guía realización entrevistas finales y definición de

GUÍA
REALIZACIÓN ENTREVISTAS FINALES
Y
DEFINICIÓN DE NÓMINAS
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GUÍA REALIZACIÓN ENTREVISTAS FINALES
Y
DEFINICIÓN DE NÓMINAS
DEFINICIÓN
La entrevista es el recurso metodológico utilizado con mayor
frecuencia durante los procesos de selección, cuyo objetivo es
establecer una relación acotada en el tiempo y espacio entre el
evaluador y el candidato/a para obtener información
significativa que permita ser contrastada con los requisitos y
atributos solicitados en el perfil de selección.
Cuanto más estructurada sea la entrevista mayor validez, por
lo que se sugiere una entrevista semi estructurada a realizar
por igual a todos los candidatos/as y que no tenga una
duración inferior a 40 minutos.
De esta forma deberá asegurarse que las condiciones de las
entrevistas tales como, los tiempos de conversación, las
preguntas que se efectúen y la información
que se
proporcione, sean equivalentes para todos los candidatos/as.
Se sugiere que una única persona –aunque sean varios los
evaluadores- sea quien conduzca la entrevista, organizando la
intervención de los demás participantes.
ESTRUCTURA
La entrevista contempla tres fases o etapas:
1. Inicio: En los primeros minutos de la entrevista se debe
garantizar que el candidato/a se sienta cómodo, de
forma tal que esté en condiciones de proporcionar
información significativa para una efectiva evaluación de
sus atributos para desempeñarse en el cargo.
2. Desarrollo: etapa crucial de la entrevista en la cual se
desarrolla la conversación con el candidato/a abordando
a través de preguntas, los distintos atributos requeridos
para el cargo, su motivación y trayectoria laboral.
3. Cierre: etapa en la cual el candidato/a puede hacer
preguntas o entregar información adicional. Asimismo se
señalan los pasos o fases siguientes del proceso de
selección.
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A.- ELEMENTOS A CONSIDERAR EN LA ENTREVISTA
ANTES
(PREPARACIÓN)
La eficacia de una entrevista depende en buena medida de la
preparación que se haga de ésta. Para ello se requiere que
previamente los miembros de la comisión hayan realizado lo
siguiente:
 Revisión de los antecedentes de los candidatos/as
(currículos, informes de evaluación y de referencias),
identificando aquellos elementos que debieran ser
incorporados
en
la
entrevista,
sea
porque
hay
inconsistencias en la información, bajas calificaciones u
otro elemento que sea considerado relevante de incorporar
para la decisión final.
 Concordar con los demás miembros de la comisión quién
conducirá la entrevista y cuáles debieran ser los aspectos
cruciales a incorporar en la conversación.
INICIO DE LA
ENTREVISTA
La persona que conduce la entrevista debe abordar brevemente
los siguientes tópicos:
 Dar la bienvenida al candidato/a
 Presentar a los miembros del CADP y el rol de cada uno
de ellos.
 Agradecer su participación en el proceso y destacar la
relevancia de llegar hasta esta instancia del proceso,
 Explicarle brevemente en la etapa del proceso que se
encuentra,
 Señalar cuál es el propósito de la entrevista y su duración.
El mejor resultado de una entrevista se logra cuando el
entrevistador logra conocer al candidato/a y obtener información
significativa para su posterior evaluación. Para ello es fundamental
generar un clima inicial de acogida que genere las condiciones
necesarias para que el entrevistado pueda responder con
tranquilidad las preguntas que se le formulan.
Durante la entrevista el candidato debe ser escuchado en forma
activa, es decir, observarlo atentamente mientras entrega sus
respuestas, no interrumpirlo sin razón, tomar notas de los
elementos principales de su respuesta e idealmente tener una
postura corporal y gestual que denote interés en el relato del
candidato, evitando por ejemplo: salir y entrar de la sala, revisar
documentos y realizar comentarios entre los entrevistadores,
interrumpirlo o apresurarlo sin razón, etc.
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ACERCA
DE LAS
PREGUNTAS
¿QUÉ PREGUNTAR?
5 Antes de centrar la entrevista sobre aspectos relativos a los
atributos o competencias incluidos en el perfil de selección,
es necesario realizar preguntas abiertas sobre la
trayectoria laboral de los candidato/as, permitiendo
conocer de primera fuente los aspectos centrales de su
experiencia, centrando la conversación en aquellos
aspectos que sean relevantes para el cargo al que está
postulando.
5 Para evaluar atributos o competencias se deben indagar
conductas y comportamientos observables. (ver punto D.
de este documento)
5 En consecuencia, las preguntas deben plantearse en
relación con las competencias o atributos que se desea
evaluar y se deben relacionar con comportamientos
pasados. Se debe considerar dónde y en qué condiciones
se puso en acción una competencia o atributo determinado.
5 Se sugiere identificar una situación relacionada con la
competencia o atributo que se desea evaluar, para lo que
se solicita al entrevistado/a que relate una situación vivida
en el pasado, por ejemplo, pedir que relate una situación
en su empleo anterior, en que haya tenido que enfrentar
un conflicto/ trabajar en equipo/entre otras. Idealmente la
situación debiera referirse al ámbito laboral, pero también
puede referirse a una situación en otro ámbito (familiar,
académica, vecinal, etc.) en el cual haya podido desplegar
el atributo o competencia.
5 Si las preguntas deben vincular experiencias y
comportamientos pasados del entrevistado/a, entonces se
debe consultar por situaciones: qué pasó, dónde, cómo;
por tareas desempeñadas: qué papel cumplía usted,
para qué, qué se esperaba de usted; por acciones: qué
hizo, cómo lo hizo, por qué lo hizo; y por resultados: cuál
fue el efecto, indicadores observados, cuáles fueron las
consecuencias, entre otras.
5 Al momento de formular preguntas es importante tener
clara la distinción entre lo privado y lo íntimo. Esto, pues es
posible abordar en la entrevista aspectos del área privada
entendiendo por ella, aquellos aspectos de la vida personal
del candidato/a que podrían incidir en su identidad
profesional como alto directivo público comprometiendo su
honorabilidad y credibilidad. Lo íntimo en cambio, son
aquellos aspectos de la vida personal que no comprometen
su identidad pública tales como estado civil, orientación
sexual, religión, orientación política, etc.
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5 En consecuencia, atendiendo el nivel de alta exposición
pública al que se ven expuestos los altos directivos, es
necesario preguntar o chequear directamente con el
candidato – en caso de tener antecedentes – aspectos
relativos a morosidades y protestos, juicios en curso,
condenas,
situaciones
potencialmente
conflictivas,
sumarios en curso, destituciones, etc.
¿CÓMO PREGUNTAR?
5 Tratar al candidato de “usted” en tanto es necesario
asegurar un grado de formalidad en esta etapa del proceso
de selección.
5 Formular las preguntas en forma comprensible: es decir
utilizar términos que sean entendibles por cualquier
persona.
5 Formular las preguntas en tiempo pasado. ¿Qué hizo?
¿Cómo lo abordó? ¿Qué resultados alcanzó? etc.
5 Efectuar una sola pregunta por vez.
5 Evitar preguntas que condicionen respuestas. Ejemplo: “la
gestión pública es distinta de la privada, verdad?
5 Evitar preguntas hipotéticas tales como ¿qué haría usted
en la siguiente situación…? ya que éstas son contestadas
desde lo que el candidato/a estima que sería lo adecuado
de realizar y no desde su experiencia práctica, ni de su
modo habitual de comportarse. Este tipo de preguntas no
tiene validez predictiva y sólo son recomendables para
evaluar conocimientos técnicos.
AL TÉRMINO DE
LA ENTREVISTA
Durante los últimos minutos el entrevistador otorgará al
candidato/a la posibilidad de formular preguntas relativas al
proceso de selección en el que se encuentra participando, u otro
aspecto de su interés.
Asimismo deberá dar la oportunidad al candidato para que
agregue información sobre sí mismo que éste considere relevante
que el Consejo/Comité tome conocimiento en esta etapa del
proceso de selección.
Finalmente, quien conduzca la entrevista deberá explicar los
futuros pasos del proceso y los plazos estimados.
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B.- DE LA CALIFICACIÓN DE LOS CANDIDATOS
Se deberá analizar toda la información relevante recabada en la entrevista y realizar su
evaluación inmediatamente después de concluida. Cada evaluador pondrá una nota
por atributo al candidato/a entrevistado/a.
El modelo de calificación que se propone considera tres momentos:
 Primero, la valoración individual de cada miembro de la comisión de cada uno
de los candidatos/as entrevistados/as, por cada uno de los atributos de perfil
de selección.
 Segundo, el análisis conjunto de los miembros de la comisión en el cual cada
uno expone los elementos considerados que fundamentan su calificación,
explicitando a la vez, diferencias de criterio, si las hubiera.
 Tercero, una vez establecido el ranking con las notas finales de los
candidato/as, se hace un análisis comparativo entre la calificación realizada
por el Consejo y la calificación realizada por la empresa consultora contratada
para realizar la evaluación de los candidatos del respectivo proceso. Se sugiere
identificar aquellos atributos que tienen una diferencia significativa y analizar
en conjunto con la empresa los elementos que fundamentan tal calificación.
Lo anterior permitirá incorporar información complementaria en esta etapa
crucial del proceso permitiendo orientar la decisión acerca de cuáles de los
candidatos entrevistados conformarán la nómina de elegibles.
CRITERIOS PARA LA CALIFICACIÓN DE ATRIBUTOS
En todo proceso de evaluación es necesario garantizar la confiabilidad y validez de los
distintos instrumentos que se utilizan.
En el caso del proceso de selección de los candidato/as para ocupar los cargos
incluidos en el Sistema de Alta Dirección Pública, hay diversos actores que califican los
atributos incluidos en los perfiles con notas que oscilan entre 1,0 y 7,0.
Si bien es cierto ese rango de notas es ampliamente conocido -en tanto es la forma
principal de calificación del sistema educacional - se ha considerado crucial para
garantizar la confiabilidad de este mecanismo, explicitar y operacionalizar los criterios
y rangos de forma tal de homogeneizar la interpretación que se le da a cada
nota.
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C.- DE LA DEFINICIÓN DE LA NÓMINA
ASPECTOS A
CONSIDERAR
Las principales actividades que se realizan en esta etapa son:
 el establecimiento de un ranking de los candidato/as sobre
la base de las notas obtenidas en la entrevista,
 el análisis de las principales fortalezas y/o debilidades de
los posibles nominables y
 la toma de decisiones respectiva, que puede ser por
consenso o por votación.
ROL DE
CONSULTORA
Cada vez que el Consejo finalice las entrevistas y proceda a decidir
sobre la nómina a enviar a la autoridad correspondiente, el
profesional o socio encargado de la evaluación, podrá aportar
información evaluativa complementaria de los atributos de cada
candidato/a, en caso que se requiera.
De lo que se trata, en definitiva, es que quienes toman la decisión
de conformación de la nómina, tengan oportunamente toda la
información necesaria para abarcar la totalidad de los aspectos
incluidos en tal determinación.
NÓMINA
La conformación de la nómina es la etapa final del proceso de
selección - en lo que cabe al CADP y Comités de selección- y
representa un hito crucial, en la medida que se elige a los
candidatos/as que esta instancia considera, son idóneos para
ocupar el cargo al que postulan.
En consecuencia, se deberá garantizar que efectivamente la
totalidad de los candidato/as que se incluyen en la nómina, tienen
las competencias o atributos necesarios en un nivel en que es
posible imaginar un desempeño exitoso del cargo que se busca
proveer.
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D.- PREGUNTAS SUGERIDAS POR ATRIBUTO1
VISIÓN
ESTRATÉGICA
•
•
•
•
GESTIÓN
Y LOGRO
•
•
•
•
•
•
¿Cuáles son las áreas de importancia crucial de su
organización que ud. controla actualmente?
¿Cuáles son las oportunidades, situaciones o cambios que
ud. identificó y que usó para contribuir al desarrollo de
los productos o servicios de su organización? ¿En qué
información se basó para hacerlo?
¿Cómo proyecta el desarrollo de su organización en los
próximos 3 años?
Descríbanos una decisión importante que haya tenido
repercusión significativa para la institución en la cual ud
trabaja. ¿Cuál era la situación? ¿Por qué eligió esa
alternativa?
¿Cuál fue el cambio más importante que usted produjo
en una organización? ¿Qué elementos del contexto
organizacional y su entorno consideró para impulsar
esos cambios?
Descríbanos alguna situación donde tuvo que trabajar
sin todos los recursos materiales y humanos que
necesitaba. ¿Cómo lo enfrentó?
Mencione alguna experiencia exitosa, donde gestionó
recursos
(físicos,
presupuestarios)
y
personas
impactando positivamente en los resultados de su
organización.
¿Cuáles fueron las metas que se propuso en su último
cargo? ¿Qué hizo para lograrlas?
Cuando tiene presiones de trabajo importantes y los
problemas se van acumulando ¿cómo hace para
resolverlos?
Dénos un ejemplo de una buena y una mala decisión
que haya tomado en su último trabajo. ¿Cuáles fueron
las razones para tomarlas?
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Muchas de estas preguntas están tomadas del libro de Martha Alles “Elija al mejor. Cómo entrevistar por
competencias” 2da edición Buenos Aires 2006
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RELACIÓN
CON EL
ENTORNO
Y REDES
•
•
•
•
•
•
MANEJO DE
CRISIS Y
CONTINGENCIAS
•
•
•
•
•
LIDERAZGO
•
•
•
•
En alguno de sus cargos ¿estableció alguna alianza
estratégica con otro organismo u organización?, ¿para
qué lo hizo? ¿qué resultados obtuvo?
Cuéntenos alguna experiencia en la cual Ud. haya
identificado a los stakeholders (grupos de interés) de su
área de trabajo y haya realizado acciones en pro de
establecer alianzas estratégicas con ellos.
¿Qué ha hecho para construir relaciones de colaboración
con los stakeholders que interactúa en su trabajo?
¿Conoce algún modelo de trabajo en red que en su
opinión pudiera potenciar su gestión en el cargo al que
postula?
¿En su opinión cuales son las organizaciones, grupos de
interés, gremios del sector, (stakeholders) que son
necesarios de considerar como aliados estratégicos para
el desarrollo de su labor en este cargo?
Cuéntenos sobre alguna situación laboral que requirió
comunicar a otros algunos aspectos importantes. ¿Cómo
lo hizo? ¿Qué medios utilizó?
¿Cuál ha sido la situación de crisis más difícil que tuvo
que enfrentar en sus trabajos anteriores? Describa
cómo la enfrentó y qué resultados obtuvo.
¿Alguna vez tuvo que hacer frente a contingencias que
afectaban el normal desarrollo de una labor? Cuéntenos
una situación específica y ¿cómo la manejó?, ¿qué
medios utilizó?
De las situaciones de crisis y contingencias que ha
experimentado ¿qué recursos personales y/o habilidades
propias le permitieron enfrentarlas satisfactoriamente?
Descríbanos una situación de crisis que tuvo que
enfrentar señalando las posibles soluciones que consideró
y la alternativa de resolución escogida. ¿por qué
seleccionó esa alternativa?
Mencione una situación de contingencia donde tuvo que
involucrar a su equipo de trabajo. ¿Cuál fue la
participación de éstos? ¿Qué criterios usó para definir un
plan de acción? ¿Cuál fue el resultado obtenido?
Describa su estilo de liderazgo de su actual cargo.
Señale ejemplos de las características enunciadas.
Describa uno de los equipos más difíciles con los que ha
tenido que trabajar. ¿Qué hacía que el equipo fuera
difícil? ¿Qué hizo Ud.?
¿Cómo ha propiciado la motivación, identificación y
satisfacción laboral en su equipo de trabajo?
Descríbanos una situación en la que tuvo que adaptarse
rápidamente a un cambio en las prioridades de la
organización. ¿Cómo abordó este cambio?
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•
•
•
Cuéntenos sobre un proyecto en equipo del que se
sienta orgulloso y describa su contribución específica.
Descríbanos su capacidad de delegar a partir de un
ejemplo de su último trabajo.
Relátenos alguna experiencia en la que haya tenido que
sobrellevar una situación de gran estrés en su trabajo.
¿Qué estrategias utilizó para superarlas?
CONOCIMIENTOS
TÉCNICOS
•
Preguntas específicas que se elaboran según las áreas
temáticas relacionadas directamente con la función a
desarrollar.
INNOVACIÓN Y
FLEXIBILIDAD
•
Qué experiencia laboral ha desarrollado que haya
significado un mejoramiento o cambio en la manera de
hacer las cosas o en la obtención de resultados. (agregar
valor).
¿Cómo se mantiene informado de los cambios
importantes en su área o campo de acción?
Cuéntenos de una experiencia en que haya debido
cambiar la estrategia o mecanismo de acción, las razones
que tuvo para ello y los resultados obtenidos.
¿Alguna vez tuvo que hacerse cargo de un área que no
era la suya? Cuéntenos cómo se manejó.
Dénos ejemplos de alguna sugerencia hecha por algún
colaborador que haya influenciado o cambiado una
decisión que usted había tomado.
•
•
•
•
E.- OTRAS PREGUNTAS SUGERIDAS
MOTIVACIÓN
POR EL CARGO
•
•
TRAYECTORIA
LABORAL
•
•
•
Cuéntenos qué lo motivó a postular a este cargo.
qué forma cree Ud. que podría contribuir a él?
Cuéntenos sobre su interés por el servicio público.
¿en
¿Cuáles fueron los proyectos más importantes en los que
ha trabajado durante su historia laboral?
Cuéntenos sobre un cargo en el que Ud. sienta que hizo
una contribución importante. Describa su aporte
específico.
¿Podría explicar los intervalos en su historia laboral? (en
caso que los tenga)
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