, debe ser declarada a cada
paso de la cadena de tal manera que la incertidumbre para la cadena
completa pueda ser calculada. Estas incertidumbres deben estar
soportadas
matemáticamente
incertidumbres
expandidas
y
usando
estarán
un
representadas
nivel
de
como
confianza
de
aproximadamente el 95% y su factor de cobertura correspondiente.

Documentación. Cada paso de la cadena debe ser ejecutado de acuerdo
con procedimientos documentados y generalmente reconocidos, los
resultados deben ser registrados de tal forma que puedan ser verificados.
Para el caso de los laboratorios de calibración, se deben tener dichos
DOCUMENTO 1: MEMORIA
114
registros y además estar incluidos en los informes o dictámenes de
calibración.

Competencia. Los laboratorios que realizan uno o mas pasos en la
cadena de trazabilidad deben proporcionar evidencia de su competencia
técnica mediante su acreditación vigente.

Referencia a unidades del SI. La cadena de comparaciones para
establecer trazabilidad debe tener como punto único de origen patrones de
máxima calidad metrológica para la realización de las unidades del
Sistema Internacional. Cuando la relación a las unidades del SI no sea
clara, se deberá solicitar un dictamen al respecto al CENAM

Re-calibraciones. Con el objetivo de mantener la trazabilidad de las
mediciones, las calibraciones de los patrones de referencia se deben
realizar con una frecuencia tal que asegure que la incertidumbre declarada
del patrón no se degrada en un tiempo determinado. Esta frecuencia
depende de aspectos tales como: incertidumbre requerida, frecuencia de
uso, forma de uso, estabilidad de equipos…
Diagrama de trazabilidad. Ejemplo para instrumental médico.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
115
1.1.5.7 Auditorías de proceso, Producto y Sistema.
La norma de vocabulario ISO 8402 define la auditoría de la calidad como aquel
examen teórico e independiente que se realiza para determinar si las actividades y los
resultados relativos a la calidad cumplen las disposiciones previamente establecidas, y
si estas disposiciones están implantadas de forma efectiva y son adecuadas para
alcanzar los objetivos.
Por tanto, se deduce que los objetivos de las auditorías en la línea de producción,
tendrán como objeto:

Comprobar que las cosas se están haciendo tal y como los procedimientos
indican.

Evaluar el sistema de calidad, para analizar su eficacia y efectividad.

Aportar información para la mejora continua del sistema de gestión de la
calidad.

Verificar que el sistema de calidad auditado cumple con los requisitos de
aplicación en la Norma de la que se quiere obtener la certificación
correspondiente.

Demostrar, ante la dirección de la organización, segundas partes (clientes,
proveedores) o terceras partes (entidades certificadoras), que se tiene
implantado un sistema de Calidad capaz de satisfacer las necesidades del
cliente, tanto interno como externo.

Comprobar si el sistema de calidad de un proveedor satisface inicialmente
las expectativas (no recibir defectos) y mantiene esa satisfacción en el
tiempo, pudiendo servir para establecer una acción concertada entre el
suministrador y el cliente.
Dentro de los alcances que tendrán las auditorías en la planta, se distinguirá entre:

Alcances internos

Alcances externos
Alcances internos. Auditorías internas o de primera parte. La realizará la que
adquiera el proyecto sobre sí misma, por medio de personas cualificadas para tal
DOCUMENTO 1: MEMORIA
116
efecto, ya sean propias o externas. En esta auditoría se permitirá al auditor realizar
cuantas consideraciones estime oportunas como miembro de la operación auditada.
Esta auditoría la revisará la dirección. Dicha revisión es una revisión interna realizada
por los líderes y supervisores del departamento de Calidad para asegurarse de que
existe un sistema de procesos, procedimientos y controles que afectan a la calidad, y
de que éstos son adecuados, están actualizados, y son adecuados a la política de la
calidad y a los objetivos que se pretende lograr.
Los tipos de auditorías de alcances internos son:

Auditorías de sistemas: Las referidas a la observación, análisis y mejora de
los sistemas, organizaciones y procedimientos de calidad existentes.

Auditorías de procesos: Es la auditoría de calidad que se refiere a la
observación de procesos de toda clase, dedicando especial atención a los
procesos especiales (fases delicadas, bruñidos, taladrados…)

Auditoría de producto: Es la que se efectúa sobre determinadas muestras
terminadas extraídas de los procesos de producción para observar con
minuciosidad y de acuerdo con un procedimiento especial, las posibles
desviaciones del producto con relación a sus especificaciones.
Alcances internos. Auditorías externas. También denominadas auditorías de
segunda parte, es la que realiza un cliente u organización en nombre del cliente a un
proveedor o proveedor potencial. En caso de que los controles llevados a cabo sean
satisfactorios se procede a emitir certificados que permitan que las auditorías se
realicen con menos frecuencia. Es importante como proyecto dedicado al sector de la
automoción obtener los certificados y trabajar según las normas actuales en procesos
de calidad. En los siguientes puntos se establecen los estándares a los que se deberá
adaptar los procesos productivos.
Se considerarán como de alcances externos a las siguientes auditorias:

Auditoría de cumplimiento. Examina detenidamente las partes concretas
de una auditoria de sistema de la calidad y mide la eficacia de dichos
sistemas para cumplir los requisitos contractuales y las especificaciones.
La auditoría de cumplimiento considera el cumplimiento de normas, revisa
los procesos y revisa los datos de esos procesos.
117
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Auditoría de investigación: Evaluación globar que analiza cosas tales como
instalaciones,
recursos,
estabilidad
económica,
capacidad
técnica,
personal, capacidades de producción y comportamiento anterior, asi como
todo el sistema de la calidad. En general se realiza antes de firmar un
contrato con un posible proveedor para asegurarse de que estén en vigor
las capacidades adecuadas y el sistema de calidad.
1.1.5.8 Gestión del sistema de calidad. Estándares de calidad
en el sector de la automoción.
La industria del automóvil exige niveles de primera categoría para la calidad del
producto,
productividad,
competitividad
y
mejora
continua.
Las
normativas
establecidas para conseguir estos requisitos son importantes para todos los tipos de
compañía proveedoras del sector automotriz, tanto pequeños fabricantes como
organizaciones multinacionales. El nivel de calidad del que hace uso unas
instalaciones dan como resultado una capacitación, un certificado que se requerirá
para producir según qué piezas o equipos. En el caso de este proyecto se establecen
los estándares de calidad especificados en las series ISO 9000, TS 16949 y QS 9000.
Aunque la certificación es un paso exigido, la calidad se previene desde el primer
momento de la secuencia productiva por todos los medios que se han descrito en los
apartados de Calidad (1.5. Aseguramiento de la Calidad), por lo que no se debe temer
problemas en los procesos de inspección. No obstante, a continuación se comentan
las normas antes mencionadas, para poder situarse en el marco de calidad que exige
cada una de ellas.
1.1.5.8.1
ISO 9001
ISO 9001 es una entre una serie de normas (ISO 9000) de sistemas de gestión de
calidad. Puede ayudar a poner de manifiesto lo mejor de una organización puesto que
permite comprender los procesos de entrega de productos y prestación de servicios a
los clientes. La serie de normas ISO 9001 consta de:
DOCUMENTO 1: MEMORIA

118
ISO 9000: Fundamentos y vocabulario: presenta al usuario los conceptos
subyacentes a los sistemas de gestión y especifica la terminología
utilizada.

ISO 9001: Requisitos: establece los criterios que se deben cumplir si se
desea funcionar conforme a la norma y lograr la certificación.

ISO 9004: Directrices para mejorar el rendimiento: basadas en los ocho
principios de gestión de la calidad, las directrices se han concebido para
que las utilice la cúpula directiva como marco para conducir a las
organizaciones hacia la mejora del rendimiento, teniendo en cuenta las
necesidades de todas las partes interesadas, no sólo de los clientes.
ISO 9001 es una norma adecuada para cualquier organización que busque mejorar el
modo de funcionamiento y gestión, independientemente del tamaño o sector. Sin
embargo, los mejores retornos de la inversión los obtienen las compañías preparadas
para implementarla en toda la organización, no sólo en ciertas sedes, departamentos o
divisiones.
ISO 9001 se ha concebido, además, para ser compatible con otras normas de
sistemas de gestión y especificaciones, como OHSAS 18001 Salud y seguridad en el
trabajo e ISO 14001 Medio ambiente. Pueden integrarse a la perfección por medio de
la gestión integrada. Comparten muchos principios, por lo que optar por un sistema de
gestión integrada puede constituir una inversión excelente.
SO 9001 es con diferencia el marco de calidad más sólido del mundo. En la
actualidad, la utilizan más de 750.000 organizaciones de 161 países y establece las
pautas no sólo para los sistemas de gestión de la calidad, sino para los sistemas de
gestión en general.
1.1.5.8.2
TS 16949
ISO/TS 16949 ha sido concebida por la propia industria, el grupo de trabajo
internacional sobre el sector automotriz IATF (International Automotive Task Force),
para alentar mejoras en la cadena de suministro y en el proceso de certificación. De
hecho, para la mayoría de los fabricantes de vehículos punteros la certificación para
esta norma es un requisito obligatorio para hacer negocios.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
119
Esta especificación unifica y sustituye las normas de sistemas de calidad automotriz
norteamericanas, alemanas, francesas e italianas existentes, incluidas las normas QS9000, VDA6.1, EAQF y ASQ. Especifica los requisitos a los sistemas de calidad para
el diseño/desarrollo, fabricación, instalación y servicio de cualquier producto del sector
automotriz. Se publicó por primera vez en marzo de 1999 y se revisó en 2002.
Actualmente, hay más de 25.000 certificados emitidos en 80 países y economías.
SO/TS16949 es importante para todos los tipos de compañías proveedoras del sector
automotriz tanto para pequeños fabricantes como para organizaciones multinacionales
ubicadas en cualquier punto del planeta. Sin embargo, sólo se puede aplicar a centros
en los que se fabriquen piezas para la producción o el servicio.
Las organizaciones que desean introducirse en el mercado automotriz deben esperar
hasta que consten en una lista de proveedores potenciales de un cliente del sector
antes de poder continuar con la certificación para esta especificación.
1.1.5.8.3
QS 9000
La norma QS 9000 hace también referencia a los sistemas de requisitos de calidad
(Quality System Requirements) de la industria del automóvil. Esta norma procede de
desarrollos de Chrysler, Ford, General Motors y algunos constructores de maquinaria
pesada de EEUU. La norma QS 9000 tiene como objetivo implantar un Sistema de
Calidad que se centra en la eliminación de desperdicios productivos y de redundancias
en los procesos. Las compañías que se certifican como cumplidoras de la QS,
cumplen con los máximos estándares de Calidad.
Esta norma se compone de tres secciones principales:

La primera, es común a la ISO 9001, antes comentada. Se suman algunos
requerimientos más, pero en esencia son iguales.

La segunda parte (titulada “Requerimientos Adicionales” contiene los
requisitos que han sido adoptados por los tres fabricantes principales de
Estados Unidos antes mencionados.

La tercera sección (titulada “Sección especifica del cliente” contiene unos
requisitos más específicos según la actividad a la que se dedique el
fabricante.
120
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Esta norma sigue teniendo trascendencia en la industria de la automoción, si bien ha
sido adoptada ya por la anteriormente citada norma ISO/TS 16949. Por tanto, el
poseer normas más restrictivas y actuales hará que esta norma no tenga que ser
aplicable a los procesos productivos necesariamente. No obstante, la certificación será
independiente a las otras dos normas del sector.
1.1.6
Mantenimiento
productivo
total
(Total
production
maintenance, TPM).
1.1.6.1 Teoría de mantenimiento. Función mantenimiento.
De cara a la industrialización del producto de este proyecto, y la cantidad de equipos
que se necesitan, es necesario prestar atención a los recursos que se centrarán a todo
lo relacionado con el mantenimiento de las instalaciones, y por tanto de la producción.
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una
vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organización industrial o
deservicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades
competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los
sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su
competencia debido al impacto en la reducción de los costes, mejora de los tiempos
de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la
calidad de los productos y servicios finales. El objetivo que se desea implantando el
TMP es obtener un sistema que ofrezca:

Cero accidentes

Cero defectos

Cero averías

Cero pérdidas
121
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Además se pretende reducir o eliminar las 6 grandes pérdidas que son:
ORDEN
DENOMINACIÓN
CAUSAS
Causas diversas
(Fuerza, agua, refrigerante,
etc.)
Por regulación de
parámetros máquina,
medidos pieza, galga, etc.
ACCIONES
Control de las
instalaciones
1
Anomalía en la
instalación
2
Pérdida por
reajustes de quipos
3
Pérdidas por bajas
prestaciones
Deficiencias en diseño
Estudio MP en la
adquisición del
equipo
4
Pequeños paros
(Chokotei)
Interrupciones de ciclo (Por
térmicos, finales de carrera,
falta de aceite, etc.)
Plan de auto
mantenimiento
5
Averías que
requieren una
reparación
Averías que obligan a parar
la máquina
Plan correcto de
mantenimiento
preventivo, correctivo
y sistemático.
6
Pérdida por no
encontrarse la
máquina en
condiciones
Bajas condiciones de
trabajo por encontrarse
algún elemento fuera de
especificaciones
Estudio P.M.
Equipos y medios
adecuados
Los supervisores de línea han de transmitir al operario la relación que existe entre
suciedad y empeoramiento de las máquinas, indicándole las zonas clave de limpieza y
la forma de llevarla a cabo.
El operario, a través de eliminar la suciedad, residuos de aceite, virutas, materiales de
desecho y demás desperdicios derivados de la actividad productiva, mejora la calidad
de la inspección y reparación, lo cual incide positivamente en la reducción de tiempo
de paro por avería. Así se deben transmitir los siguientes principios:

Con la limpieza se inspecciona.

Con la inspección se detectan anomalías.

Las anomalías deben ser reparadas.

Reparar o mejorar es siempre sinónimo de buen resultado

Un buen resultado da la satisfacción del logro conseguido.
Los pasos que se realizarán para cumplir con las tareas de limpieza serán los
siguientes:
DOCUMENTO 1: MEMORIA
122
Principalmente se debe comprobar y buscar la suciedad (polvo, grasas, etc.) en los
componentes siguientes:




Cuerpo principal de la máquina:
o
Piezas deslizantes.
o
Piezas en contacto con el elemento a mecanizar
o
Estructuras, transportadores, etc.
o
Galgas, plantillas, útiles, etc.
Equipo secundario:
o
Cilindros de aire, electroválvulas y unidades de filtrado.
o
Microrruptores, células fotoeléctricas.
o
Motores e interruptores de corte.
Equipo de lubricación:
o
Mirillas, niveles, filtros de llenado, etc.
o
Tubos limpios y sin fugas.
Alrededor del equipo.
o
Asegurarse de que las herramientas están en el sitio asignado y que
se encuentran en buenas condiciones.
o
Placas de identificación legibles y en lugar visible.
o
Tapas transparentes
o
Recoger piezas caídas en el suelo.
o
Separar claramente productos OK y rechazados, e indicar cuál es
cada uno.
1.1.6.2 Planificación mantenimiento correctivo por averías.
Las averías y paradas motivadas por ellas son, en parte, difíciles de evitar aun en
industrias con un mantenimiento preventivo-predictivo eficaces. Para una mejor acción
se necesitan un buen equipo de profesionales de reparación y un buen equipo de
mejora de maquinas e instalaciones productivas.
Este tipo de mantenimiento puede tener diferentes niveles de intervención y puede ser
centralizado o descentralizado según el tipo de dimensión de la industria y su
actividad.
123
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Podemos considerar dos tipos de mantenimiento correctivo:

de sustitución de elementos o conjuntos

de reparación propiamente dicha.
1.1.6.2.1
Mantenimiento de sustitución de elementos o conjuntos:
Consiste en un Mantenimiento Correctivo aplicado a una maquina o equipo de
producción, en el cual las intervenciones de reparación se basan fundamentalmente
en el desmontaje de piezas o conjuntos y su sustitución por recambios ya preparados
o estándar.
Este tipo de mantenimiento correctivo es el utilizado mas frecuentemente sobre líneas
de
fabricación
con
gran
capacidad
de
producción
(sector
del
automóvil,
electrodomésticos, etc.).
Se caracteriza por la gran simplicidad y rapidez en la propia intervención, por lo que
sus características son:

Rapidez en la respuesta al fallo.

Bajo coste en la mano de obra aplicada en la reparación.

Costes elevados en material y recambios empleados.
Las tareas de auto-mantenimiento de la planta harán que sea el operario quien deba
detectar las necesidades de sustitución de componentes de maquinaria y se pondrán a
disposición sistemas de diagnostico para tal fin. Para que el mantenimiento correctivo
se lleve a cabo de una manera eficiente, se exige la rapidez y la buena planificación de
intervención por parte del equipo de mantenimiento (coordinación entre equipo de
reparación, recambios, herramientas, útiles...).
1.1.6.2.2
Mantenimiento de reparación:
Consiste en un mantenimiento correctivo aplicado a una maquina o equipo productivo,
en el cual las actuaciones incluyen todo tipo de operaciones de reparación como son
desmontajes, sustitución de piezas, ajustes, reconstrucción de componentes, etc.
Se caracteriza por la complejidad de las intervenciones y los tiempos empleados en
las mismas, por lo que los aspectos mas destacados son:
124
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Difícil planificación del tiempo de intervención.

Elevado coste de la mano de obra empleada.

Costes bajos en material y recambios empleados.
La detección se llevará a cabo por el operario una vez más y para el diagnóstico se
usarán las herramientas informáticas con las que viene el equipo para tal fin.
Las máquinas que estén en proceso de mantenimiento producirán el menor daño
posible al resto de la línea por la parada y período de reparación de las mismas. Para
esto se preverán pulmones y reservas de productos no acabados (WIP) para que las
máquinas continúen su actividad normalmente. Debido a que las reparaciones podrán
suponer
tiempos
de
espera
largos
(por
asesoramientos
necesarios
desde
proveedores, adquisición de piezas para reparación no previstas…) la capacidad de
los pulmones será capaz de albergar un volumen superior a tres turnos de fabricación
(+1000 bloques). En caso de ser una avería que lleve más tiempo se empleará
maquinaria de las mismas características, en caso de ser posible, para realizar las
operaciones que realizaría la máquina de baja, de acuerdo con la gestión del sistema
FMS.
1.1.6.2.3
Factores del mantenimiento correctivo por averías.
Los factores más importantes a considerar serán los siguientes:
Organización técnico-administrativa. Para llevar a efecto un mantenimiento por
averías y relacionarle con la fabricación, así como para informar de los trabajos
efectuados y calcular un coste de reparación y de repercusión en la parada de los
sistemas de producción, formando todo ello un banco de datos e históricos de las
maquinas, es necesario ayudarse de una serie de documentos que se describirán a
continuación. Se ha de hacer constar que cada responsable de mantenimiento sabrá
aprovechar al máximo estos documentos, incluyendo otros auxiliares o bien
eliminando algunos de ellos, según las dimensiones del servicio de mantenimiento y
los objetivos a alcanzar.

Parte de averías. Este documento será emitido por el operador de la
fabricación cubriendo los datos de:
o
Máquina y línea de implantación
o
Tipo de avería o diagnóstico
DOCUMENTO 1: MEMORIA
o
Fecha y hora de emisión
o
Datos de la intervención (mano de obra, recambios, costes, etc.)
125
El objetivo de este documento será facilitar intervenciones a los equipos y la
posibilidad de llevar a cabo un registro con los incidentes de maquinaria,
para su posterior referencia en caso de nueva avería.

Ficha de historial de averías. En esta ficha figuraran los datos técnicos y
económicos de las diferentes intervenciones realizadas para reparar
averías de cada máquina o equipo, así como los recambios que se han ido
utilizando en todas las intervenciones.
En la oficina de mantenimiento se abrirá un fichero conteniendo una ficha por
maquina, sobre la cual se irán cubriendo los siguientes datos recogidos de
los diferentes partes de averías:
o
Fecha y número del parte de averías
o
Órgano donde estuvo localizada la avería
o
Detalle de los trabajos realizados
o
Horas de parada de máquina o instalación
o
Horas de intervención
o
Importe de la mano de obra empleada
o
Importe de los materiales y recambios empleados
o
Importe total de cada reparación
El historial de averías se llevará a cabo con un sistema informatizado de gestión del
mantenimiento (GMAO) por la oficina del departamento de mantenimiento.

Suministro de repuestos. En caso de que la reparación vaya más allá de
un ajuste o reglaje de algún componente, sino que sea una rotura o
desgaste de piezas que necesitan ser cambiadas, se adjuntará al parte de
reparación las órdenes de material al taller auxiliar o al proveedor, a indicar
fecha, referencia, cantidad, y PVP.

Taller auxiliar de apoyo logístico. Será un factor clave a la hora de
reparar equipos, ya que la disponibilidad anticipada de piezas hará
innecesario realizar pedidos al proveedor de dichos equipos y los tiempos
de reparación disminuirán considerablemente. Por ello, el taller auxiliar
DOCUMENTO 1: MEMORIA
126
tiene que gestionar con ayuda del historial de incidencias de maquinaria un
almacén con los conjuntos más susceptibles de producir fallo, así como las
herramientas, clasificadas y separadas para tener un sistema modular de
cambio rápido de componentes averiados. En resumidas cuentas, el
objetivo de la disposición de un taller auxiliar es ofrecer una máxima
rapidez de respuesta a averías. Para la creación de un taller auxiliar de
apoyo logístico se deben tener en consideración los siguientes factores:

El conjunto del taller debe producir con costes mínimos dentro de la
máxima calidad.

La maquinaria debe limitarse al mínimo necesario para una adecuada
atención a los problemas de mantenimiento y ha de ser de la máxima
calidad para garantizar los trabajos solicitados.

No ha de intentarse fabricar repuestos específicos de máquinas e
instalaciones, los cuales pueden ser suministrados por los propios
fabricantes de dicha maquinaria.

Los talleres auxiliares de mantenimiento estarán ubicados junto al almacén
de piezas de recambio y de materiales en bruto, debiendo ser esta
situación en posición geográfica lo mas coincidente con el centro de
gravedad de la maquinaria productiva.

Deben estar preparados para efectuar grandes revisiones en los sistemas
productivos.
1.1.6.3 Planificación del mantenimiento preventivo.
La gestión del Mantenimiento Preventivo desarrollado a través del Auto-mantenimiento
y el Mantenimiento Programado esta basada en la elaboración de un Plan de
Mantenimiento Preventivo único para cada equipo o instalación existentes.
Un Plan de Mantenimiento Preventivo se compone así de una lista exhaustiva de
todas las acciones necesarias a realizar en una maquina o instalación en términos de:

Limpieza

Control

Visita de inspección

Engrase
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Intervenciones de profesionales de mantenimiento

Etc.
127
Para mantenerla en su estado de origen o de referencia.
El Plan de Mantenimiento Preventivo permite tener una visión global y concreta de
todas las acciones de preventivo previstas para una instalación determinada.
Asimismo, permite hacer los enlaces esenciales entre los diferentes órganos o
componentes de una maquina que deben cumplir con la misma función técnica, por lo
que es un documento que permite considerar a una maquina como un conjunto de
funciones que deben cumplir una misión dada y no como un conjunto de
componentes, por lo que se planifican acciones de diferentes especialidades con las
mismas funciones y con la misma frecuencia.
1.1.6.3.1
Construcciones de un plan de mantenimiento preventivo en equipos
existentes.
Una vez que se den las condiciones básicas para que la fabricación pueda asumir y
aplicar el Mantenimiento Sistemático de los equipos que explota (aplicación del Automantenimiento), se procederá a formar un grupo de trabajo entre Mantenimiento,
Fabricación y Métodos para definir los contenidos técnicos precisos de un Plan de
Mantenimiento Preventivo
A partir de este plan se preparan las fichas y gamas del Auto-mantenimiento y del
mantenimiento programado con el fin de:

Asegurar el Mantenimiento del estado de referencia de los equipos y la
gestión de su evolución a corto plazo.

Organizar la posibilidad de planificar la disposición de los equipos para
aplicar eficazmente los programas de mantenimiento.
Se entenderá por gama a una descripción, paso a paso, para realizar una acción
preventiva y muestra la forma de realizarla de forma cronológica, los utillajes
específicos necesarios, los valores de referencia, las consignas de seguridad, etc.
El detalle de su contenido es adaptado a la cualificación profesional del personal que
realizara las acciones, pudiendo llegar a esquemas-textos-fotos, etc.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
128
Constitución del grupo de trabajo para estudiar y optimizar un Plan de
Mantenimiento preventivo. El grupo de trabajo para elaborar planes de
mantenimiento
preventivo podrá ser animado por un técnico de mantenimiento y
participarán técnicos de:

Fabricación

Mantenimiento

Métodos

Calidad

Logística y flujos (en caso de necesidad)
Ficha de Mantenimiento Programado. Es, asimismo, un soporte de trabajo que sirve
de ayuda al profesional encargado de hacer las tareas del Mantenimiento Programado.
Esta constituida por un grupo de acciones de la misma frecuencia extraídas del Plan
de Mantenimiento Preventivo de una maquina. El reagrupamiento se debe hacer para
obtener una buena planificación en el tiempo disponible de cada maquina.
En principio, por la fuerte carga de trabajo que supone elaborar un plan de
mantenimiento preventivo, se ha de cuidar la elección de las maquinas mas
problemáticas y elevados costes de mantenimiento, así como extender la acción a un
conjunto de maquinas de la misma familia.
Entre los sistemas posibles para estudiar un Plan de Mantenimiento Preventivo y
optimizar el existente recomendado por los fabricantes, se procede a desarrollar el
denominado de “ciclo rígido de mantenimiento”.
Antes de comenzar a estudiar un PMP es necesario reagrupar todos los documentos
necesarios y existentes:

Fichas y gamas de Mantenimiento Preventivo existentes.

Histórico de fallos.

Recomendaciones de los fabricantes.

Descomposición de la maquina por conjuntos y funciones.

AMDEC (ANFEC) realizados
Los pasos a dar por el grupo para estudiar y optimizar un Plan de Mantenimiento
Preventivo existente serían los siguientes:
129
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.
En primer lugar, se dividirán las líneas de producción por maquinas o
equipos, estos en órganos o conjuntos y, por ultimo, estos en
componentes.
2.
Se someterá bajo control estadístico a estas maquinas, órganos y
componentes en funcionamiento, observando su comportamiento y
elaborando un historial de averías y paradas. En este histórico el dato mas
importante es el “tiempo de buen funcionamiento” (TBF) pues servirá de
base al método que estamos describiendo.
Es
necesario
asegurarse
de
que
las
averías
y
todo
tipo
de
disfuncionamiento de los equipos-maquinas son debidas a la antigüedad
de ellos y no al azar.
Del mismo modo resultará necesario determinar, en principio, si
globalmente la “fiabilidad” disminuye con el tiempo de funcionamiento. Si
esta condición no se cumple no es necesario establecer un Plan de
Mantenimiento Preventivo. Si esta condición sí se cumple, se investigará
primero al órgano y después al componente responsable de la
degradación, con el fin de definir una política de Mantenimiento Preventivo
para este órgano y máquina.
3.
Así pues, se trazará para cada equipo que conforma la línea de producción
la “curva de fallos” en función del tiempo de funcionamiento obtenido a
partir del histórico del equipo o máquina analizado, calculando la “tasa
media de fallo” (λ) del mismo.
º
º
í
Para asegurar que las variaciones de la curva obtenida están ligadas al
envejecimiento, es decir, al aumento de las tasas de fallo, se compara la curva
obtenida con dos curvas teóricas calculadas a tasa constante para un umbral de
decisión del 5% Se podrán presentar tres tipos de curvas:
DOCUMENTO 1: MEMORIA
130
a) Curva a tasa constante. La curva de fallos de la maquina queda en el interior de las
dos curvas teóricas, lo que quiere decir que la tasa de fallo es constante. En este caso
no es necesario considerar un PMP complejo para el equipo analizado, bastando un
sistemático elemental a través de inspecciones rutinarias que logren bajar la curva de
la tasa de fallos.
b) Tasa de fallo ligada al azar. La curva de fallos es regular pero se sale en varias
zonas de los límites teóricos, es decir, la aparición de fallos o averías es debido al
azar. En este caso no podemos establecer una política de Mantenimiento Preventivo.
Para mejorar la fiabilidad es necesario:

crear redundancias en el equipo, es decir, doblar ciertas funciones u
órganos,

elegir órganos o componentes con mejor fiabilidad a través de planes de
mejora,

hacer estudios de fiabilidad incorporando pequeñas modificaciones en el
equipo.
131
DOCUMENTO 1: MEMORIA
c) Tasa creciente con la edad. La curva de fallos sale de los límites teóricos. Esto
quiere decir que la tasa de fallo aumenta con el tiempo de funcionamiento. En este
caso será necesario considerar un plan de mantenimiento preventivo que reconduzca
artificialmente la tasa de fallo a un nivel constante y lo más bajo posible.
1.1.6.3.2
Sistemas y estudios del mantenimiento preventivo
Para la construcción de un plan preventivo se recurrirá una vez más al ya introducido
ciclo PDCA o de Deming, para una gestión sistemática de plan de mantenimiento
preventivo. Cada una de las fases es:

Planificar. Determinar lo que hay hacer, es decir, un plan de
mantenimiento preventivo. Determinar la forma de hacerlo, elaborar las
gamas y las fichas de automantenimiento y mantenimiento programado.

Hacer. Poner el plan en marcha, realizando las tareas y acciones así como
situar los medios de medida:
o
Realizar
las
tareas
de
las
fichas
de
Automantenimiento
y
Mantenimiento Programado de acuerdo a los estándares fijados
sobre las gamas especificadas.
o

Medir los indicadores de las maquinas. Ejemplos:

rendimiento operacional,

% de actividad del Mantenimiento Preventivo/Correctivo,

% de realización del Mantenimiento Planificado,

costes de Mantenimiento (Preventivo-Correctivo y total).
Verificar. Evaluar los resultados y analizar las causas de las desviaciones.
o
Seguir la evolución de los indicadores antes reseñados.
132
DOCUMENTO 1: MEMORIA
o
Analizar la adecuación y coherencia entre el Mantenimiento
preventivo y dicha evolución.
o

Estudiar mejoras y optimizar planes.
Actuar. Implantar las mejoras y nuevos estándares así como nuevas
normas de trabajo.
o
Asentar y mantener lo que marcha bien, capitalizando experiencias
para incorporar en nuevos equipos y maquinas.
o
Hacer evolucionar lo que no marcha bien y optimizar y poner al día el
plan de mantenimiento preventivo para actualizar nuevos estándares
o referencias en fichas gamas.
El empleo de una herramienta informática al servicio del departamento de
mantenimiento hará más cómoda la tarea que se ha expuesto. De esta forma se
podrán emitir gráficas, diagramas, y se detectarán fallos en procesos de prevención,
haciendo y en definitiva se facilitará la tarea de gestión del plan de mantenimiento
preventivo de equipos.
El Plan de Mantenimiento Preventivo exige una programación estricta, en la que no
debe quedar ningún imprevisto por el cual haya de actuarse de una forma
improvisada.
De acuerdo a lo que se ah comentado en este apartado, los conceptos básicos como
punto de partida para la construcción de un plan de Mantenimiento Preventivo son los
siguientes:

Disponer de los datos necesarios.

Establecer
cuando
y
cómo
deben
hacerse
las
inspecciones
e
intervenciones.

Medir la eficacia del servicio de mantenimiento a través de indicadores.

Conocer el coste de mantenimiento y su repercusión en el presupuesto, así
como su evolución.
1.1.6.4 Auto-mantenimiento.
Se adoptará una estrategia de auto-mantenimiento por parte de los empleados en
toda la fábrica. Se entiende por auto-mantenimiento al mantenimiento de los equipos
133
DOCUMENTO 1: MEMORIA
por parte de los operarios que los usan (participación de los operarios en las
actividades de mantenimiento). Con esta práctica se consigue que el mantenimiento
preventivo sea constante, ya que los operarios que conozcan su maquinaria
interpretarán las señales extrañas de éstas como posibles fallos o averías. La rápida
identificación de los problemas que puedan surgir en los equipos representa un factor
clave en la respuesta de las labores de mantenimiento.
1.1.6.4.1
Proceso de aplicación del automantenimiento.
Las tareas realizadas por el operario de la máquina previa formación respecto a:

Limpieza inicial.

Normas de engrase

Puntos a chequear

Detección de pequeñas anomalías, (eléctricas, mecánicas, hidráulicas,
neumáticas, útiles, etc.)

Buscar orígenes y corregir anomalías.

Mejoras a introducir, (protecciones, engrase, útiles, etc.)

Confeccionar norma de auto-mantenimiento.
Para poder realizar con éxito el auto-mantenimiento es necesario:

La cooperación entre departamentos: Ingeniería, Mantenimiento, Calidad,
Fabricación.

Actividades en pequeños grupos (teórica y práctica).

Adiestramiento de acuerdo a lo planificado.

Conseguir actividades fijadas.

Establecer un taller modélico, para referencia del resto de departamentos.

Disponer
de
correctamente.
capacidad
para
solucionar
el
problema
rápida
y
134
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Las siete etapas del auto-mantenimiento son:
ETAPA
Limpieza inicial
Contramedidas para el origen
de los problemas
Establecer estándar para
limpieza y lubricación
Inspección general
Autoinspeccion autónoma
Ordenar y organizar
Implementación total del
mantenimiento autónomo
ACTIVIDAD
Descubrir la anomalía a través de una operación de
limpieza. Luego mejorar.
Eliminar las causas de suciedad y modificar los
lugares cuya limpieza sea de difícil acceso.
Cumplir las normas establecidas.
Realizar comprobación del equipo con técnicas de
mantenimiento según normativa establecida
Elaborar normas para el automantenimiento.
Ordenar proximidades del equipo.
Taller con control de los objetos cero defectos y cero
paros.
CAPACIDADES REQUERIDAS PARA QUE EL OPERARIO SE HABITÚE A
MANIPULAR EQUIPOS
Capacidad de detectar
una condición anormal
Es la capacidad de detectar una circunstancia anormal de
los equipos, tal como vibración, ruido, calor, desgaste, etc.,
que podría causar anomalías en la máquina o defectos en
los productos.
Capacidad de efectuar
correcciones y eliminar
anomalías.
Es la capacidad de detectar una circunstancia anómala por
sí mismo, o reportar tal situación al personal adecuado,
como mantenimiento, su mando, etc., a fin de que se
puedan tomar las acciones correctoras
Capacidad de
comprobar el buen
funcionamiento del
equipo.
Es la capacidad de juzgar cuantitativamente (no
sensorialmente) los estándares de las partes vitales de los
equipos, para mantenerlos en sus condiciones correctas de
funcionamiento.
Capacidad de
mantenimiento
Es la capacidad de mantener los equipos en buenas
condiciones por medio de limpieza, lubricación y
comprobación de los puntos vitales que necesiten ser
vigilados diariamente.
135
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Relación entre las capacidades y las 7 etapas del auto-mantenimiento:
PASOS DEL AUTOMANTENIMIENTO
Limpieza inicial
Contramedidas para el origen de los problemas
Establecer estándar para limpieza y lubricación
Inspección general
Inspección autónoma
Ordenar y organizar
Implementación total del mantenimiento autónomo
1.1.7
CAPACIDADES DEL
OPERARIO
Capacidad de detectar una
condición anormal
Capacidad de efectuar
correcciones y eliminar
anomalías
Capacidad de comprobar el
buen funcionamiento del
equipo
Capacidad de
mantenimiento
Logística interna.
1.1.7.1 Aprovisionamiento de la línea.
De cara al aprovisionamiento de la línea bloques, se distingue entre dos materiales
necesarios para mantener en funcionamiento el ciclo productivo primario:

Materias primas: en este caso, se refiere a los bloques motor procedentes
de fundición, preparados para mecanizar. Se colocarán en el almacén
designado en plano de planta como “Almacén 1”, con su sistema de
gestión ya definido. Irán ingresando en línea según las necesidades del
sistema FMS que se adoptará.

Herramientas: Se surtirán herramientas antes de cada ciclo productivo, es
decir, a cada final de turno le corresponderá una nueva asignación de
herramientas a cada puesto de trabajo, con el fin de que los operarios no
tengan necesidad de hacer viajes al almacén de herramientas cada vez
que se quiera ejercer un cambio, poniendo el peligro el ritmo productivo y
la seguridad de los usuarios de la planta.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
136
1.1.7.2 Sistemas Just in Time.
La planta de producción no limitará sus esfuerzos a adaptación de demanda hacia el
exterior, sino que también hará uso de sistemas JIT internamente. Esto se llevará a
cabo manteniendo un stock tanto de herramientas como de piezas (en almacenes,
pulmones, etc.) según sean requeridos en los procesos, próximos a las áreas en los
que se hará uso de ellas. De la misma forma que un sistema JIT evita producir
masivamente, orientando la producción a un ritmo eficiente, la logística interna con
bases en la misma estrategia hace que aumenten los factores de seguridad (se evita
acumulación de elementos innecesarios en zonas de trabajo), además de una mejora
en tiempos de transporte de material productivo.
Con estos sistemas se busca que los operarios posean un mayor control de su zona
de trabajo, haciendo posible que la detección de anomalías en las operaciones sea
más efectiva.
1.1.7.3 Gestión de Pulmones.
Los pulmones o zonas de piezas WIP se propondrán en las zonas:

Que tengan más posibilidades de sufrir cuellos de botella, producidos en
otras estaciones de trabajo.

Que requieran menos tiempo de reglaje de maquinaria, debido a mayor
simplicidad de ésta con respecto a las que las anteceden.

Que estén orientadas a posibles tareas de retrabajos o no conformidades.
Dichos pulmones se gestionarán con un sistema FIFO, como ya se ha adelantado en
este documento en anteriores puntos. Con estos pulmones se busca una mayor
eficiencia y prevención de paradas de la línea por problemas de avería de las
estaciones de trabajo adyacentes.
El sistema FIFO permitirá que no se produzcan defectos en los bloque producidos por
oxidación, corrosión, etc. frutos de un almacenamiento excesivo. Dado que los
pulmones deberán contener una cantidad importante de productos semiacabados (los
correspondientes a unos tres turnos de producción) se dispondrá de estructuras
adaptadas para alojar cerca del millar de bloques, clasificados según las operaciones
DOCUMENTO 1: MEMORIA
137
a las que seguirían. Un limitado stock se irá introduciendo en las zonas de trabajo más
próximas a las operaciones que requieren esos bloques.
Para transportar los bloques hasta las estaciones de trabajo se hará uso de vehículos,
así como cintas de rodillos auxiliares, montacargas de estación, brazos robots con
sistemas de reprogramación para cambio rápido de ciclos de trabajo, etc.
138
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.2
Cálculos
1.2.1
Estudio de tiempos. Tiempo ciclo de línea.
El tiempo que se tarda en completar todas las operaciones de las estación de trabajo
que más tiempo requiere se denomina tiempo de ciclo de la línea. En el presente
proyecto, dado que se conoce los requerimientos productivos, se puede calcular
directamente el tiempo ciclo:
Días laborales
220
Horas por turno
7,5
Turnos al día
3
Producción anual (bloques/año)
220.000
Realizando un sencillo cálculo se obtiene:
Bloques/día
1000
Bloques/hora
44
Bloques/turno
333
Min/bloque
1,35
Seg/bloque
81
Por tanto se obtiene que el tiempo ciclo requerido sea de 81 segundos, por lo que la
línea no deberá sobrepasar esa cifra en ninguna de las fases.
1.2.2
Cantidad de producción: Capacidad de línea. Cuellos
de botella.
Con el cálculo de los tiempos máximos de ciclo obtenidos mediante el estudio de
parámetros de corte (Ver hojas de operación), se podrá obtener la capacidad máxima
de la línea, arrojando los siguientes resultados:
Tiempo ciclo de la línea (segundos)
70
Tiempo ciclo requerido (segundos)
81
Margen (segundos)
11
139
DOCUMENTO 1: MEMORIA
El objetivo de la línea y de la optimización del tiempo ciclo es la eficiencia productiva,
sobre todo a la hora de recuperar tiempos muertos, como también permitir un margen
para que el momento del comienzo de la producción (SOP), y todos los problemas que
plantee dicho hito que se traduzcan en pérdida de producción, puedan recuperarse a
lo largo del año.
El objeto del equilibrado de línea es librarse de los daños que puedan ocasionar los
cuellos de botella. Sin embargo, éstos siempre se dan en mayor o menor medida. Se
entenderá por cuello de botella a aquellas operaciones que produzcan acumulación de
piezas antes de entrar en sus correspondientes estaciones de trabajo. Algunas de las
operaciones que se muestran como cuellos de botella en ritmo normal de producción
son:
Fase
Máquina
Tiempo (dmh)
30
C. Mecanizado Horizontal
183
40
C. Mecanizado Horizontal
194
En este caso, la fase 40 se considerará cuello de botella, si bien en este caso la
diferencia será mínima. Para compensar estos defectos, los pulmones intermedios
(buffers) se colocarán antes de todas las fases que presenten este problema.
Un ejemplo más acusado sería el siguiente:
Fase
Máquina
Tiempo (dmh)
80
Taladradora
94
90
Taladradora
194
En este caso la diferencia asciende al doble de saturación relativa entre estaciones.
Esto hace que las máquinas tengan un ritmo productivo muy deficiente en caso de no
haber zonas de almacenamiento intermedio.
1.2.3
Producción hora y producción turno.
Se establecerán tres turnos por día para llegar a la demanda exigida. Cada turno de
trabajo serán 7,5 horas, con el fin de prever los descansos de los operarios que, si
bien las máquinas no dejarán de trabajar durante éstos, permitirá un margen para que
140
DOCUMENTO 1: MEMORIA
la saturación de los operarios no sea total, además de dejar un tiempo de 1,5 horas al
día asignado a posibles ajustes, reglajes, puestas en marcha, etc. A continuación se
recogen los principales datos de producción:
1.2.4
Producción hora exigida
44 bloques
Producción hora máxima en línea
51 bloques
Producción turno exigida
333 bloques
Producción turno máxima en línea
386 bloques
Equilibrado de líneas: Eficiencia y eficacia.
El equilibrado de la línea es el principal objetivo a lograr en este proyecto. Ofrecer una
capacidad de línea atractiva es importante, pero también es importante no derrochar
recursos para lograrla, por lo que se emplean algunas herramientas para comparar
líneas de producción entre ellas, las cuales se definen mediantes las expresiones:
∑
á
á ∙ º
í
Eficiencia
1.2.5
∙ 100
74,4 %
Saturación por puestos
La saturación corresponde a una herramienta de gran utilidad en el equilibrado de una
línea. Permite controlar el tiempo que está trabajando una estación de trabajo en
relación al tiempo ciclo de la planta, lo que ofrece gran información acerca de los
defectos que pueda existir en la eficiencia de la planta. La saturación se calculará
mediante la expresión:
ó %
á
í
∙ 100
Se ha hecho, además, distinción entre las sublíneas, o segmentos de línea que
componen a la distribución de maquinaria en planta. El fin que tiene esta separación
es distinguir entre la naturaleza de cada sección, con el fin de controlar los procesos
141
DOCUMENTO 1: MEMORIA
que componen a cada una de ellas de un modo más cómodo, y transformar esa
comodidad en eficiencia.
Así pues, se distinguirá entre:
Saturación parcial
Consiste en el tiempo que está funcionando la
estación de trabajo en cuestión en relación al tiempo
de ciclo máximo que se encuentre en la sublínea.
Saturación total
Consiste en el tiempo que está funcionando la
estación de trabajo en cuestión y el tiempo ciclo
máximo que se encuentre en la línea.
Saturación media de sublínea
Consiste en el promedio de saturaciones de los
puestos de trabajo que se encuentran en un
segmento o sublínea. Este dato caracterizará la
naturaleza productiva de cada sección de fabricación.
Las expresiones que se emplearán para cada tipo de saturación serán:
ó ó ó
%
á
%
á
í
%
∑
í
í
∙ 100
∙ 100
ó Donde n corresponde al número de puestos que componen a la sublínea
142
DOCUMENTO 1: MEMORIA
SEGMENTO 4
SEGMENTO 3
S.L. TAPAS
SEGMENTO 2
SEGMENTO 1
Fase
Máquina
Sat.
parcial
Sat. total
10
C. Mecanizado horizontal
77%
77%
20
C. Mecanizado horizontal
97%
97%
30
C. Mecanizado horizontal
94%
94%
40
C. Mecanizado horizontal
100%
100%
50
C. Mecanizado horizontal
100%
100%
60
C. Mecanizado horizontal
97%
97%
70
C. Mecanizado horizontal
99%
99%
80
Taladradora
49%
49%
90
Taladradora
100%
100%
100 C. Mecanizado horizontal
96%
96%
110 C. Mecanizado horizontal
87%
87%
120 C. Mecanizado horizontal
67%
67%
150 Lavadora
50%
50%
160 Brochadora vertical
69%
69%
180 Lavadora
50%
50%
130 C. Mecanizado vertical
96%
96%
140 Sierra de cinta
22%
21%
170 Lavadora
51%
49%
190 Múltiple neumática
32%
31%
200 C. Mecanizado horizontal
96%
96%
210 C. Mecanizado horizontal
87%
87%
220 Lavadora
50%
50%
230 Mandrinadora vertical
100%
100%
240 Bruñidora
86%
86%
250 Mandrinadora especial
100%
100%
260 Mandrinadora especial
100%
100%
270 Lavadora de túnel
50%
50%
280 Prensa
34%
34%
290 Microfugómetro
86%
86%
300 Embolsadora
13%
13%
SATURACIÓN MEDIA
Sat. Med.
S.L.
89%
74%
50%
86%
57%
71%
143
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.2.6
Plantillas necesarias.
1.2.6.1 Mano de obra directa. Organización del trabajo.
Módulos de mecanizado.
Corresponderá a mano de obra directa a toda aquella mano de obra consumida en las
áreas que tengan relación directa con la producción. Está compuesta por los operarios
dedicados a cambio de herramientas, control metrológico, montadores y operadores
de almacén.
La plantilla de MOD (Mano de Obra Directa) estará compuesta, por estación de
trabajo, del siguiente número de operarios:
Fases
Descripción de operaciones
10 a 30
Mecanizado
1
40 a 60
Mecanizado
1
70 a 90
Mecanizado
1
100 a 120
Mecanizado
1
130 a 140
Mecanizado
1
Montaje
1
200 a 220
Mecanizado
1
230 a 260
Mecanizado
1
280
Montaje
1
290
Verificación
1
190
TOTAL
Nº de operarios
10
Como ya se ha comentado en otros apartados de este documento, los operarios
encargados de módulos de mecanizado se tendrán como principal tarea el cambio de
herramientas al comienzo del turno, y mantener el almacén de herramientas de las
máquinas-herramienta en estado operativo, con las herramientas afiladas y regladas.
Las zonas de montaje divididas en dos áreas: la zona de montaje de tapas de bancada
y la de montaje de tapones de raíl de engrase. Se encargarán de colocar, atornillando
DOCUMENTO 1: MEMORIA
144
y por ajustes a presión, los componentes necesarios al bloque que han de añadirse
durante las fases de producción del componente.
Por último, un operario se asignará a la verificación por microfugómetro de todas las
zonas del bloque que ya se han explicado (conductos de agua, aceite, combustión,
etc.). Las herramientas para tal efecto contarán con útiles diseñados especialmente
para el bloque, formados por carcasas de aluminio con conductos interiores que dirijan
el aire comprimido del aparato microfugómetro hacia las zonas deseadas. No
obstante, esto se considerará una actividad manual, con nivel de automatización, a
diferencia del resto de la planta, más bajo.
1.2.6.2 Semi-directa. Supervisores. Líderes.
Consistirá en los puestos ocupados por personal dedicado a mantener un enlace entre
los operarios y la dirección de la empresa. Como ya se ha tratado en los temas de
Calidad de este documento, se tratarán aquellos temas relacionados con la seguridad,
las condiciones de trabajo, capacidad de los puestos, necesidades del personal,
limpieza de estaciones y módulos de mecanizado y montaje.
Durante las primeras fases de producción se contarán con varios líderes de secciones
de mecanizado, si bien a medida que progresen los métodos de trabajo el
adiestramiento de los operarios hará necesarios muchos menos. Por lo tanto, se
asignarán como líderes de producción semi-directa a ingenieros técnicos de
producción y calidad, así como de mantenimiento, considerados en el siguiente punto.
1.2.6.3 Plantilla indirecta. Apoyo a la producción
Para mantener la producción, se contará con los siguientes efectivos de mano de obra
semi-directa. Éstos serán coordinadores de las actividades relacionadas con
supervisión, mantenimiento, distribución, contabilidad, finanzas, Calidad, gestión de
residuos, recursos humanos, etc.
145
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Número
Director general
1
Ingeniero producción
1
Ingeniero Calidad
1
Director admón. y finanzas
1
Director RRHH
1
Contable
1
Ingeniero técnico Producción
1
Ingeniero técnico Calidad
1
Mantenimiento
1
Técnico metrología
1
Almacenes
4
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.3
Estudio Económico
1.3.1
Costes
146
Se dividirán los costes en tres conceptos diferentes:

Inversión inicial. Corresponderá todo lo relacionado con la puesta en marcha
de la planta de producción. En esto se incluyen los siguientes:
o
Coste del proyecto: Consiste en el precio de la elaboración del proyecto
técnico en cuestión.
o
Coste de Edificio y terreno: Obra civil, y suelo, compuestos por la nave,
instalaciones, acabados, accesos, cimentación, etc. y el terreno en el
que se sitúa, contando con movimientos de tierras, nivelación de
superficies, y demás conceptos.
o
Coste de maquinaria: toda aquella inversión dedicada a la adquisición
de máquinas-herramienta.
o
Coste Accesorios: maquinaria y sistemas complementarios a la línea,
como robots, cintas de rodillos, estación de bombeo y filtrado de
refrigerante, etc.

Costes fijos. Serán todos los costes con los que habrá que contar durante la
vida útil de las instalaciones. Consisten en:
o
Costes de amortización. Los forman las depreciaciones del inmovilizado
del que hace uso la planta de producción: edificio y maquinaria.
o
Coste de mano de obra indirecta. Será todo aquel que repercuta
indirectamente en el producto: departamentos de ingeniería, gestión,
contabilidad y finanzas, etc.
o
Coste energético. Potencia consumida por la instalación.
o
Costes generales. Costes referidos a mantenimiento de la actividad
productiva de manera indirecta, tales como administración, y otros que
se imputarán de manera constante al producto acabado.

Costes variables: progresarán a medida que se produzcan bloques motor, es
decir, son proporcionales a la producción de la planta. Se compondrá de:
o
Costes de mano de obra directa. Los operarios que realizan actividades
directas sobre la producción.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
o
147
Coste material bruto. Compuesto por los bloques recibidos de fundición,
los bloques de tapas de bancada (conjunto de 5 tapas), tornillería y
tapones de raíl de engrase.
o
Coste almacén. Los costes imputados al mantenimiento de stock en las
zonas de almacenamiento del edificio.
o
Coste de herramienta y fluidos de mecanizado. Los costes que se
traducen de los desgastes de herramienta, calculados para la
frecuencia de cambio, la cantidad de herramientas que se usan por
unidad, etc.
1.3.2
Rentabilidad del proyecto
Determinados los costes que supone la implantación del proceso de estudio se pasa
ahora al cálculo de los indicadores económicos que cuantificarán la rentabilidad de la
inversión.
El análisis que determinará los puntos a estudiar para permitir un incremento en el
margen de beneficios.
Para el cálculo de la rentabilidad del proyecto previamente se calcula el movimiento de
fondos que existirá en cada año. El movimiento de fondos incluye todas las ganancias
que se prevé obtener junto con los costes fijos y variables que comporta el desarrollo
del proyecto.
La empresa sólo ingresa dinero por dos conceptos, el principal corresponde a la venta
final del producto. El otro ingreso es prácticamente despreciable respecto al primero y
viene dado por la venta de la viruta generada, y en el caso del estudio económico de
este proyecto se despreciará su valor.
Por tanto, la estimación de ingresos es la suma de los beneficios obtenidos por la
venta final del producto Por otra parte, sumando los costes fijos y los costes variables
calculados anteriormente se tienen unos costes totales €/ año. El movimiento de
fondos a aplicar en cada uno de los años es la diferencia de los ingresos obtenidos y
de los costes totales, obteniendo un valor de €.
148
DOCUMENTO 1: MEMORIA
En la página 237 (Anexos) se adjunta una tabla con los datos financieros a los que
está referido este estudio económico.
1.3.2.1 Valor Actual Neto
Pretende determinar el rendimiento económico global de la inversión, actualizando el
movimiento de fondos anual a un mismo punto. Es el indicador más importante ya que
indica el grado de rentabilidad del proyecto.
Para poder valorar la rentabilidad del proyecto se ha de aplicar el coste de la tasa de
interés acumulado, para ello se aplica la siguiente fórmula de cálculo:
1
Donde Io es la inversión inicial y Sn es el movimiento de fondos que se tiene en cada
año. El horizonte de estudio se fija en 10 años (N = 10), la duración del contrato con el
cliente. La i (tasa) se establece en el 7%.
El resultado del VAN (procedente al cuadro financiero al que se hace referencia, antes
citado) es de 30.064.205,83 €.
1.3.2.2 Tasa Interna de Rentabilidad (TIR)
Este indicador indica la rentabilidad del producto. Con él se puede determinar a partir
de qué precio de venta el producto será competitivo y si la oportunidad de inversión
merece la pena frente a otras oportunidades de negocio.
Se calcula a partir de la fórmula del VAN, cuando éste se iguala a cero indica que en
ese momento la inversión ni produce beneficios ni pérdidas, pudiendo despejar la tasa
de interés que provoca esto, el TIR. El valor de este indicador es porcentual. Se
calcula con la fórmula:
149
DOCUMENTO 1: MEMORIA
0
∓
1
Donde FCt corresponde al flujo de caja en el período t (n).
De este proyecto se obtiene un TIR = 39,96%.
1.3.2.3 Payback o Periodo de Retorno
Corresponde al período en el cual los gastos igualan a los ingresos, y comienzan los
primeros beneficios de la inversión inicial. Si se observa la tabla a la que se remite
este estudio económico antes referenciado en el punto 1.3.2, se aprecian los
beneficios anuales con los que se calcula el periodo de retorno:
í
1.3.3
16.308.934,03€
4.825.128.41€
2,
ñ
Análisis Rentabilidad del Proyecto
Resumiendo los datos del estudio económico:
VAN
TIR
Payback
30.064.205,83 €
39,96%
2,38 años
Como se puede comprobar, la industrialización del bloque motor y su proyección en la
línea productiva resulta interesante en términos de rentabilidad. Esto, junto con la
estabilidad del sector, y la flexibilidad de la línea que se ha proyectado, la cual
permitirá progresar en demandas futuras cuando las previsiones del horizonte
financiero sean superadas, hacen de este proyecto técnico una atractiva forma de
rentabilizar una segura inversión.
De no existir un cambio en la demanda futura, o no haberse calculado demasiado bien
la demanda prevista para mal, aun así se tendrá seguridad de que a la larga se
DOCUMENTO 1: MEMORIA
150
recuperará la inversión, ya que el período de retorno es muy ajustado, y responde a
las características de cualquier empresa basada en la actividad industrial del sector del
automóvil.
1.4
El impacto medioambiental del proyecto.
1.4.1
La gestión medioambiental.
La protección de nuestro medio ambiente es uno de los retos más importantes al que
la humanidad ya ha comenzado a hacer frente, debiendo existir un firme compromiso
de la sociedad encaminado a la protección de nuestro entorno.
Este compromiso, debe basarse en el convencimiento de que la única vía para tratar
las cuestiones medioambientales es mediante soluciones a escala mundial y mediante
un desarrollo, conocido como Desarrollo Sostenible, donde se consideren no sólo los
aspectos económicos, sino también los sociales y ambientales, y que se define como:
"Satisfacer las necesidades de la generación actual sin comprometer las posibilidades
de las generaciones futuras para satisfacer las suyas".
Para lograr este Desarrollo Sostenible, que consiga prevenir o minimizar los efectos no
deseados sobre el medio ambiente, consiguiendo a la vez un óptimo desarrollo
económico, es imprescindible realizar una correcta gestión medioambiental.
Las empresas se encuentran actualmente ante la necesidad de incorporar prácticas de
gestión medioambiental, como un factor de desarrollo estratégico y de competitividad,
si quieren abrirse camino en un mercado cada vez más desarrollado, exigente y
preocupado por el entorno.
La implantación de un sistema de gestión medioambiental reduce el impacto
medioambiental de las actividades, productos y servicios de la organización, optimiza
los consumos de materias primas, recursos y energía, y elimina o trata
adecuadamente residuos, vertidos y emisiones, lo cual redunda a medio o largo plazo
en importantes beneficios económicos.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.4.2
151
Sistema de gestión medioambiental.
La gestión ambiental hace referencia a todas las actuaciones que contribuyen a
cumplir los requisitos de la legislación medioambiental vigente, a mejorar la protección
ambiental y a reducir los impactos de la empresa sobre el medio ambiente, al controlar
los procesos y actividades que los generan. Todas estas actividades, de forma
conjunta, planificadas y organizadas dentro de una empresa, conforman el SGA, que
proporciona un proceso estructurado para la mejora continua.
De aquí que para lograr el mejoramiento continuo del desempeño ambiental de una
organización es necesario contar con un Sistema de Gestión Ambiental, acorde con
los requisitos de la ISO 14001:2004 (2001).
La gran ventaja que ofrece esta herramienta de gestión es que proporciona un proceso
sistemático y cíclico, basado en los principios del ‘’Ciclo de Mejora de Deming’’,
equivalente a Planificar, Ejecutar, Comprobar y Ajustar la gestión ambiental de forma
permanente y asegurar con ello niveles de comportamiento ambiental cada vez más
elevados.
1.4.3
Principios y requisitos del SGMA.
Disponer de una herramienta eficaz para mejorar continuamente el desempeño
medioambiental, los resultados económicos y el acceso a nuevos mercados.
Establecer procedimientos eficaces para identificar y tener acceso a la legislación
ambiental vigente, aplicable a sus aspectos e impactos ambiéntenles; así como
evaluar periódicamente el cumplimiento de dicha legislación.
Integrar la gestión ambiental al sistema de gestión general de la empresa empresarial.
Utilizar la variable ambienta como un factor de competitividad empresarial.
Mejorar la eficiencia de la empresa, y por ende los costos, el aprovechamiento de
nuevas oportunidades de mercado y la imagen corporativa
152
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.4.4
Política medioambiental de la empresa.
La Dirección de la empresa consciente de que hoy en día no puede considerarse
ninguna actividad empresarial sin tener en cuenta la importancia de la satisfacción del
cliente, tanto desde el punto de vista del receptor del servicio como de que éste forma
parte del resto de la sociedad, la cual directa o indirectamente se ve afectada por la
incidencia del citado servicio en el medio ambiente y la naturaleza.
Desde este punto de vista el desarrollo económico ha de ser equilibrado, ofreciendo en
todo momento un servicio acorde con lo demandado por el cliente y aprovechando
racionalmente por un lado las fuentes de energía y las materias y controlando por otro
las
emisiones
y
residuos
contaminantes
generados,
permitiendo
cubrir
las
necesidades actuales pero sin agotar los recursos y todo ello sin perder la perspectiva
de cuáles son las necesidades y requerimientos del cliente y procurando su máxima
satisfacción.
Para conseguir este objetivo, la empresa ha implantado un Sistema de Gestión
Medioambiental para cumplir con los requisitos exigidos por la norma UNE-EN-ISO
14001. Para lograr este fin se ha designado un responsable de Calidad y Gestión
Medioambiental, con la misión de responder a las labores previstas en la norma y la
documentación elaborada.
Este sistema se apoya en el cumplimiento de los siguientes principios:

La protección del Medio Ambiente es un factor determinante en el
desarrollo de nuestra actividad.

Trabajar de forma respetuosa con el medio ambiente y cumpliendo siempre
los requisitos legales medioambientales que nos son de aplicación por
razón de la actividad desarrollada y de la ubicación geográfica.

Cumplir los requisitos medioambientales voluntariamente asumidos.

La minimización de los efectos medioambientales producidos como
consecuencia de la actividad que desarrollamos en nuestras oficinas y en
otros emplazamientos.

El Sistema de Gestión Medioambiental está abierto para la participación
activa de todo el personal y para incluir las sugerencias de mejora
DOCUMENTO 1: MEMORIA
153
propuestas por nuestros empleados, con objeto de fomentar la mejora
continua.

Conseguir la satisfacción del cliente.

En nuestros principios de actuación prevalecen los criterios de prevención
frente a los de corrección.

la empresa mantiene sensibilizados y concienciados a todos sus
empleados, al documentar, implementar y mantener al día la política
medioambiental de la empresa, mediante la oportuna comunicación.

Asimismo, se fomenta que los contratistas y proveedores de la empresa
desarrollen una gestión medioambiental

Se realiza una evaluación periódica anual de los efectos medioambientales
derivados de nuestra actividad, a efectos de mantenimiento y mejora
continua del Sistema de Gestión Medioambiental y revisión periódica de los
objetivos y metas establecidos, dentro del marco de actuación de las
buenas prácticas medioambientales, conocidas y asumidas por los
empleados.
El Sistema de Gestión Medioambiental se integra en la gestión global de la empresa y
está soportado en manuales, procedimientos e instrucciones.
la empresa define objetivos y metas concretas y mesurables para los que define una
programa ambiental, siendo revisables según su consecución al menos una vez al
año.
la empresa tiene a disposición de todos sus clientes y del público en general su
Política Medioambiental, siguiendo con el compromiso empresarial de transparencia
que ya sigue.
1.4.5
Formación.
Para la consecución de un funcionamiento eficaz del SGMA, la formación del personal
juega un papel clave. La organización deberá identificar las necesidades de formación,
siendo necesario que todo el personal, que realiza un trabajo que puede generar un
impacto significativo en el medio ambiente, haya recibido la formación adecuada.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
154
Para definir las necesidades de formación y las competencias se pueden seguir los
siguientes pasos:

Identificar los trabajos con incidencia medioambiental.

Identificar el perfil requerido para desempeñar funciones clave.

Seleccionar al personal: formación, habilidades, experiencia,...

Identificar las necesidades de formación.

Realizar un Plan de formación.
El Plan de formación deberá incluir:

Objetivos.

Personas que deben someterse a un proceso de formación.

Conocimientos e informaciones que deben de ser aportados.

Forma de impartir la formación.
Todo tipo de formación recibida por el personal debe de quedar registrada y ser
evaluada.
La formación deberá ser específica y adecuada a las necesidades de cada uno, en
función de su puesto de trabajo y nivel. Podrá ir dirigida a tres grupos diferenciados:

Responsables de gestión medioambiental.

Responsables de departamentos.

Personal de operación.

General.
1.4.5.1 Responsable de gestión medioambiental
Debe poseer la formación adecuada en medio ambiente, que tendrá que comprender
las siguientes áreas:

Legislación.

Implantación de un SGMA.

Tratamiento de aguas, emisiones a la atmósfera,...

Gestión de residuos.
155
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Minimización.
1.4.5.2 Responsables de departamentos
Deben recibir la formación suficiente para colaborar en la implantación y
funcionamiento del SGMA.
Los conocimientos e información que deben recibir comprenden las siguientes áreas:

Normas y legislación medioambiental básica.

Documentación del sistema (manual, procedimientos e instrucciones).

Objetivos y metas medioambientales, así como responsabilidades y
funciones

del personal implicado.

Sensibilización respecto a la importancia estratégica de la gestión

medioambiental.

Aspectos medioambientales que se generan.

Importancia
del
cumplimiento
de
las
acciones
recogidas
en los
procedimientos.
Es recomendable que la formación la imparta el responsable de gestión
medioambiental, siempre que posea la cualificación suficiente, ya que él conoce mejor
que nadie el sistema y los puntos que debe recalcar a los responsables de los
departamentos para ganar efectividad en el sistema.
El número de horas de formación varía mucho de una empresa a otra, y del grado de
compromiso y exigencia medioambiental de ésta. Se aconseja una formación en torno
a las 5-10 horas.
1.4.5.3 Personal de operación
Es el personal con implicación directa en actividades que pueden generar un impacto
significativo sobre el medio ambiente.
Deben recibir la siguiente formación:
156
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Conocimiento
de
los
procedimientos
y
registros
les
fundamentalmente
de
las
instrucciones

que les puedan aplicar.

Conocimiento
de
los
que
apliquen
y
su
correcta
cumplimentación.

Papel y responsabilidades de cada uno de ellos.

Conocimiento de la importancia de que lleven a cabo una correcta gestión
y repercusiones en el medio ambiente derivadas de una gestión
inadecuada.
Esta formación debe ser impartida por personal interno, que es el que ha elaborado la
documentación y trabaja en el día a día de la implantación, por lo que conoce mejor
que nadie las necesidades y carencias en formación de los trabajadores.
El número de horas de formación varía igualmente con las necesidades y exigencias
que se imponga cada empresa, se recomienda igualmente entre 5-10 horas.
1.4.5.4 General
A escala general es importante conseguir una sensibilización y motivación de todo el
personal hacia las cuestiones medioambientales.
Este estímulo activo del personal puede desarrollarse mediante:

Programas de divulgación.

Reuniones informativas.

Participación del personal

Sugerencias para mejorar resultados.

Iniciativas medioambientales.

Reconocimiento cuando se alcanzan objetivos y metas.

Paneles informativos, carteles,...
1.4.6
Objetivos y metas medioambientales de la empresa.
1.- Adecuación al impacto ambiental.
157
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Se evaluarán los impactos ambientales producidos por la empresa en el desarrollo de
sus actividades y se establecerán principios de actuación que conduzcan a su
minimización.
2.- Mejora continua y prevención de la contaminación.
Se asume la política medioambiental como un proceso de mejora continua, con
revisión periódica de los objetivos y metas, en función del impacto ambiental producido
y dentro del marco del desarrollo sostenido. En el desarrollo de sus actividades se
actuará siempre bajo el compromiso de la prevención de impactos ambientales y de la
contaminación.
3.- Cumplimiento de la normativa aplicable.
Se compromete a desarrollar sus actividades cumpliendo, como mínimo, la normativa
existente en materia medioambiental y con vistas a anticiparse a posibles
modificaciones de la normativa, así como otros requisitos medioambientales suscritos.
4.- Marco de gestión medioambiental.
Se implementará un sistema de gestión medioambiental (SGMA) que permita fijar
objetivos y metas y revisarlos periódicamente. Dicho sistema garantiza que la
información medioambiental de la empresa está documentada y mantenida al día.
5.- Implicación del personal.
La participación activa de todo el personal en el SGMA es fundamental para su éxito.
En todo momento se mantendrá informado al personal y se le comunicarán los
avances en materia medioambiental. Con este fin el personal recibirá una formación
continua.
6.- Comunicación.
Se compromete a comunicar a sus clientes y público en general su política
medioambiental e intentará hacer partícipes de la misma a sus proveedores y clientes.
Se
pone
a
disposición
del
público
interesado
información
de
relevancia
medioambiental sobre la empresa y se trabaja con otras empresas, organismos
oficiales, asociaciones e instituciones en la protección del medio ambiente.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.4.7
158
Implantación del Programa medioambiental.
Los elementos necesarios para lograr la implantación se han desarrollado de acuerdo
a la norma UNE-EN-ISO-14001 por los siguientes motivos:

Las innumerables ventajas que presenta la implantación de un SGMA
referenciado a una norma.

La posibilidad que ofrece de acceder sin esfuerzos a la certificación del
sistema, en caso de que la empresa tome esa decisión en el futuro.

Preferirla frente al reglamento EMAS, por su menor exigencia y facilidad
de ser aplicada en empresas que comienzan a gestionar el medio
ambiente.
Los principios fundamentales de una empresa, que quiere implantar un SGMA, deben
de basarse en el siguiente modelo:
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.4.8
159
Norma 1SO 14001: Establecimiento de procedimientos
operativos.
Se ha evidenciado que la certificación ISO 14001 puede mejorar tanto el resultado
medioambiental como el económico, proporcionando a la organización la oportunidad
de vincular metas y objetivos ambientales con resultados financieros específicos, y de
ese modo asegurar que los recursos estén disponibles donde ellos aportan el mayor
beneficio en términos financieros y ambientales.
Los beneficios potenciales asociados con un SGA efectivo incluyen:

rediseño de los procesos productivos;

asegurar a los clientes el compromiso de una gestión ambiental
demostrable;

desarrollar un sistema de información determinante para la construcción de
la ventaja competitiva.

mejorar las relaciones de la empresa con el público, el gobierno, la
comunidad y las autoridades ambientales;

satisfacer los criterios de certificación e inversionistas;

mejorar el acceso al capital;

obtener seguros a costos razonables;

reducir incidentes que puedan concluir en pérdidas por responsabilidades
legales;

ahorro de consumo de materias primas, materiales y energía;

facilitar la obtención de permisos y autorizaciones;

mejorar la imagen corporativa de la empresa, facilitando la introducción en
nuevos mercados

1.4.9
hacer uso de las oportunidades del marketing ecológico.
Residuos.
1.4.9.1 Normativa comunitaria

Directiva del Consejo 75/442/CEE, de 15 de julio, relativa a residuos.
DOCUMENTO 1: MEMORIA

160
Directiva del Consejo 91/156/CEE, de 18 de marzo, por la que se modifica
la anterior.

Directiva del Consejo 91/689/CEE, de 12 de diciembre, relativa a los
residuos peligrosos.
1.4.9.2 Legislación nacional

Real Decreto 833/1998, de 20 de julio, aprobación del Reglamento para la
ejecución de la Ley 20/1986 (parcialmente derogado).

Real Decreto 952/1997, de 20 de junio, aprobación del Reglamento para la
ejecución de la Ley 20/1986.

Real Decreto 74/1992, de 31 de enero, Reglamento del Transporte de
Mercancías Peligrosas por Carretera.

Ley 10/1998, de 21 de marzo, de residuos.
1.4.9.3 Legislación local

Ordenanza municipal de limpieza pública, recogida y tratamiento de
residuos.
1.4.10
Agua.
1.4.10.1 Normativa comunitaria

Directiva del Consejo 76/464/CEE, de 4 de mayo, relativa a la
contaminación causada por determinadas sustancias vertidas en el Medio
acuático de la comunidad.

Directiva del Consejo 91/271/CEE, de 21 de mayo, sobre el tratamiento de
las aguas residuales urbanas.
1.4.10.2 Legislación nacional

Ley 29/1985, de 2 de agosto de Aguas.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
161

Real Decreto 849/1996, de 11 de abril de aguas.

Real Decreto 484/1995, de 7 de abril, relativa a medidas de regulación y
control de vertidos.
1.4.10.3 Legislación local

Ordenanza municipal para el control de la contaminación de las aguas
residuales.
1.4.11
Planes de Emergencia
Se establecen planes de emergencia para asegurar la capacidad de reacción en caso
de accidentes potenciales y situaciones de emergencia, y para poder prevenir y reducir
los impactos medioambientales que puedan estar asociados a ellas.
Los planes de emergencia deben de ser revisados periódicamente y considerar los
accidentes posibles o pasados, en caso de condiciones anómalas de explotación y de
posibles situaciones de emergencia.
Los planes de emergencia pueden incluir:

La organización y las responsabilidades en caso de emergencia.

Una lista del personal clave.

Datos de los servicios de emergencia (bomberos, ambulancia,...).

Medidas que hay que adoptar en las diferentes situaciones de emergencia.

Programas de entrenamiento y de formación que permitan comprobar la
eficacia de los planes.
1.4.12
Auditoria interna medioambiental
Se debe establecer y mantener al día procedimientos documentados para el
seguimiento y medida de las características clave de las operaciones y actividades
que pueden tener un impacto en el medio ambiente.
162
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Esto permite al mismo tiempo verificar que la organización funciona de acuerdo con el
programa de gestión medioambiental establecido, y conforme a la legislación
medioambiental que le aplica.
El procedimiento de seguimiento y medición podrá incluir:

Determinación de los puntos de toma de muestra y/o medición.

Frecuencia del muestreo y/o medición.

Métodos de muestreo y/o medición.

Tratamiento de los datos obtenidos.
1.4.13
Auditoria externa medioambiental
La auditoría medioambiental es una evaluación para determinar si:

El SGMA se ha implantado y se mantiene de forma efectiva.

Se satisfacen todos los requisitos exigidos.

El SGMA es adecuado para alcanzar la política y los objetivos establecidos.
Las auditorías de autocontrol serán realizadas, con una frecuencia bianual, por una
entidad especializada, y deberán ser objetivas e imparciales. Se tendrán siempre en
cuenta los resultados obtenidos en las auditorías anteriores.
1.4.14
Corrección
de
desviaciones
en
la
calidad
medioambiental
La organización deberá establecer y mantener al día procedimientos que definan la
responsabilidad y autoridad para el control e investigación de las no conformidades, y
deberá llevar a cabo acciones encaminadas a la reducción del impacto producido, así
como a la puesta en práctica de las correspondientes acciones correctoras y
preventivas.
Las situaciones de no - conformidad pueden tener diversas causas:

Deficiencias en el sistema.

Fallos en los equipos.
DOCUMENTO 1: MEMORIA

163
Fallos humanos.
Una vez detectada una situación de no - conformidad deberá de realizarse una
investigación y corrección de la no - conformidad donde se tendrá en cuenta:

La identificación de la causa de la no - conformidad.

La implantación de la acción correctora necesaria.

La puesta en marcha o la implantación de controles para evitar la repetición
de la no - conformidad.

Registro de los cambios que la acción correctora puede originar en la
documentación.
Deberán asignarse responsabilidades, plazos y recursos de la acción correctora a
tomar, que deberán ser siempre proporcionales a la situación de no conformidad a la
que va asociada.
1.5
Sistema de Gestión de Riesgos Laborales
Mediante la implantación de un Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos
Laborales, se pretende que todos los niveles organizativos de la empresa tengan a su
alcance métodos y herramientas de gestión y de trabajo que les permitan actuar
adecuadamente, dentro del campo de la prevención de riesgos laborales, no solo
sobre los procesos productivos, sino también a través de la gestión de los procesos
preventivos.
Como objetivo de esta sección del proyecto se persigue desarrollar un sistema de
gestión de la prevención bajo un modelo prevencionista, cuyas características sean:
Se define una política preventiva autorizada por la dirección de la organización, que
establezca claramente los objetivos globales de la seguridad y salud laboral, al igual
que un compromiso de mejora de los resultados en dicha área.
Todos los puntos que refleja la política de prevención intentan responder a los
principios de la actuación preventiva que se definen a continuación:
164
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Todos los accidentes pueden y deben evitarse

Liderazgo de la Dirección

Los trabajadores son los actores de la prevención

Formación, información, participación y consulta

La prevención y la calidad de la vida laboral

El control de los riesgos (razones legales, humanas, sociales y
económicas)

Integración de la prevención en todas las fases del trabajo (diseño,
proyecto, construcción, instalación y explotación)

Todo accidente o incidente debe ser investigado

Normas de prevención y prácticas operativas

Prevención y evolución de la técnica
La política preventiva será el marco de referencia en el que se fundamentará toda la
gestión de la Prevención de Riesgos Laborales, para ello su definición se ha basado
en los puntos que se describen a continuación.
Dentro de la Prevención de Riesgos Laborales la misión de la empresa será el
reconocimiento
de
que
unos
resultados
de
seguridad
sobresalientes
son
fundamentales para el bienestar de los empleados y para la obtención de una óptima
actividad empresarial, mejorando la competitividad de la empresa a través de la
integración de la Prevención de Riesgos Laborales en todas las actividades.
Se adopta el compromiso de conseguir para todos los trabajadores un nivel adecuado
de seguridad en el trabajo, sin menoscabo de la salud como consecuencia del mismo,
preservando igualmente la propiedad y los procesos frente a posibles pérdidas.
Para la realización de este compromiso, se adoptarán las medidas necesarias para
que las condiciones de seguridad en los puestos de trabajo cumplan con las normas
establecidas en la legislación y con las prácticas aceptadas en la industria. Se
mantendrá igualmente una atención continuada a la identificación y eliminación de
peligros que puedan ocasionar lesiones y enfermedades a los empleados, incendios,
pérdidas a la propiedad o a los procesos.
Se reconoce que el mejor sistema para sustentar el esfuerzo preventivo es concebir la
prevención como algo intrínseco e inherente a todas las modalidades de trabajo. Se
165
DOCUMENTO 1: MEMORIA
asignarán las responsabilidades en materia preventiva de forma directa sobre las
competencias que cada uno tenga asignadas en el desarrollo de su trabajo, de modo
que se logre la integración de la prevención en el conjunto de actividades de la
empresa y en todos los niveles jerárquicos.
Los distintos niveles de la gerencia gestionarán la seguridad y salud laboral de forma
profesional, aplicando las funciones propias de su responsabilidad (planificación,
organización, dirección y control) para la administración de las actividades preventivas
que se establezcan. Incluirán la prevención en todas las actividades realizadas u
ordenadas y en todas las decisiones que adopten, y la integrarán en las decisiones
sobre los procesos técnicos, la organización en el trabajo y las condiciones de su
prestación.
A continuación se expone la Política de Prevención de Riesgos Laborales que se
adoptará por parte de la empresa que adquiera este proyecto técnico:

Prevención de Riesgos Laborales como principio empresarial
Tener en cuenta la Prevención de Riesgos Laborales, es uno de los
principios vigentes en la empresa. La calidad de los productos, la
rentabilidad y la
Prevención de Riesgos Laborales tienen que ser realizadas con igual
importancia por el personal.

Prevención participativa
La empresa asumirá el modelo de prevención participativa, basada en el
derecho de los trabajadores a participar activamente en todo aquello que
pueda afectar a su seguridad y salud en el trabajo, para tomar las acciones
necesarias para su protección.

Evitar los riesgos
Evitar los riesgos laborales abarca la totalidad de todas las medidas y los
comportamientos para reducir los efectos
sobre las personas y/o
materiales y las repercusiones sobre el medio ambiente. En aquellos casos
DOCUMENTO 1: MEMORIA
166
en que no se pudieran evitar, se reducirán a la mínima expresión
anteponiendo las protecciones colectivas a las individuales.

Responsabilidad de los empleados
La Prevención de los Riesgos Laborales es tarea de cada uno de los
colaboradores. Crear y fomentar el sentido de responsabilidad de todos los
colaboradores frente a la seguridad, es una tarea continua de los mandos.
1.5.1
Planificación preventiva

Actividades normales y puntuales

Actividades de todo el personal que tenga acceso al centro de trabajo,
incluidos los subcontratados

Instalaciones en el centro de trabajo, ya sean proporcionadas por la
organización o por otros
Se asegurará que los resultados de estas evaluaciones y los efectos de estos
controles son considerados en el momento de establecer los objetivos de seguridad y
salud laboral.
Para la identificación de los peligros y evaluación de los riesgos se utilizará una
metodología que debe:

Ser definida con respecto a su alcance, naturaleza y programación para
asegurar que es más proactiva que reactiva.

Proporcionar la clasificación de los riesgos y la identificación de aquellos
que han de ser eliminados o controlados con medidas.

Ser coherente con la experiencia operativa y con las capacidades de las
medidas empleadas para el control de los riesgos.

Proporcionar datos de partida para la determinación de los requisitos de
las instalaciones, la identificación de las necesidades de formación y/o el
desarrollo de los controles operativos.

Proporcionar la supervisión de las acciones requeridas para asegurar tanto
la eficacia como la oportunidad de su implementación.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.5.2
167
Objetivos de prevención
Se realizará una planificación de objetivos como medio para asegurar un sistema de
mejora continua, de forma tal que su desarrollo quede plasmado en el programa de
gestión de la prevención.
La dirección responsable del centro fijará los objetivos anuales de la acción preventiva
con objeto de eliminar, controlar y/o reducir los riesgos, conforme a un orden de
prioridades en función de la magnitud y número de trabajadores afectados, tras
consultar con el Servicio de Prevención y participación del Comité de Seguridad y
Salud.
Los objetivos de Prevención resultan de la concreción de la política preventiva de
riesgos laborales definida, y deberán ser realizables definiendo una fecha o plazo de
ejecución y un responsable.
1.5.3
Programa de prevención de riesgos laborales
Para lograr los objetivos se elaborará un programa de gestión, que deberá ser
revisado a intervalos regulares y programados.
Dicho programa de gestión incluirá todas las acciones preventivas previstas y se
fundamentará en:

Resultados de las evaluaciones de riesgos

Investigaciones de accidentes y/o incidentes

Inspecciones internas de seguridad

Objetivos y metas que se hayan establecido

Medidas correctoras que se hayan propuesto en planes de

actuación que se encuentren pendientes de ejecución

Necesidades de formación que se hayan determinado

Resultados de las auditorias de revisión
El programa abarcará:

La asignación de competencias para la realización de acciones preventivas
DOCUMENTO 1: MEMORIA

La asignación del responsable de su ejecución

La fijación de plazos para su desarrollo

Medidas de control y revisión del proceso
168
Las distintas acciones preventivas se definirán tras coordinarlas con el respectivo
responsable de su ejecución y con los demás departamentos afectados, siendo la
dirección la que se ocupe de poner a disposición los medios necesarios para su
aplicación.
Se definirá el Programa de Prevención de Riesgos Laborales asignando responsables
y fechas de ejecución
1.5.4
Requisitos legales.
Se establecerá un procedimiento para la identificación de los requisitos legales que
sean aplicables al centro de trabajo, asegurando la comunicación e información a los
departamentos afectados.
1.5.5
Implementación y operación
Siguiendo los anteriores criterios, el modelo organizativo de la Prevención de la
empresa corresponde a un modelo de Gestión Integrada, cuyas características
básicas son:

La Dirección asume la responsabilidad máxima de su definición y posterior
aplicación

La línea de mando, según queda definido en el organigrama de la
empresa, adquiere la responsabilidad de su puesta en práctica y gestión
en el ámbito propio y específico de sus competencias

Los trabajadores, además de incorporar las actividades de Prevención y
Protección como parte de sus tareas, adquieren el derecho a ser
consultados y a tener una participación activa en la misma a través de los
Delegados de Prevención y del Comité de Seguridad y Salud de la
empresa
DOCUMENTO 1: MEMORIA

169
La Dirección y la línea de mando contarán con el apoyo y asesoramiento
del Servicio de Prevención Propio de la empresa.

Los trabajadores designados por la empresa para actuaciones en caso de
emergencias, deberán llevarlas a cabo y comprobar su correcto
funcionamiento
Teniendo en cuenta todo lo anterior, la empresa define como modelo organizativo un
Servicio de Prevención Propio complementado por un Servicio de Prevención Ajeno,
que responda a una Prevención Integrada, todo ello bajo el respaldo efectivo de la
Dirección que solicita y exige a todos sus colaboradores la máxima eficiencia en la
Prevención de Riesgos Laborales, con objeto de alcanzar un elevado nivel de
protección para todos.
1.5.6
Funciones y responsabilidades en prevención
Se han definido las funciones y responsabilidades de los partícipes en la Gestión de la
Prevención de Riesgos Laborales. Además se ha establecido un documento de
“Transmisión de Obligaciones Empresariales” para la primera línea de mando de
definición específica de funciones y responsabilidades en materia de Prevención de
Riesgos Laborales, que estará en posesión del Servicio de Prevención Propio.
Se han definido las funciones y/o responsabilidades, dentro del área de Prevención de
Riesgos Laborales, de los siguientes niveles jerárquicos:

Dirección

Línea de mando

Mandos intermedios

Empleados en general
Las responsabilidades para la Dirección serán

Planificar, programar, organizar, gestionar y controlar la actuación
preventiva en la empresa, cuya gestión operacional delega en los
diferentes responsables de la empresa.

Incluir la prevención de riesgos en todas las reuniones generales
DOCUMENTO 1: MEMORIA

170
Impulsar la participación activa de los empleados del centro, respetando su
derecho a la información, participación y consulta.

Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales de aplicación, así como
las normas, instrucciones y procedimientos internos que la empresa haya
establecido.

Colaborar con el Servicio de Prevención para lograr los objetivos
propuestos en prevención, facilitando todos los medios que fuesen
necesarios.

Garantizar la seguridad y salud de los trabajadores a su cargo, mediante la
adopción de cuantas medidas sean necesarias para la protección de los
trabajadores, y en especial la de aquellos que por sus características o
estado resulten especialmente vulnerables a los riesgos laborales.

Garantizar la vigilancia de la salud, la adopción de medidas de emergencia
y todas aquellas actuaciones preventivas que por razón de la actividad
empresarial sean de aplicación.

Facilitar los medios y colaborar en la organización de actividades
formativas e informativas relacionadas con programas y planes de
seguridad.

Practicar visitas de seguridad periódicas para inspeccionar las áreas de
trabajo.

Llevar a cabo revisiones periódicas completas del Plan de Prevención.
Las responsabilidades para la línea de mando serán:

Conocer e informar de los riesgos que supone la realización del trabajo
que se desarrolla en el área de su competencia y responsabilidad, así
como de las medidas de prevención y protección que se deben adoptar.

Asegurarse de que los trabajadores bajo su responsabilidad disponen de
todos los medios y equipos necesarios, y de que las condiciones de trabajo
sean seguras.

Detectar las posibles necesidades de formación de su personal en esta
materia, proponiendo y planificando acciones concretas.

Velar y exigir que todos los trabajos se realicen siguiendo las medida de
prevención y protección establecidas, y de acuerdo con el buen criterio
profesional.
DOCUMENTO 1: MEMORIA

171
Participar en todas las actividades preventivas que se lleven a cabo
relacionadas con su ámbito de actuación.

Suspender cualquier actividad que suponga un riesgo grave e inminente
que él mismo no pueda subsanar, e informar de ello a la persona
responsable para que tome las medidas más adecuadas para la
prevención y protección de los trabajadores.

Llevar a cabo visitas de seguridad periódicas para inspeccionar las áreas
de trabajo.
Las responsabilidades para los mandos intermedios serán:

Conocer los riesgos y las medidas de prevención y protección a adoptar, e
informar a los trabajadores.

Exigir que el trabajo se lleve a cabo de acuerdo con las normas de
seguridad y procedimientos existentes.

Participar y colaborar en las actividades preventivas que se realicen dentro
de su área de actuación.

Comunicar a su superior jerárquico los peligros que ellos mismos hayan

detectado o que sean informados por los trabajadores de su área de

responsabilidad.

Suspender cualquier actividad que suponga un riesgo grave e inminente
que él mismo no pueda subsanar, e informar de ello a la persona
responsable para que tome las medidas más adecuadas para la
prevención y la protección de los trabajadores.
Todos los empleados, con independencia del nivel ocupado en la línea jerárquica y
función asignada, deberán:

Cumplir las normas establecidas en la empresa, las instrucciones recibidas
de sus superiores jerárquicos y las señales existentes. Preguntar al
personal responsable acerca del contenido o forma de aplicación de las
normas e instrucciones, o sobre cualquier duda relativa al modo de
desempeñar su trabajo.

Adoptar todas las medidas de prevención propias de la profesión u oficio
desempeñado Informar inmediatamente al superior jerárquico directo y al
DOCUMENTO 1: MEMORIA
172
personal con funciones específicas en prevención sobre cualquier
condición o práctica que pueda suponer un peligro para la seguridad y
salud de los empleados.

Utilizar los equipos adecuados al trabajo que se realiza teniendo en cuenta
el riesgo existente, usarlos de forma segura y mantenerlos en buen estado
de conservación.

Mantener las áreas de trabajo limpias y ordenadas. Colocar lo que se
utiliza en el lugar adecuado.

Notificar al superior jerárquico directo y al personal con funciones
específicas en prevención sobre la ocurrencia de accidentes e incidentes
potencialmente peligrosos.

Utilizar y ajustar, alterar o reparar un equipo de trabajo sólo si está
autorizado.

No anular, utilizar correctamente y conservar en buen estado los equipos y
dispositivos de seguridad, en particular los de protección individual.

Cooperar activamente con la empresa en todas aquellas actividades
destinadas a la prevención de riesgos laborales.

Cooperar en las labores de extinción de incendio, evacuación en caso de
emergencia y salvamento de las víctimas en caso de accidente.
1.5.7
Servicio de prevención propio
Se entiende como Servicio de Prevención el conjunto de medios materiales y humanos
necesarios para la realización de las actividades preventivas, con el objetivo de
garantizar la adecuada protección de la seguridad y salud de los trabajadores,
asesorando y asistiendo al empresario en ese cometido, a los trabajadores y a sus
representantes, y a los órganos de representación especializados, constituyendo una
unidad organizativa específica.
La función del Servicio de Prevención es la de asesorar y asistir al empresario, a los
trabajadores y a sus representantes, para el desarrollo de la actividad preventiva en la
empresa. Podrá contar con el apoyo técnico del resto de los departamentos de la
empresa, y las actividades preventivas que no sean asumidas se concertarán con
servicios ajenos.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
173
Anualmente se elaborará la memoria y la programación del Servicio de Prevención,
que estarán a disposición de la autoridad laboral, y se dará a conocer a los Delegados
de Prevención y al Comité de Seguridad y Salud.
Las funciones y/o responsabilidades serán las siguientes:

Promover la realización de las actividades del Programa de Prevención de
Riesgos Laborales entre los trabajadores y los distintos niveles de gerencia
que deban aplicarlo.

Controlar los resultados y el cumplimiento de las actividades del Programa.

Colaborar con la Dirección en las revisiones periódicas del Sistema de
Gestión de Prevención de Riesgos Laborales.

Requerir la colaboración de entidades externas para desarrollar aquellas
funciones en las que no disponga de capacidad o medios necesarios.

Actuar como pieza de coordinación entre la empresa y los Servicios de
Prevención Ajenos, facilitando a éstos toda la información necesaria para
la correcta realización de las actividades preventivas concertadas con los
mismos.

Llevar a cabo las actividades necesarias para la Vigilancia de la Salud de
los trabajadores y los primeros auxilios.

Evaluar los puntos de riesgo en los puestos de trabajo de forma
permanente.

Adoptar las medidas preventivas necesarias para subsanar las deficiencias
observadas en la Evaluación de Riesgos.

Impartir la formación a los trabajadores en materia preventiva, centrada en
el puesto de trabajo o función.

Impartir la formación dirigida a los distintos niveles de gerencia, con
responsabilidad en la aplicación del Sistema de Gestión de Prevención de
Riesgos Laborales.

Impartir la formación a los empleados de la empresa con funciones
específicas en Prevención.

Proporcionar la información a los trabajadores relativa a los riesgos y
medidas preventivas.

Control de la siniestralidad e investigación de accidentes.
174
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Establecer
los
procedimientos
para
la
realización
de
actividades
preventivas.

Practicar los controles ambientales necesarios para el control de la Higiene
Industrial.

Elaborar y mantener el Plan de Emergencia de la empresa.

Impartir la formación a los empleados sobre actuación en casos de
emergencia.

Facilitar la participación de los trabajadores en materia preventiva.

Mantener la Prevención y su Sistema de Gestión.
El Servicio de Prevención actuará bajo la premisa de consultar a los representantes de
los trabajadores y a los departamentos afectados sobre la adopción de medidas o
acciones que tengan efecto sobre la Seguridad y Salud de los trabajadores.
1.5.8
Comité de seguridad y salud
El Comité de Seguridad y Salud es el órgano paritario y colegiado de participación
destinado a la consulta regular y periódica de las actuaciones de la empresa en
materia de Prevención de Riesgos, de obligada constitución en empresas de más de
50 trabajadores.
Dicho Comité estará compuesto por igual número de Delegados de Prevención y de
representantes de la Empresa según determina la Ley de Prevención de Riesgos
Laborales en su artículo 38.2, de igual modo establece que podrán participar en el
mismo los delegados sindicales, responsables técnicos de la Prevención en la
Empresa, trabajadores de la Empresa especialmente cualificados en los temas a tratar
y técnicos en Prevención ajenos a la Empresa, a instancias de alguna de las
representaciones en el mismo.
El Comité se reunirá con carácter trimestral, o con cualquier otra frecuencia acordada
entre ambas representaciones, según las normas de funcionamiento acordadas en el
seno del mismo, dando lugar posteriormente al cumplimiento de los puntos
consensuados
en
correspondientes.
sus
celebraciones,
y
quedando
reflejado
en
las
actas
DOCUMENTO 1: MEMORIA
175
Las funciones y competencias del Comité de Seguridad y Salud vienen determinadas
en la propia Ley de Prevención de Riesgos Laborales (artículo 39), y son entre otras:

Participar en la elaboración, puesta en práctica y evaluación de los planes
y programas de Prevención de Riesgos Laborales.

Promover iniciativas destinadas a mejorar la efectiva Prevención de
Riesgos en la empresa.

Debatir en su seno, antes de su aplicación, todo aquello que tenga una
incidencia en la Prevención de Riesgos, organización y planificación del
trabajo, organización y desarrollo de las actividades de Prevención y
protección, etc.

Conocer directamente la situación relativa a la Prevención de Riesgos en
el centro de trabajo, realizando a tal efecto las visitas que estime
oportunas.

Conocer cuantos documentos e informes relativos a las condiciones de
trabajo sean necesarios para el ejercicio de sus funciones, incluyendo los
emitidos por el Servicio de Prevención de la empresa.

Conocer y analizar los daños producidos en la salud o integridad física de
los trabajadores, con el fin de valorar sus causas y proponer las medidas
preventivas oportunas.

1.5.9
Conocer la memoria y programación anual de los Servicios de Prevención.
Delegados de prevención
Los Delegados de Prevención son los representantes de los trabajadores con
funciones específicas en materia de Prevención de Riesgos Laborales.
Su designación se realizará según establece la Ley de Prevención de Riesgos
Laborales, y el número de Delegados de Prevención que pueden ser nombrados viene
establecido por un baremo en función del personal de la planta en el artículo 35.2 de
dicha Ley.
Las funciones y competencias de los Delegados de Prevención vienen determinadas
en la propia Ley de Prevención de Riesgos Laborales (artículo 36), y son entre otras:
DOCUMENTO 1: MEMORIA

176
Desempeñar la figura de representación de los trabajadores a través de la
cual se canaliza el derecho a la información, participación y consulta.

Ser consultados por la Dirección, con carácter previo, acerca de todo
aquello que tenga un impacto significativo en el ámbito de la Prevención y
Seguridad en el trabajo.

Ejercer una labor de vigilancia y control sobre el cumplimiento de la
normativa de Prevención de Riesgos Laborales.

Representar a los trabajadores en el ámbito de la Prevención de Riesgos.

Laborales, promoviendo y canalizando su participación y velando por los
intereses que les asisten.

Colaborar activamente con la Dirección en el diseño, aplicación y
seguimiento de las acciones de prevención y protección.

Acompañar a los técnicos en la evaluaciones de carácter preventivo, así
como a los Inspectores de Trabajo y Seguridad Social en las visitas y
verificaciones que efectúen, formulando ante ellos las estimaciones que
estimen oportunas.

Recibir de la Dirección las informaciones procedentes de las personas u
órganos encargados de las actividades de protección y prevención en la
empresa, así como de los organismos competentes para la seguridad y
salud de los trabajadores.

Realizar visitas a los lugares de trabajo para ejercer una labor de vigilancia
y control del estado de las condiciones de trabajo.

Recabar de la Dirección la adopción de medidas de protección y/o de
carácter preventivo, mediante propuestas dirigidas a la misma o al Comité
de Seguridad y Salud.

Proponer al órgano de representación de los trabajadores la adopción del
acuerdo de paralización de actividades que entrañen un riesgo grave e
inminente.
Para el desarrollo de sus competencias, se proporcionará a los Delegados de
Prevención los medios y la formación en materia preventiva que resulten necesarios.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.5.10
177
Control de documentos
Una documentación actualizada, correctamente distribuida y disponible cuando se
necesite, es un punto clave en el éxito de la implantación de un Sistema de Gestión de
Prevención de Riesgos Laborales.
Para ello se controlará la emisión, revisión, disponibilidad y mantenimiento de los
documentos relacionados con aspectos preventivos asociados al Sistema de Gestión.
Considerando toda la documentación, tanto en soporte informático como en papel, ya
sea legalmente obligatoria como aquella no exigida por la legislación, que tenga como
finalidad la mejora de la seguridad, de la salud laboral y en general de las condiciones
de trabajo.
Los principios básicos para el control de documentos serán:

Revisión y actualización periódica

Conservación según normativa vigente específica o durante cinco años
como mínimo.

Distribución tanto en la elaboración inicial como en sus modificaciones, ya
sea copia impresa o bien vía sistema informático.

Velar por tener a disposición de la Autoridad Laboral competente la
documentación legalmente exigible.

Todos los documentos relevantes deben estar relacionados en una matriz
de documentos.
Se considerarán como documentos relevantes:

Leyes, ordenanzas, decretos, reglamentos, directrices, comunicados
internos.

Instrucciones de proceso y pautas de trabajo relacionadas con la seguridad
y salud laboral

Documentos de autorización, comunicados de modificaciones

Informes de control internos y externos

Partes de accidentes y medidas correctivas

Evaluación permanente de riesgos, medidas preventivas y su seguimiento

Autorización para el uso de materias peligrosas
DOCUMENTO 1: MEMORIA

Hojas de datos de seguridad, informes de control de mediciones

Informes anuales del Servicio de Prevención

Informes (en general) sobre evaluación y/o control de riesgos

Manual del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos Generales

Procedimientos e instrucciones de trabajo del Servicio de Prevención
178
De forma básica la documentación del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos
Laborales estará estructurada en tres tipos de documentos:

Manual del Sistema de Gestión de Prevención de Riesgos. Es el
documento básico en el cual se establece la Política de Prevención y se
describe el Sistema de Gestión.

Procedimientos de Prevención de Riesgos Laborales. Son los documentos
que desarrollan las diferentes acciones del Sistema de Gestión e indican
detalladamente, cómo se han de realizar, las formas de actuación, las
responsabilidades, los medios disponibles, alcance de los mismos y
registros generados.

Registros. Son documentos o datos que proporcionan información cuya
veracidad puede demostrarse, basada en hechos obtenidos mediante
observación, medición, ensayo u otros medios, de las actividades
realizadas o de los resultados obtenidos en materia de Prevención de
Riesgos Laborales.
1.5.11
Registros del sistema de gestión
El control de los registros permite establecer un sistema organizado y sistemático para
la recogida y archivo de la información relacionada con las actividades preventivas.
La creación de un sistema de registros tiene por objetivo:

Tener capacidad demostrativa, basada en la disponibilidad de datos
objetivos, de las acciones preventivas realizadas

Efectuar el seguimiento y control de las acciones preventivas

Evaluar la eficacia de las medidas correctoras implantadas
179
DOCUMENTO 1: MEMORIA
Se considerarán todos los registros que constituyan el Sistema de Gestión de
Prevención de Riesgos Laborales, de forma tal que permita comprobar el
comportamiento de la empresa conforme a los requisitos establecidos en la política, el
programa, el manual y los procedimientos preventivos.
El Servicio de Prevención deberá conservar y mantener actualizados todos los
registros, de forma que puedan recuperarse de inmediato para su evaluación,
protegiéndolos contra posibles daños, deterioros o pérdidas, estableciendo y
registrando su período de conservación.
Deberá coordinar la elaboración de los registros, debiendo además velar por tener a
disposición de la Autoridad Laboral competente aquellos legalmente exigibles:

Evaluación de riesgos.

Medidas de prevención y protección a adoptar en los puestos de trabajo

Planificación de la actividad preventiva.

Procedimientos de las actividades preventivas básicas implantadas

Registro y control de la siniestralidad.

Resultados de los controles periódicos de las condiciones de trabajo y
vigilancia de la salud de los trabajadores.

Actas de las reuniones del Comité de Seguridad y Salud.

Plan formativo sobre Prevención de Riesgos Laborales.

Auditoría interna del sistema preventivo.

Los registros exigidos legalmente son los mínimos que ha de poseer un
Sistema
de
Gestión
de
Prevención
de
Riesgos
Laborales,
con
independencia de los mismos, se establecerán en los procedimientos
constituyentes del Sistema de Gestión los que se consideren oportunos y
necesarios para un desarrollo óptimo de la gestión.
Los registros estarán sometidos al tratamiento establecido para el control de los
documentos de forma genérica, con excepción de aquellos que puedan derivarse de
una reglamentación específica que establezca su gestión.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.5.12
180
Comprobación y acciones correctoras
Se establecerán procedimientos para supervisar y medir los resultados de la seguridad
y salud laboral con una regularidad establecida, con el fin de proporcionar:

Medidas cuantitativas y cualitativas apropiadas a las necesidades de la
organización.

La supervisión del grado en que son alcanzados los objetivos de la
organización en seguridad y salud laboral.

Medidas proactivas de los resultados, que supervisen el cumplimiento del
programa de gestión de seguridad y salud laboral, de los criterios
operativos y de los requisitos reglamentarios.

Medidas reactivas de los resultados para la supervisión de los accidentes,
enfermedades, incidentes y otras evidencias históricas de resultados
deficientes de seguridad y salud laboral.

Registro de datos y resultados de la supervisión y las mediciones,
suficientes para facilitar posteriores análisis de acciones correctoras y
preventivas.
Igualmente se definirán una serie de controles internos con el fin de supervisar la
eficacia o la funcionalidad del Sistema de Gestión, así como de las secuencias y
desarrollo de la Prevención de Riesgos Laborales.
1.5.13
Revisión del sistema
La Dirección de la empresa revisará anualmente, con la colaboración del Servicio de
Prevención, el sistema de gestión para asegurar su continua idoneidad, adecuación y
eficacia. Dicha revisión se orientará a la posible necesidad de cambios en la política,
los objetivos y otros elementos del Sistema de Gestión, a la luz de los resultados de
los controles internos, circunstancias cambiantes y el compromiso sobre la mejora
continua.
Por otra parte, para determinar si el Sistema de Gestión es conforme con las
disposiciones planificadas en su gestión, si ha sido adecuadamente implementado y
mantenido, y si es eficaz en el cumplimiento de la política y los objetivos de la
181
DOCUMENTO 1: MEMORIA
organización, se establecerá un plan anual de revisión mediante auditoría externa, a
través de entidad cualificada y homologada.
1.5.14
Procesos preventivos
Una empresa es una suma de un cierto número de procesos, y para que la
organización funcione adecuadamente deben definirse y gestionarse, dependiendo de
ellos no sólo el resultado de la acción preventiva sino también el de la empresa.
Un sistema de gestión tradicional analiza tareas o actividades asignadas a cada
persona, concentrando dicho colaborador el esfuerzo en su cumplimiento conforme a
unas instrucciones o especificaciones, pero con poca o nula información sobre el
resultado final de su trabajo.
La gestión por procesos concentra la atención en el resultado final de cada una de las
transacciones que se realizan en la empresa, en vez de en las tareas o actividades. Se
tiene como referencia el resultado final de la operación.
En ella intervienen todos los departamentos o áreas de trabajo, realizando su
aportación sin perder de vista la consecuencia esperada, siendo el responsable del
control y la supervisión el servicio de prevención,
asegurando de que todas las
transacciones de los procesos se lleven a cabo adecuadamente.
Desde el punto de vista preventivo se deberán definir no sólo las transacciones que
están implicadas con la seguridad y salud laboral en el concepto clásico, sino todos los
procesos empresariales relacionados, sean operativos o de gestión.
Los procesos preventivos, dentro del sistema empresarial, tienen como objetivo
conseguir unas condiciones de trabajo adecuadas que no generen daños a la salud de
los trabajadores. El producto que entregan dichos procesos son las condiciones de
trabajo y sus clientes los trabajadores.
Pero no sólo están relacionados entre sí, sino que también están relacionados con el
resto de los procesos de la empresa, siendo precisamente ésta la base de la
integración de la prevención en su gestión.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
182
Para llevar a cabo el análisis de los procesos preventivos y su posterior procedimiento,
el primer paso que se requiere es el establecer las “áreas de trabajo” dentro de las
cuales se producen actividades preventivas que incidan sobre la seguridad y salud de
los trabajadores.
Dichas áreas de trabajo son las siguientes:

Identificación y seguimiento de la legislación aplicable

Objetivos y programa del Sistema de Gestión

Elaboración y control de la documentación

Identificación de peligros y control de riesgos

Evaluación de riesgos

Adquisición y aceptación de equipos de trabajo

Manual de autoprotección

Auditorias de seguridad

Materiales peligrosos y residuos

Investigación de sucesos y/o incidencias

Control de accidentabilidad

Coordinación de actividades empresariales

Formación

Medidas de protección

Trabajadores especialmente sensibles

Información, consulta y participación de los trabajadores

Controles internos
Una vez establecidas las “áreas de trabajo” y por tanto los procesos preventivos, éstos
pueden ser analizados y desarrollados mediante la oportuna procedimentación.
Para cada proceso preventivo deberá definirse:

El objetivo

Los clientes internos

El punto que desencadena el proceso

Las entradas del proceso

Las tareas y actividades que componen el proceso
DOCUMENTO 1: MEMORIA
183

La asignación de funciones y responsabilidades

En los capítulos siguientes se desarrollarán los procesos preventivos,
estableciendo los procedimientos asociados.
DOCUMENTO 1: MEMORIA
1.6
Anexos
1.6.1
Hojas de Operaciones
184
185
HOJA SINÓPTICA DE FASES
HOJA ÍNDICE
Tipo pieza: Bloque de cilindros Material: Fundición
Producción: 220.000 piezas/año
Hoja Nº: 1/2
Línea: 001 Establecido por: R.A.R. Fecha: 23/03/2012
Subfase Operación
Descripción
Máquina
Fase
Fresado
desbaste
cara
frontal
10
10
10
Fresado desbaste - cara derecha
20
Fresado acabado - superficie toma
30
manómetro de aceite
Centro de mecanizado (2)
Fresado desbaste - cara trasera
40
Mandrinado desbaste alojamiento de
50
motor de arranque
Fresado desbaste - cara izquierda
60
Fresado desbaste - cara de culata
20
10
10
Centro de mecanizado
Fresado desbaste - cara de cárter
20
Fresado desbaste - Apoyos bancada
30
10
10
Centro de mecanizado
Fresado acabado - Apoyos bancada
20
Taladrado - 12 agujeros de cosido
40
10
10
Taladrado - 10 agujeros en bancada
20
Centro de mecanizado
Roscado - 12 agujeros de cosido
30
Roscado - 10 agujeros en bancada
40
50
10
10
Mandrinado desbaste - cilindros
Centro de mecanizado (2)
60
10
10
Mandrinado semiacabado - cilindros
70
10
10
Taladrado - 10 agujeros de cosido
20
Taladrado - referencia 1
Centor de mecanizado
30
Taladrado - referencia 2
40
Roscado agujeros de cosido
Taladrado - 5 agujeros piloto para
80
10
10
taladro largo
Taladradora especial
Taladrado - 5 venas de engrase de
20
apoyos de cigüeñal
90
10
10
Abocardado - rail principal de engrase
Taladradora especial
100
110
10
10
20
Taladrado - rail principal de engrase
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10
20
30
40
50
60
70
Taladrado de 6 agujeros
Taladrado de 7 agujeros
Taladrado de 1 agujero
Abocardado de 1 agujero
Taladrado de 1 agujero
Taladrado de 1 agujero
Roscado de 6 agujeros
Roscado de 7 agujeros
Roscado de 1 agujero
Taladrado de 1 agujero
Taladrado de 1 agujero
Taladrado de 4 agujeros
Mandrinado de 4 agujeros
Abocardado de 4 agujeros
Roscado de 6 agujeros
Roscado de 1 agujero
Centro de mecanizado
Centro de mecanizado
186
HOJA ANALÍTICA DE FASES
HOJA ÍNDICE
Tipo pieza: Bloque de cilindros Material: Fundición
Producción: 220.000 piezas/año
Hoja Nº: 2/2
Línea: 001 Establecido por: R.A.R. Fecha: 23/03/2012
Subfase Operación
Descripción
Máquina
Fase
Roscado de 5 agujeros
Centro de mecanizado
80
Taladrado de 13 agujeros
120
10
10
Taladrado de 1 agujero
20
Avellanado de 1 agujero
Cento de mecanizado
30
Mandrinado de alojamiento de bomba
40
Roscado de 13 agujeros
50
Fresado desbaste - asientos de
130
10
10
tornillos de tapas de bancada
Fresado desbaste - asientos de
20
20
bancada de tapas de bancada
Centro de mecanizado
Fresado acabado - asientos de
30
bancada de tapas de bancada
40
Taladrado - tapas de bancada
140
150
160
170
180
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
Tronzado - tapas de bancada
Lavado - bloque
Brochado - bancada
Lavado - Tapas de bancada
Lavado - Bloque
190
10
10
Montaje - Tapas de bancada en bloque
200
10
10
210
220
230
240
10
20
10
10
10
10
20
10
10
10
250
10
10
260
270
10
10
10
10
280
10
10
290
10
10
300
10
10
Mandrinado semiacabado - línea de
cigüeñal
Fresado acabado - Cara cárter
Fresado acabado - Cara culata
Lavado - Bloque
Mandrinado acabado - cilindros
Bruñido - cilindros
Mandrinado acabado - línea de
cigüeñal
Bruñido - línea de cigüeñal
Lavado
Montaje - tapones en rail principal de
engrase
Pruebas de fugas en camisas de agua
Verificación final, embolsado y
paletización
Sierra de cinta
Lavadora
Brochadora vertical
Lavadora
Lavadora
Atornillador múltiple
neumático
Mandrinadora
Centro de mecanizado
Lavadora
Mandrinadora
Bruñidora
Mandrinadora
Bruñidora especial
Lavadora
Prensa
Microfugómetro
-
187
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
40
50
60
Fresado desbaste cara
frontal
Fresado desbaste cara
derecha
Fresado acabado sup.
toma manóm. aceite
Fresado desbaste cara
trasera
Mandrinado desbaste
aloj. mot. arranque
Fresado desbaste cara
izquierda
CROQUIS:
2223 300
764
1275 24,1
39
1
4
3599 300
955
1000 22,8
22
1
1
633
1,5
22
1
4
1277 300
450 11,9
27
1
2
848
250 1767
44
31,5
9
1
4
1459 300 1516
190
4,2
13
319 1268
763
170
Potencia
(kW)
4
V. corte
(m/min)
1
Avance
(mm/min.)
Longitud
(mm)
30
Subfase Nº: 10
r.p.m.
20
Fase Nº: 10
Tiempo
Profundidad
aa (mm)
10
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
Tiempo total
(s)
Utillajes
Herram.
Calibres
H-001
P-001
H-002
P-001
H-003
P-002
H-001
P-001
H-004
P-003
H-005
P-004
188
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
20
Fase Nº: 20
Fresado desbaste cara
culata
Fresado desbaste cara
cárter
CROQUIS:
660 32,4
30
1
4
2296 271
540
1252 32,7
38
Potencia
(kW)
269
Longitud
(mm)
1324 169
r.p.m.
4
V. corte
(m/min)
1
Avance
(mm/min.)
Subfase Nº: 10
Tiempo
Profundidad
aa (mm)
10
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
Tiempo total
(s)
Utillajes
Herram.
Calibres
H-006
P-005
H-007
P-006
189
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
20
Fase Nº: 30
Fresado desbaste
apoyos bancada
Fresado acabado
apoyos bancada
CROQUIS:
566 13,0
19
1
1
804
949
566
47
298
Potencia
(kW)
948
Longitud
(mm)
1787 298
r.p.m.
4
V. corte
(m/min)
1
Avance
(mm/min.)
Subfase Nº: 10
Tiempo
Profundidad
aa (mm)
10
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
2,1
Tiempo total
(s)
Utillajes
Herram.
Calibres
H-008
P-007
H-009
P-008
190
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
Tiempo
Longitud
(mm)
Potencia
(kW)
Utillajes
Herram.
Calibres
Tiempo total
(s)
1
15
2622 218 8666
15
6,5
9
H-010
1
25
2622 218 8666
25
0,9
11
H-010
r.p.m.
V. corte
(m/min)
Subfase Nº: 10
Avance
(mm/min.)
Fase Nº: 40
Profundidad
aa (mm)
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
CABEZAL 1
10
20
Taladrado de 12
agujeros de cosido
Taladrado de 10
agujeros en bancada
CABEZAL 2
Roscado de 12 agujeros
de cosido
Roscado de 10 agujeros
40
en bancada
30
CROQUIS:
1
15
375 7,54
300
15
-
29
H-011
1
15
375 7,54
300
15
-
30
H-011
6
-
Cambio de palé
191
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
CROQUIS:
4
567
298
872
Potencia
(kW)
1
Tiempo
Longitud
(mm)
r.p.m.
Mandrinado desbaste
cilindros
V. corte
(m/min)
Subfase Nº: 10
Avance
(mm/min.)
Fase Nº: 50
Profundidad
aa (mm)
10
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
150 20,0
Tiempo total
(s)
64
Utillajes
Herram.
Calibres
H-012, 013
P-009
192
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
CROQUIS:
290
317 1034
Potencia
(kW)
0,3
r.p.m.
1
Tiempo
Longitud
(mm)
Mandrinado acabado
cilindros
V. corte
(m/min)
Subfase Nº: 10
Avance
(mm/min.)
Fase Nº: 60
Profundidad
aa (mm)
10
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
Tiempo total
(s)
150
0,7
124
Utillajes
Herram.
Calibres
H-012, 013
P-009
193
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
Tiempo
Longitud
(mm)
Potencia
(kW)
Utillajes
Herram.
Calibres
Tiempo total
(s)
2
60
5005 218 6952
60
8,6
14
H-016
1
15
3871 219 3871
15
21,7
10
H-017
3
50
5098 218 5793
50
12,6
12
H-018
45
-
63
H-019
6
-
r.p.m.
V. corte
(m/min)
Subfase Nº: 10
Avance
(mm/min.)
Fase Nº: 70
Profundidad
aa (mm)
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
CABEZAL 1
Taladrado de 10
10
agujeros de cosido
Taladrado de referencia
20
1
Taladrado de referencia
30
2
CABEZAL 2
40
-
Roscado de 10 agujeros
de cosido
-
CROQUIS:
1
45
428 8,95
285
Cambio de palé
194
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
Datos técnicos
CROQUIS:
Potencia
(kW)
10
6933 218 17332
10
1,9
5
H-020
1
78
1275
78
0,7
23
H-021
6
-
87
r.p.m.
1
V. corte
(m/min)
Longitud
(mm)
Taladrado de 5 agujeros
piloto
Taladrado de 5 venas
20
de engrase
-
10
Tiempo total
(s)
Avance
(mm/min.)
Subfase Nº: 10
Utillajes
Herram.
Calibres
Profundidad
aa (mm)
Fase Nº: 80
Tiempo
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
5024
Cambio de palé
195
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
CROQUIS:
1
5
910
219 4363
5
1,4
2
H-022
1
405
425
113 3008
405
0,8
62
H-023
6
-
r.p.m.
Tiempo total
(s)
V. corte
(m/min)
Potencia
(kW)
Abocardado rail
principal de engrase
Taladrado rail principal
de engrase
-
Longitud
(mm)
-
Subfase Nº: 10
Utillajes
Herram.
Calibres
Avance
(mm/min.)
20
Fase Nº: 90
Tiempo
Profundidad
aa (mm)
10
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
Cambio de palé
196
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
Tiempo
Longitud
(mm)
Potencia
(kW)
Utillajes
Herram.
Calibres
Tiempo total
(s)
1
15
6039 219 11613
15
3,7
11
H-024
1
18
5923 219
8710
18
6,5
10
H-010
1
20
2085 219
6968
20
3,6
6
H-016
1
5
714
219
2789
5
9,2
5
H-025
1
7
1045 218
3466
7
7,2
5
H-026
1
20
1148 300
3825
20
8,3
6
H-027
r.p.m.
V. corte
(m/min)
Subfase Nº: 10
Avance
(mm/min.)
Fase Nº: 100
Profundidad
aa (mm)
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
CABEZAL 1
10
20
30
40
50
60
Taladrado de 6 agujeros
Ø6
Taladrado de 7 agujeros
Ø8
Taladrado de 1 agujero
Ø10
Abocardado de 1
agujero Ø24
Taladrado de 1 agujero
Ø20
Taladrado de 1 agujero
Ø25
CABEZAL 2
70
80
90
-
Roscado de 6 agujeros
M6
Roscado de 7 agujeros
M8
Roscado de 1 agujero
M10
-
CROQUIS:
1
10
300
5,03
200
10
-
17
H-028
1
15
300
5,03
200
15
-
26
H-011
1
15
300
5,03
200
15
-
8
H-029
6
-
Cambio de palé
197
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
Tiempo
Longitud
(mm)
Potencia
(kW)
Utillajes
Herram.
Calibres
Tiempo total
(s)
1
15
6039 219 11613
15
3,7
6
H-024
1
20
6039 219 11613
20
3,7
6
H-010
1
10
5923 219 8710
10
6,5
7
H-016
1
4
714
219 2789
5
9,2
5
H-025 H-013
P-009
1
7
1045 218 3466
7
7,2
5
H-026
r.p.m.
V. corte
(m/min)
Subfase Nº: 10
Avance
(mm/min.)
Fase Nº: 110
Profundidad
aa (mm)
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
CABEZAL 1
10
20
30
40
50
Taladrado de 1 agujero
Ø6
Taladrado de 1 agujero
Ø6
Taladrado de 4
agujeros Ø8
Mandrinado de 4
agujeros Ø36
Abocardado de 4
agujeros Ø40
CABEZAL 2
60
70
80
-
Roscado de 6 agujeros
M6
Roscado de 1 agujero
M6
Roscado de 4 agujeros
M8
-
CROQUIS:
1
10
300 5,03
200
10
-
17
H-028
1
15
300 5,03
200
15
-
8
H-029
1
8
300 5,03
200
15
-
17
H-019
6
-
Cambio de palé
198
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
Tiempo
Longitud
(mm)
Potencia
(kW)
Utillajes
Herram.
Calibres
Tiempo total
(s)
1
15
6039 219 11613
15
3,7
13
H-024
1
10
2085 219 6968
10
3,6
5
H-010
1
-
1045 218 3466
-
-
5
H-026
1
4
580
40
7,3
9
H-029 H-013
P-009
10
-
31
H-028
6
-
r.p.m.
V. corte
(m/min)
Subfase Nº: 10
Avance
(mm/min.)
Fase Nº: 120
Profundidad
aa (mm)
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
CABEZAL 1
Taladrado de 13
agujeros Ø6
Taladrado de 1 agujero
20
Ø10
Avellanado de 1 agujero
30
Ø12
Mandrinado de
40
alojamiento de bomba
10
152 1933
CABEZAL 2
50
-
Roscado de 13
agujeros M6
-
CROQUIS:
1
10
300 5,03
200
Cambio de palé
199
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
CROQUIS:
2000 219 3480
Potencia
(kW)
4
r.p.m.
1
Tiempo
Longitud
(mm)
Fresado desbaste
asientos de tornillos de
tapas de bancada
V. corte
(m/min)
Subfase Nº: 10
Avance
(mm/min.)
Fase Nº: 130
Profundidad
aa (mm)
10
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
Tiempo total
(s)
336
4,3
10
Utillajes
Herram.
Calibres
H-031
200
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
Datos técnicos
Fresado desbaste
20 asientos de bancada de
tapas de bancada
Fresado acabado
30 asientos de bancada de
tapas de bancada
Taladrado de 10
40
agujeros Ø8 de tapas
CROQUIS:
168 20,0
11
H-032
1
1
578
756
168
2,7
22
H-033
1
30
2570 218 8690
30
2,8
12
H-034
297
Potencia
(kW)
772
Longitud
(mm)
1608 303
r.p.m.
4
V. corte
(m/min)
1
Avance
(mm/min.)
Subfase Nº: 20
Utillajes
Herram.
Calibres
Profundidad
aa (mm)
Fase Nº: 130
Tiempo
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 2
Tiempo total
(s)
201
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
CROQUIS:
1000 100
Potencia
(kW)
40
Longitud
(mm)
1
Tiempo
r.p.m.
Tronzado de tapas de
bancada
V. corte
(m/min)
Subfase Nº: 10
Avance
(mm/min.)
Fase Nº: 140
Profundidad
aa (mm)
10
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 2
Tiempo total
(s)
-
40
20,0
15
Utillajes
Herram.
Calibres
H-032
202
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
Operación
Hoja Nº: 1
10
Datos técnicos de lavado
Tiempo
Fase Nº: 150
Subfase Nº: 10
Lavado de tapas de
bancada
CROQUIS:
Nº de pasadas
Avance (mm/min)
Tiempo total
(s)
1
4115
35
Utillajes
Herram.
Calibres
-
203
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
CROQUIS:
Longitud
(mm)
1
40
5000
5
-
470 20,0
Potencia
(kW)
r.p.m.
Brochado bancada de
bloque
V. corte
(m/min)
Subfase Nº: 10
Avance
(mm/min.)
Fase Nº: 160
Tiempo
Profundidad
aa (mm)
10
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 2
Tiempo total
(s)
28
Utillajes
Herram.
Calibres
H-032
204
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
Operación
Hoja Nº: 1
10
Datos técnicos de lavado
Tiempo
Fase Nº: 170
Subfase Nº: 10
Lavado de tapas de
bancada
CROQUIS:
Nº de pasadas
Avance (mm/min)
Tiempo total
(s)
1
4115
35
Utillajes
Herram.
Calibres
-
205
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
Operación
Hoja Nº: 1
10
Datos técnicos de lavado
Tiempo
Fase Nº: 180
Subfase Nº: 10
Lavado de tapas de
bancada
CROQUIS:
Nº de pasadas
Avance (mm/min)
Tiempo total
(s)
1
4115
35
Utillajes
Herram.
Calibres
-
206
HOJA ANALÍTICA DE OPERACIONES
CROQUIS:
r.p.m.
Longitud
(mm)
Potencia
(kW)
Mandrinado s-acabado
línea de cigüeñal
V. corte
(m/min)
Subfase Nº: 10
Avance
(mm/min.)
Fase Nº: 200
Tiempo
Profundidad
aa (mm)
10
Datos técnicos
Nº de
pasadas
Operación
Hoja Nº: 1
Tiempo total
(s)
1
0,1
439
299
976
450
0,1
61
Utillajes
Herram.
Calibres
H-006
P-005
207
1.6.2
Hojas de Herramientas
208
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
10
20
30
40
Fase Nº: 10
Subfase Nº: 10
Fresado desbaste cara
frontal
Fresado desbaste cara
derecha
Fresado acabado sup.
toma manóm. Aceite
Fresado desbaste cara
trasera
Mandrinado desbaste aloj.
mot. arranque
Fresado desbaste cara
60
izquierda
50
Datos técnicos
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
R220.99-0125-15-8 (H-001)
SONX 150508TR-M14 MK1500 (P-001)
R220.99-0100-15-8T (H-002)
SONX 150508TR-M14 MK1500 (P-001)
R220.13-0080-15 (H-003)
SEKN 1505AFTN-M18 T1150M (P-002)
R220.99-0125-15-8 (H-001)
SONX 150508TR-M14 MK1500 (P-001)
SD502-45-90-40R7 (H-004)
SCGX150512-P1 T2000D (P-003)
R220.33-0063-12 (H-005)
SEKR1203AFN-E07 (P-004)
Notas:
Plato Ø125 Z=8 (1)
Plaquitas (8)
Plato Ø100 Z=8
Plaquitas (8)
Plato Ø80 Z=5
Plaquitas (5)
Plato Ø125 Z=8 (1)
Plaquitas (8)
Broca Ø45 (1)
Plaquitas (1)
Plato Ø63 Z=4 (1)
Plaquitas (4)
209
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
10
20
Datos técnicos
Fase Nº: 20
Subfase Nº: 10
Fresado desbaste cara
culata
Fresado desbaste cara
cárter
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
R220.44-8200-15-32 (H-006)
SNHP1504XNN-M14 MK1500 (P-005)
R220.44-8160-15-25 (H-007)
SNHF1504XNN-M14 MK1500 (P-006)
Notas:
Plato Ø200 Z=32 (1)
Plaquitas (32)
Plato Ø160 Z=32 (1)
Plaquitas (32)
210
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
Fase Nº: 30
Subfase Nº: 10
Fresado desbaste apoyos
bancada
Fresado acabado apoyos
20
bancada
10
Datos técnicos
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
R220.69-0100-18-9A (H-008)
XOMX180608TR-MD15 T150M (P-007)
R220.69-0100-18-9A (H-009)
XOMX180608TR-M14 T150M (P-008)
Notas:
Plato Ø100 Z=9 (1)
Plaquitas (9)
Plato Ø100 Z=9 (1)
Plaquitas (9)
211
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
Datos técnicos
Fase Nº: 40
Subfase Nº: 10
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
Notas:
CABEZAL 1
10
20
Taladrado de 12 agujeros
de cosido
Taladrado de 10 agujeros
en bancada
SD203A-8.0-27-8R1 (H-010)
Broca Ø8 (1)
SD203A-8.0-27-8R1 (H-010)
Broca Ø8 (1)
CABEZAL 2
40
50
Roscado de 12 agujeros
de cosido
Roscado de 10 agujeros
en bancada
TM-M8X1.25ISO-8R5 (H-011)
Macho M8
TM-M8X1.25ISO-8R5 (H-011)
Macho M8
212
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
10
Datos técnicos
Fase Nº: 50
Subfase Nº: 10
Mandrinado desbaste
cilindros
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
A75060 (H-012)
A750 60CC12 90 (H-013)
CCMT 120408-F2 (P-009)
Notas:
Cabeza Ø85-Ø144 (1)
Portaplaquitas (2)
Plaquitas (2)
213
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
10
Datos técnicos
Fase Nº: 60
Subfase Nº: 10
Mandrinado semiacabado
cilindros
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
A76003 (H-014)
A765203 (H-015)
CCMW 060204F-L1 (P-010)
Notas:
Cabeza Ø85-Ø144 (1)
Portaplaquitas (1)
Plaquitas (1)
214
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
Datos técnicos
Fase Nº: 70
Subfase Nº: 10
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
Notas:
CABEZAL 1
10
Taladrado de 10 agujeros
de cosido
SD207A-10.0-62-10R1 (H-016)
Broca Ø10 (1)
20
Taladrado referencia 1
SD203-18.0-41-18R1 (H-017)
Broca Ø18 (1)
30
Taladrado referencia 2
SD205A-12.0-56-12R1 (H-018)
Broca Ø12 (1)
CABEZAL 2
40
Roscado de 10 agujeros
de cosido
TM-MF10x1.0ISO-10R5 (H-019)
Macho M10
215
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
10
20
Datos técnicos
Fase Nº: 80
Subfase Nº: 10
Taladrado de 5 agujeros
piloto
Taladrado de 5 venas de
engrase
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
Notas:
SD207A-4.0-45-6R1 (H-020)
Broca Ø4 (1)
SD230A-4.00-112-4R1 (H-021)
Broca Ø4 larga (1)
216
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
Fase Nº: 90
Subfase Nº: 10
Abocardado rail principal
de engrase
Taladrado rail principal de
20
engrase
10
Datos técnicos
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
Notas:
34160-MEGA (H-022)
Fresa Ø16 (1)
SD230A-12.00-300-12R1 (H-023)
Broca Ø12 (1)
217
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
Datos técnicos
Fase Nº: 100
Subfase Nº: 10
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
Notas:
CABEZAL 1
10
20
30
40
50
60
Taladrado de 6 agujeros
Ø6
Taladrado de 7 agujeros
Ø8
Taladrado de 1 agujero
Ø10
Abocardado de 1 agujero
Ø24
Taladrado de 1 agujero
Ø20
Taladrado de 1 agujero
Ø25
SD203-6.0-21-6R1 (H-024)
Broca Ø6 (1)
SD203-8.0-27-8R1 (H-010)
Broca Ø8 (1)
SD203-10.0-31-10R1 (H-016)
Broca Ø10 (1)
950240R050-MEGA-64 (H-025)
Fresa Ø24 (1)
SD203-10.0-31-6R1 (H-026)
Broca Ø20 (1)
SD30-25.00-75-32R5 (H-027)
Broca Ø25 (1)
CABEZAL 2
70
80
90
Roscado de 6 agujeros
M6
Roscado de 7 agujeros
M8
Roscado de 1 agujero
M10
M-M6X1.0ISO-6R5 (H-028)
Macho M6
TM-M8X1.25ISO-8R5 (H-011)
Macho M8
TM-M10X1.5ISO-10R5 (H-019)
Macho M10
218
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
Datos técnicos
Fase Nº: 110
Subfase Nº: 10
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
Notas:
CABEZAL 1
10
20
30
Taladrado de 1 agujero
Ø6
Taladrado de 1 agujero
Ø6
Taladrado de 4 agujeros
Ø8
Mandrinado de 4 agujeros
40
Ø36
50
60
70
Abocardado de 4 agujeros
Ø40
Roscado de 2 agujeros
M6
Roscado de 4 agujeros
M8
SD203-6.0-21-6R1 (H-024)
Broca Ø6 (1)
SD203-6.0-21-6R1 (H-024)
Broca Ø6 (1)
SD203-8.0-27-8R1 (H-010)
Broca Ø8 (1)
A75020 (H-025)
A750 60CC12 90 (H-013)
CCMT 120408-F2 (P-009)
A75020 (H-028)
A750 60CC12 90 (H-013)
CCMT 120408-F2 (P-009)
CABEZAL 2
Cabeza Ø30-Ø40 (1)
Portaplaquitas (2)
Plaquitas (2)
Cabeza Ø30-Ø40 (1)
Portaplaquitas (2)
Plaquitas (2)
M-M6X1.0ISO-6R5 (H-028)
Macho M6
TM-M8X1.25ISO-8R5 (H-011)
Macho M8
219
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
Datos técnicos
Fase Nº: 120
Subfase Nº: 10
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
Notas:
CABEZAL 1
10
20
30
Taladrado de 13 agujeros
Ø6
Taladrado de 1 agujero
Ø10
Avellanado de 1 agujero
Ø12
40
Mandrinado de
alojamiento de bomba
50
Roscado de 13 agujeros
M6
SD203-6.0-21-6R1 (H-024)
Broca Ø6 (1)
SD203-6.0-21-6R1 (H-016)
Broca Ø6 (1)
(GARANT) 150410 (H-030)
Avellanador (1)
A750 40 (H-029)
A750 60CC12 90 (H-013)
CCMT 120408-F2 (P-009)
CABEZAL 2
Cabeza Ø50-Ø65 (1)
Portaplaquitas (2)
Plaquitas (2)
TM-M6X1.0ISO-6R5 (H-028)
Macho M6
220
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
Datos técnicos
Fase Nº: 130
Subfase Nº: 10 y 20
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
Notas:
10
Fresado desbaste
asientos de tornillos de
tapas de bancada
34200 (H-031)
Fresa Ø20 (1)
20
Fresado desbaste
asientos de bancada de
tapas de bancada
R220.44-0125-15-15 (H-032)
SNHF1504XNN-M14 (P-010)
Plato Ø125 (1)
Plaquitas (15)
R220.30-0125-12C (H-033)
SEEX1203AFTN-MD14 (P-011)
Plato Ø125 (1)
Plaquitas (8)
SD205A-8.0-42-8R1 (H-034)
Broca Ø8 (1)
Fresado acabado asientos
de bancada de tapas de
bancada
Taladrado de 10 agujeros
40
Ø8 de tapas
30
221
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
10
Datos técnicos
Fase Nº: 140
Subfase Nº: 10
Tronzado - tapas de
bancada
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
Dimensiones: 539,94 x 1,6 x 50,8 (H-034)
Notas:
Sierra de cinta (1)
222
HOJA SINÓPTICA DE HERRAMIENTAS DE CORTE
Operación
Hoja Nº: 1/1
10
Datos técnicos
Fase Nº: 160
Subfase Nº: 10
Brochado - bancada de
bloque
Referencias
HERRAMIENTAS DE CORTE
BROCHA DE GEOMETRIA ESPECIAL
(S/R) (H-035)
Notas:
Brocha de perfil especial
(1)
223
1.6.3
Catálogos
224
TECHNICAL DATA
Screwdriver Style
Spindle right rotation, right shut-off
Push To Start
Spindle left rotation, left shut-off
Push To Start
Spindle right rotation, right shut-off
Remote Start
Spindle left rotation, left shut-off
Remote Start
Motor Size 3
type
order no.
type
order no.
type
order no.
type
order no.
torque
min.
Nm / in.lbs
soft pull-up
max.
Nm / in.lbs
hard pull-up max.
Nm / in.lbs
speed, idling
rpm
air consumption
m3/min / cfm
kg / lbs
weight
N / lbs
push to start pressure
N / lbs
pressure at max. screwdriver stroke
mm / in.
hose for air supply (O.D. / I.D.)
mm / in.
hose for function control (O.D. / I.D.)
(O.D. tolerances of connection hoses according to Cetop RP 54 P)
internal hex. drive DIN 3126
suitable tool inserts and connecting components
with a drive as per DIN 3126
Spindle reversible, right shut-off,
type
Push To Start for right rotation
order no.
reverse by Remote Start
Spindle reversible, left shut-off,
type
Push To Start for left rotation
order no.
reverse by Remote Start
Spindle reversible, right shut-off,
type
Remote Start in drive
order no.
direction and in reverse
Spindle reversible, left shut-off,
type
Remote Start in drive
order no.
direction and in reverse
torque
min.
Nm / in.lbs
soft pull-up
max.
Nm / in.lbs
hard pull-up max.
Nm / in.lbs
speed, idling
rpm
air consumption
m3/min / cfm
kg / lbs
weight
N / lbs
push to start pressure
N / lbs
pressure at max. screwdriver stroke
mm / in.
hose for air supply (O.D. / I.D.)
mm / in.
hose for function control (O.D. / I.D.)
(O.D. tolerances of connection hoses according to Cetop RP 54 P)
internal hex. drive DIN 3126
suitable tool inserts and connecting components
with a drive as per DIN 3126
346-238-31
406109 B
346-238-31 L
406446 B
346-230-31
406482 B
346-230-31 L
406484 B
346-738-31
406109 C
346-738-31 L
406446 C
346-730-31
406482 C
346-730-31 L
406484 C
346-338-31
406109 D
346-338-31 L
406446 D
346-330-31
406482 D
346-330-31 L
406484 D
346-438-31
406109 E
346-438-31 L
406446 E
346-430-31
406482 E
346-430-31 L
406484 E
2 / 18
5 / 44
6 / 53
2500
0.45 / 16
1.5 / 3.3
38 / 8.4
100 / 22
12 / 9 (.472 / 23/64)
4 / 2.5 (.157 / 3/32)
2 / 18
8 / 71
9 / 80
1400
0.45 / 16
1.6 / 3.5
38 / 8.4
100 / 22
12 / 9 (.472 / 23/64)
4 / 2.5 (.157 / 3/32)
2 / 18
14 / 123
14 / 123
800
0.45 / 16
1.6 / 3.5
38 / 8.4
100 / 22
12 / 9 (.472 / 23/64)
4 / 2.5 (.157 / 3/32)
2 / 18
20 / 177
20 / 177
400
0.45 / 16
1.6 / 3.5
38 / 8.4
100 / 22
12 / 9 (.472 / 23/64)
4 / 2.5 (.157 / 3/32)
F6.3 (1/4”)
F6.3 (1/4”)
F6.3 (1/4”)
F6.3 (1/4”)
E6.3 (1/4”)
E6.3 (1/4”)
E6.3 (1/4”)
E6.3 (1/4”)
346-238-31 U
406223 B
346-738-31 U
406223 C
346-338-31 U
406223 D
346-438-31 U
406223 E
346-238-31 UL
406469 B
346-738-31 UL
406469 C
346-338-31 UL
406469 D
346-438-31 UL
406469 E
346-230-31 U
406282 B
346-730-31 U
406282 C
346-330-31 U
406282 D
346-430-31 U
406282 E
346-230-31 UL
406475 B
346-730-31 UL
406475 C
346-330-31 UL
406475 D
346-430-31 UL
406475 E
2 / 18
4.5 / 40
5.5 / 49
2300
0.45 / 16
1.7 / 3.7
38 / 8.4
100 / 22
12 / 9 (.472 / 23/64)
4 / 2.5 (.157 / 3/32)
2 / 18
7 / 62
8 / 71
1200
0.45 / 16
1.8 / 4.8
38 / 8.4
100 / 22
12 / 9 (.472 / 23/64)
4 / 2.5 (.157 / 3/32)
2 / 18
12 / 106
12 / 106
650
0.45 / 16
1.8 / 4.0
38 / 8.4
100 / 22
12 / 9 (.472 / 23/64)
4 / 2.5 (.157 / 3/32)
2 / 18
20 / 177
20 / 177
320
0.45 / 16
1.8 / 4.0
38 / 8.4
100 / 22
12 / 9 (.472 / 23/64)
4 / 2.5 (.157 / 3/32)
F6.3 (1/4”)
F6.3 (1/4”)
F6.3 (1/4”)
F6.3 (1/4”)
E6.3 (1/4”)
E6.3 (1/4”)
E6.3 (1/4”)
E6.3 (1/4”)
Performance data relate to an air pressure of 6.3 bar (90 PSI)
Please also find suitable tool inserts in our brochure D 3320 E. Please find suitable accessories on page 20.
Motor size 3
type
Dimensions (mm)
Spindle right- / left rotation
346-238-31
346-238-31 L
346-230-31
346-230-31 L
346-738-31
346-738-31 L
Schrauber umsteuerbar
346-730-31
346-730-31 L
346-238-31 U 346-238-31 UL 346-230-31 U 346-230-31 UL
346-738-31 U 346-738-31 UL 346-730-31 U 346-730-31 U
A1
A2
A3
A4
A5
A6
B1
B2
C1
C2
C3
C4
249.5
128
10
60
20.5
21
36
12
28
37
18
36
250
128
10
60
20.5
21
36
12
28
37
36
36
A1
A2
A3
A4
A5
A6
B1
B2
C1
C2
C3
C4
249.5
128
10
60
20.5
21
36
12
28
37
18
36
250
128
10
60
20.5
21
36
12
28
37
36
36
Motor size 3
type
Dimensions (mm)
Spindle right- / left rotation
346-338-31
346-338-31 L
346-330-31
346-330-31 L
346-438-31
346-438-31 L
Schrauber umsteuerbar
346-430-31
346-430-31 L
346-338-31 U 346-338-31 UL 346-330-31 U 346-330-31 UL
346-438-31 U 346-438-31 UL 346-430-31 U 346-430-31 UL
8
JT1
180°
225
206
RD80N
JT1
180°
R 39
MOTION RANGE & DIMENSIONS
7
RD80N SPECIFICATIONS
2100
1080
JT5±10!
Working range
based on point P
JT3
Payload
80 kg
Horizontal Reach
2,100 mm
Vertical Reach
3,311 mm
Repeatability
±0.07 mm
Work
Envelope
(degrees)
&
Maximum Speed
(degrees/s)
JT4±360º
2079.2
870
5 axes
26
Axis 18 Motion Range
158
165
40°
JT2
5°
10
Articulated
Degrees of Freedom
17
370.8
150
Type
Point P
180°/s
JT2
+140° ~ -105°
180°/s
JT3
+40° ~ -205°
175°/s
JT4
±360°
360°/s
JT5
±10°
—
Axis
Maximum Torque
Moment of Inertia
JT4
­—
13.7 kg·m2
°
140
A
Maximum Speed
JT1 Installation Dimensions
±180°
Wrist Load
Capacity
680
* Restrictions are applied to the center of gravity. See the
Installation and Connection Manual. If more detailed data is
required for your application, please contact Kawasaki.
45.8
Maximum
Palletizing Capacity
1231.5
JT3
205°
619.2
Motor(s)
Brushless AC Servomotor
Brakes
All axes
Hard Stop(s)
Adjustable mechanical stopper JT1/JT2/JT3
Mass
540 kg (excluding Options)
Body Color
Kawasaki Standard
Installation
Floor, ceiling
Environmental
Conditions
320
170
°
Ø8
0
210±0.1
30°
400
60
X Ø50H7
Dp6
8-Ø18
Ø94
340
300
380
300
210±0.1
380
Y
6-M8 Dp13
Ø0.3 X Y
INSTALLATION DIMENSIONS
Assembly
•
Cutting
•
Dispensing
•
Grinding
Kawasaki Robotics (USA), Inc.
United States
28140 Lakeview Drive
Wixom, Michigan 48393
Phone (248) 446-4100
Email [email protected]
•
Handling
•
Inspection
Canada
•
0 ~ 45° C
Humidity
35 ~ 85 % (no dew, nor
frost allowed)
Vibration
Less than 0.5 G
Wrist: IP67
Built-in Harness
Sensor harness 12 inputs, 24VDC, GND
Internal Wiring
14 wires, inside robot arm
Built-in Utilities
Pneumatic piping (ø10 x 2 lines)
Options
IP67 entire arm
Linear track options
Riser (300/600 mm)
Base plate
Double/single solenoid valves (4 units max.)
Air cleaning equipment (filter, regulator, mist separator)
Controller
E32 (See E Controller data sheet for specifications)
(mm)
Note: Detailed drawings are available upon request.
Temperature
Protection
Classification
Ø8H7 Dp8
Ø0.04 X
VIEW A
2-Ø13H9
Ø0.06
Approx. 900 cycles/hour at 80 kg payload
Based on a robot stroke of 400 mm upward-downward
and 2,000 mm in the right-left direction.
Packaging
•
Painting
•
Base: IP65
Palletizing
•
* Equivalent
Polishing
•
Tending
•
Welding
www.kawasakirobotics.com
Phone (905) 304-7784
Mexico
Phone (52) 33-3110-1895
RD80N - REV04/11
© Kawasaki Robotics (USA), Inc. All rights reserved.
Technical specifications subject to change without notice.
226
立形メカニカルワーク移動式ブローチ盤
Mechanical table-up type broaching machines
BV-T-※MS シリーズ series
●
省エネ・高効率・高精度対応のメカ方式
●
ピット不要のワーク移動方式に油圧レスで小形・省スペース
●
ATC、切削条件設定の自動化でFMS対応
･ Power-saving, high-efficiency, high-precision mechanical system.
･ Hydraulics are not used in this pit-free table-up type.
･ Compact, space-saving ATC. Automated setting of cutting conditions helps
respond to FMS requirements.
■ 加工例 Sample
BV-T7.5-12M
BV-T5-8/10MS
BV-T7.5-10/13MS
BV-T10-10/16MS
引抜き力（KN）
Pulling force
50
75
100
BV-T12-12MS
120
最大行程（mm）
Max. stroke
800/1,000
1,000/1,300
1,000/1,600
1,200
切削速度（m/min,60Hz）
Cutting speed
6
6
6
7.5
戻り速度（m/min,60Hz）
Return speed
6
6
6
7.5
ブローチリフタの行程（mm）
Broach lifter stroke
450
450
500
500
ボルスタの穴径（mm）
Bolster hole diameter
90
90
127
127
被削物の最大径（mm）
Max. workpiece dia
260
260
300
300
テーブル面の高さ（mm）
Table height
950
950
1,050
1,150
主電動機（kW）
Main motor
5.5
7.5
11
11
機械の高さ（mm）
Machine height
2,850/3,050
4,000/4,300
4,200/4,800
4,450
所要床面積（mm×mm）
Floor space
1,500×1,750
2,000×2,000
2,500×3,000
2,500×3,000
機械質量（kg）
Weight
3,500
5,500
7,500
7,500
立形ワーク移動式ブローチ盤
Table-up type broaching machines
BV-T-※S シリーズ series
●
ピット不要のワーク移動方式で、ライン移設が容易
●
作業位置が低く保全・操作性が抜群
･ No pit needed so relocating machines in the line is easy.
･ Lower working position results in better maintenance and operation.
■ 加工例 Sample
BV-T15-14S
BV-T5-8/10S
BV-T7.5-8/10S
BV-T10-10S
BV-T15-14S
BV-T20-14/23S
引抜き力（KN）
Pulling force
50
75
100
150
200
BV-T30-20S
300
最大行程（mm）
Max. stroke
800/1,000
800/1,000
1,000
1,400
1,400/2,300
2,000
1∼6.5
切削速度（m/min,60Hz）
Cutting speed
1∼7.2
1∼8
1∼8
1∼8
1∼8
戻り速度（m/min,60Hz）
Return speed
12.5
16
16
24
24
20
ブローチリフタの行程（mm）
Broach lifter stroke
440
500
500
600
600
700
ボルスタの穴径（mm）
Bolster hole diameter
90
90
90
127
127
140
被削物の最大径（mm）
Max. workpiece dia
260
300
300
300
300
360
テーブル面の高さ（mm）
Table height
900
900
1,050
1,150
1,150
1,250
主電動機（kW）
Main motor
5.5
11
15
22
30
37
機械の高さ（mm）
Machine height
2,985/3,385
3,250/3,650
3,650
4,250
4,250/5,650
5,100
所要床面積（mm×mm）
Floor space
1,500×1,800
2,000×2,500
2,300×2,500
2,500×3,500
2,500×3,500
2,800×4,000
機械質量（kg）
Weight
2,500
4,000
5,000
7,500
8,000
10,000
10
227
228
Technical Data
Quill spindle machine
PS 630
(Dynamic package)
Machine model
BASIC UNITS
Working areas
X-axis
Y-axis
Z-axis
Feeds and rapid traverse
Feed force X/Y/Z
Rapid traverse X/Y/Z
Acceleration X/Y/Z
Work spindle
Diameter of front bearing
Spindle distance
Spindle taper
Drive output (100% / 40% duty cycle)
Speed range
Torque (max.) 100% / 40 % duty cycle
INVERSE ADAPTER
ROTARY TABLE WITH INTERFACE
Type
Work area
Tool magazine
Number of tool locations
Extension to number of locations
Max. tool diameter (all places occupied)
Max. tool diameter (adjacent places free)
Max. tool length (from spindle nose)
Max. tool weight
Max. admissible weight at gripper
Chip-to-chip-time acc. to VDI up to 4 kg
up to 15 kg
Accuracy acc. to DIN ISO 10791
Repeatability
Positioning accuracy
Circular deviation
Coolant system
Coolant tank capacity
Coolant pump, volume up to 3 bar
volume up to 10 bar
High pressure pump (IK) pressure/volume
FRONT ENDS
Rotary table
Type
Work area
Max. speed
Max. mounting weight (in center)
Trunnion rotate
Type
Work area
Max. speed
Max. mounting weight (in center)
LOADING EQUIPMENT
Pallet changer
Type
Max. loading weight (symmetrically)
Pallet changing time (without clamping)
Pallet size acc. to DIN 55201-A1 size
Double trunnion rotate
Work area
Positioning time
mm
mm
mm
800
710
600
kN
m/min
m/s2
10/10/10 (15/15/12,5)
60/60/70 (70/70/80)
7/7/8 (10/10/12)
mm
mm
80
-HSK-A 63/80
20 / 30
10.000 / 18.000
160 / 239
Clampling plate,
coupling
NC stepless
360,000 x 0,001°
Chain
50
100 / 150 / 200
120
200
400
15
20
3,8 (2,8)
6 (4,5)
kW
rpm
Nm
mm
mm
mm
kg
Nm
s
s
Multi-spindle machine
PS DUO
PS CUATRO
(Dynamic package)
650 / 750
650 / 850
600
300
650
600
15/15/10 (17,5/17,5/12,5)
50/50/70 (60/60/80)
5/7/8 (8/10/12)
17,5/17,5/25
50/50/60
5/5/8
80
650 / 750
HSK-A 63/80
20 / 30
10.000 / 18.000
160 / 239
--
80
300
HSK-A 63/80
44 / 62
10.000
120 / 170
--
--Disk / Chain
2 x 20 / 2 x 50
100 / 150 / 200
120
200
400
15
20
4,5 (3,5)
7 (6)
--Chain (Pick-up)
4 x 25
-120
200
400
15
-4,7
5
Traveling column machine
PS 800
PS 1000
(Dynamic package)
800
710
1000
/
/
/
1250
1000
1250
15/10/17,5 (17,5/17,5/20)
60/60/70 (70/70/80)
7/7/8 (10/10/12)
100
-HSK-A 100
32 / 48 / 80 / 97
10.000 / 1500
306 / 458 / 2340 / 2880
--
3,8 (2,8)
6 (4,5)
--Chain
50
100 / 150 / 200
120
210
400
20
25
/
/
PS 630
L x B x H 6.9 m x 3.4 m x 4.2 m
4,2 (3,2)
6,4 (4,9)
PS DUO / PS CUATRO
mm
mm
mm
0,005
0,01
0,008
0,005
0,01
0,008
0,005
0,01
0,008
0,005
0,01
0,008
l
l/min
l/min
bar, l/min
1000
180
110
40, 20
Option:
50, 20
80, 11
1000
180
110
40, 20
Option:
50, 20
80, 11
1000
180
110
40, 40
Option:
50, 40
80, 22
1000
180
110
40,20
Option:
50, 20
80, 11
rpm
kg
NC stepless
360,000 x 0,001°
37,82
1000
NC stepless
360,000 x 0,001°
37,82
1000
-----
NC stepless
360,000 x 0,001°
31,25
2000
rpm
kg
NC stepless
360,000 x 0,001°
25
1000
NC stepless
360,000 x 0,001°
25
1000
NC stepless
360,000 x 0,001°
25
1000
-----
L x B x H 6.9 m x 3.4 m x 3.7 m
PS 800 / PS 1000
L x B x H 6.9 m x 3.4 m x 4.2 m
kg
s
mm
Lift & rotate
1200
12
500 x 630
---500 x 500
s
0 - 180°
6
0 - 180°
6
---630 x 800
0 - 180°
6
Lift & rotate
1200
12
/
800 x 1000
--Subject to technical modifications
229
TECHNICAL DATA
TECHNISCHE DATEN
Thunder 630
Thunder 500
Thunder 630
Thunder 800
HSK63
ISO50/HSK100
Axis travel X
700 mm
1.000 mm
1.000 mm
1.200 mm
Verfahrweg X
Axes travel Y, Z
700 mm
850 mm
850 mm
1.000 mm
Verfahrweg Y, Z
Rapid traverses X, Y, Z
60 m/min
50 m/min
50 m/min
50 m/min
Eilgänge X, Y, Z
2
2
2
Axes acceleration X, Y, Z
7 m/s
5 m/s
5 m/s
5 m/s
Axes thrust X, Y, Z
8.000 N
8.000 N
8.000 N
12.000 N
continuous / kontinuierlich
continuous / kontinuierlich
continuous / kontinuierlich
continuous / kontinuierlich
B axis speed
30 rpm
20 rpm
20 rpm
16 rpm
Spindle speed
14.000/24.000 rpm
14.000/24.000 rpm
8.000/12.000-14.000 rpm
8.000/12.000-14.000 rpm
HSK 63-A
HSK 63-A
ISO 50/HSK 100
ISO 50/HSK 100
Werkzeugaufnahme
Antriebsleistung (S6)
B axis
Taper
2
Achsbeschleunigung X, Y, Z
Vorschubkraft X, Y, Z
B-Achse
Drehgeschwindigkeit
Drehzahl max.
Power (S6)
37,7/40 kW
37,7/40 kW
33/57 kW
33/57 kW
Torque (S6)
240/95,5 Nm
240/95,5 Nm
969/350 Nm
969/350 Nm
Drehmoment (S6)
Front bearing diameter
80 mm
80 mm
110/100 mm
110/100 mm
Durchmesser im Vorderlager
Spindle/pallet axis distance
80 mm
80 mm
80 mm
80 mm
Abstand Spindel/Palette Z
Spindle/pallet nose distance
140 mm
140 mm
140 mm
140 mm
Abstand Spindel/Palette Y
Linear axes (P) accuracy
0,005 mm
0,005 mm
0,005 mm
0,005 mm
Positionierungsgenauigkeit (P) Linearachsen
Linear axes (Ps) repeatability
0,002 mm
0,002 mm
0,002 mm
0,002 mm
Wiederholgenauigkeit (Ps) Linearachsen
B-axis (P) accuracy
6”
6”
6”
6”
Positionierungsgenauigkeit (P) B-Achse
B-axis (Ps) repeatability
2”
2”
2”
2”
Wiederholgenauigkeit (Ps) B-Achse
500x500 mm
630x630 mm
630x630 mm
800x800 mm
Palettenaufspannfläche
600 kg
1.000 (1.200 optional / option) kg
1.000 (1.200 optional / option) kg
1.350 kg
Max. Palettenbelastung
15 s
15 s
15 s
20 s
Rack tool magazine with / Rackmagazin mit
Rack tool magazine with / Rackmagazin mit
Rack tool magazine with / Rackmagazin mit
Rack tool magazine with / Rackmagazin mit
80/160/350/480
80/160/350/480
110/250/390
110/250/390
Pockets / Werkzeugplätzen
Pockets / Werkzeugplätzen
Pockets / Werkzeugplätzen
Pockets / Werkzeugplätzen
Max tool weight
15 kg
15 kg
25 kg
25 kg
Max tool length
350 mm
400 mm
600 mm
600 mm
Werkzeuglänge max.
Max tool diameter
160 mm
160 mm
250 mm
250 mm
Werkzeugdurchmesser max.
250 mm (width / Länge 100 mm)
250 mm (width / Länge 100 mm)
350 mm (width / Länge 100 mm)
350 mm (width / Länge 100 mm)
3,8 - 5,0* s
3,8 - 5,0* s
6 - 9** s
6 - 9** s
Werkzeugwechselzeit (Span zu Span)
ATC tool to tool time
1,8 - 3,5* s
1,8 - 3,5* s
4 - 7** s
4 - 7** s
Mech. Wechselzeit
Requested power*** (Siemens/Fanuc)
66/88 kVA
66/88 kVA
99/121 kVA
99/121 kVA
22 t
27 t
28 t
35 t
Fanuc 16i
Fanuc 16i
Fanuc 16i
Fanuc 16i
Siemens 840 D
Siemens 840 D
Siemens 840 D
Siemens 840 D
Pallet size
Pallet loading capacity
Pallet changing time
Tool magazine
Max boring bar diameter
ATC chip to chip time
Machine weight
CNC
Main optional accessoires and devices
• pre-arrangement for hydraulic fixtures
• electronic measuring probe
• oil spray mist
• mist exhauster
• high pressure coolant circuit inside the spindle
• tool data identification
• tool presence control
[11]
dimensions: 18,5 m 2
Oberfläche: 18,5 m 2
dimensions: 22,4 m 2
Oberfläche: 22,4 m 2
* For tools weighing more than 3 kgs / Für Werkzeuge mit max. Gewicht von 3 kg
** For tools weighing more than 6 kgs / Für Werkzeuge mit max. Gewicht von 6 kg
*** The above-mentioned data refers to the standard version / Die oben genannten
Angaben beziehen sich auf die Standardausführung
2
dimensions: 23,4 m
Oberfläche: 23,4 m 2
dimensions: 30 m 2
Oberfläche: 30 m 2
Mandelli reserves the right to change the above data.
Mandelli behält sich das Recht vor,
eventuelle Änderungen in den obenaufgeführten Daten vorzunehmen.
Palettenwechselzeit
Werkzeumagazin
Werkzeuggewicht max.
Werkzeugdurchmesser max. bei Freiplätzen
Bedarfsanschlusswert*** (Siemens/Fanuc)
Maschinengewicht
CNC-Steuerung
Ausrüstungsbeipiele
• Hydraulikanbindung für Vorrichtungen
• Elektronische Meßeinrichtung
• In-Prozessüberwachungen
• Nebel- und Dunstabsaugung
• Druckerhöhung für inneres Kühlmittel
• Werkzeugcodierung
• Werkzeugüberwachungen
[ 12]
230
231
PERMA-FLOW Vacuum filter …
… the modular vacuum system for central systems.
PERMA-FLOW Vacuum Filter
Primary function:
Filtering of coolant
To be used for:
Cutting and machining of steel, gray cast iron,
brass, copper and aluminium
Chip types:
Short chips
Cooling lubricant
quantity:
from 200 l/min to 8.000 l/min
Filtration quality:
20 - 50 µm
Selection criteria:
Media free filter
Save operating costs (consumables)
No conveyer for pre-separation required
No clean tank required
Flexibility through modular design
Permaflow vacuum filter
The function principle
Chips and coolants are fed into the dirty tank together. The filter drum elements connected to
a vacuum source are located in this dirty coolant tank. The dirty cooling lubricant is then sucked
through the filter drum wall by the vacuum pump and pumped back to the machine tool. When
penetrating the perforated drum walls, contaminations and fine chips form a filter cake. The
regeneration process of the filter is trigged by a time and vacuum switch. Here, only one drum
segment is flushed with clean
cooling lubricant before the drum
is indexed by one cycle.
As 98% of the filter surface is
always being used under vacuum
according to this principle, the
coolant flow is not interrupted
(permanent flow) so that no clean
tank is required. The flushed back
filter cake is carried out by a
scraper conveyor in the filter tank
together with the chips.
Filtermodule being installed
Permaflow filter mat
232
Novatec, a manufacturer of high quality cleaning systems, thanks world wide
experiences and success, introduces the new “One-Chamber System for
Precision Cleaning under Vacuum Mod. 2CRD”.
The 2CRD is a new machine complying with single solution requirements and
good cleaning results for high performances. The 2CRD represents a further
step in the development of the precision cleaning systems achieved so far by
Novatec. The new compact “all-in-one” system is composed of a single
chamber suitable for the treatment of different parts, mechanical as well as
other applications and targets. The new 2CRD is a complete and extremely
flexible machine, with many possibilities for working and programming
different treatment processes, which are divided into cleaning and rinsing
steps, both by sprays or immersion with ultrasonic under vacuum. The final
drying step ensures the best result of the treated products including complex
shapes.
POSSIBLE PROCESS COMBINATIONS UNDER VACUUM:
Spray Pre-Cleaning and US Primary Cleaning - with Oil Separation
Spray and/or US Immersion Rinsing
US Finishing Cleaning
Spray and/or US Immersion Rinsing
Final D.I. Water Spray and/or US Immersion Rinsing
Drying
Usable Chamber Sizes
2CRD 200
400 x 600 x 430 h mm
Overall Sizes
2400 x 2000 x 2100 h mm
-
2CRD 800
600 x 1050 x 630 h mm
3000 x 2400 x 2400 h mm
Precision Cleaning, Rinsing and Drying all-in-one Vacuum Chamber
Compact Design with High Treatment Capacity
Alternation or Combination of Immersion & Spray Phases
Different Media can be used inside Three Different Filtered Buffer Tanks
Easy to use with Several User Levels and User-friendly Maintenance
Full Automatic System with Simple Programming, all steps Supervised by PLC and HMI
NOVATEC S.r.l.
Surface Finishing Technology
--------------------------------------------via Stra', 4
I - 35018 San Martino di Lupari (PD)
Phone: +39 049 9461077
Fax:
+39 049 9461600
Email:
[email protected]
Web:
www.novatec.it
233
[ Technical data]
FAMUP MC 75-50 – MC 120-50 – MCP 70-50 – MCP 100-50
MC 120-60
MCP 70-50
MCP 100-50
750 mm (29.5”)
500 mm (19.7”)
640 mm (25.2”)
150 mm (5.9”)
790 mm (31.1”)
1200 mm (47.2“)
600 mm (23.6”)
600 mm (23.6”)
105 mm (4.1”)
705 mm (27.8”)
700 mm (27.6“)
500 mm (19.7”)
640 mm (25.2”)
65 mm (2.6”)
705 mm (27.8”)
1100 mm (43.3“)
500 mm (19.7”)
640 mm (25.2”)
70 mm (2.8”)
710 mm (28”)
900 x 520 mm (35.4 x 20.5”) 1300 x 620 mm (51.2 x 24.4”) 600 x 450 mm (23.6 x 17.7”) 1000 x 450 mm (39.4 x 17.7”)
5x18x100mm (0.2x0.7x3.9”)5x18x125 mm(0.2x0.7x4.9”) 5x14x80mm(0.2x0.6x3.1”) 5x14x80mm(0.2x0.6x3.1”)
400 kg
800 kg
300 kg
600 kg
925 mm (36.4”)
960 mm (37.8”)
1030 mm (40.6”)
1010 mm (39.8”)
50 H6 diam.
50 H6 diam.
9“ Sek.
9“ Sek.
50 ÷ 12000 rpm
50 ÷ 12000 rpm
50 ÷ 12000 rpm
(Op. 15000 – HSK63A)
(Op. 15000 – HSK63A)
(Op. 15000 – HSK63A)
22,5/35 kW (30.2/46.9 hp) 22,5/35 kW (30.2/46.9 hp) 22,5/35 kW (30.2/46.9 hp)
ISO 7388/2 Type B
ISO 7388/2 Type B
ISO 7388/2 Type B
ISO40 DIN69871 (Op.BT40) ISO40 DIN69871 (Op.BT40) ISO40 DIN69871 (Op.BT40)
2 x 110/80 mm (2x 4.3/3.1“) 2 x 110/80 mm (2x 4.3/3.1“) 2 x 110/80 mm (2x 4.3/3.1“)
direct
direct
direct
50 ÷ 12000 rpm
(Op. 15000 – HSK63A)
22,5/35 kW (30.2/46.9 hp)
ISO 7388/2 Type B
ISO40 DIN69871 (Op.BT40)
2 x 110/80 mm (2x 4.3/3.1“)
direct
Spindle motor power
Retention knob
Tool taper
Spindle bearing Ø
Drive
Axis data
Rapid traverse speeds X, Y, Z
40 m/min (1 574.8 ipm)
40 m/min (1 574.8 ipm)
40 m/min (1 574.8 ipm)
40 m/min (1 574.8 ipm)
Work feed X, Y, Z
20 m/min (787.4 ipm)
20 m/min (787.4 ipm)
20 m/min (787.4 ipm)
20 m/min (787.4 ipm)
Axis acceleration (X, Y, Z)
5 m/s2 (196.9”/s2)
5 m/s2 (196.9”/s2)
5 m/s2 (196.9”/s2)
5 m/s2 (196.9”/s2)
Feed force S1, X, Y
6200 N (1393.8 lbs)
6200 N (1393.8 lbs)
6200 N(1393.8 lbs)
6200 N (1393.8 lbs)
Feed force S1, Z
6200 N (1393.8 lbs)
6200 N (1393.8 lbs)
6200 N (1393.8 lbs)
6200 N (1393.8 lbs)
Measurement system (X, Y, Z)
encoder
encoder
encoder
encoder
Motor power (X, Y, Z)
7 kW (9.4 hp)
7 kW (9.4 hp)
7 kW (9.4 hp)
7 kW (9.4 hp)
Precision
One-sided positioning accuracy
+/–5 *µm (+/– 0.0002” *) +/–5 *µm (+/– 0.0002” *) +/–5 *µm (+/– 0.0002” *)
+/–5 *µm (+/– 0.0002” *)
in entire stroke range X, Y, Z
One-sided repeating accuracy X, Y, Z +/–1,5 *µm (+/– 0.00006” *) +/–1,5 *µm (+/– 0.00006” *) +/–1,5 *µm (+/– 0.00006” *) +/–1,5 *µm (+/– 0.00006” *)
Backlash
3 *µm (0.0001” *)
3 *µm (0.0001” *)
3 *µm (0.0001” *)
3 *µm (0.0001” *)
Tool change
Number of tool stations
30
30
30
30
Tool selection
random
random
random
random
Max. tool diameter
76 mm (150 mm) (3” (5.9”)) 76 mm (150 mm) (3” (5.9”)) 76 mm (150 mm) (3” (5.9”)) 76 mm (150 mm) (3” (5.9”))
(excluding adjacent tools)
Max. tool length
280 mm (11”)
280 mm (11”)
280 mm (11”)
280 mm (11”)
Max. tool weight
8 kg (17.6 lb)
8 kg (17.6 lb)
8 kg (17.6 lb)
8 kg (17.6 lb)
Max. load
120 kg (264.6 lb)
120 kg (264.6 lb)
120 kg (264.6 lb)
120 kg (264.6 lb)
Tool changing time (tool to tool)
1,5 sec.
1,5 sec.
1,5 sec.
1,5 sec.
General data
Power supply
40 kVA
40 kVA
40 kVA
40 kVA
Dimensions L x B x H
2930 x 3260 x 3300 mm
3100 x 3280 x 3300 mm
2930 x 3570 x 3350 mm
2930 x 3570 x 3420 mm
(118.4 x 128.3 x 130“)
(122 x 129.1 x130“)
(118.4 x 140.6 x 131.9“)
(118.4 x 140.6 x 134.6“)
Weight
4800 kg (10 582.1 lb)
7000 kg (15 432.2 lb)
5500 kg (12 125.3 lb)
7500 kg (16 534.5 lb)
Compressed air
6 bar (87 psi)
6 bar (87 psi)
6 bar (87 psi)
6 bar (87 psi)
HEAD OFFICE:
EMCO MAIER Ges.m.b.H. · Salzburger Str. 80 · 5400 Hallein-Taxach · Austria
Tel.: +43 6245 891-0 · Fax: +43 6245 86965 · [email protected]
www.emco-world.com
EN6000 . 09/08 . Technical modifications reserved. Errors and omissions excepted.
Working area
Traverse longitudinal X axis
Traverse cross Y axis
Traverse vertical Z axis
Min. distance spindle nose/table
Max. distance spindle nose/table
Table
Clamping surface
T-slots: number, width, distance
Max. table load
Distance table surface/floor
Center hole
Pallet changing time
Electric motor spindle
Speed
MC 75-50
234
[ Technical Data ]
MC 1200
1200 mm
600 mm
600 mm
120 mm
720 mm
1300 mm
620 mm
18 mm
5
125 mm
800 kg
50 – 10000 rpm
70 / 96 Nm
11 / 15 kW
Direct drive
50 – 15000 rpm
84 / 110 Nm
26.4 / 34.5 kW
Direct drive
Feed drives
Rapid traverse speed Axis acceleration [m/s²]
Coolant system
Tank capacity Coolant pressure Max flow at 5 bar Outlet at spindle Pneumatic feeding
Supply pressure Min. necessary flow Lubrication
Guide ways Feed spindles Dimensions/weight
Overall height Footprint w x d (without chip conveyor) Total weight of machine 40 m/min
5 m/s²
500 l
3 bar
40 l/min
2 nozzles
6 bar
200 Nl/min
Automatic central oil
lubrication
Automatic central oil
lubrication
3250 mm
3100 x 3810 mm
7000 kg
30
S-arm
Random
1.6 sec
3.5 sec.
80 mm
150 mm
300 mm
8 kg
100 kg
ISO40 / BT40
ISO 7388/2-B
*V
alues measured at a temperature of 22°C with a machine bolted on the floor. Measurements conducted on a basic machine, without
linear scales or external encoders on the table axes.
www.emco-world.com
EMCO MAIER Ges.m.b.H.
Salzburger Str. 80 . 5400 Hallein-Taxach . Austria
Phone +43 6245 891-0 . Fax +43 6245 86965 . [email protected]
EN6105 . 08/11 . Subject to change due to technical progress. Errors and omissions excepted.
Travel
Linear travel along the X axis Cross travel along the Y axis Vertical travel along the Z axis Minimum spindle nose - table distance Maximum spindle nose - table distance Table
Length
Width
Slot width Number of slots Slot center distance Max. workpiece weight Main spindle (mechanical spindle)
Speed range Torque (S1/S6) Spindle power (S1/S6) Drive type Main spindle (motor spindle)
Speed range Torque (S1/S6) Spindle power (S1/S6) Drive type Tool change
Number of tool stations Changeover principle Tool management Tool change time (tool to tool) Tool change time chip-to-chip Max. tool diameter Max. tool diameter (without adjacent tools) Max. tool length Max. tool weight Total weight of tools in the magazine Tool adapter DIN 69871 / option Retention knob 235
Dimensions
High-speed High-Precision Linear Motor Drive Machine
47.8
12.1
36.4
12.1
Fixed Vise Side
70.9
118.7
3.0
33.8
Blade Line
74.2
40.4
(inches)
Fixed Vise Side
77.4
71.9
73.4
Blade Line
32.7
Table Surface
Specifications
Model
Cutting Capacity
Work Load Capacity
Work Feed
Saw Blade
Motors
Machine Dimensions (W x L x H)
Table Height (Above Floor)
Machine Weight
HFA530CNC
Round (Diameter)
1.18" - 21"
Rectangle (W x H)
21" x 21"
8811 lbs. (Feeding Capacity: 17621 lbs)
Feed Stroke
Index Length per Stroke 15.75"
Feed Length
Blade Size (L x T x W)
Blade Speed
Saw Blade Motor
Hydraulic Pump Motor
Cutting Fluid Pump Motor
0.39" - 393.69"
21'10" x 0.063" x 2-5/8"
50 - 394 ft./min., 60 Hz
10 HP (7.5 kW)
5 HP (3.7 kW)
0.25 HP (0.2 kW)
118.7" x 73.4" x 77.4"
32.7"
13216 lbs.
Specifications may change without notice at the sole discretion of Amada’s Engineering Department.
Amada Machine Tools America, Inc.
2324 Palmer Dr. Schaumburg, IL 60173 Phone (800)877-4729 or (847)285-4800 Fax (847)519-2127
6.2011
236
1.6.4
Diagramas
ESTUDIO FINANCIERO
Inversión
Amortización
Edificio
Maquinaria
Fondos generados
Costes fijos
Costes variables
Ingresos por venta
Base cálculo I.B.
Impuesto sobre B.
Flujo de caja
Inversión
Amortización
Edificio
Maquinaria
Fondos generados
Costes fijos
Costes variables
Ingresos por venta
Base cálculo I.B.
Impuesto sobre B.
Flujo de caja
Coste unitario
160,28 €
1
2
3
4
5
- €
2.235.801,90 €
322.801,90 €
1.913.000,00 €
8.815.174,72 €
3.399.692,94 €
31.861.005,94 €
44.075.873,60 €
6.579.372,82 €
1.973.811,85 €
6.841.362,87 €
- €
- 2.235.801,90 € 322.801,90 € - 1.913.000,00 € 8.815.174,72 €
- 3.399.692,94 € - 31.861.005,94 € 44.075.873,60 €
6.579.372,82 €
- 1.973.811,85 € 6.841.362,87 €
- €
2.235.801,90 €
322.801,90 €
1.913.000,00 €
8.815.174,72 €
3.399.692,94 €
31.861.005,94 €
44.075.873,60 €
6.579.372,82 €
1.973.811,85 €
6.841.362,87 €
- €
- 2.235.801,90 €
322.801,90 €
- 1.913.000,00 €
8.815.174,72 €
- 3.399.692,94 €
- 31.861.005,94 €
44.075.873,60 €
6.579.372,82 €
- 1.973.811,85 €
6.841.362,87 €
6
7
8
9
10
- €
322.801,90 €
322.801,90 €
- €
8.815.174,72 €
- 3.399.692,94 €
- 31.861.005,94 €
44.075.873,60 €
8.492.372,82 €
- 2.547.711,85 €
6.267.462,87 €
- €
322.801,90 €
322.801,90 €
- €
8.815.174,72 €
- 3.399.692,94 €
- 31.861.005,94 €
44.075.873,60 €
8.492.372,82 €
- 2.547.711,85 €
6.267.462,87 €
- €
322.801,90 €
322.801,90 €
- €
8.815.174,72 €
- 3.399.692,94 €
- 31.861.005,94 €
44.075.873,60 €
8.492.372,82 €
- 2.547.711,85 €
6.267.462,87 €
- €
322.801,90 €
322.801,90 €
- €
8.815.174,72 €
- 3.399.692,94 €
- 31.861.005,94 €
44.075.873,60 €
8.492.372,82 €
- 2.547.711,85 €
6.267.462,87 €
- €
- 2.235.801,90 € 322.801,90 € - 1.913.000,00 € 8.815.174,72 €
- 3.399.692,94 € - 31.861.005,94 € 44.075.873,60 €
6.579.372,82 €
- € - 1.973.811,85 € - 16.308.934,03 €
6.841.362,87 €
-
B. Industrial
25%
-
PV
200,34 €
-
-
- €
322.801,90 €
322.801,90 €
- €
8.815.174,72 €
- 3.399.692,94 €
- 31.861.005,94 €
44.075.873,60 €
8.492.372,82 €
- 2.547.711,85 €
6.267.462,87 €
-
237
-
0
16.308.934,03 €
- €
- €
- €
- €
- €
- €
- €
238
1.6.5

Bibliografía
Apuntes TECNOLOGÍA MECÁNICA ITIM – 2º / 1º-2º C, Departamento de
ingeniería mecánica ETSI ICAI

ARIAS-PAZ, Manuel. Manual de Automóviles. 56ª ed. Madrid: Dossat,
Mayo 2008. 1107 p. ISBN: 84-96437-38-8

Apuntes OFICINA TÉCNICA 3º ITIM, Departamento de ingeniería
mecánica ETSI ICAI

Apuntes INGENIERÍA DE FABRICACIÓN IIND ITI, Departamento de
ingeniería mecánica ETSI ICAI

http://www.secotools.com/

http://www.sandvik.coromant.com/

http://www.riellosistemi.it/

http://www.krause-mauser.com/

http://www.grobgroup.com/

http://www.haascnc.com/

http://www.emag.com/

http://www.novatec.it/

http://www.nachi-fujikoshi.co.jp/

http://www.amadabandsaw.com/

http://www.emco-world.com/

http://www.mecanolav.com/