Calidad en el servicio

CC
ALIDAD Y SERVICIO
onceptos y herramientas
Martha Elena Vargas Quiñones
Luzángela Aldana de Vega
Universidad
de La Sabana
CC
ALIDAD Y SERVICIO
onceptos y herramientas
Martha Elena Vargas Quiñones
Luzángela Aldana de Vega
Vargas Quiñones, Martha Elena
Calidad en el servicio / Martha Elena Vargas Quiñones,
Luzángela Aldana de Vega. -- Bogotá: Ecoe
Ediciones, 2006
280 p.; 24 cm
Incluye bibliografía
ISBN 958-648-460-2
1. Control de calidad - Manuales 2. Industrias de servicios Control de calidad - Manuales 3. Servicio al cliente
4. Satisfacción al consumidor I. Aldana de Vega Luzángela
II. Tít.
658.562 cd 20 ed.
A1094619
CEP-Banco de la República-Biblioteca Luis Ángel Arango
Colección: Temas universitarios
Área: Administración
Primera edición: Bogotá, D.C., enero de 2007
ISBN: 958-648-460-2
©
©
Universidad de la Sabana
Campus Universitario Puente del Común
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Coordinación editorial: Adriana Gutiérrez
Autoedición: Emilse Londoño D.
Portada: Elena Ospina
Fotomecánica: Imagen Gráca
Impresión:
Impreso y hecho en Colombia
Contenido
Índice de cuadros y tablas ......................................................................
Introducción ............................................................................................
VII
IX
1. Marco histórico ..................................................................................
Hitos históricos que han incidido en el desarrollo
de la calidad y del servicio ...............................................................
1
2. Marco teórico .....................................................................................
2.1 Escuela Clásica ............................................................................
2.2 Escuela de las Relaciones Humanas ........................................
2.3 Escuela Burocrática .....................................................................
2.4 Escuela Cuantitativa ...................................................................
2.5 Escuela de Sistemas Sociales .....................................................
2.6 Escuela Neoclásica ......................................................................
2.7 Escuela de Sistemas ....................................................................
2.8 Escuela, Situacional o Contingente ..........................................
2.9 Teorías y movimientos hacia la calidad y el servicio .............
2.9.1 Teoría de Deming ...........................................................
2.9.2 Teoría de la planicación para la calidad ...................
2.9.3 Teoría de la calidad total ...............................................
2.9.4 Teoría de la calidad basada en la administración
de la organización ..........................................................
2.9.5 Ingeniería de la calidad .................................................
2.9.6 Teoría de cero errores ....................................................
21
23
25
27
28
29
31
31
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35
35
36
37
2
38
39
39
V
VI
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
2.9.7
2.9.8
2.9.9
2.9.10
2.9.11
2.9.12
Teoría Poka-Yoke ...........................................................
Teoría contemporánea de la calidad ............................
Teoría de políticas de calidad .......................................
Teoría de la excelencia ...................................................
Teoría de la gerencia del valor al cliente .....................
Teoría de la diferenciación a través
del servicio del cliente ...................................................
............................................................................................
41
41
42
43
43
3. Marco conceptual ..............................................................................
3.1 Razones del crecimiento de la economía de servicio .............
3.1.1 La competencia de servicios
y los momentos de verdad ............................................
3.1.2 Opciones estratégicas .....................................................
47
49
51
52
4. Elementos para el desarrollo del servicio y de la calidad .........
57
5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas
en la gestión del servicio .................................................................
5.1 Herramientas propias del servicio ...........................................
5.2 Herramientas administrativas ..................................................
5.3 Herramientas técnicas ................................................................
75
76
87
90
6. Programa de mejoramiento del servicio .......................................
97
Conclusión
44
45
7. Elaboración de un proceso de servicio .......................................... 107
8. Auditoría del servicio ....................................................................... 109
8.1 Indicadores de gestión ............................................................... 110
8.1.1 Índices de gestión ........................................................... 114
9. Talleres, preguntas y temas de análisis ........................................ 117
Glosario
.... ........................................................................................ 125
Bibliografía ............................................................................................ 147
Índice de cuadros y tablas
Cuadro No. 1
Hitos históricos que han incidido en el desarrollo
de la Calidad y del Servicio ...................................................................
Cuadro No. 2
Clasicación de los servicios .................................................................
Tabla No. 1
Razones para el crecimiento de la economía de servicios .................
Tabla No. 2
Diferencias entre bienes y servicios.......................................................
Tabla No. 3
Operaciones de servicios - diferencias ..................................................
2
60
51
55
56
VII
Introducción
En las últimas décadas se ha venido trabajando en las organizaciones la
Calidad Total, desde su concepto hasta su instrumentación. Los procesos
de servicio con sus implicaciones y la calidad en el mismo. Hechos que
se han venido desarrollando en forma vertiginosa y en escenarios que
han llevado a las autoras a investigar, de forma continua y sistemática
los conceptos, procesos y aplicación de estos modelos, para gerenciar las
empresas e instituciones y atender la evolución al inicio del siglo XXI.
Se puede armar que la Calidad Total fue adoptada en muchas de las
organizaciones colombianas, a partir del éxito que inicialmente obtuvo en
Japón y Estados Unidos, denido como un proceso exitoso para aquellas
que lo implantaron, tomando la cultura y los elementos que correspondían
a su país. Algunas empresas nacionales lo lograron al aplicar el principio
expuesto. Se ha trabajado con orientaciones muy exactas, partiendo de una
investigación de mercadeo y nalizando en la retroalimentación y el ajuste
permanente que se deriva de la losofía del mejoramiento continuo.
En cuanto al servicio, como arman los autores Joan Ginebra y Rafael
Arana de la Garza en su libro Dirección por servicio, “probablemente Suecia
es el país que más ha contribuido a formular y esclarecer los procesos en
los cuales se apoya dicho cambio”.
No se deben desconocer los grandes esfuerzos que se han hecho en
otros países europeos y latinoamericanos, con el objeto fundamental de
sobrevivir en estos tiempos difíciles y competidos. Si se toma en cuenta que
un poco más de las dos terceras partes del PIB, lo componen los empleados
que laboran en el tercer sector de la economía y cuyo trabajo se centra en
IX
X
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
buscar la satisfacción de los clientes de bienes tangibles e intangibles, partiendo de sus necesidades, para llegar al diseño y prestación del servicio
y nalizar en el proceso de vericación y corrección.
Las autoras desarrollan a través de Calidad en el Servicio, los procesos
y subprocesos que llevarán al lector a establecer buenas prácticas en el
sector servicio con las herramientas propias de gestión, en cada una de
las actividades requeridas por la organización, para brindar un “servicio
de excelencia”.
Se ve claramente la relación que existe entre la historia, las tradiciones,
las teorías administrativas y las teorías de servicio y calidad que se han
ido desarrollando e incorporando a las organizaciones.
Dentro de su contenido se encontrará, igualmente, la mejora continua,
su concepto, los componentes y el desarrollo de la misma, como elemento
fundamental de lo que constituye la calidad en el servicio. Vale la pena
aclarar que solamente es posible denir la calidad, desde el concepto del
servicio.
Este libro puede aplicarse a todas las organizaciones independientemente de los sectores de la economía. Por lo tanto, podrá ser estudiado
por ejecutivos, estudiantes, docentes y todas aquellas personas que realmente se encuentren interesadas por la calidad en el servicio y los costos
y benecios que éste proceso conlleva.
1
Marco histórico
Los servicios y la calidad que éstos tienen se originaron con la aparición
del hombre sobre la tierra, con sus necesidades básicas de alimentación,
salud, abrigo, seguridad, vivienda y educación y las primeras formas elementales de satisfacerlas que, al evolucionar a lo largo del tiempo llegan a
tener hoy la importancia socioeconómica señalada en los capítulos iniciales
del libro. En el cuadro Nº 1 se recogen, a grandes rasgos, las etapas de la
historia, algunos hitos históricos y sus características, las cuales incidieron
en el desarrollo y perfeccionamiento de las formas de satisfacción de esas
necesidades que dieron pie a la creación de organizaciones y actividades
productoras de bienes y servicios. Por el avance social, cultural, político y
tecnológico de cada etapa de la historia, surgen nuevas necesidades y las
formas de satisfacer las primarias ya mencionadas, fueron diversicándose para avanzar en la calidad de los procesos y servicios de este sector
económico.
1
Edad antigua.
Herencia del
Antiguo próximo
Oriente
• Neolítico
Prehistoria:
• Paleolítico
ETAPAS DE LA
HISTORIA
CARACTERÍSTICAS
La piedra es tallada por el hombre.
Los pueblos son nómadas, dedicados a la
pesca y a la caza.
Utilizan el hueso y la madera para la
fabricación de elementos de la vida
cotidiana (cultura material).
Uso de la piedra pulimentada. Algunos
pueblos se vuelven sedentarios al
dedicarse a la agricultura y a la ganadería.
Primeras sepulturas.
Aparición de la rueda y de los telares.
Reconocimiento en los pueblos de la
necesidad de planear, organizar y
controlar.
Surgimiento de la escritura. Opción
definitiva del sedentarismo. Construcción
de las aldeas, carreteras. Formas de
PERÍODOS
18.000-7.000 AC.
7.000-3.000 AC.
3.000 AC. 476
DC.
Desarrollo de la
educación, cultura,
protección, y seguridad,
Vivienda, alimento,
tejidos para el vestido.
Indicios de
organizaciones sociales
y su estructura.
Origen de los alimentos
y de los utensilios.
Aparición de los
primeros medios de
transporte (canoas)
y utilización de las
primeras plantas con
fines medicinales.
HITOS
(Continúa)
En la sociedad aparecen formas de
satisfacción de las necesidades de
educación, protección, seguridad,
Los alimentos cultivados son
almacenados, la cría del ganado
produce la leche y la carne para la
alimentación humana.
Surgimiento de la fabricación de los
tejidos de fibras naturales.
Se satisface la necesidad básica de
alimento con el producto de la pesca
y de la caza y se da la utilización de
una herramienta para desmembrar los
animales.
Se transforman los alimentos con el
fuego para hacerlos comestibles.
Se inicia el proceso de satisfacción de
necesidades de salud.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
2
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Edad Media
Herencia
griega y romana
ETAPAS DE LA
HISTORIA
477 D.C. 1453
D.C.
PERÍODOS
Caída del Imperio Romano de Occidente.
Tradición en las comidas y festejos,
utilización del vino.
Aparición de la Moneda
Reconocimiento de las necesidades de las
relaciones humanas. Empleo del estudio
de movimientos. Concepto de
organización, principio escalar y principio
de excepción, empleo de la técnica de la
línea de montaje. Culturas clásicas.
Filosofía, arte, medicina ingeniería.
Aristóteles define la calidad como: cualidad
categoría; aquello en virtud de lo cual se
dice de algo que es tal o cual.
organización social y política, leyes, el
salario mínimo, reconocimiento de la
necesidad de órdenes escritas, uso de
consultoría de staff. Código Hamurabi.
CARACTERÍSTICAS
Las nuevas técnicas y
herramientas aplicadas
a la agricultura (arado
sobre ruedas, molinos
de viento y agua, y el
barbecho) permitieron
al hombre obtener
un excedente en su
abriendo paso a los
sectores
correspondientes.
Establecimiento de las
relaciones humanas.
Los mercados de
trueque.
Poderío comercial.
Excelente servicio
postal.
Carreteras que
cruzaban el Imperio
Romano, desarrollo de
las ciudades.
HITOS
(Continúa)
Nuevos esquemas de productividad y
tecnología.
cultura, como fundamento de la
interrelación del servicio.
Tradición de la conformación de
normas y políticas.
Estructuras de calidad y de servicio.
Estandarización de procesos.
Bases para la construcción de las
celdas de trabajo.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
Capítulo 1. Marco histórico
3
ETAPAS DE LA
HISTORIA
PERÍODOS
Las relaciones comerciales se integraron a
Europa gracias especialmente a las
actividades de los banqueros y
comerciantes italianos, que extendieron
sus actividades por Francia, Inglaterra,
Países Bajos y el norte de África, así como
por las tierras imperiales germanas.
Los viajes, bien por razones
de estudio o por motivo de una
Arte bizantino, gótico, románico,
florecimiento urbano.
Sistema político social. Aparición de los
monasterios, universidades y la
escolástica. Creación de la Imprenta 1033.
Conceptos sobre calidad, San Anselmo
dice: “deben existir coordenadas de
espacio-temporales y culturales para que
la calidad se ubique”.
CARACTERÍSTICAS
Prosperidad en la
producción intelectual a
partir de la
investigación con el
surgimiento de las
universidades.
La producción
artesanal y
comercialización se
desarrollaban en la
vivienda familiar.
producción, el que se
destinó al comercio.
HITOS
(Continúa)
Aparición del sector de la hoteleria con
prestación de servicios de alimentos.
Surgimiento de las ferias de
intercambio de producto en los cruces
de caminos.
Desarrollo del cliente a partir de la
comercialización.
Desarrollo del sector de la educación
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
4
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Edad Moderna
ETAPAS DE LA
HISTORIA
1454 D.C. 1789
D.C.
PERÍODOS
Inicia con la toma de Constantinopla y
termina con la Revolución Francesa.
Descubrimiento de América.
Italia cuna del Renacimiento; artes en
peregrinación fueron más habituales y
cómodos.
Se impuso la hospitalidad,
tanto en casas como en monasterios. El
viajero o peregrino podía refugiarse del
cansancio o de los bandidos acogiéndose
a la hospitalidad brindada.
Después de las invasiones germanas, los
centros urbanos importantes desaparecieron en la mayor parte de Europa.
Sin embargo, a mediados del siglo X las
ciudades comenzaron a reaparecer. Este
fenómeno se explica por diversas razones
entre ellas.
Los grandes centros del comercio
marítimo eran el mar Mediterráneo y la
región del mar Báltico y el mar del Norte.
Cerca de ellos prosperaron importantes
ciudades.
CARACTERÍSTICAS
Desarrollo de la
industria y el comercio.
Cultura: bibliotecas,
teatros, escuelas.
El intercambio entre
regiones apartadas se
vio favorecido por el
mejoramiento de las
rutas terrestres y el
aprovechamiento de las
vías fluviales.
Amplitud del transporte
terrestre, marítimo y
mayor desarrollo de los
puertos.
Desarrollo de la
hospitalidad.
HITOS
(Continúa)
Se da lugar a la combinación de
nuevas formas culturales.
Conocimiento de nuevas ideas
filosóficas, políticas y sociales.
Desarrollo de sector transporte, en
especial el marítimo y el terrestre.
Mejoramiento en la prestación de
servicio terrestre al establecer
alternativas y rutas para las regiones
apartadas.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
Capítulo 1. Marco histórico
5
PERÍODOS
1790 D.C. 1946
D.C.
ETAPAS DE LA
HISTORIA
Edad
Contemporánea
Aumento de la renta de las naciones y
de los agentes económicos que generan
incrementos de mayor cuantía en la
demanda de los servicios.
Aparición de la banca;
madre de la industria.
Luis Pasteur;
surgimiento de la
(Continúa)
Desarrollo del sector alimentos a partir
de la investigación, trayendo como
consecuencia los procesos de
conservación y de higiene.
En el sector salud el impacto se
manifiesta en el consumo de producto
saludables por su conservación
Aumento de la productividad y por ende
de la calidad.
Desarrollo acelerado
del transporte
ferroviario, terrestre,
aéreo y de las
comunicaciones.
Desarrollo de las
empresas y patentes.
Desarrollo de la
investigación científica.
Revolución Francesa hasta el lanzamiento
de la primera bomba atómica.
Independencia de muchos países, avances
en las comunicaciones, radio, telégrafo,
fotografía, cine, televisión, tren, carro.
Calidad en la comunicación masiva.
Desarrollo jurídico (capitulaciones,
requerimientos asociados con
prestación de servicio). Desarrollo del
sector educativo en el sector público.
Universidades que otorgan títulos de
licenciados y doctores
Instituciones de dominación colonial (mitas y
resguardos)
todos los campos; educación popular.
Letras, ciencia y filosofía. Inventos.
Revolución Industrial (primer período):
máquina de hilar, telar hidráulico,
desmotadora de algodón.
Desaparece el artesano para dar lugar a
la fábrica, al obrero, al crecimiento de las
poblaciones urbanas.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
HITOS
CARACTERÍSTICAS
6
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
ETAPAS DE LA
HISTORIA
PERÍODOS
Entre 1900 y 1940 se reconoce la calidad
en Inglaterra en todos sus productos,
Alemania sigue los pasos de Inglaterra
Revolución Industrial (segundo período).
Transformación radical en los transportes
y comunicaciones, se mejoran y amplían
las vías férreas, perfeccionamientos de los
automóviles y neumáticos.
Desarrollo del capitalismo financiero.
Expansión del poder económico y político.
Nacimiento de la ONU. Declaración de los
Derechos Humanos. Recreación,
seguros mutuos para los empleados,
utilización de la auditoria.
Empleo y control de calidad,
procedimientos, estandarización.
CARACTERÍSTICAS
Mejora en los métodos
de análisis,
(estadística)
1940. El
Departamento de
guerra de los Estados
Unidos creó un comité
para establecer
estándares de calidad.
Walt Disney 1928
pasteurización Appert,
esterilización de
alimentos.
Aparición del radar.
1924. Bell Telephone aplica gráficos y
métodos estadísticos
de control.
HITOS
(Continúa)
Utilización de los controles estadísticos
de procesos.
Impacto en la creación de un imperio
del entretenimiento: tiras cómicas, cine,
TV, parques, turismo.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
Capítulo 1. Marco histórico
7
Edad actual
ETAPAS DE LA
HISTORIA
1947 D.C.
Nuestros días
PERÍODOS
Inicio de la transformación de la economía
japonesa (el milagro japonés).
La producción en masa origina la
necesidad de utilizar procesos más
sencillos a bajo costo y de acuerdo con
las especificaciones de calidad requeridas
durante la época de la posguerra.
Primera Guerra Mundial -1914-1917-, trae
como consecuencia las luchas de poder,
la elevación de la productividad global y el
avance del conocimiento. Segunda Guerra
Mundial, -1939-1945-. Inicio del poder
de la información y globalización de los
mercados, que fue abriendo a los países a
la competencia mundial. Incorporación de
la mujer al trabajo.
con productos de óptica; maquinaria de
precisión y equipos.
CARACTERÍSTICAS
Edward Deming
Mc Donals 1955
El Dorado 1959
Museo de Arte
Moderno 1962
especialmente en las
ciencias sociales.
HITOS
(Continúa)
Creación de las Normas ISO, Aparición
del concepto de desarrollo humano,
desde la visión de las necesidades
humanas con un enfoque integral, y un
alcance total de la población.
Disneylandia, 1955
Constitución del Consejo
Nacional de Normas Técnicas, 1960.
Premio Nacional de la Calidad y
Centro de la Metrología, 1975.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
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Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
ETAPAS DE LA
HISTORIA
PERÍODOS
Guerra Fría. Desarrollo comercial
acelerado.
Investigaciones científicas: química, física,
ciencias alimentarías y nutrición.
Los médicos del siglo XX pudieron
entender muchas enfermedades y
condiciones patológicas de una manera
científica.
CARACTERÍSTICAS
Aparición de nuevos
instrumentos en el
campo de la radiación
para la salud.
Bioquímica,
biología molecular.
Se establece la lista
de los
nutrientes esenciales
en la alimentación
humana.
Orientación de los
procesos de la
empresa al cliente.
Aseguramiento y
garantía de la calidad.
HITOS
(Continúa)
Administración por políticas de
Hichiro Miyauchi, 1982.
Círculos de Calidad, 1984.
Desarrollo de tecnología y servicios
de salud.
Creación de las Normas ISO. Aparición
el concepto de desarrollo humano,
desde la visión de las necesidades
humanas con un enfoque integral, y un
alcance total de la población.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
Capítulo 1. Marco histórico
9
ETAPAS DE LA
HISTORIA
PERÍODOS
HITOS
Aparición de la teoría
sobre cero defectos.
Philip Crosby.
Desarrollo de los
valores y del concepto
de excelencia. Meter &
Waterman.
Excelencia en las
organizaciones.
Procesos de Calidad
Total.
Planeación, control y
mejoramiento continuo.
CARACTERÍSTICAS
Desarrollo tecnológico, sociedad del
mercado, estado neoliberal, globalización
de los mercados, poder de la información,
red global de los negocios por
teleinformática. 1945-1985 paso de la
industria pesada a la industria de los
servicios.
Asia es la gran responsable de la
explosión de la productividad global a
partir de la calidad total.
Transformación de la empresa norteamericana, basada en la trilogía de la
calidad de Juran.
Introducción de las dimensiones de la
calidad para obtener los fundamentos de
la misma.
(Continúa)
Los procesos se enfocan en el
consumidor.
Su objetivo básico la competitividad
con el trabajo bien hecho.
Mejora continua apoyada en el trabajo
de todos, con responsabilidad y
compromiso individual hacia la calidad.
Eurodisney 1985-1990
Seminario internacional de
calidad y productividad y de apertura
económica.
1993 Gestión integral para la calidad.
Excelencia en la persona y en el
trabajo como base para el
direccionamiento en el servicio.
Planeación estratégica y mejoramiento
continuo.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
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Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
ETAPAS DE LA
HISTORIA
PERÍODOS
China inicia un programa nacional de
calidad total en el cual prevé capacitar a
70 millones de personas.
En 1989 cae el Muro de Berlín.
Se inicia la era de los servicios
CARACTERÍSTICAS
Jan Karlzon desarrolla
la teoría de los
momentos de la
verdad, para la gestión
de las empresas.
Karl Albertch desarrolla
la teoría del servicio
basada en los
triángulos del servicio.
Horovitz diseña la
rueda del servicio.
Era del conocimiento
autogestión y
autocontrol de los
trabajadores a partir de
la capacitación para el
empoderamiento.
Creación del liderazgo
para el Empowerment
HITOS
(Continúa)
Gestión del conocimiento.
Necesidad de desarrollo del capital
humano. Énfasis en el desarrollo
holìstico de las personas.
Énfasis en las comunicaciones formales e informales.
Gestión basada en la colaboración e
integración (perspectiva gana-gana).
Estilo de liderazgo participativo basado
en el respeto a las personas.
Se asigna a los trabajadores autoridad
y responsabilidad sobre las actividades;
especialmente en los procesos
Gestión en Calidad y Servicio.
Gestión de los ciclos de servicio.
Aplicación de las herramientas del
servicio.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
Capítulo 1. Marco histórico
11
ETAPAS DE LA
HISTORIA
PERÍODOS
CARACTERÍSTICAS
HITOS
(Continúa)
X, de Gerencia del Servicio y en las
normas ISO 9000.
Se definen estándares de excelencia.
Se da retroalimentación oportuna al
desempeño, lo cual contribuye a la
mejora continua de los miembros de la
organización.
Se reconocen oportunamente los
logros.
Se confía en el equipo para dar mayor
creatividad.
Siempre se tiene una mejor forma
de hacer las cosas (mejoramiento
continuo).
Las personas se tratan con dignidad y
respeto, desde sus fortalezas.
Procesos de capacitación permanentes
para la consecución de los objetivos
lo que lleva a los trabajadores a
desarrollarse.
Se trabajan las siete herramientas
técnicas de la calidad para la toma
oportuna de decisiones.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
12
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
ETAPAS DE LA
HISTORIA
PERÍODOS
Sistemas de gestión integrales de la
calidad.
Efectividad de las organizaciones a partir de
las 5S + 4S nuevas
Internacionalización de
la economía.
Oportunidad de crecimiento de microempresas y Pymes.
Acuerdos bilaterales.
Formación de mega bloques económicos
y políticos.
Creación del NAFTA, MERCOSUR.
El G3.
Acuerdo general sobre el comercio de
servicios GATS.
Tratado de Libre Comercio (TLC), fomento
de cooperación entre los países, desde
tres perspectivas, zona de libre comercio,
unión aduanera y unión económica.
HITOS
CARACTERÍSTICAS
(Continúa)
Acceso al mercado de bienes con
calidad.
Creación de nuevos empleos, que
aumentan la calidad de vida y el desarrollo de países.
Lucha por la calidad, productividad y la
competitividad.
Eliminar barreras que afectan o merman el comercio.
Promover las condiciones para una
competencia justa.
Incrementa las oportunidades de
inversión, haciendo que los productos
se diferencien por el servicio.
Procesos de calidad efectivos y aplicación de normas para las exportaciones
de los productos y servicios.
Desarrollo de un ambiente de trabajo
agradable y eficiente, basado en la
clasificación, organización, limpieza,
disciplina, bienestar personal, coordinación, estandarización, constancia,
compromiso.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
Capítulo 1. Marco histórico
13
ETAPAS DE LA
HISTORIA
PERÍODOS
Sistemas de reingenierías de procesos,
persiguen cambios radicales en la forma
de pensar y de operar una organización.
CARACTERÍSTICAS
Avance tecnológico y
de sistemas
administrativos.
Mejoramiento radical,
empezar de nuevo,
rearquitectura de la
HITOS
(Continúa)
Se reducen las verificaciones y los
controles.
Esfuerzos centrados en la satisfacción
del cliente.
Trabajo con el esquema de los 30
factores críticos, entre ellos
Reconoce la calidad como un factor
competitivo.
Orientación de la empresa hacia los
clientes internos y externos.
Repensar de raíz los procesos para la
mejora de la productividad y los ciclos.
Ruptura de las jerarquías funcionales y
sustitución por equipos de procesos.
Nuevos sistemas de información y
medición, que se apoyan en tecnología
de punta para mejorar la información y
la toma de decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en
orden. Los procesos tienen múltiples
versiones que se adaptan a las
necesidades de trabajo y dan soporte a
la administración por procesos
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
14
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
ETAPAS DE LA
HISTORIA
PERÍODOS
Estrategia de mejora
continúa de negocio.
Se encuentran y
eliminan las causas
de errores, defectos y
retraso en los procesos
del mismo.
Se analiza la causa raíz.
Se controla para
mantener la mejora.
Seis Sigma se caracteriza por un liderazgo
compartido de arriba hacia abajo, se
apoya en una metodología rigurosa y en el
entrenamiento para todos.
El trabajo por seis sigma se reconoce y es
una iniciativa de futuro que no desplaza
otras iniciativas estratégicas; al contrario
las integra y las refuerza.
(Continúa)
Iniciativa de tiempo completo
orientado al cliente,
genera ahorros y ventas en los
servicios. Los procesos de seis sigma
han hecho que las personas se
comuniquen.
Se obtiene la calidad de tres sigma, los
limites reales de salida coinciden con
las especificaciones de calidad por las
variables.
Empleados
capacitados, ingresos
mayores, y costos más
bajos, participación en
las decisiones.
T.Q.M Aplicación de los conceptos de
calidad en toda la organización y
participación de todos los empleados,
énfasis primordial en el cliente. La calidad
se da en el producto, en el servicio y en
el precio, y se da el énfasis a la medición,
capacitación continua.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
compromiso de la alta dirección, trabajo
en equipo, medición de la calidad,
capacitación, cero defectos,
planeaciòn, crecimiento con
rentabilidad económica, enfoque
en sistemas.
Desarrollo de sistemas donde se aplica
el eslogan la “calidad y el servicio no
cuestan lo que cuesta no contar con
ellos”.
HITOS
empresa y rompimiento
de las estructuras del
mercado.
CARACTERÍSTICAS
Capítulo 1. Marco histórico
15
ETAPAS DE LA
HISTORIA
PERÍODOS
HITOS
La quinta disciplina
ha transformado las
organizaciones desde
el sistema corporativo
integral, que gira
alrededor de los
conceptos de pensamiento sistémico,
dominio personal de
“modelos mentales”,
“visión compartida”
y “aprendizaje en
equipo”.
Análisis de las
actividades primarias y
actividades de apoyo
CARACTERÍSTICAS
Quinta disciplina; construcción de
organizaciones que aprenden,
organizaciones inteligentes, capaces de
superar las dificultades de tal forma que
reconocen las fortalezas y oportunidades.
Desarrollo de los procesos de logística
para mover con facilidad los acuerdos
bilaterales.
(Continúa)
Plazos de entrega con especificaciones
de servicio, fidelidad de los inventarios,
confiabilidad en los plazos de entrega,
Adaptación de las empresas a un
mundo de creciente complejidad y
cambio constante, afirmando que
la visión, objetivos y sistemas son
elementos fundamentales para abordar
con éxito los retos y que la
organización debe ser vista como un
todo y como un sistema, pensamiento
clave para las organizaciones de
servicio con calidad.
Se diseñan productos y procesos que
logran que la variación de las
características de calidad sea tan
pequeña que la campana de la
distribución este dos veces dentro de la
especificación.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
16
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
ETAPAS DE LA
HISTORIA
PERÍODOS
Desarrollo de referenciación competitiva
en busca de las mejores prácticas, es decir
aquellas experiencias que para solucionar
un problema o satisfacer una demanda
utilizan métodos novedosos, que van mas
allá de los resultados esperados.
CARACTERÍSTICAS
Las organizaciones
han conseguido
eficacia, eficiencia,
perdurabilidad,
participación,
innovación.
que se soportan en la
cadena de valor y que
se asocian al servicio
prestado con calidad,
donde el eje principal
se centra en las
comunicaciones.
HITOS
(Continúa)
La referenciaciòn competitiva ha traído
como consecuencia, la mejora de
desempeño de la misma y el desarrollo
e incremento de metas y objetivos
estratégicos reales y alcanzables y la
motivación por el trabajo de excelencia
y el pensamiento de cambio radical en
las organizaciones. La referenciaciòn
hace que las organizaciones compartan
sus aprendizajes entre si y su buen
trabajo para el crecimiento mutuo.
seguridad en el transporte, cortesía y
fiabilidad en las comunicaciones,
seguimiento y garantías de calidad
y servicio a los productos tangibles
e intangibles, tiempos de respuesta,
niveles de servicio acordes con los
requisitos de los clientes, educación a
los proveedores y participación de los
mismos en los sistemas de calidad y
servicio.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
Capítulo 1. Marco histórico
17
ETAPAS DE LA
HISTORIA
PERÍODOS
HITOS
Trabajos de las
organizaciones con el
enfoque del
Empowerment
Generación de un
proceso
multidimensional que
lleva al desarrollo
de competencias
personales y sociales,
las cuales ayudan en
una organización a
conocer y controlar las
emociones para ser
capaces de
automotivarsen de tal
forma que puedan los
trabajadores
CARACTERÍSTICAS
Aparición de los planes de carrera y
desarrollo con los beneficios y facilidades
que debe proporcionar la organización a
los empleados para mejorar su calidad de
vida y la del grupo circundante, así podrá
seguir formándose académicamente y
desarrollar carreras dentro de la
organización.
Desarrollo de las inteligencias emocionales
de tal forma que se permite razonar y
controlar impulsos ante los puntos de vista
de otros.
(Continúa)
Desarrollo de la ecuación de
organización y capital humano del siglo
XXI.
Organización=capital humano+activos
materiales
Capital humano=capital intelectual +
capital emocional.
Volver los pecados del servicio en
puntos positivos que mejoren las
relaciones y la gestión de los
clientes, con liderazgo, siendo agente
de cambio, manejando los conflictos y
estableciendo vínculos.
Organización plana y flexible, equipos
informales de colaboración, alta
tecnología. Cultura participativa,
responsabilidad descentralizada, aporte
de cada individuo significativo, aumenta
la satisfacción del cliente final, no se
piensa en Tener que hacer sino en
Querer hacer, procesos mas eficientes
de toma de decisiones.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
18
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
PERÍODOS
CARACTERÍSTICAS
Fortalecimiento del
trabajo en equipo.
reconocerse a si
mismos, llevarse bien
con los clientes, ser
empáticos y optimistas,
y tener modelos de
aprendizaje.
HITOS
Se consigue en las organizaciones la
autogestión, a partir del autocontrol
emocional, de la transparencia, de la
adaptabilidad, del logro, de la iniciativa
y del optimismo.
INFLUENCIA
EN CALIDAD Y SERVICIO
Fuente: cuadro elaborado por, Aldana de Vega Luzángela, Vargas Quiñones Martha Elena. Apoyadas en la bibliografía a la que se hace referencia al nal del libro.
ETAPAS DE LA
HISTORIA
Capítulo 1. Marco histórico
19
2
Marco teórico
La economía de los sectores, el sector denominado “servicios” o tercer
sector ha experimentado un desarrollo amplio en las últimas décadas. Su
porcentaje de empleo ha aumentado en los países de la Unión Europea de
un 38% en 1960, al 75%, en promedio, para el 2002. En estos momentos 2
de cada 3 personas trabajan en Europa en este sector (Fuchs, Anke).
Hoy en día en el mundo, el sector servicios representa el 65% del producto global y el 25% de las transacciones mundiales del comercio, tiene
una proyección a nivel internacional en las tecnologías de información,
en el turismo y en la educación1.
En Estados Unidos se vive en una economía de servicios. Según una
denición, introducida hace dos décadas, dicha economía se caracteriza
por el hecho de contar con más de la mitad del producto internacional
bruto (PIB), como reejo en el denominado sector servicio.
Algunas estadísticas indican que en 1984 el sector servicio representaba en el promedio general, el 66% de la economía de los Estados Unidos. En el 2003 según las estadísticas del Banco Mundial el porcentaje de
contribución sectorial al PIB del mismo país es del 70%, en promedio. En
Japón es del 67,7%; en Méjico 69,7%; Perú 64,7%; Australia 72% y China
1
MORALES LLANO Catalina, TORRES CRUZ, Juan Camilo. Monografía El sector de
los Servicios en Colombia y las Negociaciones del ALCA. Economista de desarrollo UPB,
Medellín, Colombia.
21
22
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
33,8%. Para el 2004 en la Unión Europea fue de 64.1%. En Colombia en
el 2003, según el DANE, el aporte del sector al PIB fue del 64%2.
“En las tres últimas décadas, dicho sector ha generado 44 millones
de nuevos empleos, habiendo suavizado los efectos de cada una de las
recesiones económicas que se han producido desde la Segunda Guerra
Mundial y además ha supuesto una inyección para cada recuperación
económica. (Heskett, James 1987)3”.
“David Bell (1973), describe la sociedad de servicios como un juego
entre personas. Aunque esta metáfora no recoge todas las características
de los servicios, sirve para describir la esencia de esta era posindustrial, en
comparación con etapas anteriores a las que Bell denomina ‘juego contra la
naturaleza fabricada’ (el período posterior a la Revolución Industrial hasta
nuestros días) y ‘juego contra la fuerza’ (período anterior a la Revolución
Industrial). En resumen, el ‘juego contra la naturaleza’ se caracteriza por la
lucha de la humanidad para enfrentarse a la naturaleza con ecacia, mientras que el ‘juego contra la naturaleza fabricada’, posterior a la Revolución
Industrial, modica la relación de las personas con el trabajo. Apareció
una nueva relación entre personas y máquinas, siendo precisas nuevas
formas de organización, de coordinación y de actividades en el trabajo y
técnicas de gestión como, por ejemplo la dirección integrada, el marketing
y los comportamientos organizativos Bowen, Siehl, Schneider, (1988)”4.
Por lo tanto, en la actualidad es de vital importancia gestionar las
relaciones personales, es decir entre clientes internos y clientes externos y
así armonizar los requerimientos de los productos y servicios que se van
a generar.
Para Norman R. la característica esencial en el servicio se centra en
las relaciones sociales que se generan en las empresas y las cuales se
deben ampliar mas allá del entorno de la propia empresa. Esta premisa
implica una mayor generación de información, elemento que permitirá a
las organizaciones gestionar de forma oportuna los servicios que le son
requeridos.
El sector secundario, el de producción y manufactura, necesita entonces
una gran atención, en cuanto a la implementación de procesos de servicio
para mantener su ventaja competitiva, como consecuencia del nacimiento
2
3
4
ARANGO LONDOÑO, Gilberto, Estructura Económica Colombiana. Décima Edición,
Editorial McGraw-Hill. Pág. 7.
GRÖNROOS Christian. Marketing y Gestión de Servicios, Díaz de Santos 1990 Pág. 1.
Op. Cit, pág. 1 y 2.
Capítulo 2. Marco teórico
23
del sector servicios. Comprender el aporte que el servicio dará a estos
mercados nacional e internacionalmente, constituye una gran oportunidad
para las empresas privadas y públicas y un entrelace de los tres sectores
de la economía.
Al hacer un recuento histórico de las escuelas de administración y
organización se encontrarán teorías, posiciones, rasgos distintivos de las
empresas de servicio, que llevan a armar que el servicio no es de ahora
sino ha tenido sus orígenes desde los inicios de la historia del hombre,
muchos años atrás. Por lo tanto, se deben reconocer las aportaciones que
estas escuelas (cientíca, clásica, burocrática, humanística, de sistemas y
contingencia) han aportado al tercer sector de la economía.
De igual forma, se encuentran fuertes relaciones entre la historia del
desarrollo de la calidad y el desarrollo del servicio, como se verá en la
narración de las teorías que más han impactado en las organizaciones con
enfoque de servicio.
2.1 Escuela clásica:
Dirección Cientíca de la Empresa
Autores: Fredrick Taylor - Henri Fayol
Esta escuela apareció a principios del siglo XIX y está constituida por dos
enfoques: el cientíco del trabajo, producido por el ingeniero Taylor y la
teoría clásica o anatómica desarrollada a partir de los principios planteados por Fayol.
Taylor centra su preocupación en la eciencia humana, en la productividad del trabajador, en el estudio de tiempos y movimientos en el puesto
de trabajo y añade:
“Podemos ver y tocar el desperdicio de cosas materiales. En cambio
la torpeza, la ineciencia, los movimientos mal dirigidos de los hombres,
no dejan tras de sí nada visible o tangible. Por esta razón aunque nuestras
pérdidas diarias por dicho concepto son mayores que las causadas por el
desperdicio de las cosas materiales, éstas nos han afectado profundamente
y sólo levemente las otras”5.
5
TAYLOR, Fredrick W. The principles of Scientic Management, 1911 Barcelona, 1984,
Pág 17, 18.
24
•
•
•
•
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Taylor aportó lo siguiente:
Establecer una primera aclaración de los objetivos de la empresa:
máxima prosperidad para el patrono y el trabajador.
Describir las condiciones en las cuales se desarrolla el trabajo e inuye
en su rendimiento, al mejorar las condiciones de productividad.
Cooperar en la organización cientíca del trabajo como paradigma que
se fundamenta en los principios y ventajas de la división del trabajo
y de la especialización.
Proponer un método de control, denominado supervisión fundamental.
Las enseñanzas principales de Taylor pueden resumirse en: cooperación humana de los trabajadores plenamente desarrollados, gracias a la
constante formación en sus tareas especializadas y destaca como objetivo
primordial, la máxima producción de la empresa. Al combinar los dos
planteamientos anteriores se puede decir que Taylor buscaba:
• Ciencia en lugar de empirismo.
• Armonía en lugar de discordia.
• Cooperación en lugar de individualismo.
• Máxima producción en lugar de producción limitada.
•
•
•
Henri Fayol hace las siguientes aportaciones:
Clasica todas las actividades y operaciones de la empresa en seis
conocidas funciones: producción o técnica, comercial, nanciera,
seguridad, contabilidad y administración.
Establece 14 (catorce) principios para llevar bien las funciones administrativas.
Desarrolla formalmente el primer tipo de estructura que se ha conocido
y divulgado; la organización lineal.
La Escuela Clásica ha dejado una gran huella a la calidad en el servicio,
en algunos de sus componentes en materia de organización de trabajos
operativos y en la creación de herramientas de control administrativo, sin
desconocer que la teoría de Taylor conduce a las organizaciones hacia la
estandarización, cuyo enfoque se caracteriza por un esfuerzo analítico y
matemático; la losofía dada por Taylor marcó directrices para operar los
círculos de calidad, los equipos de participación o los grupos de mejoramiento continuo, al hablar de cooperación de los trabajadores. Además,
todo lo que tiene que ver con el enfoque moderno de servucción se apoya
Capítulo 2. Marco teórico
25
en los grácos de PERT, CPM, GANTT, con los símbolos de diagramas de
operación y diagramas de ujo, para poder dar como resultado un servicio.
La teoría de Fayol da todos los aportes para poder organizar una institución de servicio o una empresa de manufactura con enfoque de servicio,
en un ambiente universal y con las funciones básicas que rigen cualquier
institución. Además, los 14 (catorce) principios de gestión tienen que ver
con los elementos que conforman la cultura corporativa, con la que se
diferencian y rigen las organizaciones.
2.2 Escuela de las relaciones humanas
Autor: Elton Mayo – Fritz Roethlisberger
Esta escuela tiene su origen en los estudios de la planta de Hawthorne,
de la empresa de Western Electric en Cicero, entre los años 1927 y 1932;
fue desarrollada por Mayo y Roethlisberger.
Los estudios de Hawthorne empezaron en 1924 cuando el Consejo de
Investigación Nacional de la Academia Nacional de Ciencias se encargó
de un proyecto para determinar la relación entre la iluminación física y la
eciencia del trabajador. La planta citada ubicada en Illinois, fue el lugar
del estudio. Los investigadores bajaron el nivel de iluminación ya que
pensaban que disminuiría la productividad, pero ésta aumentó. Al día
siguiente alteraron las variables asociadas con los períodos de descanso,
días de trabajo, ruido, etc. y la producción continuó en aumentó.
Ante los resultados obtenidos se hizo necesario llamar a un grupo de
psicólogos de la Universidad de Harvard dirigidos por Elton Mayo para
analizar el problema. Después de muchas pruebas los investigadores
concluyeron que otros factores, además del ambiente físico, tenían efectos
en la productividad del trabajador.
Los aportes de la Escuela de las Relaciones Humanas a la organización
son los siguientes:
• Observar que el comportamiento social de los trabajadores estaba
fuertemente inuido por el grupo social al que pertenecían.
• Descubrir nuevos factores de motivación laboral además de los meramente económicos.
• Percibir la coexistencia interna de dos tipos de organización, la formal representada por los organigramas más o menos comunicados
y expuestos a todos los trabajadores y la informal descubierta por
26
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
primera vez por esta escuela, como organización de tipo espontáneo
y afectiva, en la que cobran fuerza las relaciones de liderazgo. Con
este tipo de enfoque se abrieron nuevos campos de investigación
sociológica y sicológica. Entre ellas podemos contar la escuela del desarrollo de la teoría de la motivación, el planteamiento del liderazgo
en la empresa y los estilos de dirección y el estudio de organizaciones
informales.
Como seguidor de Elton Mayo se menciona a Douglas Mc Gregor,
quien plantea la teoría X y Y la cual se basa en el concepto de que el hombre
en la administración se ve y se analiza desde dos puntos de vista, según
las teorías anteriormente mencionadas.
En la teoría X el hombre ve el trabajo como un castigo, requiere ser
presionado, controlado y en ocasiones violentado y por lo tanto trata de
evitar ese castigo y no da rendimiento. Las metas que el hombre se ja son
muy bajas y fáciles de cumplir y por último no le gusta asumir responsabilidades, ya que éstas traen implícita la posibilidad de equivocarse.
Contraria a la anterior, en la teoría Y el hombre ve el trabajo como un
desgaste natural no requiere ser presionado ni controlado ni violentado
para cumplir con los objetivos de la organización por lo tanto sabe auto
controlarse y auto dirigirse.
El hombre siempre tiene metas y su vida es una constante superación
de ellas, al hombre le gusta asumir responsabilidades que le permiten
tener experiencias y con ellas desarrollarse, si el hombre no asume responsabilidades no podrá desarrollarse personalmente. Esta posición lleva
al hombre a ser creativo, no requiere ser presionado, tiene metas y asume
responsabilidades.
Los resultados de las investigaciones de Mayo dieron pie a nuevos
estudios realizados por Abraham Maslow, que a su vez tuvieron como
resultado la teoría de la motivación, fundamentada en las necesidades de la
persona humana, clasicándolas en necesidades: siológicas, de seguridad,
sociales, de estima y de realización. Problema estudiado posteriormente
por Fredrick Herzberg con relación al trabajo, quien sostiene que la motivación viene de la propia persona y no del jefe o administrador.
La teoría Z de William Ouchi sugiere que los individuos no desliguen
su condición de seres humanos a la de empleados, y que la humanización
de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa; la
autoestima del empleado se basa en la conanza, la atención a las relaciones
humanas y las relaciones sociales estrechas.
Capítulo 2. Marco teórico
27
La conanza es la base fundamental de la teoría Z al tiempo que desarrolla su principal característica: el trabajo en equipo, donde se comparten
los mismos objetivos, se disfruta de lo que se hace y se siente la satisfacción del deber cumplido. Esta cultura, llamada Z abre las posibilidades
de mejorar el rendimiento en el trabajo.
La Escuela de las Relaciones Humanas ha tenido varias contribuciones
positivas al servicio como son: amplio nivel de análisis; estudio de nuevas
áreas de gestión organizativa y organización informal; el aporte a la identicación de las necesidades y expectativas de los clientes. Abrió también
el camino a la calidad subjetiva denida como: “conjunto de atributos percibidos por el cliente que luego funcionarán como estándares de calidad,
así como el estudio del comportamiento de clientes, para desarrollar el
marketing moderno cuando estudia los móviles, expectativas y necesidades que moldean el comportamiento del consumidor y para posibilitar el
desarrollo y la implantación del denominado mercadeo corporativo, cuyo
objetivo es estudiar las necesidades del trabajador, así como sus diversas
expectativas profesionales, que nos ha propuesto la calidad total”6.
En la calidad del servicio es fundamental el trabajo en equipo, con características basadas en la conanza que crean una cultura organizacional
de servicio.
2.3 Escuela burocrática
Autor: Max Weber
Se encuentra clasicada esta escuela dentro de la concepción de las organizaciones como sistema racional y cerrado.
Weber describió cómo debería ser una organización genérica ideal, a
la que dio el nombre de burocracia. Las principales características de esta
escuela son:
•
•
6
Existencia de normas, reglas y procedimientos que regulan el trabajo y
las relaciones internas, todas ellas formales e impersonales. Estas reglas
facilitan la estandarización de los procesos y la toma de decisiones.
La selección y promoción del personal obedece a criterios de formación técnica y de rendimiento, que se basan en la adaptación de los
candidatos a los perles bien denidos de los puestos.
RUE Leslie W., BYARS Lloyd L. Administración: teoría y aplicaciones, Editorial Alfaomega, México 1995, p. 560.
28
•
•
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Considera como hipótesis de trabajo, la constante separación entre
propietarios y administradores.
Existe el principio de la jerarquía; cada puesto de trabajo es controlado por un superior en la pirámide organizativa. Esta jerarquía es
impersonal y está basada en normas explícitas.
De las características anteriores se derivan algunas inuencias para
el sector terciario, ellas son: racionalización de las organizaciones; precisión en la denición de tareas; funciones y responsabilidades, por lo
cual no debieran generarse puntos muertos y falta de productividad
por desconocimiento de las misiones respectivas; normalización, estandarización y reducción de errores al uniformar reglas y procedimientos
que permiten establecer las bases para gestionar y controlar una cierta
calidad en el servicio; reducción de los conictos internos, aporta seguridad en la dirección de empresa, establece rutinas, reduce la pendiente
de la curva de experiencia y facilita la obtención de los benecios de la
experiencia.
2.4 Escuela cuantitativa
Autor: Herbert Simon -Russell Ackoff
Esta escuela se caracteriza por centrarse inicialmente en los problemas
operativos y logísticos de la empresa; por esto tomó el nombre de “escuela
de investigación operativa”. Dentro de los aportes principales se encuentra el concepto de calidad de producto o industrial, referido al grado de
cumplimiento de las especicaciones y los primeros sistemas militares y
civiles del control de calidad.
La escuela cuantitativa se abrió y formó equipos que se focalizaron
en la producción en masa a la mayor brevedad y al menor costo posible
en sectores de explotación, lo cual facilitó el desarrollo de modelos matemáticos, estadísticos, de optimización para la resolución de problemas de
organización repetidos.
Años más tarde, la investigación operativa cobró una gran relevancia en el sistema militar, obteniendo grandes logros profesionales, como
sucedió en la NASA. Es de anotar que la metodología utilizada condiciona el manejo de operaciones, lo cual hace posible utilizar métodos de
inducción para obtener un gran benecio costo. Este modelo de benecio
costo permite, hoy por hoy, desarrollar con alta competitividad la gestión
de servicios, la gestión de calidad de operaciones y métodos logísticos,
Capítulo 2. Marco teórico
29
desarrollar estándares de producción en servicio, analizar profundamente
los procesos repetitivos y establecer controles de calidad y costos de los
mismos.
Para la empresa de servicio constituye un problema grave en este
sistema, el hecho de tener como característica la intangibilidad en la prestación de servicio; por lo tanto, el seguimiento para los controles de calidad
ha de ser exhaustivo, lo cual conduce a que la investigación operativa en
los servicios, se centre en el análisis de series temporales, teoría de colas,
niveles de servicio, etc.
Vale la pena resaltar la armación de Lambin J.J. “la empresa de servicio no tiene la posibilidad de trabajar para existencias, e igualmente, el
usuario no puede almacenar el servicio como lo puede hacer con el producto. La oferta es, de hecho, una capacidad de producción que debe estar
relacionada con la demanda. Si este ajuste no se hace el valor de servicio,
está irremediablemente perdido”7.
2.5 Escuela de sistemas sociales
Autores: Kliksberg, Joseph McGuire, J. Pffner
Se encuentran aportaciones diversas al servicio; su enfoque centra sus
preocupaciones en las relaciones interpersonales, en el comportamiento
interno, en el análisis de los procesos de la toma de decisiones individuales
y colectivas, en las repercusiones económicas, políticas y sociales que las
grandes empresas protagonizan hacia el escenario sociológico de nuestros
tiempos.
Este enfoque social, permite a las empresas de servicio tomar decisiones participativas, teniendo en cuenta los objetivos grupales y el proceso
de generación y distribución del poder en la empresa, lo cual hace que
tengan éxito las funciones de planicación y dirección de las empresas de
servicios.
El esquema que presenta la escuela de sistemas sociales, reconoce una
gran aportación en el análisis de conictos en cuanto a la gestión, orientación y preocupación por los clientes internos de la organización, como
un sistema interactivo en las comunicaciones.
Dentro de este enfoque se puede ubicar la planeación prospectiva o
planeación por escenarios. “La prospectiva no busca adivinar el futuro, sino
7
LAMBIN, JJ. Marketing estratégico. McGraw-Hill. Madrid, 1997.
30
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
que pretende construirlo. Así anticipa la conguración de un futuro deseable; luego desde ese futuro imaginado, reexiona sobre el presente con
el n de insertarse mejor en la situación real, para actuar mas ecazmente
y orientar nuestro desenvolvimiento hacia ese futuro objetivado como
deseable, luego desde ese futuro imaginado, reexiona sobre el presente
con el n de insertarse mejor en la situación real, para actuar más ecazmente y orientar el desenvolvimiento hacia ese futuro objetivado como
deseable”8.
La prospectiva se interesa por la evolución, cambio y dinámica de los
sistemas sociales. Como características principales presenta, entre otras, la
visión holística, la consideración de variables cualitativas, las relaciones
dinámicas, la creatividad y participación y actitud activa hacia el porvenir.
La planeación prospectiva se para en el hoy, en la realidad, apoyándose en
diversos elementos para construir futuros factibles y de esta forma selecciona el futuro para la toma de decisiones. Para su desarrollo se contemplan
cuatro fases que se encuentran en constante interacción, ellas son:
a) Normativa: agrupa la conformación del futuro deseado, es decir el
diseño del futurable o modelo propiamente prospectivo, en esta fase
existe la creatividad, el cuestionamiento, la crítica individual y grupal,
el análisis de las normas y valores, el consenso y la consideración de
variables cualitativas.
b) Denicional: se enfoca en el modelo de la realidad en el cual se toman
las decisiones y se soporta en la imaginación, la reexión crítica y la
comprensión del todo.
c) De confrontación estratégica y factibilidad: se contrastan los resultados de las dos anteriores etapas, provocándose la convergencia
para denir el marco de orientación global; en este espacio se buscan
soluciones, la convergencia, la posibilidad del descubrimiento y la
participación de todos los miembros.
d) De determinación estratégica y factibilidad: se denen los futuros
mostrándose las posibilidades de políticas concretas, se caracteriza por compartir un objetivo común por el compromiso, por los
espacios de análisis y síntesis, por la innovación y por la acción de
transformación.
8
MERELLO, Agustín. Prospectiva, teoría y práctica. Ed Guadalupe, Buenos Aires.
Pág. 18.
Capítulo 2. Marco teórico
31
2.6 Escuela neoclásica
Autores: Alvin Brown, Ernest Dale,
Peter Drucker, William Newman,
Henry Mintzberg
Los aportes de la Escuela Neoclásica son abundantes y polifacéticos; entre
ellos encontramos la dirección por objetivos, denida como una técnica
de gestión, una losofía de dirección, un mecanismo de descentralización
y control de la actividad y una manera de tomar decisiones por áreas y
asignar los recursos dentro de la empresa.
Es así como la dirección por objetivos crea tantos gerentes como unidad
de negocio se hallan denido. Otro aspecto relevante es la descentralización y control por excepción (permite ahorrar costos de recursos escasos
de la empresa: la dirección) que llevan a facilitar el gran crecimiento de
las multinacionales que se conocen en este tiempo.
•
•
•
•
•
•
El enfoque de la escuela se dirige a aspectos tales como:
Máximo benecio
Descentralización
Dirección por objetivos
Control por excepción
Motivación a través de la competitividad
Categorías de roles gerenciales
Es importante aclarar que en las empresas de servicio se dan todos
los aspectos relevantes y los aportes planteados por esta escuela.
2.7 Escuela de sistemas
Autores: Ledwing Von Bertalany,
Richard Johnson, Fremont Kast, James Rosenzweig,
Jay Forrester, Melése
Según Domínguez Machuca J.A. “La empresa se concibe como un sistema
complejo y abierto, en el que los distintos subsistemas o elementos están
relacionados, organizados, formando un todo unitario y desarrollando una
serie de funciones que pretenden la consecución de los objetivos generales
de la rma. Toda esta actividad se lleva a cabo en constante interacción
con el entorno, con el que se realizan intercambios de materia, energía e
32
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
información, utilizados en el mantenimiento y lucha contra la degradación
de la organización empresarial”9.
La Escuela de Sistemas ha aportado a todos los sectores de la economía,
pero en especial al tercer sector, al dar la posibilidad de obtener una visión
holística de las organizaciones, como no había sido posible anteriormente.
No por esto hace ruptura con las escuelas anteriores; al contrario, aúna
los esfuerzos de todas las teorías, dando un nuevo sentido cientíco a la
administración. Uno de los aspectos más relevantes de esta teoría para las
organizaciones, es que permite ver a la empresa como un sistema (caja
negra) en el que se introducen los recursos (nancieros, humanos, materiales), los cuales siguen un proceso de transformación en el interior de la
empresa, para dar por resultados servicios y producto.
Este proceso de producción está constantemente intercambiando información con el entorno, hecho característico de las empresas de servicio.
Si se dene el servicio, tomando como base el triángulo externo del
mismo, se observa que en uno de sus vértices se encuentra como elemento
fundamental los sistemas, los cuales presentan una serie de propiedades,
que se mencionan a continuación.
•
•
•
•
9
El homomorsmo se presenta cuando dos sistemas tienen una parte
de la estructura igual. Esta característica puede ser importante para
apreciar si las organizaciones de servicio tienen estructuras homórcas donde compartir experiencias y resultados, para reducir de esta
manera, los riesgos y los costos de errores de aprendizaje e innovación
de manera organizativa.
Isomorsmo, ocurre cuando dos sistemas tienen una estructura
idéntica.
Equinalidad, comprende todos los sistemas que pueden alcanzar un
estado nal a partir de diferentes condiciones iniciales y a través de
una variedad de caminos. Esta característica hace que se analice y se
piense mucho más el problema de la elección de la estrategia.
Entropía negativa: esta propiedad de los sistemas abiertos, permite
que los mismos reciban más energía de la que consumen; pueden almacenarla y adquirir entropía negativa logrando tener supervivencia.
La entropía es una ley en la cual todas las formas de organización
DOMINGUEZ MACHUCA, JA. “La empresa a la luz del enfoque de sistemas”. ESICMARKET, julio-agosto-septiembre 1989, Págs. 9-33.
Capítulo 2. Marco teórico
•
33
tienden hacia su desorganización o muerte. Con la entropía negativa,
las organizaciones buscan adaptación a las variaciones del entorno
y constituye un fuerte argumento de dirección estratégica fundamental, para alcanzar el objetivo básico de empresa VIVIR. Según la
entropía negativa que la empresa de servicio logre acumular, podrá
sobrevivir.
Sinergia; todo el sistema es distinto a la suma de sus partes. Según
Menguzzato M. y Renau J.J, “Esta propiedad implica que el funcionamiento interrelacionado de todos los elementos del sistema, permite
obtener mejores resultados (sinergia positiva) o peores resultados
(sinergia negativa) de los alcanzados por los elementos aisladamente,
de acuerdo con esta propiedad, con la esperanza de obtener sinergias positivas, se justica intelectual y económicamente los modelos
de calidad en el servicio como paradigma holístico de dirección de
empresas”10.
Por lo tanto, se puede armar que la visión de la capacidad global y
cientíca de la empresa, ha promovido la utilización de la teoría de los
sistemas en las disciplinas de la calidad total y la calidad del servicio, al
permitir un enfoque global de la organización, de sus elementos, de las
teorías que le soportan, de los conceptos y de las interacciones entre ellos.
Centrados en la Calidad en el Servicio, se arma que el servicio es un conjunto de elementos interrelacionados, para satisfacer al consumidor hasta
el diseño de sistemas de producción y gestión de los servicios (servucción),
pasando por los sistemas de diseño y de control de calidad de servicio, etc,
se presenta en todo este ujo innumerables veces la teoría de sistemas.
La teoría de sistemas permite a las empresas de servicio una nueva
visión de la función de control, ya que en esta ocasión, se consideran y se
controlan las interdependencias entre los elementos de la empresa, a la
vez que se incluyen los elementos posibles de retroalimentación a partir
del control total de calidad.
En la teoría de los sistemas se apoya la planeación estratégica, proceso
que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, teniendo
en cuenta los recursos que serán utilizados y, las políticas generales que
orientan la adquisición y administración de los recursos de los cuales se
dispone, considerando a la empresa como un todo.
10
MENGUZZATO, M. y Renau, JJ (1991): La Dirección Estratégica de la Empresa. Un
enfoque innovador del Management. Ed. Ariel. Barcelona.
34
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Como características principales de la planeación estratégica se
encuentran:
•
•
•
•
•
•
•
Es conducida por los más altos niveles jerárquicos de la organización.
Maneja información interna y externa
Es fuente de planes especícos subsecuentes.
Tiene un marco de referencia de toda la organización.
Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros
tipos de planeación.
Generalmente se proyecta en el mediano y largo plazo.
Su lineamiento principal se centra en la efectividad.
2.8 Escuela situacional o contingente
Autores: Joan Woodward-Tom Burns. Stalker
Esta escuela toma una posición intelectual realista y relativista, donde
prima el análisis de la realidad o el efecto inmediato de adaptación por
partida doble de la empresa, en cuanto al entorno y a la tecnología. Al
contrario de la teoría de sistemas, el enfoque contingente no toma las
escuelas antes descritas; por lo tanto, pasa a analizar la situación concreta
de la empresa, la estudia y plantea el problema de forma objetiva y el
contexto que presenta.
Su enfoque considera al entorno empresarial como el factor más
importante en la determinación del comportamiento y de las estructuras
organizativas de las empresas. A la vez, algunos autores sostienen que las
empresas en diferentes ambientes, no sólo necesitan desarrollar diversas
ópticas organizativas si desean el éxito, sino que los departamentos internos de una empresa, deben diferenciarse en relación a su entorno concreto.
En las organizaciones de alto rendimiento los departamentos pueden
variar en cuatro dimensiones: la formalidad estructural, los horizontes
temporales, la orientación al mercado y las relaciones interpersonales.
Al ser considerado el enfoque como el centro de giro y determinante del
resto de los elementos de la empresa: estrategia, estructura organizativa,
estilos de dirección y cultura generaliza y universaliza este enfoque para
las empresas del sector servicio.
Dentro de este marco contingente se encuentran algunos aportes, como
son:
•
No existe una fórmula óptima y exclusiva para organizar.
Capítulo 2. Marco teórico
•
•
35
Ninguna fórmula de organizar es igualmente efectiva.
La mejor forma de organizar depende del medio donde la empresa
interactúa.
En cuanto a las teorías de calidad y servicio, se enunciarán aquellas
que han aportado al desarrollo de la gestión de las organizaciones y a
través de ellas se han logrado aprendizajes organizacionales.
2.9 Teorías y movimientos
hacia la calidad y el servicio
2.9.1 Teoría de Deming
Autor: Edwards W. Deming
Nació en Iowa en 1900. Vivió la evolución de la calidad en el Japón, y
desarrolló 14 puntos para que las organizaciones lleguen a una posición
de productividad y competitividad; de igual forma trabajó las siete enfermedades mortales. Su trabajo ha hecho que sea reconocido en algunos
lugares como el padre de la administración moderna. Deming murió en
diciembre de 1993.
Sus principios son:
1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio
con un plan para ser competitivo y permanecer en el negocio.
2. Adoptar la nueva losofía.
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente
del precio.
5. Descubrir el origen de los problemas.
6. Poner en práctica métodos de capacitación para el trabajo.
7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de producción.
8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados
puedan trabajar efectivamente en ella.
9. Eliminar las barreras que existan en los departamentos.
10. Destacar objetivos numéricos, carteles y lemas dirigidos a la fuerza
del trabajo que soliciten nuevos niveles de productividad sin ofrecer
métodos para alcanzarlos.
11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
36
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de la línea con su derecho a sentir orgullo por su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y re-entrenamiento.
14. Formar una estructura en la alta administración que asegure en el día
a día los 13 puntos anteriores se han cumplido.
2.9.2 Teoría de la planicación para la calidad
Autor: Joseph Juran
Nació en Rumania en 1904. Su enfoque se basa en la administración de la
calidad que consiste en planear, controlar y mejorar la calidad, enfoque
conocido más comúnmente como la trilogía de la calidad. Ha tenido una
fuerte incidencia en el mundo por sus publicaciones y por su instituto
de asesorías además, por su participación en la Sociedad Americana de
Control de Calidad.
Sus puntos corresponden entonces a la planeación de la calidad independientemente de la organización del producto o proceso. La calidad se
puede generar en una serie de pasos llamado “mapa de planeación de la
calidad”; en él se trabajan los siguientes aspectos:
1.
2.
3.
4.
Identicación de los clientes
Determinar las necesidades de esos clientes
Traducir las necesidades a nuestro lenguaje
Desarrollar productos con características que respondan en forma
óptima a las necesidades de los clientes
5. Desarrollar un proceso que sea capaz de producir las características
del producto
6. Transferir el proceso a la operación
Control de calidad: en este espacio Juran desarrolló los siguientes
aspectos:
1. Establecer un lazo de retroalimentación en todos los niveles y para
todos los procesos.
2. Asegurar que cada empleado se encuentre en estado de autocontrol.
3. Establecer los objetivos de calidad y una unidad de medición para
ellos.
4. Proporcionar a las fuerzas operativas medios para ajustar el proceso
de conformidad con los objetivos.
Capítulo 2. Marco teórico
37
5. Transferir responsabilidad de control.
6. Evaluar el desempeño del proceso y la conformidad del producto
mediante análisis estadístico.
7. Aplicar medidas correctivas para restaurar el estado de conformidad
con los objetivos de calidad.
Mejoramiento de la calidad, este proceso se basa en conceptos fundamentales como:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Realizar todas las mejoras, proyecto por proyecto.
Establecer un consejo de calidad
Denir un proceso de selección de proyectos.
Designar para cada proyecto un equipo de seis a ocho personas con
la responsabilidad de completar el proyecto.
Otorgar reconocimientos y premios.
Aumentar el peso del parámetro de calidad en la evaluación de desempeño en todos los niveles de la organización.
Participar de la alta dirección en la revisión del progreso de las mejoras
de calidad.
Proporcionar entrenamiento extensivo a todo el equipo administrativo
en el proceso de mejora de calidad, sus métodos y herramientas para
establecer el programa de mejora de calidad anual.
2.9.3 Teoría de la calidad total
Autor: Karow Ishikawa
Nació en 1915 en el Japón. Autor de la herramienta de la espina de pescado
y del libro ¿Qué es el control total de la calidad? Fue el principal precursor
de la calidad total en Japón y tuvo una gran inuencia en el mundo, ya
que resaltó las diferencias culturales en las naciones, para el logro del
éxito de la calidad.
1.
2.
3.
4.
Sus principios básicos se relacionan a continuación:
En cualquier industria, control de calidad, es hacer lo que se tiene que
hacer.
El control de calidad que no puede mostrar resultados no es control
de calidad.
El control de calidad empieza y termina con la capacitación.
El control de calidad revela lo mejor de cada empleado.
38
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
5. Los primeros pasos del control de calidad, deben estar orientados a
conocer los requerimientos de los consumidores y los factores que los
impulsan a consumir.
6. Anticipar los problemas potenciales y quejas.
7. La calidad tiene que construirse en cada diseño y en cada proceso.
8. El control de calidad es una disciplina que combina el conocimiento
con la acción.
9. Las actividades de los círculos de control de calidad son congruentes
con la naturaleza humana y pueden ser exitosos en cualquier parte
del mundo.
10. Los métodos estadísticos son el mejor modo de controlar las operaciones.
2.9.4 Teoría de la calidad basada
en la administración de la organización
Autor: Armand V. Feigenbaum
Nació en 1922. A su manera de ver, la calidad es un modo de vida corporativa, es una forma de administrar una organización. Es el primero en
armar que la calidad no sólo se centra en el proceso productivo, sino en
todas las funciones administrativas de la organización, integrando así los
conceptos de la teoría general de los sistemas de calidad.
Es así como arma que los elementos que constituyen el sistema no
se centran en el área técnica de la empresa, sino que involucran aspectos
administrativos, organizativos y mercadeo, que busca encontrar la satisfacción del cliente, gestión laboral y gestión económica.
Feigenbaum decía que para que el control de calidad sea efectivo, debe
iniciarse con el diseño del producto y terminar cuando esté en manos del
cliente “satisfecho”.
Arma que:
1. La calidad se debe planear con base en un enfoque hacia la excelencia
en lugar de un enfoque orientado hacia la falta.
2. Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad
de los servicios y de los productos.
3. La calidad total requiere del compromiso de la alta dirección, que
se manifestarán en la motivación continua y en las actividades de
capacitación.
Capítulo 2. Marco teórico
39
4. El TQC, requiere de la integración en una misma estructura, de actividades que no están frecuentemente coordinadas.
5. La calidad debe considerarse como un ciclo de vida total.
6. Existen cuatro procesos claves para controlar la calidad: diseño, materia prima, producto y proceso.
7. Para el TQC se deben utilizar herramientas estadísticas.
8. Cada integrante de la organización tiene que integrar su propio proceso
y ser completamente responsable de la calidad.
2.9.5 Ingeniería de la calidad
Autor: Genichi Taguchi
Nació en Japón en 1924. Sus aportes se relacionan con el mejoramiento
de la productividad haciendo ver la importancia de la reducción de la
variabilidad, concepto que da origen al interés por la calidad total, pero
sus ideas ayudan a no perderse en conceptos abstractos y a recordar que
productividad y calidad se asocian al perfeccionamiento básico del negocio. Por lo tanto, su orientación a la calidad se basa en dos conceptos
vitales: productos y servicios atractivos al cliente y oferta de productos
que superan la competencia en cuanto a diseño y precio. En torno a las
premisas anteriores se desarrollan 7 puntos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Función de pérdida
Mejora continua
Mejora continua y variabilidad
La variabilidad puede cuanticarse en términos monetarios
Diseño del producto
Optimización del diseño del producto
Optimización del diseño del proceso
Taguchi desarrolló una metodología que denominó ingeniería de la
calidad que divide en línea y fuera de la línea.
2.9.6 Teoría de cero errores
Autor: Philip B. Crosby
Nació en West Virginia en 1926. En 1979 fundó la compañía Philip Crosby
Asociados y en 1991, Career IV, Inc. En los años 60 propuso un programa
40
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
de 14 pasos que llamó el “cero defectos”. Adicionalmente trabajó su prescripción sobre la salud corporativa y la vacuna de la calidad.
Crosby también arma que la calidad se centra en cuatro principios
absolutos:
1.
2.
3.
4.
Calidad es cumplir con los requisitos.
El ecosistema de calidad es prevención.
El estándar de realización es cero defectos.
La medida de calidad es el precio del incumplimiento.
Con base en estos elementos se desarrollan los 14 principios los cuales
se relacionan a continuación.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Establecer el compromiso de la dirección.
Formar un equipo de mejora de calidad.
Denir indicadores de calidad para cada actividad.
Evaluar los costos de la falta de calidad.
Desarrollar la conciencia de la calidad.
Realizar acciones formales para corregir los problemas identicados
a través de los pasos previos.
Establecer un comité para el día cero defectos.
Capacitar a los supervisores.
Realizar el día cero defectos.
Alentar a las personas para que establezcan objetivos para la mejora
de sí mismos.
Identicar los problemas que impiden que el trabajo se realice con
calidad.
Crear consejos de calidad con el personal de staff.
Establecer un programa de reconocimiento para aquellos que logran
sus objetivos de calidad.
Realizar de nuevo los pasos anteriores.
Habla también de la prescripción de la salud corporativa e involucra
los siguientes principios:
1. Asegurar que toda su gente haga el trabajo de forma correcta.
2. Todas las acciones del programa de mejoramiento de la calidad deberán estar encaminadas a asegurar un crecimiento lucrativo y constante
de la compañía.
Capítulo 2. Marco teórico
41
3. Anticipar constantemente las necesidades de los clientes.
4. Planear la administración para el cambio.
5. Crear un entorno laboral en el que el personal esté orgulloso de
trabajar.
Crea una vacuna que se basa en los siguientes elementos:
1.
2.
3.
4.
5.
Integridad organizacional
Sistemas
Comunicaciones
Operaciones
Políticas
2.9.7 Teoría del Poka-Yoke
Autor: Shigeo Shingo
Es más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la
producción que a la de la calidad total. Propone la creación de sistemas
Poka-Yoke. El sistema poka-yoke consiste en la creación de elementos que
detecten los defectos de la producción. Shingo propone el concepto de
inspección en la fuente y de esta forma se detectan a tiempo los errores.
Para reducir defectos dentro de las actividades de producción, lo
principal es reconocer que los mismos se originan en el proceso y que las
inspecciones sólo pueden descubrir esos defectos. Se hace necesario incluir
un poka-yoke durante la fase operativa y se debe prevenir la ocurrencia
de errores. Para tal efecto se deben montar sistemas de chequeos sucesivos y de esta forma asegurar la calidad del producto en el origen así se
garantizará el cero defectos.
De igual manera se deben montar sistemas de CCT (control de calidad
total), para involucrar a todo el personal, en la prevención de errores a
través de los círculos de calidad con losofía cero errores.
2.9.8 Teoría contemporánea de la calidad
Autor: Oakland John
Autor británico contemporáneo en el área de la calidad. Presenta un modelo práctico de Calidad Total, usado en muchas organizaciones europeas.
Los elementos de este modelo son:
42
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
1. Liderar la alta dirección
2. Denir una política de calidad sólida.
3. Marco losóco que incluya los valores y creencias fundamentales y
un propósito combinado con la declaración de la misión.
4. Desarrollar estrategias claras y efectivas.
5. Identicar factores y procesos críticos.
6. Revisar la estructura administrativa.
7. Adoptar la losofía, cero defectos.
8. Capacitar al personal para entender el concepto de la relación clienteproveedor.
9. No comprar sólo por el precio, sino tener en cuenta el tiempo de vida
del producto.
10. Empoderar a los trabajadores
11. Reconocer que el mejoramiento del sistema requiere ser administrado.
12. Eliminar los temores que puedan existir en el ambiente de trabajo.
13. Eliminar los objetivos arbitrarios sin métodos apropiados.
14. Desarrollar un enfoque sistemático de la administración.
15. Realizar el cambio cultural a partir del trabajo en equipo.
16. Gestionar el cambio sobre la base de que las actitudes hacia la calidad
residen en ganar aceptación hacia la necesidad de cambiar.
2.9.9 Teoría de políticas de calidad
Autor: Shigeru Mizuno
El trabajo de la administración para promover la calidad, reside en establecer y delegar las políticas de calidad. Se requiere de un sistema administrativo matricial interfuncional, para el trabajo de TQC. La calidad total
necesita estar planeada mediante una denición clara de las responsabilidades de la media y alta administración y la formación de un comité de
control de calidad total.
Su programa incluye los siguientes elementos y recomendaciones.
Métodos para el diseño y control de producto, programas de capacitación en control de calidad para todos los trabajos, formación en ciclos
de control de calidad, medición de costos y pérdidas relacionadas con la
falta de calidad, empleo de métodos estadísticos para controlar y mejorar
los productos y establecer la política de auditoría de control de calidad.
Capítulo 2. Marco teórico
43
2.9.10 Teoría de la excelencia
Autores: Tom Peters & Robert Waterman
Reconocidos investigadores estadounidenses de los secretos de la economía
de las organizaciones, consultores del Instituto McKinsey. Autores del libro
En busca de la excelencia, quienes arman que los grandes negocios son exitosos, en la medida que apliquen los principios de la calidad y el servicio.
Se diría que sus principios son una combinación entre la competitividad,
la calidad y excelencia, de tal forma que se alcance el éxito.
Estos autores resaltan ocho atributos de la excelencia; ellos son:
1. Énfasis en la acción: “Hágalo, arréglelo e inténtelo”
2. Cercanía al cliente: las organizaciones sobresalientes tienen una
conciencia clara de por quién existen y entonces operan en función
del cliente. Por lo tanto, para lograr la cercanía al cliente practican:
a) obsesión por el servicio, b) obsesión por la calidad, c) arte de buscar los nichos; para tal efecto practican estrategias como, mejorar la
segmentación, habilidad para jar precios, astucia en el manejo de la
tecnología, orientación hacia la resolución de los problemas, voluntad
de gastar e invertir, escuchar a los usuarios.
3. Autonomía e iniciativa, siempre en busca de los campeones, entendidos estos últimos como los creadores fantásticos que impulsan las
innovaciones.
4. Productividad contando con las personas.
5. Valores claros y manos a la obra.
6. Zapatero a tus zapatos.
7. Estructuras sencillas y staff reducido.
8. Estira y aoja simultáneo.
Existen otras propuestas desde la excelencia del servicio, desarrolladas
en los años 80 por Karl Albrecht y Jacques Horovitz.
2.9.11 Teoría de la gerencia del valor al cliente
Autor: Karl Albretch
Centra su teoría en vender al cliente lo que él realmente desea comprar;
su metodología la basa en diez principios a saber:
1. Conocer al cliente según sus preferencias y como persona.
44
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
2. Aplicar momentos de verdad a la formación de la opinión, de la calidad
en el servicio, el producto y el costo.
3. Manejar la libreta de calicaciones del cliente.
4. Investigar la percepción de los clientes.
5. Reconocer al cliente
6. Hablar frente a frente
7. Manejar las encuestas centradas en el ¿cuándo?, ¿por qué? y ¿cómo?
8. Analizar la información
9. Hacer propuestas
10. Cerrar el ciclo
Karl Albrecht, aporta al servicio el modelo de los triángulos internos
y externos, donde se fundamenta la teoría del servicio y la cual se trabaja
en el capítulo de conceptualización; de igual forma aporta dos conceptos
sobre la calidad, apuntando a la cadena de valor.
Es así como la calidad para él es:
La capacidad de ofrecer un servicio con un sentido denido.
Y representa la medida que se le da a un servicio/producto cuando
se ha logrado resolver un problema, satisfacer una necesidad, o formar
parte de la cadena por la que se agrega valor.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Para medir la calidad del servicio, desarrolla siete puntos a saber:
Capacidad de respuesta
Atención
Comunicación uida, entendible y a tiempo
Accesibilidad para quitar la incertidumbre
Amabilidad en la atención y en el trato
Credibilidad expresada en hechos
Comprensión de las necesidades y expectativas del cliente.
2.9.12 Teoría de la diferenciación a través
del servicio al cliente
Autor: Jacques Horovitz
Para el profesor Horovitz, la excelencia se basa en un coeciente de calidad
que se deriva de la relación entre el valor obtenido y el precio que se ha
pagado. Su teoría centra la atención en cómo competir a través del servicio
y cómo mejorar la satisfacción de los clientes, haciendo énfasis en el servicio
Capítulo 2. Marco teórico
45
como estrategia diferenciadora, desde los programas de delización de
clientes, hasta la creación de cultura de servicio.
Su premisa: la excelencia en el servicio lleva a alcanzar la satisfacción
del cliente clave.
Su metodología la basa en el programa de servicio, partiendo de un
diagnóstico cuyo objetivo es establecer el cero defectos; y para tal efecto
se generan estrategias de servicio, con opciones muy puntuales.
Como mecanismo de gestión en el servicio, desarrolla la rueda de la
fortuna de la gestión del servicio, que inicia en el conocimiento del cliente
y naliza con el seguimiento y control. En la rueda utiliza la medición de
la satisfacción del cliente y las normas de calidad del servicio, para unir
las expectativas de los clientes con la misión de la organización que ofrece
el servicio.
Conclusiones
Al analizar todas las teorías anteriores, se concluye que de alguna manera
cada una de estas teorías se relacionan con las siguientes variables:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Compromiso con la administración y liderazgo
Grupos de mejoramiento continuo
Enfoque en el cliente
Búsqueda de la diferenciación para la supervivencia y desarrollo de
calidad de vida en las organizaciones.
Conciencia de la medición de la calidad y el servicio
Sistemas de solución de problemas
Capacitación y educación
Estrategias y objetivos claros de mejoramiento
Reconocimiento al trabajo bien hecho
Enfoque en la necesidades de los clientes
Planeación estratégica
Adición de valor
Prevención antes que corrección
Construcción de culturas de calidad y de servicio
Enfoque en los sistemas
Comunicación antes que información
Diseño de políticas de calidad y de procesos adecuados a las mismas
Sistemas de auditorías de la calidad
Sistema humano
Posicionamiento en el mercado.
3
Marco conceptual
Los servicios surgen en el sistema económico, porque satisfacen las necesidades de los clientes, mejor de lo que lo harían ellos solos, ya sean
individuos u organizaciones.
La primera interpretación del servicio, ha sido, entenderlo como un
valor agregado al producto. Luego fue concebido como una utilidad en
sí misma que en oportunidades, requiere presentarse a través de bienes
tangibles y, en otras, por medio de la comunicación cliente-proveedor.
“Hoy se estima que el servicio es inherente a todos los procesos de
intercambio; que es el elemento central de transferencia que se concreta en
dos formas: el servicio en sí mismo y el servicio añadido a un producto”11.
Las razones anteriores hacen que toda organización orientada hacía
la Calidad del Servicio, se deba construir con la concepción de incorporar
valor durante su diseño, producción y entrega lo que implica atravesar
ciertos procesos de manera horizontal en toda la institución. Como es
conocido, la administración efectiva no es la suma de las acciones, sino el
producto de las interacciones de cada sistema, con el resto de los sistemas
institucionales, con la certeza de que sus resultados se centrarán en la
satisfacción de los clientes internos y en el impacto que esta satisfacción
dé a los clientes externos.
Es así como se debe pensar en la creación y administración de una
cultura, entendiéndose por cultura “la construcción de un conjunto de
11
THOMAS, Marian. Servicio, Servicio, Servicio, La Clave para Ganar Clientes Eternos.
Editorial Panorama, 1995.
47
48
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
presunciones y verdades, compartidas y validadas por un grupo de personas, a partir de las experiencias exitosas en la solución de sus problemas,
para su supervivencia”12 que mejore los patrones existentes; que orienten
a la vez el desarrollo del hombre, al permitírsele aportar ideas, generar
conocimientos a partir de su participación y a la vez crear e innovar para
la prestación de servicio a los clientes.
En tercer lugar hay que tener en cuenta que, la clave para el logro
de la calidad en el servicio, implica prestar atención a los procesos desde
su conceptualización hasta su aseguramiento y garantía, logrando que
realmente satisfagan a los usuarios, no sólo en sus necesidades sino en los
deseos y expectativas que ellos tienen dentro del contexto de la ecacia,
consiguiendo que los clientes no solamente sean leales a la organización
sino también, comenten su satisfacción con las personas con las cuales se
relacionan diariamente.
En la actualidad (y más incluso, lo será en el futuro), a las empresas se
les hace difícil ofrecer desde el punto de vista técnico, mejores soluciones
que sus competidores. Cada vez más en los sectores de negocios, lo que
cuenta con los distintos tipos de servicios y elementos auxiliares de las
empresas, es la oferta que puede hacer a sus clientes, siguiendo una clara
orientación al mercado y a la competitividad.
Los fabricantes tendrán que darse cuenta de que también forman
parte de la economía de los servicios y, por ende, tendrán que aprender
las nuevas reglas de éstos. Como señala Sir John Harvey-Jones, presidente
jubilado del brillante imperio químico británico ICI, Imperial Chemical
Industries:
“A medida que el mundo se hace cada vez más competitivo y que
las técnicas de fabricación se copian con mayor facilidad, la venta de un
producto determinado (denido sólo en función de una fórmula) se convierte, desde el punto de vista competitivo, en un asunto que se centra en
el área de los costos y en la habilidad para lograr una posición de mercado
dominante. …Podría suceder y esa es la creencia, que la industria química
será, dentro de veinte años, más una industria de servicios y menos una
industria fabril. Ya se pueden apreciar las tendencias en esta dirección”.
En realidad, también pueden verse tales tendencias en otras industrias
fabriles.
12
HENAO, Gloria. “Formación de Evaluadores al premio Colombiano a la Calidad” Corporación Calidad. Santafé de Bogotá, 1995.
Capítulo 3. Marco conceptual
49
Chase y Erikson (1988) arman que la visión tradicional de la manufactura es cerrar la producción al mundo exterior “... situando ciertos
elementos organizativos (marketing, diseño del producto, etc.) entre el
cliente y el sistema de producción”. Siguen argumentando que “existe, sin
embargo, cada vez menos mercados que puedan ser atendidos ecazmente
con esta losofía de sistema cerrado. Lo que actualmente se necesita en la
fabricación es todo lo contrario; es decir, un sistema abierto que incluya al
cliente; un sistema que pueda reunir información de mercado en tiempo
real y actuar a partir de la misma”. Introducen el término de fábrica de
servicios para denominar tal sistema abierto de fabricación (Véase: Chase
Erikson, 1988, pp 194-195). En palabras de James Heskett (1987): “Cualquiera que sea su negocio, los servicios tienen algo que enseñarle”13.
De ahí que la economía de servicios no sea sólo relevante para las
empresas que, por denición, se las etiqueta como empresas de servicios.
Todo el mundo participa en la economía de servicios.
3.1 Razones del crecimiento
de la economía de servicio
Existen numerosas razones, que se han venido observando durante las
pasadas décadas, con relación al crecimiento de la economía del servicio
(que incluye el llamado sector servicios, tan estrictamente denido y los
servicios producidos por los propios fabricantes de bienes). Algunas de las
razones están relacionadas con la naturaleza de los negocios; otras, con los
cambios en la sociedad y con las actitudes y formas de vida de la gente.
Estas razones se encuentran, por supuesto, altamente interrelacionadas.
A este respecto, Donald W. Cowell, en su libro Marketing de Servicios,
sugiere las siguientes:
1. El retraso en el crecimiento de la productividad laboral en los servicios
comparado con el resto de la economía.
2. El crecimiento de la demanda intermedia por parte de las empresas.
3. El crecimiento de la demanda nal por parte de los clientes.
En primer lugar, el volumen de trabajo necesario para producir un
resultado ha decrecido más rápidamente en los sectores que no son los de
13
CHASE, R.B.y ERIKSON, W.J. 1988. The service factory. The Academy of managemente excecututive No. 3.
50
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
servicios. Esto explicaría el relativo crecimiento de sectores del servicio,
en comparación con otros sectores.
Además, la importancia de los servicios con respecto a la creación de
empleo, así como a la producción de riqueza, sigue en ascenso. Esto es así
porque existe una creciente demanda y nuevos servicios.
La segunda razón de crecimiento que estamos observando está en las
crecientes demandas intermedias por parte de las empresas, es decir, la
mayor demanda de insumos (inputs) para la producción manufacturera o
de servicios. Servicios profesionales como consultorías de gestión, servicios
de ingeniería e investigación de mercadeo, los outsourcing, son más necesarios que antes y dichos servicios son, en su mayor parte, proporcionados
por empresas especiales creadas para realizarlos.
Anteriormente, las propias empresas controlaban la mayor parte de
esas actividades. Además, todos los nuevos servicios proporcionados por
las recién creadas empresas de servicios se ofrecen y son utilizados por
los fabricantes y grandes empresas de servicios. A menudo, tales servicios
están relacionados con la tecnología informática y el procesamiento de la
información, pero han surgido nuevos tipos de servicios relacionados con
el medio ambiente, como el control de la contaminación.
Finalmente, se da un crecimiento de la demanda directa de servicios
por parte de los clientes. Al cambiar la sociedad, la gente se enriquece, se
desarrolla una actitud diferente con respecto a la vida y se vuelve a gastar
en servicios. La utilidad marginal de los bienes disminuye, al menos en
sentido relativo y los servicios aumentan su importancia.
La demanda de servicios relacionada con la recreación, deportes, viajes y entretenimiento, aumenta y, además, surgen demandas de tipos de
servicios totalmente nuevos, por ejemplo, servicios sanitarios y servicios
referentes al cuidado del cuerpo.
Detrás de gran parte del cambio descrito anteriormente están, por
supuesto, las tendencias de la sociedad. William Schoell e Ivy (1981) han
investigado este tema detenidamente. El incremento de la riqueza, más
tiempo libre, un mayor porcentaje de mujeres en el mundo laboral y una
esperanza de vida más elevada, crean una mayor demanda directa de diversos servicios, algunos de los cuales existen desde hace tiempo, mientras
otros son completamente nuevos.
Una mayor complejidad de los productos y de la vida y un mayor número de nuevos productos, disparan la demanda del servicio. Cosas de las
que las empresas o personas nunca tuvieron que preocuparse, o de las que
ellas mismas podrían ocuparse, tales como servicios de mantenimiento o la
51
Capítulo 3. Marco conceptual
declaración de renta para el pago de impuestos, se han vuelto complejas,
normalmente son necesarios los servicios de los especialistas externos.
Una mayor preocupación por la ecología y la escasez de recursos crea
nuevos servicios o fomenta la demanda de servicios existentes, como la
utilización del transporte público en lugar de automóviles particulares.
(Ver Tabla No. 1)
TABLA No. 1
No.
RAZONES PARA EL CRECIMIENTO DE LA ECONOMÍA DE SERVICIOS
1.
El incremento de la demanda.
2.
Más tiempo libre. Mayor número de agencias de viaje, lugares turísticos.
3.
Mayor porcentaje de mujeres en el mundo laboral. Mayor demanda de guarderías, servicios
domésticos y comidas fuera de casa.
4.
Esperanza de vida más elevada. Mayor demanda de residencias de ancianos y servicios
de salud.
5.
Mayor complejidad de los productos. Mayor demanda de especialistas cualificados para el
mantenimiento de productos tan complejos como automóviles y ordenadores personales.
6.
Creciente complejidad de la vida. Mayor demanda de expertos en declaraciones del impuesto
sobre la renta, consejeros matrimoniales, abogados, servicios de empleo.
7.
Mayor preocupación por la ecología y la escasez de recursos.
Mayor demanda de servicios adquiridos o arrendados, tales como servicios de autobús
puerta a puerta y alquiler de automóviles.
8.
Aumento del número de nuevos productos. El fulgurante desarrollo informático que ha dado
lugar al desarrollo de servicios de programación, preparación y programas multitareas.
Fuente: SCHOLL, William e IVY, J.T. (1981) Marketing: Contemporary Concepts and Practices. Boston, Mass:
Allyn and Bacón, p. 277.
3.1.1 La competencia de servicios y los
momentos de la verdad
La nueva competencia de la economía de servicios exige una profunda
comprensión de la naturaleza de la producción, el consumo de los servicios
y las “reglas” para su gestión en la actual situación de la competitividad.
Al ser la comprensión de los servicios la clave del éxito en esta nueva
competencia, se podrá hablar de competencia de servicios.
52
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Los procesos clave para aumentar el valor fundamental de la oferta han
sido desplazados de las fábricas por los momentos de la verdad, para utilizar
un término, introducido en la bibliografía empresarial por Norman (1984)
y utilizada con éxito, como sucedió en la Compañía Aérea Escandinava
SAS, (Carlzon, 1987).
Los momentos de verdad son las interacciones entre los representantes
del cliente y los diversos recursos de la empresa: por ejemplo, cuando se
entrega una máquina a un comprador, cuando un docente explica a un
discípulo, en el aula de clase o cuando una persona utiliza el cajero automático. Karl Albrecht (1988, La revolución del servicio, pp. 26-27), pone los
siguientes ejemplos de los momentos de la verdad en una experiencia de
un avión:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
El cliente llama a la compañía para pedir información.
El cliente reserva el vuelo con el representante de la compañía.
El cliente llega al mostrador del aeropuerto.
El cliente espera en la la.
El agente de ventas de tiquetes invita al cliente al mostrador.
El agente procesa el pago y le entrega el tiquete.
El cliente va en busca de la puerta de su vuelo.
El agente de la puerta da la bienvenida al cliente y comprueba la tarjeta
de embarque.
El cliente espera en la sala de salida a que avisen para abordar el
avión.
El agente de embarque coge el tiquete y le invita a embarcar.
El cliente sube al avión y es saludado por el auxiliar de vuelo.
El cliente busca el asiento que le han asignado.
El cliente busca un lugar para colocar su equipaje de mano.
El cliente se sienta
Etc., etc.
Para todo el mundo los servicios son la base de una diferenciación
ecaz entre las empresas y, por tanto, una fuente explotable de ventajas
competitivas.
3.1.2 Opciones estratégicas
Existe, por supuesto una serie de decisiones estratégicas que se deben
tomar. Una estrategia orientada a los servicios es sólo una de las dife-
Capítulo 3. Marco conceptual
53
rentes opciones. En la actualidad, se pueden plantear cuatro estrategias
disponibles a largo plazo, para las organizaciones que le llevan a la competitividad, ellas son:
1.
2.
3.
4.
Estrategia de calidad técnica
Estrategia de precios
Estrategia de imagen
Estrategia de servicios
El manual se centra en la cuarta opción, una estrategia de servicios.
Signica crear una serie de servicios para consolidar e incrementar las
relaciones con los clientes. Incluso, transformar los componentes físicos
de las relaciones con ellos.
La capacidad de una empresa se establece en función de su habilidad
para prestar servicio a sus clientes de una forma competitiva y, en consecuencia, dar al mercado una oferta diferenciada.
Además, para un fabricante, el desarrollo de elementos de servicio,
como parte de la oferta, crea un apoyo a los bienes que puede funcionar, en
muchos sectores, como una barrera al ingreso de muchas otras empresas
(Lele, 1986).
Por consiguiente, una estrategia de servicios no sólo permite a la
empresa diferenciar su oferta y crear un valor añadido para sus clientes,
sino que también ayuda a mantener a los competidores alejados de las
relaciones con sus clientes.
Por otra parte, una estrategia de servicios puede ser una poderosa herramienta para una empresa que quiera entrar en el mercado y superar las
ventajas que tienen los proveedores ya establecidos (Bowen David, Siehl
Caren y Schneider Benjamín, 1989). Aunque una estrategia de servicio es
siempre una opción válida en cualquier mercado maduro, en el cual es
difícil atraer nuevos clientes; para los bienes más sosticados técnicamente,
como automóviles, ordenadores, desarrollo de software, etc.
La aplicación de una estrategia de servicios no signica que se muestre
un interés menor hacia la calidad técnica de la solución o que se consideren
poco importantes el precio y la imagen. En lugar de esto, la aplicación de
una estrategia de servicio implica que lo más importante en el pensamiento
estratégico y en la toma de decisión es la dirección de servicio. En otras palabras, la clave de la competencia es el servicio. La ventaja competitiva se crea
mediante la oferta de valores o benecios generados por diversos servicios
o elementos de estos que se incorporan en las relaciones con los clientes.
54
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
La diferenciación se alcanza, principalmente, mediante la concentración en los servicios y a través de una profunda explotación de las
características de éstos, independientemente de si la organización es una
empresa de estas condiciones en el sentido tradicional, un fabricante de
bienes o una institución del sector privado o del público. El servicio se
considera un fenómeno muy extenso y, por tanto, el término servicio se
utiliza en un sentido muy amplio, las Tablas No. 2 y 3, dejan ver las diferencias. Lo anterior produce un nivel de complejidad en cuanto a la gestión
de los servicios se reere, pero se pueden realizar acciones que lleven a
disminuir el riesgo aportando el servicio a cada uno de los elementos que
integran el bien y tratando de establecer controles para cada uno de ellos
sin desconocer las características del servicio. Los elementos de mayor
presencia en el servicio son:
•
•
•
•
•
El cliente
El prestador de servicio
Los objetos que están en el servicio
Los espacios físicos donde se presta el servicio.
Los muebles y equipos.
55
Capítulo 3. Marco conceptual
TABLA No. 2
Diferencias entre bienes y servicios
BIENES
SERVICIOS
COMENTARIOS
Tangible
Intangibles
Una muestra del servicio no puede ser enviada
anticipadamente al cliente, para su aprobación;
tampoco su valor es necesariamente proporcional
a los Costos de Producción. Todo ello porque la
calidad del servicio es una cuestión altamente
subjetiva.
Almacenables
Perecibles
El servicio es prestado habitualmente en el lugar
donde se encuentra el cliente y por personas que
poco o nada tienen que ver con su concepción
original y que son supervisadas a distancia
Transportables
Instantáneos
Un servicio en su versión final, es producido en el
instante mismo en que es entregado al cliente.
Compra inmediata
Compra inmediatauso inmediato
No hay cómo pedir a terceros que repasen un
servicio ya prestado.
Impersonal
Personal
Salvo en casos de automatización total, los
servicios poseen un componente social
determinante. Y cuanto mayor sea el número de
proveedores del servicio con que el cliente
interactúa personalmente, mayor será el riesgo
que correrá éste de no quedar satisfecho.
Fuente: MAQUEDA LAFUENTE, Javier. Marketing estratégico para empresas de servicio.
56
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
TABLA No. 3
Operaciones de servicios - diferencias
NO HUMANOS
HUMANOS
Poco involucramiento del cliente
Alto involucramiento del cliente
Producción separada de la entrega
Producción se confunde con la entrega
Quien planea o determina el servicio no
enfrenta directamente al cliente.
Quien planea o determina el servicio actúa
directamente con el cliente.
El diseño del producto está centrado en el cliente.
El diseño del proceso en el proveedor.
Diseños de producto y servicio centrados
en el cliente.
La medición, inspección, normalización
y control son bastante viables y útiles
La medición, inspección, normalización y control
son en parte viables.
Relaciones proveedor- cliente relativamente
simple.
Relaciones proveedor-cliente relativamente
complejas.
Las habilidades técnicas dominan la
cooperación –la presión es física o mental.
Las habilidades interpersonales dominan la
operación –la presión es sicológica.
Las economías de escala son fácilmente
posibles.
Las economías de escala no son posibles con
relativa facilidad.
Fuente: LOBOS Julio. Cautivando al cliente. Ediciones Domen, 1995.
4
Elementos esenciales
para el desarrollo
del servicio y la calidad
Para entender y utilizar el libro, se hace necesaria la comprensión profunda
de todas las relaciones causales existentes entre los elementos esenciales
que lo componen. Teniendo en cuenta lo anterior, un manual se puede
denir como: un documento que toma en consideración aquellos elementos
básicos y características de procesos y procedimientos, correspondientes
al quehacer diario.
Es así como antes que nada, se asume el concepto de servicio, como el
elemento que da la orientación total al estudio Calidad en el Servicio.
a.
¿Qué es entonces el servicio? “El servicio es denido como el conjunto
de actividades, actos o hechos aislados o secuencia de actos trabados,
de duración y localización denida, realizados gracias a medios humanos y materiales, puestos a disposición de un cliente individual o
colectivo, según procesos, procedimientos y comportamientos que
tienen un valor económico y por tanto, traen benecios o satisfacciones
como factor de diferenciación”14.
Karl Albretch, también lo conceptualiza como: “el conjunto de actitudes que determinan comportamientos orientados a satisfacer al cliente
en relación con sus intereses, expectativas, necesidades y anhelos que
originan una serie de procesos para satisfacer una necesidad, realizando
14
ALBRETCH Karl. Todo al poder del cliente. España. Paidos, 1994.
57
58
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
diferentes funciones que el cliente no desea ejecutar y que está dispuesto
a pagar a quien lo reemplace, este alguien analiza cómo satisfacer, en qué
oportunidad, lugar y elementos y con qué personas”15.
Para F. Lamata, el servicio es conceptualizado como: “actividad o
proceso producido por el hombre (producto) que soporta un valor de utilidad (resuelve un problema o satisface una necesidad) que puede y suele
cambiarse por otros bienes o servicios o por su valor en moneda”16.
Julio Lobos lo dene como: “aquello que se hace para satisfacer la
expectativa de un cliente. O, si preere, son todos los aspectos y actitudes
e informaciones que amplían la capacidad del cliente, de comprender el
valor de algo esencial”17.
J. Juran lo entiende como “el trabajo realizado por otra persona”18.
Para Kotler, servicio es “todo acto o función que una parte puede
ofrecer a otra que es esencialmente intangible y no da como resultado
ninguna propiedad. Su producción puede o no vincularse a un producto
físico”19.
Leonard Berry, dene al servicio como “una acción, una realización,
un esfuerzo, la esencia tangible o intangible de lo que se compra; es lo que
en último término determina su clasicación como producto o servicio”.
Lo dene también como “un proceso, un conjunto de actividades
encaminadas a atender y satisfacer al cliente; los productos son objetos,
los servicios son realizaciones“20.
La Real Academia de la Lengua en su diccionario dene el servicio con
su etimología, del latín “Servitium, acción y efecto de servir, o mérito que
se adquiere sirviendo al estado o a otra entidad o persona”. Económicamente lo dene como: “prestación humana que satisface alguna necesidad
social y que no consiste en la producción de bienes materiales”. Como
“sector servicios o terciario: el que abarca las actividades relacionadas,
con los servicios materiales no productivos de bienes, que se prestan a los
ciudadanos, como la administración, la enseñanza, el turismo, etc.”21.
15
16
17
18
19
20
21
ALBRETCH Karl. Todo al poder del cliente. España, Paidos 1994.
MAQUEDA LAFUENTE, Javier, Llaguno Musons, José Ignacio. Marketing estratégico
para las empresas de servicio. Madrid España. Ediciones Díaz de Santos. 1995.
LOBOS Julio. La Empresa centrada en el cliente. Ediciones Dolmen. 1996.
JURAN J.M. Juran y la Calidad por el Diseño, Editorial Díaz de Santos S.A, 1996.
KOTLER Philip. Mercadotecnia. Editorial Printece Hall. 1998.
BERRY, Leonard. Hacia un proceso de calidad total. Editorial Mc Graw Hill. 1995.
www.Real Academia de la Lengua Española.
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad
59
El diccionario La Rousse lo dene como “el término servicio es más polivalente que el concepto de producto: organización o personal destinados
a satisfacer necesidades del público o de alguna entidad ocial o privada”
o también “la función o prestación desempeñada por estas organizaciones
y sus personas”22.
Económicamente: prestación humana que satisface alguna necesidad
del hombre y que no consiste en la producción de bienes materiales.
La Asociación Americana de Marketing lo dene como “aquellas
actividades, benecios o satisfacciones que se ofrecen a la venta”23.
Pedro Larrea dene al servicio como: “es además de una actividad
económica un sistema de relaciones sociales”24.
Stanton: “servicios son las actividades separadas, identicables e intangibles que satisfacen las necesidades y no están necesariamente ligadas
a la venta de un producto o servicio”25.
Jacques Horovitz lo dene como “el conjunto de prestaciones que el
cliente espera además del producto o servicio básico como consecuencia
del precio, la imagen y la reputación del mismo”26.
Para Jhon Tschohl en su libro Alcanzando la Excelencia mediante el
Servicio al Cliente, dice: “expresado en término de actitudes el servicio es:
preocupación y consideración por los demás. Cortesía, integridad, conabilidad, disposición para ayudar, eciencia, disponibilidad, amistad,
conocimiento, profesionalismo”.
Las autoras, conceptualizan el servicio como “conjunto de actividades
realizadas por personas, con disposición de entrega a los demás para la
construcción de procesos que conduzcan a incrementar la satisfacción de
necesidades, deseos y expectativas de quien lo requiera. Como intangible
adiciona valor al producto. Lleva consigo múltiples interrelaciones personales que producen benecio mutuo.
El concepto del servicio anotado anteriormente, tiene un elemento fundamental, el cual genera la posibilidad del mismo y a su vez se enriquece
en la acción, la persona. Una de las notas que la denen es la capacidad
de comunicar, de dar, que es caracterizada por la libertad. La persona es
dueña de lo que piensa, de lo que crea y, a su vez, puede darlo a otro. La
22
23
24
25
26
Diccionario Larousse-1995.
Asociación Americana de Marketing.
Larrea, Pedro. Del Marketing a la Estrategia. Editorial Díaz de Santos.
STANTON, William J. Fundamentos de Mercadotecnia. Editorial McGraw-Hill. 1995.
HOROVITZ, Jacques. Servicio al Cliente. Editorial McGraw-Hill. 1994.
60
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
libertad del hombre es algo esencial en él e implica apertura hacia el mundo
y hacia las demás personas. La apertura y la posibilidad de dar exigen un
alguien que lo reciba y establezca así la relación y las interrelaciones.
Antes de continuar con otros aspectos del servicio, es importante poder
tener una claridad sobre su clasicación, lo cual se puede analizar en el
cuadro No. 2 por su función; es así como se puede encontrar el servicio
ayúdeme, el servicio repárelo y el servicio valor agregado.
CUADRO No. 2
Clasificación de los servicios
Continua
Según
Naturaleza
Alto
Contacto
Medio
Informales
Bajo
Intangibles
Según
Transacción
SERVICIO
Según
Beneficiario
Formales
Tangibles
Personas
Cosas
Discreta
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
b.
Otro aspecto esencial, dentro de la conceptualización del manual, se
focaliza en las características del servicio, entendidas ellas como un
rango distintivo medible que permite determinar los atributos peculiares de una persona o cosa.
El papel primordial se centra en la creación de retos y oportunidades
especiales en el marketing. Los servicios presentan algunas características especícas muy distintas de las de los bienes de consumo, que van a
condicionar la gestión y la calidad desde el mismo momento del diseño;
son ellas:
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad
61
La Propiedad: los clientes no adquieren la propiedad, sino el uso o disponibilidad del servicio. La intangibilidad del servicio hace innecesaria
una transferencia de la titularidad del proceso de compra.
El Contacto directo: la producción de las empresas se clasica según el
grado de contacto directo con el cliente; contacto que a medida que crece
se compromete más con la zona del servicio.
Participación del cliente: en el servicio, producción y consumo son inseparables, de modo que el usuario forma parte de aquéllas y de la prestación.
La participación se realiza a través de algunas funciones a saber:
•
•
•
•
•
•
•
Especicación del servicio: el cliente interno o el externo aporta información para la efectividad del proceso, convirtiéndose en dueño, usuario
o beneciario del mismo.
Coproducción: el cliente ayuda a la producción del servicio, cuando
participa en la construcción del proceso.
Mantenimiento del ethos: la organización puede decidir la participación
del cliente, con el objetivo de proporcionar experiencias y estímulos,
de forma que el contacto inuya en el comportamiento, en la motivación y en la productividad de los individuos que intervienen en la
prestación del servicio.
Comercialización del servicio: la interacción de los clientes durante la
fase de prestación del servicio y, sobre todo, la transmisión oral, contribuyen a la comercialización del producto.
La intangibilidad: los servicios no tienen existencia más, que en la medida que son producidos y consumidos. El usuario potencial no puede
conocer el servicio antes de consumirlo. Esta característica conlleva a
un mayor nivel de riesgo percibido por el usuario; riesgo económico,
social, moral que obliga a la institución a intentar reducirlo.
La inseparabilidad del proceso: el servicio se elabora, se comercializa y
consume en el mismo momento. La simultaneidad del proceso producción-consumo reúnen características que pueden ser la causa de
diversos problemas. En la producción del servicio se deben integrar
el factor humano y el factor técnico.
Heterogeneidad: en el mercado todos somos diferentes. No hay dos
consumidores iguales ni dos proveedores iguales: por esta razón los
servicios son difíciles de generalizar.
62
•
•
•
•
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Caducidad: como consecuencia de la intangibilidad y de la simultaneidad de la producción-consumo, los servicios son perecederos. Los servicios no pueden almacenarse; pueden repetirse pero no recobrarse.
Fiabilidad humana: es el complemento del error humano. El problema de
la calidad del servicio es prevenir el error, corregirlo y controlarlo.
Control de calidad: esta característica orienta a la organización, en la
evaluación periódica de la capacidad de los procesos, en cuanto al dar
satisfacción a los requerimientos y especicaciones planteados por los
usuarios. Si no se ofrece calidad, no se puede mejorar ni repetir.
Desarrollo y perfeccionamiento del sistema: un cliente exigente, seguro y
muy bien documentado ofrece la oportunidad de realizar un trabajo
de mejor nivel.
Los elementos anteriores abren paso a los atributos entendidos, como
la intensidad con la cual una característica está en una persona, en un
proceso o en una cosa.
Por último, dentro de la conceptualización del libro se debe tomar el
sistema de prestación del servicio, con sus ocho subcomponentes, los cuales han sido representados en los triángulos del servicio, como elementos
esenciales de la teoría del servicio de Karl Albrecht. En estos triángulos se
representa un modelo de estructura y obliga a pensar que la parte central
de todo proceso de servicio es el CLIENTE.
TRIÁNGULO EXTERNO
Estrategia
Cliente
Sistemas
Fuente: ALBRETCH Karl. Gerencia del Servicio. Editorial Legis. 1988.
Conducción
63
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad
Karl Albrecht identicó tres características importantes, que se han
convertido en las organizaciones en factores claves y se representan en
los vértices del triángulo y, a su vez, cada una de ellas se dirige al cliente,
quien es el centro de la misión institucional.
El triángulo externo se encuentra constituido por:
La Estrategia del servicio. “se considera como una idea unicadora que
orienta la atención de la gente de la organización, hacia las prioridades
reales del cliente y focaliza a toda la organización. Es el resultado del pensamiento empresarial y toma en cuenta tres elementos: la investigación
de mercadeo, la misión del negocio y los valores, principios y objetivos,
los cuales se encuentran en los grandes propósitos organizacionales”27.
Se concibe también como la guía y el método de trabajo que la empresa
utiliza para lograr sus propósitos. Proporciona la dirección para lograr
ventajas competitivas y se conecta con los sistemas y la gente; a través
de ellos se implementa y se hace realidad la estrategia. A continuación se
mostrará una gráca para formular estrategias de servicio y atención.
¿CÓMO FORMULAR LA ESTRATEGIA DE SERVICIO Y ATENCIÓN?
En qué sector económico
nos movemos?
El concepto de servicio
y apoyo al cliente
Análisis medio
ambiental
Político
Económico
Social
Tecnológico
Análisis del
sector Rivalidad
Poder
de los clientes
Amenaza
de los nuevos
Competidores
Amenazas
Estrategia
competitiva
Cadena de valor
Matriz
de diferenciación
Compás
estratégico
Aplicación
de la estrategia
Estrategia
Estructuras
Sistemas
Capacitación
Valores
Fuente: ARMISTEAD Colin y GRAM Clark. Servicio y dedicación al cliente. Folio, Pág. 32.
27
ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena ”Seminario de
Gerencia de Servicio al Cliente”. Universidad de La Sabana 1996.
64
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Conducción-Recurso Humano. La conducción está constituida por el
personal de contacto de una organización que atiende al público en general
o a clientes en particular.
Se puede considerar entonces como personal de contacto permanente, aquellos integrantes de la empresa, cuya función consiste en atender
público o clientes. Pero también se convierte en personal de contacto, la
secretaria que recibe llamadas telefónicas de un cliente que decide usar
el servicio o, que por ser usuario, requiere realizar una consulta para
mejorar la calidad del servicio recibido o un directivo o funcionario de la
organización que debe atender a un cliente que trae un reclamo y desea
hacer efectiva la garantía de un determinado servicio.
El personal de contacto debe estar siempre con las personas que con
sus decisiones dan vida a la empresa y accionan toda la cadena de valor
hacia los clientes.
Sistemas y recursos: toda la organización, desde la alta dirección hasta
los empleados de base, deben desempeñarse conforme a los diferentes
sistemas, procesos y actividades establecidos, en los cuales se apoya el
empleado. Ellos deben estar debidamente diseñados para la conveniencia
del cliente y no para la conveniencia de la organización. Las instalaciones
físicas, las políticas, los procedimientos, los métodos de comunicación han
de decirle al cliente estamos para satisfacer sus necesidades.
Ahora bien, vale la pena aclarar qué es un sistema, qué es un proceso
y qué es una actividad. Es así como se entiende por sistema, el conjunto de
elementos organizados de tal forma, que sus unidades dependen unas de
otras; no representan nada aisladamente pero sí en cuanto forman parte
de un conjunto y también por sus relaciones con otras unidades.
De ahí, que se pueda decir, que el sistema no es más que un conjunto
de valores que son los que pueden denir las unidades. Las organizaciones están compuestas de numerosos sistemas que se entrelazan entre sí.
Encontramos cuatro principales:
•
•
•
Sistema gerencial. Incluye a los directivos y administrativos que están
a cargo de la organización y que toman las decisiones estratégicas que
la orientan a largo y corto plazo.
Sistema de reglas y normas. Constituido por pautas y reglamentos que
se convierten en requisitos que cumplir.
Sistema técnico. Reúne las herramientas físicas y técnicas para realizar
y llevar a cabo el producto o servicio al cliente.
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad
•
•
65
Sistema de procesos. Constituido por la secuencia de pasos y actividades
para realizar y llevar a cabo el producto o servicio de la persona que
lo demanda.
Sistema social. Representara las personas de la institución, los niveles
jerárquicos, su forma de interactuar. Los conductos regulares para la
toma de decisiones, la autonomía y campo de acción de cada cargo.
El sistema bien planeado trae como consecuencia momentos de verdad
estelares, logrando maximizar la satisfacción de los clientes. Acompañan
la gestión de los sistemas, en primera instancia, la tecnología y el apoyo
físico. Los elementos físicos y las instalaciones, son esenciales para el
funcionamiento adecuado de los procesos interactivos.
De igual forma lo hace la Construcción Administrativa y Técnica del
Servicio. Los elementos técnicos del servicio, son los que denen y disponen la organización para prestarle un servicio con calidad al cliente.
Los sistemas también se soportan en procesos, denidos como el conjunto de actividades ordenadas lógica y temporalmente para la consecución
de los objetivos.
La imagen se deriva de la gestión e interrelación de los elementos anteriores y se conceptualiza como el medio de comunicación que inuye en
los empleados, en los clientes y en otras personas, cuyas acciones e ideas
que se forman de la institución, son importantes a la hora de determinar
el posicionamiento.
El núcleo de la gestión es el cliente: denido como todo ser humano que
espera que la organización o las personas que le componen, den solución
o respuesta a algún tipo de necesidad o inquietud y que busca un servicio o producto que se ajuste a sus deseos y expectativas. Es el centro
del modelo y obliga a que tanto los demás componentes del triángulo
como de la organización misma, se centren en él. Al tener esta estrategia,
una organización se obliga a considerar que hay un destino compartido
entre la empresa y el cliente. Al denir su función como satisfactoria de
una necesidad, considera que el n último de su esfuerzo es el cliente. A
él dedica todo su trabajo y para él busca un servicio de la mejor calidad
posible porque de esta manera estará satisfaciendo mejor su competencia
a quienes conaron en ella.
Clientes externos o nales: son aquellos que buscan satisfacer sus necesidades y expectativas, mediante el uso, consumo, utilización o disfrute
66
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
de los productos o servicios en su vida cotidiana y que pagan a otros por
lo que requieren.
Los clientes externos presentan algunas características según sea su
actitud y sobretodo su personalidad; ella lo hace único y diferente de los
demás. Es así como se pueden encontrar clientes agresivos, quejumbrosos,
dominantes, arrogantes, sabelotodo, comunicativos e inseguros.
Dentro de este triángulo se pueden encontrar también los clientes
intermedios: son distribuidores o intermediarios que hacen que los productos o servicios estén para el cliente nal.
Todas estas son manifestaciones de los seres humanos frente a la sociabilidad, afectividad, sensibilidad, control emocional, seguridad en sí
mismo, habilidad para enfrentar los problemas, iniciativa, imaginación y
perseverancia.
TRIÁNGULO INTERNO
Cultura
Empleado
Organización
Liderazgo
Fuente: ALBRETCH Karl. Gerencia del Servicio. Editorial Legis. 1988.
Al igual que el triángulo externo, el triángulo interno tiene en su
centro al cliente, para el caso, las personas que trabajan directamente en la
organización.
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad
67
Cultura del servicio. “Es una forma de hacer las cosas que valora enormemente la calidad del servicio, puesto que ésta cumple una función básica
en el éxito de la empresa”28.
Se dene también como “el conjunto de ritos y creencias que diferencian a una organización de otra, en un contexto social que inuye en los
modos como se comportan y se relacionan las personas, expresado en una
manera de actuar, sentir y pensar en función del cliente”29.
Esta cultura de servicio al cliente identica a la organización, la hace
inconfundible y le ofrece una ventaja competitiva real. Se reconoce que
hay una cultura si existe una visión o un concepto claro del servicio, si los
ejecutivos enseñan y predican constantemente el evangelio del servicio,
si los directivos toman como modelo el de los clientes están primero, si se
espera un servicio de calidad de todas las personas involucradas y si se
recompensa un servicio de calidad.
La cultura tiene elementos básicos (o invisibles), elementos visibles
implícitos y elementos visibles explícitos, todos ellos se interrelacionan
entre sí, interaccionan unos con otros, se inuyen, condicionan y modican
recíprocamente, es decir, son fuertemente interdependientes.
Los elementos básicos (invisibles) son aquellos que determinan el
tipo de cultura de una empresa. En este primer grupo se encuentran los
factores núcleo o nivel central de la cultura de la empresa, aquellos que
la direccionan: la historia, los valores, las creencias, la preocupación por
las personas, los perles de los directivos, el sentido de compromiso y
pertenencia.
Los elementos visibles implícitos, son aquellos que aunque se ven
y se perciben fácilmente, no se expresan como resultado de una acción
voluntaria por parte de los niveles directivos de la organización, pero que
también tienen una fuerte incidencia en la organización, generalmente son
gestionados por la dirección. Estos elementos se concentran en factores
como las costumbres, las actitudes, los procesos, las normas, las estrategias,
el trabajo en equipo, los sistemas de dirección y la orientación al cliente.
Y, por último, se encuentran los elementos visibles explícitos, aquellos
constituidos por factores que son gestionados de forma voluntaria en los
diversos niveles directivos, con el propósito de mejorar y hacer vida la
29
28
SERNA Humberto. La Gestión Empresarial. Santafé de Bogotá, Editorial Legis 1992.
DEAL TERENCE, Kennedy Allan. Corporate Cultures, Reading Mass Addison-Wesley
1984.
68
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
cultura de servicio dentro de la organización. Hacen parte de este tipo
de elementos: el sistema de solución de conictos, los espacios físicos, el
sistema de reconocimientos y recompensas y las comunicaciones.
El liderazgo. Calidad en el Servicio contempla el diseño y la operacionalidad concreta y constante de un sistema de liderazgo integrado,
distribuido, participativo, dinámico y cooperativo que busque adicionar
valor a todos los procesos de la organización.
El líder de la Calidad en el Servicio debe tener grandes valores que le
lleven a desarrollar una gestión, de manera que alcance la efectividad y
calidad en el liderazgo; estos valores se reejan en la capacidad de poseer
una Visión alta y compartida, ser altamente perceptivo, ser innovador,
entusiasta, tener disposición al cambio, ser participativo, contar con una
rme vocación hacia la calidad en el servicio y, por tanto, orientado a
los clientes internos y externos de la organización; tener habilidad para
el trabajo en equipo y facilidad para el Empowerment. Debe ser un gran
negociador, con velocidad en las respuestas, con una gran aptitud para
saber escuchar, comunicarse y para visualizar las personas que tiene a
cargo y potenciarlas lo mejor posible. Debe tener un gran sentido del éxito,
seguridad en sí mismo, constancia, entusiasmo, compromiso, habilidad
para lograr una interacción profesional con el cliente.
La organización. La estructura y los sistemas que han de estar a la disposición de los trabajadores tiene algunas características propias del servicio
como son: estructura que facilita la velocidad de respuesta, conveniencia
para que se ajuste a la funcionalidad de sus operaciones; innovación que
lleve a desarrollar formas que conduzcan a satisfacer las necesidades de
terceros y valor agregado en cada uno de sus procesos como elemento
fundamental de la supervivencia de la organización, además debe estar de
forma invertida es decir en V, lo que signica apertura, victoria, esfuerzo
y concertación en el cliente. Dentro de la organización se encuentra el personal, que gira alrededor de los usuarios que componen la organización
y, las personas de contacto.
Los clientes internos. Son todas aquellas personas que buscan satisfacer
necesidades y expectativas legítimas. Tienen claros derechos que surgen
como consecuencia de la relación con proveedores de satisfacción. Poseen
un perl que lo caracteriza y lo hace diferente a otros clientes que utilizan
el mismo satisfactor. Son los empleados de la organización que reciben el
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad
69
trabajo después de que otros lo terminan y realizan la función siguiente
en el camino hacia el servicio al cliente intermedio y nal. Son personas o
unidades organizacionales que buscan satisfacer sus necesidades y agregar valor a cada paso de los procesos de la organización, con los cuales se
relacionan.
Cuentan con un único proveedor (su colega o compañero de trabajo)
y son clientes obligados y permanentes.
Esta concepción de servicio se centra en las preferencias del cliente.
Su éxito se asocia al grado de compromiso adquirido con el desarrollo del
sistema de calidad y la ecacia de las actividades.
Todo lo anterior debe estar inserto en La Política de Calidad, es decir
en el compromiso que la institución asume con la calidad del servicio; se
inicia en la dirección del mismo, quien debe desarrollar y documentar la
política de calidad, atendiendo a los siguientes aspectos:
•
•
•
•
Grado de servicio que hay que proveer
Imagen y reputación de la organización
Objetivos de calidad
Papel del personal responsable de la ejecución de la política de calidad
en el servicio.
Es de anotar que esta política es empresa de todos y no sólo de la
cabeza.
Con los componentes anteriores, se da el paso al análisis de los elementos básicos e integradores del texto, que a la vez reejan los aspectos
administrativos de cualquier organización.
Los elementos básicos, se encargan de dar el apoyo en todo momento
al diseño y a la gestión del servicio. Los elementos integradores, articulan
los elementos básicos.
a.
Elementos básicos del manual:
– Segmento objetivo de mercado. En él se contemplan las características
comunes del segmento, las dimensiones a utilizar (demográcas,
sicográcas), las necesidades del segmento escogido, individuales
y colectivas. Hasta qué punto se atienden estas necesidades. ¿De
qué manera?, ¿Quiénes lo hacen?
– Concepto del servicio. Aspecto tratado anteriormente con profundidad. Este elemento debe ser tan claro que deje fácilmente entrever
los componentes importantes del servicio, que han de ofrecerse
70
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
–
–
en términos de resultados para los clientes. Cómo perciben los
clientes el concepto de servicio. Qué esfuerzos sugiere en cuanto a
la forma en que el servicio: se diseña, se presta, se comercializa.
Estrategia operativa. En ella se encuentran los siguientes elementos:
operaciones, mercadeo, talento humano, control. En esta fase se
plantean los resultados en términos de calidad del servicio, de
efectividad, de eciencia de moral/lealtad de los servidores.
Sistema de prestación del servicio: con este elemento el modelo pretende determinar: cuáles son las características importantes del
sistema de prestación del servicio incluidas el papel de la personas.
La tecnología, el equipo, la presentación, los procedimientos. La
diferencia de los servicios que proporciona con la competencia.
Si el servicio pone barreras a la competencia.
b. Elementos integradores del manual:
– Toma de posición. En este aspecto la gerencia del servicio se pregunta, ¿cómo se propone el servicio satisfacer las necesidades del
cliente? ¿Cómo satisfacen los competidores esas necesidades? ¿si
existe una diferencia en el servicio propuesto de los competidores
y qué tan importantes son las diferencias? ¿qué es un buen servicio
para la institución, para el cliente y si son coherentes los conceptos? ¿qué esfuerzos se hacen para aproximar las expectativas del
cliente a la capacidad del servicio?
– Apalancamiento valor/costo. Con este elemento se busca encontrar la
medida de maximización, las diferencias entre el valor percibido y
los costos del servicio por la estandarización de ciertos elementos
y su personalización. El énfasis puesto en los servicios de apalancamiento. La gestión de la oferta y la demanda. El control de
calidad mediante incentivos.
El recurso del orgullo, el control por un grupo de iguales, las implicaciones del consumidor, la utilización ecaz de los datos, en qué medida
este esfuerzo crea barreras al acceso de los competidores.
–
Integración-estrategia-sistemas. Consistencia interna de la estrategia
y sistema de prestación, donde se mira si se satisfacen las necesidades a partir de la estrategia. Se analiza también el alcance de
la misma preguntándose ¿hasta qué punto la coordinación de
la estrategia operativa y el sistema de prestación asegura la alta
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad
71
calidad del servicio? ¿La productividad? ¿Los bajos costos? ¿la
moral alta y lealtad de los servidores?
Otro aspecto básico dentro del marco conceptual lo constituye la gerencia del servicio y lo resalta sobremanera John Naisbitt, quien dice que
el año 1956 es considerado como el de la iniciación de esta nueva economía cuando “por primera vez en la historia de América, los empleados en
posiciones técnicas, a nivel gerencial y de ocina, superaron en número
a los obreros. Una América industrial estaba dando paso a una nueva
sociedad”30.
Su incidencia en la actualidad es de gran importancia. Se sabe a ciencia
cierta que de cada cinco personas que laboran, al menos tres pertenecen al
sector servicio, lo que deja entrever que este sector se encuentra dentro de
una fuerte oferta, dando respuesta así a la sociedad, con una estrategia que
le permita a cualquier institución ser exitosa, administrar las empresas,
que las haga diferentes y es entonces cuando nace la Gerencia de Servicio.
Denida como “ un concepto transformacional, una losofía, un proceso de
pensamiento, un conjunto de valores y actitudes y –tarde o temprano– un
conjunto de métodos. Sus actividades básicas se centran en crear expectativas
de calidad, propiciar un clima de motivación, suministrar los recursos necesarios, ayudar a resolver problemas, eliminar obstáculos y estar convencido
de que un servicio prestado con calidad lleva al éxito empresarial”31.
Para Humberto Serna, la Gerencia del Servicio es “la acción de planear, diseñar, dirigir, conducir, evaluar y liderar las funciones y procesos
de una organización, orientada a la satisfacción de necesidades, deseos y
expectativas de quien solicita un servicio.
El servicio genera interrelaciones de benecio mutuo, para la organización y las personas que la conforman”32.
Las razones anteriores, obligan a los dirigentes y empresarios, a asumir
una concepción gerencial y una actitud diferente frente a la crisis; por ello
el servicio no puede ser una campaña publicitaria o de motivación, ni un
método de enseñar a sonreír a la gente, ni tampoco son escudos, botones
o himnos. Es en cambio una estrategia gerencial que permite sobrevivir
en el futuro y permanecer en el mercado, es el reto de crear una cultura:
la del Servicio.
30
31
32
PICAZO, L.R., MARTÍNEZ, V.F. Ingeniería de servicios. Editorial Mc Graw Hill. 1995.
ALBRETH, Karl. Todo al poder del cliente Editorial Paidos. 1994
SERNA G, Humberto. Gerencia para el futuro. Santa Fé de Bogotá, Editorial Legis.
1992.
72
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Con esta concepción gerencial del servicio, se establece un proceso
donde inicialmente se deben identicar los ciclos de servicio (herramienta
que permite la visualización y análisis de los procesos); a partir de esta
herramienta, se analizan los momentos de verdad.
“El cómo llevar a cabo la estrategia, implica unas condiciones organizacionales básicas, donde se descentraliza el poder y la autoridad,
eliminando procedimientos no necesarios para hacer más ágil y oportuna
la relación con el cliente; deniendo así una nueva estructura para hacer
todas las relaciones más simples y claras, dando por resultado una cultura de servicio, es decir una manera de vivir, de llevar la organización y
orientarla hacía el servicio, replanteando la organización actual”33.
Por esto, las organizaciones deben acomodar sus estructuras entendiendo que el hombre es lo más importante y es él, quien está en la línea
de contacto con el cliente. En el enlace hombre-sociedad-requerimientos,
ocurren los momentos de verdad en situaciones concretas que son comunes y del diario quehacer; entonces uno de los factores claves de éxito de
las instituciones consiste en saber manejar estos momentos de verdad y
adelantarse a los acontecimientos.
No se puede abandonar el marco conceptual sin hacer referencia a la
calidad.
Entonces, ¿Qué es la Calidad? Para las autoras, es la búsqueda continua
de la perfección, es el proceso que tiene como centro al hombre y a partir
de él construye productos y servicios que le llevarán a satisfacer deseos,
expectativas y necesidades dentro de un marco razonable.
Joseph Juran arma: “la calidad es la ausencia de la ineciencia”34.
Thomas Berry dice: “calidad es satisfacer las necesidades de los clientes
y sus expectativas de manera razonable”35.
Para James Harrington “la calidad es algo personal y cada persona la
dene”36.
E. Deming contempla la calidad “como la producción eciente que el
mercado demanda”37.
33
34
35
36
37
HENAO, Gloria, Curso de Evaluadores del Premio Colombiano de la Calidad. Corporación Calidad .1996.
JURAN, Joseph. Juran Joseph y la calidad por el diseño. Editorial Díaz de Santos. 1994.
BERRY Thomas. Hacia una transformación de calidad total. McGraw-Hill. 1995.
HARRINGTON James. Cómo mejorar los procesos de empresa. McGraw-Hill. 1998.
ROSANDER, A.C. Los catorce puntos de Deming aplicados a los servicios. Editorial Díaz
de Santos. 1994.
Capítulo 4. Elementos esenciales para el desarrollo del servicio y la calidad
73
Para Crosby calidad implica “conformidad con los requisitos”38.
Feigenbaum la dene como “el componente global de las características
de la mercadotecnia, ingeniería, producción, que conforman productos y
servicios según el cual el momento de usarlos satisfagan las expectativas
de los clientes”39.
American ASQC y ANS, denen la calidad como “la suma de las
propiedades y características de un producto o servicio que tienen que
ver con la capacidad para satisfacer una necesidad determinada”40.
Ishikawa al respecto de la calidad arma que es “un sistema ecaz
para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo y mejora de calidad
realizada por los diversos grupos de una organización que produce bienes
y servicios económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción
de los clientes”41.
38
39
40
41
CROSBY, Plilip. La Calidad no cuesta. CECSA 1990.
GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa, 1991.
SENLLE, Andrés. Iso 9000-2000 Calidad y excelencia. Barcelona, 2001.
ISHIKAWA, Kaoru. ¿Qué es el control total de la calidad? Editorial Norma, 1993.
5
La ruta del cliente
y herramientas utilizadas
en la gestión del servicio
Para poder administrar el servicio, la calidad en el servicio y la gerencia del
servicio, se hace necesario establecer soportes técnicos que dejen monitorear en el día a día las rutas de los clientes, es decir, aquellos caminos que
se recorren para poder adquirir y usufructuar los productos y servicios de
la organización y los procesos generados por las actividades que realiza el
cliente, algunas de las cuales no involucran directamente a la organización
que le provee los productos y servicios que él demanda y, nacen de las
gestiones que se producen cuando se desea satisfacer las necesidades, los
deseos y expectativas de quien viene tras una ayuda.
Las herramientas pueden clasicarse en:
Herramientas propias del servicio, ellas son: mapa del ciclo del servicio,
tabla de los momentos de la verdad, análisis del proceso del cliente,
lista de molestias, cuadro de actividades del servicio, diagrama porquéporqué, diagrama cómo-cómo, matriz de medidas correctivas, libreta
de calicaciones, diagrama de investigación, diagrama de barreras y
ayudas y la ventana del servicio.
b. Herramientas que soportan el servicio desde la perspectiva de la calidad y el mejoramiento continuo; son las de medición, permiten la
evaluación del servicio y el establecimiento de acciones correctivas en
la búsqueda y consecución de la prestación del servicio con calidad
a saber: espina de pescado, hoja de chequeo, histograma, diagrama
de Pareto, diagrama de dispersión, diagrama matricial y grácos de
control.
a.
75
76
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
c.
Herramientas administrativas. Su objetivo es dar orientación y rumbo
a la gestión; ellas son: diagrama de anidad, diagrama de relación,
cronograma de actividades, diagrama de ujo, diagrama de actividades, diagrama de árbol y diagrama de estraticación.
Se puede también utilizar como herramienta la casa de la calidad.
5.1 Herramientas propias del servicio
1. MAPA DEL CICLO DEL SERVICIO
Fin
Momento crítico
Inicio
•
Momento estelar •
Momento estelar
•
• Momento estelar
• Momento crítico
•
Momento estelar
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
El mapa de los momentos de verdad o ciclo del servicio constituye
una de las herramientas indispensables de la Gerencia del Servicio. En él
se reeja la sucesión ordenada (secuencia repetible) de todos y cada uno
de los contactos que tiene el cliente en la organización, bien sea con personas o con elementos. Estos pueden ser estelares (cuando el cliente queda
satisfecho con la prestación del servicio), o amargos (cuando se produce
contrariedad o no existe satisfacción por el servicio prestado).
El determinar los ciclos de servicio permite mirar a través de los ojos
del cliente y percibir la calidad del servicio.
Su representación se hace en una circunferencia; cada momento de
verdad se asemeja grácamente a una tangente. La tarea de levantar estos
ciclos corresponde a los empleados y directivos que se encuentran relacionados e involucrados con la prestación del servicio.
Cada contacto que hace el cliente en la organización dentro de un
determinado proceso, se llama momento de verdad. “Los momentos de
verdad son todos los instantes en que el cliente se pone en contacto con
nuestra organización y, sobre la base de ese contacto, establece un juicio
sobre la calidad del servicio que brindamos”42.
42
ALBRETCH, Karl. Excelencia en el Servicio. Santafé de Bogotá, 3R editores. 1997.
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio
77
El concepto de gestión por resultados intenta desarrollar una cultura
que convierta el hecho de brindar un excelente servicio al cliente, en una
misión reconocida por todos los miembros de la organización, incluidos
los gerentes. En primer lugar, es responsabilidad de los altos funcionarios
denir la misión de la organización y especicar las estrategias necesarias,
para que la calidad del servicio sea el elemento clave del funcionamiento
de la institución.
Hay momentos de verdad que ocurren antes de que el cliente interno
pueda ofrecer su servicio. En la interacción cliente-funcionario, existen
varias categorías de los momentos de verdad: momentos amargos y momentos estelares.
La unión de todos los momentos de verdad de un servicio prestado
constituyen el proceso del cliente, el cual requiere de un análisis que lleva
las siguientes etapas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Anotar el proceso que sigue el cliente para obtener su bien o servicio.
Identicar los momentos de verdad en todo el proceso bien sean estelares o amargos.
Generar espacios para que los clientes internos, o todo aquello que
esté ligado al proceso, elimine de su paso los momentos amargos.
Jerarquizar las ideas para ser proactivos en la denición de los momentos estelares y corregir los amargos.
Implementar las ideas.
Seguirlas y evaluarlas.
En la gestión de los momentos de verdad, es importante tener en cuenta
el siguiente diagrama que permite analizar todo el proceso de servicio.
78
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
2. PROCESO DE SERVICIO
SERVICIO
RESPONSABLE
FECHA
Ciclo de servicio
Hechos
Ideas de
mejora
Idea a
implantar
Fuente: ALVEAR SEVILLA, Celina. Calidad Total II. Editorial Limusa, pág. 88.
3. TABLA DE LOS MOMENTOS DE VERDAD
Factores negativos
Expectativas normales
Factores positivos
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
Es una tabla de tres columnas que analiza un momento escogido de
la verdad y compara los factores negativos (las no satisfacciones) de los
procesos o las acciones con respecto a las expectativas normales y a los
factores positivos. Este diagrama ayuda a evidenciar estrategias que ayudan a desarrollar la gestión ecaz.
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio
79
Esta herramienta es útil para mejorar la calidad de lo que realiza la
organización, sirve para investigar cómo el cliente utiliza lo que se le entrega y qué problemas ocasiona, si es que esto ocurre; identica paso a paso
cuál es el proceso que tiene que seguir el cliente para recibir el servicio.
Esto implica simular las necesidades del cliente y vivir el proceso que
ellos siguen; por lo tanto, se deberá percibir todo lo que puede suceder en
la entrega del servicio.
Existen dos formas de enfocar el análisis:
a) La primera se reere al proceso que sigue el cliente para recibir el
servicio. Los pasos a seguir son los siguientes:
• Anotar el proceso que sigue el cliente para obtener el servicio.
• Identicar los hechos que ocurren en cada paso del proceso, sean
positivos o negativos.
• Generar ideas para eliminar los “momentos amargos”.
• Decidir cuáles ideas se van a implementar.
• Ejecutar las acciones planeadas
• Evaluar los resultados obtenidos
b) La segunda se centra en el uso que el cliente da a lo que la organización
le entrega.
Los procesos anteriores requieren de un procedimiento muy claro
que conlleva en primera instancia, a obtener los requisitos del cliente, a
identicar el uso que se le dará a lo que se está solicitando, a observar en
forma directa lo que la organización entrega y a determinar acciones para
mejorar su producto o servicio.
4. LISTA DE MOLESTIAS
Molestia
Acciones correctivas
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos.
Adaptación: Aldana de Vega Luzángela-Vargas Quiñones Martha Elena.
Área
80
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Otra herramienta que se debe utilizar en el proceso de servicio, es la
lista de molestias de los clientes. Su objetivo principal es servir de base
para tomar acciones acertadas, basadas en hechos y datos concretos. Sin
embargo, esta herramienta requiere de una planeación en cuanto a:
Datos que se van a recoger
¿Cómo se van a recoger?
¿Quién y dónde los va recoger?
¿Cuándo se van a recolectar?
¿Cuáles herramientas se van a utilizar?
¿Cómo se va a reportar?
Los datos pueden a la vez dividirse en dos grandes grupos:
Continuos. Son los datos con unidades determinadas; por ejemplo:
• Tiempo en segundos.
Discretos. Son los datos generalmente sin unidades determinadas; tienen
que ver con las cantidades, por ejemplo:
• Cantidad de clientes insatisfechos.
Al ordenar estos datos en función de su impacto sobre el cliente y de
su aportación al valor del cliente, se puede decir en qué mejora se debe
trabajar primero.
5. CUADRO DE SERVICIO AL CLIENTE
Cliente
Proceso
Áreá
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
Persona de contacto
81
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio
La bondad de este elemento se centra en el valor que el cliente tiene
para la organización. Se analiza entonces la calidad del servicio en términos
muy concretos y especícos.
Es un diagrama de ujo que analiza la experiencia del cliente en el
ciclo del servicio, junto con las acciones respectivas de los diversos departamentos integrantes en su oferta. Presenta la línea del tiempo de las
diversas acciones realizadas por el cliente y los departamentos y también
el modo cómo cada una alimenta a la otra.
Es la herramienta más sencilla y ecaz para analizar la calidad del servicio. En este cuadro se incluye al cliente, a la persona o al departamento
que está en contacto con el cliente y a todos los demás departamentos de
la organización. Proporciona información mucho más signicativa que
un simple cuadro de actividades.
Muestra la línea temporal de los momentos de verdad y de los procesos
de la organización que deben llevarse a cabo con éxito para satisfacer las
necesidades del cliente. También abre la brecha para el análisis de los costos
del servicio, técnica que permite descubrir cuánto gastamos en realidad,
en los diversos elementos que conforman el proceso del servicio.
Con el cuadro del servicio se puede determinar la duración del proceso,
las etapas que lo conforman, los sectores o funciones que participan, las
personas que se ocupan de los momentos de verdad, la responsabilidad
en cuanto a determinar las expectativas del cliente y cómo se hace esta
determinación. Contempla también la factibilidad de acelerar el proceso
y eliminar alguna de sus etapas.
6. DIAGRAMA POR QUÉ?-POR QUÉ? O DIAGRAMA DE ÁRBOL
Causa
Problema
Causa
POR QUÉ?
Causa
POR QUÉ?
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
Causa
82
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Su objetivo principal, es proporcionar un medio alternativo de identicación de las causas raíces de un problema, teniendo en cuenta que cada
paso del análisis da lugar a la pregunta por qué?- por qué? En las respuestas de estas preguntas se encuentran las causas del problema que se está
analizando. En la base del diagrama se aprecian los factores especícos
que son las posibles causas básicas del problema. Se recomienda priorizar
tomando como herramienta un diagrama de Pareto, para así determinar
qué causas son las más importantes.
7. DIAGRAMA CÓMO-CÓMO
PROBLEMA
Cómo?
Cómo?
Causa
Causa
Causa
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
Su objetivo principal es explorar en forma creativa varias soluciones
alternativas y ayudar a los miembros a determinar los pasos especícos que
se deben seguir para implantar una solución. Es así como se deben listar
las ventajas y desventajas de cada alternativa, las probabilidades de éxito
y el costo relativo de cada una, para facilitar un proceso de selección más
objetivo y de mayor impacto. El proceso se inicia preguntando, ¿cómo?
La pregunta da lugar a una serie de respuestas “haciendo esto o aquello”.
Ante cada respuesta se repite la pregunta del ¿cómo? lo cual suscita la
puntualización de acciones más especícas. Esta herramienta da el mejor
resultado cuando se quieren obtener algunas ideas creativas para hacer
algo especíco.
83
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio
8. MATRIZ DE MEDIDAS CORRECTIVAS
Evaluación de las acciones
Acciones
correctivas
Métodos
prácticos
Qué
Cómo
Efectividad Factibilidad
Total
Acciones
Causas
fundamentales
Problema
Fuente: N. D.
Es una estructura en forma de árbol que muestra la relación entre
problemas, causas fundamentales y acciones correctivas.
Permite descubrir y analizar los problemas que necesitan corrección
inmediata y sus causas importantes y vericadas.
Paralelamente se deben determinar las acciones enfocadas a eliminar
las causas importantes y, las tareas especícas requeridas para llevar a cabo
la acción. Se calica el efecto de la medida de reducción o eliminación de
las causas importantes. Esta calicación se basa en el costo, tiempo, trabajo, aceptación de cada una de las acciones. Para encontrar la evaluación
total se multiplica la efectividad por la factibilidad. Con este resultado se
determinan las acciones a seguir.
84
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
9. LIBRETA DE CALIFICACIONES
Atributo
Prioridad
Calificación 1-5
Porcentaje
Calificación promedio
Fuente: ALBRETCH, Karl. Excelencia del servicio. Editorial Paidos. 1990.
La libreta de calicaciones es una herramienta de gerencia, física,
tangible que funciona de manera similar a la forma en que se maneja la
libreta de calicaciones del colegio.
Suministra datos reales y un método estructurado para observar el
trabajo en un período de tiempo.
La libreta tiene cuatro tipos de información:
a.
b.
Los atributos claves de la calidad del servicio.
La conveniencia relativa e importancia de cada atributo para nuestro
cliente.
c. Los puntajes de la institución sobre estos atributos.
d. Calicación promedio.
10. DIAGRAMA DE BARRERAS Y AYUDAS
Barreras
Medidas correctivas
Ayudas
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
Impacto
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio
85
Esta herramienta permite al directivo, establecer un diagnóstico
donde se muestren las barreras del desempeño, las medidas correctivas
y los apoyos necesarios en términos de recursos para la corrección de las
barreras y a la vez simular los impactos de las barreras en cada uno de los
procesos o UEN de la organización.
11. VENTANA DEL CLIENTE
DESEA
N
O
C
O
N
S
I
G
U
E
EL CLIENTE DESEA Y NO
CONSIGUE
• Trato amable
• Calidez
• Mayor atención
• Agilidad
EL CLIENTE NO DESEA
Y NO CONSIGUE
• Mal manejo
de la seguridad
• Monopolio
de los servicios
C
O
N
S
I
G
U
E
EL CLIENTE DESEA
Y CONSIGUE:
• Variedad en la dieta
• Ambiente agradable
• Avisos oportunos
EL CLIENTE NO DESEA
Y CONSIGUE
• Errores
de asignación de cuentas
• Horario limitado
• Demasiados trámites
NO DESEA
Fuente: LOBOS, Julio. Cautivando al cliente. Ediciones Dolmen. 1995.
La ventana del cliente es una herramienta que permite determinar lo
que éste desea y obtiene y lo que no desea y obtiene. La ventana divide
los productos o sus características en cuatro cuadrantes:
Lo que los clientes desean y consiguen
Lo que los clientes desean y no consiguen
Lo que los clientes no desean y consiguen
Lo que los clientes no desean y no consiguen
El procedimiento para su construcción es el siguiente:
Identicar la base de los clientes y segmentarla en cuanto a si son
clientes internos o clientes externos, tomando en cuenta lo que a ellos les
86
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
importa, sus gustos acerca del producto o servicio, qué no les agrada del
tamaño del segmento de clientes.
El segundo paso lleva a desarrollar un cuestionario que involucre
metas y objetivos y recuerda los cuadrantes de la ventana del cliente.
En el paso tercero se debe denir la muestra y efectuar la recolección
de datos. El paso cuarto se centra en emprender las acciones y el último
paso consiste en tomar las decisiones.
GRÁFICO DE INVESTIGACIÓN
Variable: X, Y
X
•
•
Y
Fuente: ALBRETCH, Karl. Todo el poder del cliente. Editorial Paidos. 1994.
El diagrama de investigación es un plano numérico que muestra cómo
cambian una o más variables de la calidad, por lo general en un cierto
período de tiempo.
Puede ser la representación gráca de las veces en las cuales los
estudiantes pierden una asignatura, o el valor total promedio de la
asignatura.
Toda área sobre la que se quiera trabajar pensando en la mejora continua, debe ser observada y medida. El gráco proporciona hechos para
el avance y da lugar a las siguientes preguntas:
87
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio
1.
2.
3.
¿Con qué frecuencia aparece un cierto problema que causa la no conformidad?
¿Justica la mejora un proceso concertado para evitar la no conformidad?
¿Cuánta atención merece?
Si se hace un análisis sobre los resultados, seguramente se obtendrá
una fuente de problemas.
5.2 Herramientas administrativas
1. DIAGRAMA DE AFINIDAD
A
C
B
a, b, c, d, e
f, g, h, i, j
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la calidad. Editorial Limusa, 1993.
El diagrama de anidad utiliza un procedimiento de ideas para ayudar a un grupo a reunir y organizar grandes cantidades de ideas, hechos
y opiniones, sobre el problema de un producto o un procedimiento.
2. DIAGRAMA DE RELACIÓN O DE ARAÑA
Relación
Causa
Relación
Causa
PROBLEMA
Causa
Relación
Causa
Causa
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la calidad. Editorial Limusa, 1993.
88
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Se usa para comprender aquellos problemas que tienen complejas
relaciones causa-efecto. Con frecuencia la entrada de un diagrama de
relaciones es la salida de un diagrama de anidad.
3. DIAGRAMA SISTEMÁTICO O DIAGRAMA DE ÁRBOL O DENDROGRAMA
Corto plazo
Cambio
Objetivos
Mediano plazo
Políticas
Largo plazo
Métodos
Planeación
Presupuestos
Programas
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
El diagrama sistemático ayuda a determinar las acciones necesarias
para mejorar el rendimiento de un proceso o producto.
Enunciado del problema: ¿Qué debemos hacer para lograr una transformación organizacional con éxito?
4. DIAGRAMA DE MATRIZ
B
b1
b2
......
bj
.....
bm
A
a1
.
.
.
.
Aj
.
.
.
.
An
an x bn
Fuerza de la relación
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la calidad. Editorial Limusa, 1993.
89
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio
Muestra las interrelaciones entre dos o más características de procedimientos o productos; en él se puede interrelacionar las personas, las áreas,
los responsables. Puede analizarse en forma de T (en tres dimensiones), L
(en dos dimensiones) o en forma de pentágono y hexágono.
5. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Tiempo
Enero
Febrero
Marzo
Observaciones
Actividades
A
B
C
D
E
F
G
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la calidad. Editorial Limusa 1993.
El cronograma de actividades o diagrama de echas se utiliza para
planear y programar los tiempos y las actividades, cuando se encuentran
bien denidos en secuencia y tiempo.
6. FLUJOGRAMA O DIAGRAMA DE FLUJO
Comienzo
Preparar lista
Analizar registro
Desarrollar plan
Proponer plan
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela –VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
Fin
90
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
7. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES
Actividad
Proceso
Procedimiento
Tiempo
Observación
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
Este diagrama permite analizar las actividades con sus respectivos
procesos y procedimientos y el tiempo que se va a utilizar en cada uno
de los pasos. El analista podrá dentro del mismo diagrama colocar las
observaciones a que tenga lugar.
5.3 Herramientas técnicas
Constituyen la columna central de todo esfuerzo para el mejoramiento de
la calidad; son extremadamente para las medidas preventivas en la fase
HACER del PHVA
1. HOJA DE CHEQUEO
Lista de problemas
Frecuencia relativa
Frecuencia acumulada
Observaciones
Fuente: ALBRETCH, Karl. La Excelencia en el Servicio. Editorial Legis, 1.990.
Esta herramienta permite vericar o medir si se cumplen o no las acciones, características o variables denidas para un determinado proceso
91
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio
u operación. Las hojas de chequeo permiten: vericar si se cumplen o no
ciertos requisitos y especicaciones, determinar fallas en los procesos y
prevenir errores.
2. DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
Ubicación
Nivel
Externos
Primero
Segundo
Internos
Tercer
¿Quién es el cliente?
Comprador
Final
Intermediarios
Proveedor
Colaborador
Distancia
Intermedios
Factores
Causales
Características
de calidad
Fuente: LOBOS, Julio. Cautivando al Cliente. Ediciones Dolmen1995.
El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las
diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce
también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y
se utiliza en las fases de diagnóstico y solución de la causa.
El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un
determinado efecto. Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es
importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan
y organizan teorías.
Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos, podemos probar
las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir
el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas; limitar las teorías
propuestas, enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer
errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
92
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
3. HISTOGRAMA
POR GRUPOS
60
50
40
30
20
10
0
<60
60-80
Mujeres
81-100
101-120
>120
Hombres
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa, 1993.
Se analiza a partir de la hoja de vericación. Este diagrama permite
ver los problemas y la frecuencia con la que éste se está presentando. Sobre
el eje de las X se colocan los problemas y sobre las Y, la frecuencia con la
que se presentan los problemas.
4. DIAGRAMA DE PARETO
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
Motor No enfría Burlete Pintura Rayas No funciona Puerta no Gaveta Mala Motoro no Puerta
detiene
def.
def.
cierra
def. nivelación arranca def.
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa, 1993.
Otros
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio
93
Se le debe a Wilfrido Pareto, economista italiano de origen francés,
que vivió en el siglo XIX y principios del XX; lleva su nombre porque fue
él quien descubrió que en cualquier situación o técnica siempre existen
aspectos triviales y muy pocos vitales; entonces estableció la regla del 8020. Ella dice: el 80% de las ocurrencias en una organización son de poca
importancia, mientras el 20% son de alta importancia.
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas
que tienen más relevancia a partir de sus principios poco vitales, muchos
triviales, que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a
sólo unos graves.
El Diagrama de Pareto es de gran utilidad cuando existe la necesidad
de llamar la atención a los problema o causas de una forma sistemática. Al identicar oportunidades para mejorar, al analizar las diferentes
agrupaciones de datos (ej: por producto, por segmento, del mercado, área
geográca, etc.).
5. DIAGRAMAS DE DISPERSIÓN
Mediana X
Y
II
e
f
e
c
t
o
s
I
•
••
•
III
Mediana Y
IV
Causas
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa. 1993.
El diagrama de dispersión o de correlación se usa para evaluar la
relación entre una causa y un efecto, una causa y otra, dos pasos de un
proceso y en general la relación existente entre dos variables.
94
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
6. GRÁFICOS DE CONTROL
10,895
10,854
10,813
10,772
10,732
10,691
10,65
10609
10,568
10,854
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa, 1993.
Los grácos de control fueron propuestos originalmente por W.
Shewart en 1920, y en ellos se representa a lo largo del tiempo, la variabilidad del proceso monitoreado, el eje horizontal X indica el tiempo,
mientras que el eje vertical Y, se representa algún indicador de la variable
cuya calidad se mide. Además se incluye otras dos líneas horizontales: los
límites superior e inferior de control, escogidos éstos de tal forma que la
probabilidad de que una observación esté fuera de esos límites sea muy
baja si el proceso está en estado de control, habitualmente inferior a 0.01.
En cualquier proceso, incluida la prestación de servicios de salud y
servicios educativos produce variabilidad. Por ejemplo en situaciones muy
similares no todos los estudiantes resultan exitosos y no todos duran el
mismo tiempo aprendiendo. En cada caso el origen de esa variabilidad
puede ser muy diverso, por un lado se tienen causas impredecibles, de
origen desconocido, y por tanto en principio inevitable, y por otro lado,
causas previsibles debidas a factores humanos, a los instrumentos, a los
métodos o a la institución. Estudiando meticulosamente cualquier proceso
es posible eliminar las causas asignables, de tal forma que la variabilidad
todavía presente en los resultados sea debida únicamente a causas no
asignables; momento éste en el que diremos que el proceso se encuentra
en estado de control.
Capítulo 5. La ruta del cliente y herramientas utilizadas en la gestión del servicio
95
7. DIAGRAMA DE ESTRATIFICACIÓN
LIE
LSE
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa. 1993.
Estrato Vs. conabilidad del proceso, antigüedad Vs. conabilidad.
La clasicación se hace con el n de identicar el grado de inuencia
de determinados factores o variables en el resultado de un proceso.
La estraticación es la herramienta estadística que clasica los datos
en grupos con características semejantes. A cada grupo se le denomina
estrato.
LA CASA DE LA CALIDAD
El despliegue de la función de la calidad se hace a través de la casa de
la calidad; para poder construirla se necesita cumplir con los siguientes
pasos:
1.
2.
3.
4.
4.
5.
7..
8.
Generar los requerimientos de los consumidores (QUÉs)
Asignar los pasos relativos a los QUÉ
Establecer características de los productos y servicios (CÓMOs)
Elaborar matriz de relaciones
Fijar los valores para los CÓMOs (CUÁNTO)
Evaluar la competencia
Obtener la matriz de correlaciones
Analizar la casa
Dentro de la matriz de relaciones se encuentra la siguiente simbología:
Indica una relación débil
96
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Indica una relación mediana
Indica una relación fuerte
Matriz de
correlación
(7)
I
m
p
Ques
(2)
r
e
l
a
t
i
v
a
(1)
Comos (3)
Matriz de relaciones
(4)
Evaluación competitiva
(5)
Valores de comos
(6)
Evaluación de la competencia
Importancia relativa
Fuente: GUTIÉRREZ, Mario. Administrar para la Calidad. Editorial Limusa. 1993.
6
Programa
de mejoramiento
del servicio
La búsqueda de la excelencia es un camino que no tiene n. “Implica un reto
de la construcción del mañana”. Es un proceso no un programa; conduce
a un gran compromiso progresivo y continuo, donde toda la organización
se centra en la forma de pensar todas y cada una de las actividades que
en ella se gestionan; por lo tanto, se imprime un carácter más productivo
y responsable a las instituciones que practican el mejoramiento continuo,
como forma de vida y transformacional organizacional.
El mejoramiento continuo en la calidad del servicio, se fundamenta
en cuatro pilares:
1.
2.
3.
4.
Trabajo en equipo: implica conformar trabajos bajo la losofía del
equipo y seguir unos puntos previamente denidos, con el objetivo
de alcanzar una meta común que vaya en benecio de la organización
y de cada uno de los individuos que la conforman.
Liderazgo participativo: antes que autocracia e imposición y búsqueda
de la satisfacción del jefe, antes que del bien común.
Optimización de procesos: todos y cada uno de los procesos deben
ser efectivos y exibles, buscando satisfacer siempre las necesidades
y expectativas de los clientes.
Compromiso con la calidad, el servicio y la productividad: implica
que todos los empleados de la organización maximicen recursos y
eliminen desperdicios.
El mejoramiento continuo debe ser entendido como “un sistema de
gerencia integral, que compromete a toda la organización, basado este pro97
98
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
pósito en la misión y en la visión de la misma. Las estrategias, la estructura
y los planes operacionales serán las formas que permitirán incorporar los
valores con los cuales se han denido los principios fundamentales”43.
El objetivo central de mejoramiento en equipo se centra en:
a.
b.
c.
d.
e.
Mejorar el conocimiento del cliente
Mejorar el diseño del servicio
Mejorar la gestión de los procesos establecidos
Mejorar la prestación del servicio y su evaluación
Mejorar el servicio al cliente
En este orden de ideas, todo objetivo de mejora en el servicio y, por
ende, en los procesos, implica:
1.
2.
3.
4.
Una práctica clave
Un establecimiento de procesos con sus requisitos y especicaciones.
Una serie de herramientas para identicar los procesos críticos.
Una medición localizada en el proceso dentro de sus requisitos, insumos y resultados.
Insumo
Proceso
Resultado
Eficiencia
Efectividad
Eficacia
Todo lo anterior deja entrever que se necesita construir un proceso con
unos elementos para el mejoramiento continuo dentro del manual, que
represente la inter-relación de los sistemas más importantes, para que la
calidad en el servicio llegue a convertirse en una realidad. Estos sistemas
han sido conceptualizados de manera general en los capítulos anteriores;
sin embargo, se aclararán algunos tópicos de los mismos a continuación.
•
Sistema de planeación: comprende el proceso de jación de objetivos,
elaboración del plan anual de mejoramiento, proyectos, programas y
presupuestos.
43
ALDANA DE VEGA, Luzángela- VARGAS QUIÑONES, Martha Elena. Calidad total
un modelo a desarrollar en la Universidad de La Sabana. Icesi, Cali, 1991.
Capítulo 6. Programa de mejoramiento de servicio
•
•
•
•
•
99
Sistema de producción del servicio: comprende todos los procesos operacionales para lograr un servicio. Con este sistema el servicio debe
diseñar el proceso de aseguramiento de la calidad del servicio.
Sistema de soporte: proporciona el apoyo en optimización de las destrezas y actitudes del ser humano e investiga nuevas tecnologías para
estructurar en forma más humana y productiva, la relación entre gente,
proceso y máquinas (explicados estos items dentro del concepto de
elementos básicos y elementos integradores). A la vez que se diseña
este sistema se toma el sistema de comunicación hacia el cliente interno, con el n de crear conciencia sobre el mejoramiento y promoción
de buenos resultados en forma más humana y productiva la relación
entre gente, proceso y máquinas (explicados estos ítems dentro del
concepto de elementos básicos y elementos integradores). A la vez
que se diseña este sistema, se toma el sistema de comunicación hacia
el cliente interno, con el n de crear conciencia sobre el mejoramiento
y promoción de buenos resultados.
Sistema de vitalización del trabajo: vitalizar signica dar vida a lo que se
hace. Crear un sentimiento de pertenencia y compromiso, estimular
el entusiasmo y la creatividad. Dar un espacio para que el trabajo
sea vida, crecimiento y realización. El ser humano sólo mejora lo que
quiere; aquello que lo compromete y con lo cual se siente realizado
como persona. Los principales mecanismos para lograr la ecacia de
este sistema son:
– Trabajo en equipo
– Jefe líder
– Reconocimiento
– Ambiente de trabajo
– Seguridad
– Orden
– Aseo Industrial
– Salud e higiene industrial
Algunos de estos elementos constituyen las cinco S
Sistema de medición: permite determinar el avance de la gestión a través
de los indicadores e índices trazados para cada proceso. La medición es
un aspecto fundamental para la calidad en el servicio, pues sólo sobre
hechos y datos se puede mejorar, innovar, modicar o eliminar.
Sistema de acción del mejoramiento: contempla la operación de todos
los equipos de mejoramiento para eliminar todos aquellos procesos,
actividades, tareas y recursos que no agregan valor a un programa. El
100
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
mejoramiento continuo se caracteriza porque genera utilidades continuas. Las utilidades continuas maximizan el valor de cada función,
cuando aseguran su perpetuidad; para poder lograr permanentemente
este objetivo se debe asegurar inversión en: tecnología, equipos, capacitación, desarrollo y bienestar del trabajador.
Por último, vale la pena aclarar que el mejoramiento continuo debe
estar enmarcado en un ciclo (ver gráco ciclo de mejoramiento continuo),
que comprenderá las siguientes etapas:
a.
Gran propósito del mejoramiento
FILOSOFÍA + MISIÓN
•
Filosofía de la organización
•
Misión de la organización
•
Misión de cada unidad estratégica
•
Sinergia estratégica
Fuente: ESTRADA NIETO, Hugo. Memorias primer Congreso Internacional de Gerencia del Servicio. Universidad de La Sabana. Santafé de Bogotá, 1995.
101
Capítulo 6. Programa de mejoramiento de servicio
CICLO DEL MEJORAMIENTO CONTINUO
HERRAMIENTAS
M
E
D
I
C
I
O
N
E
S
Conocimiento
Diseño
Gestión de procesos
Prestación de servicio
Mejora en el servicio al cliente
1
2
P
R
O
C
E
S
O
S
3
4
Concepto
1.
2.
3.
4.
Trabajo en equipo
Liderazgo participativo
Optimización de procesos
Compromiso con la calidad
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela –VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
El planteamiento anterior permite dar algunos lineamientos, para el
proceso de mejoramiento continuo como:
1.
2.
3.
4.
Infundir valores que inspiren a todos nuestros colaboradores en su
trabajo diario.
Establecer un punto de referencia para determinar el comportamiento
laboral deseado, acorde con la misión, la visión y los objetivos estratégicos de la institución y de cada unidad de funcionamiento.
Identicar aquellos puntos que conforman las creencias y valores.
Fortalecer la cultura organizacional y así proyectar su imagen dentro
de la losofía de la institución, considerándola como el lenguaje diario
para todas las acciones que orientan el trabajo.
102
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
b. Prácticas claves:
Son acciones prioritarias que deben realizarse para hacer vigente cada
principio y la misión corporativa. Con las prácticas claves se identican
áreas especícas de actividad, en donde se puedan enfocar los mayores
esfuerzos para convertir en realidad cada principio fundamental.
Las prácticas claves se caracterizan por ser centros de actividad en los
que se invierte tiempo, talento y dinero, en busca de resultados signicativos de mejora de calidad en el servicio.
Si por ejemplo, se toma el cargo de un gerente de hotel, entonces, su
misión se convierte en el área clave de un director de área; es por esto
que todos los integrantes del hotel deben tener una misión coherente y
congruente con el gran propósito de la organización, como se muestra a
continuación.
MISIÓN
Gerente
Gran propósito
ÁREA CLAVE
Dar un excelente SERVICIO
de la organización
Equipo de directores de área
Dar un excelente SERVICIO
Desarrollo de personal
Director de personal
Desarrollo de personal
Capacitación
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
c. Objetivos de mejoramiento:
“Son factores mensurables que caen, lógicamente, dentro de una práctica
clave y en relación con los cuales se establecen metas”44.
Las prácticas claves deben apuntar a objetivos fundamentales de la
organización: calidad, proceso y costo. En estas tres categorías se encuentra
el pareto de los objetivos de mejoramiento para la mejora de la calidad del
servicio.
En los objetivos de mejoramiento se deben trabajar instrumentos como:
espina de pescado, diagrama causa y efecto y diagrama de relación.
44
GUTIÉRREZ D. Rodrigo. Cómo gerenciar un programa de mejoramiento continua. Alborada
2000. Santafe de Bogotá.
Capítulo 6. Programa de mejoramiento de servicio
103
d. Procesos críticos:
“Todo trabajo es un proceso; a su vez todo trabajo es parte de un proceso
mayor y puede contener otros procesos menores”45.
Esto se puede ver a través de un diagrama de ujo. En este orden
de ideas, todo objetivo de mejoramiento es producto de un proceso o de
varios procesos.
e. La medición:
Este tópico es analizado y estructurado dentro del manual, si no se conocen
los números no se sabe lo que está sucediendo; ellos permiten comunicar
los resultados y establecer metas concretas de mejoramiento. Lo que no
se puede medir no se puede mejorar. En la calidad del servicio, se deben
medir los insumos, los procesos y los resultados y de esta forma se puede obtener un panorama claro de cómo se está comportando el proceso.
Los resultados de esta medición se utilizan para controlar y mejorar el
proceso.
Para medir se debe:
Identicar el proceso que necesita mejorarse, el resultado, insumo o
requisito especíco y el gasto, tiempo y frustración.
Contar con el objetivo de asegurar que los datos sean correctos y completos; en este proceso se utiliza la hoja de vericación y la deben trabajar
las personas del área.
Comunicar a partir de las personas los resultados, para poder así determinar los nuevos procedimientos y los centros de responsabilidad”46.
f. Metas de mejoramiento:
El sistema de medición está dando información permanente del desempeño
del proceso. Así podemos concentrar los esfuerzos de mejoramiento en
las áreas que lo necesitan.
De igual forma se mide insumos y resultados. Por cada sistema de
medición se establece una meta de mejoramiento.
–
–
45
46
Para jar las metas de mejoramiento se debe:
Identicar claramente el desempeño de cada proceso crítico.
Estimar un nivel de desempeño ideal de cada proceso a lograr en un
período de tiempo determinado.
ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena. Calidad Total
un modelo a desarrollar en la Universidad de La Sabana. ICESI Cali, 1991.
ESTRADA NIETO, Hugo. Alborada 2000. Corona, Santafé de Bogotá, 1994.
104
–
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Tomar la diferencia entre 1 y 2. Fijar de esta forma su meta de mejoramiento para un período determinado, comprendiendo el proceso de
trabajo, planicando los métodos y recursos, midiendo y revisando
el avance, “el mejoramiento siempre se hace en la fuente”47.
g. Plan anual de mejoramiento:
Es el sistema que sirve para planear el futuro del mejoramiento de cada
actividad y determina el alcance de trabajo de los grupos de mejoramiento.
De esta manera la organización se prepara en forma sistemática para dar
soporte y apoyo al mejoramiento de la calidad en el servicio, la herramienta
principal es el Trabajo en Equipo.
Al integrarse el equipo se busca: liderazgo, selección adecuada y
educación. El líder busca trabajar con el equipo para ayudar a tomar soluciones sin conicto, asegurándose de que las responsabilidades queden
asignadas para llevar a cabo las decisiones del equipo.
La selección logrará aunar la experiencia, las habilidades y las áreas
de responsabilidad necesaria para optimizar los procesos.
La educación llevará al desarrollo de todas las personas que integran
al equipo y, por tanto, al crecimiento de la organización.
Para que la organización pueda apoyar a la administración en la mejora
continua, se hace necesario tomar como elemento fundamental el ciclo
P.H.V.A. El ciclo es una derivación del método cientíco aplicado a los
procesos de las organizaciones. Inicialmente se denominó como ciclo de
Shewart, quien fue su creador. En el año de 1950, los japoneses le pusieron
el nombre de círculo Deming- Ciclo Deming.
El Doctor. E. Deming pensaba que el desarrollo de nuevos productos
seguía cuatro etapas: diseño, producción, ventas e investigación de mercadeo
y servicio. Cuando se terminaba esta etapa, el productor debía seguir con una
nueva: el re-diseño teniendo en cuenta la experiencia anterior. Así la calidad
mejoraba en el día a día; entonces nace el concepto de mejora continua.
47
A
P
V
H
ESTRADA NIETO, Hugo. Memorias primer congreso internacional de Gerencia del Servicio,
Santafé de Bogotá, 1995.
Capítulo 6. Programa de mejoramiento de servicio
105
Este ciclo se convirtió en una de las actividades vitales para asegurar
el mejoramiento continuo. Luego sobre este ciclo los japoneses trabajaron
el círculo que lleva a una excelente administración del mejoramiento,
transformándose en el ciclo PHVA (planear-hacer-vericar-actuar).
En la planeación: se denen los objetivos, las acciones a realizar, y la
forma de medición de los avances. Además se determina la situación actual
partiendo de un diagnóstico del cual se deriva el problema a resolver y las
principales áreas de mejoramiento, las cuales se deben ubicar en orden de
importancia y de impacto a la organización.
En el hacer: se desarrollan las acciones planeadas y se elaboran los
indicadores. En esta etapa se implanta el plan que se trazó y se establecen
los mecanismos de seguimiento para ir evaluando los progresos y ajustando las brechas que se presentan.
En la vericación: se confronta el plan con los hechos, se evalúa con
los indicadores y se analizan las desviaciones.
En el actuar se establecen las correcciones y se debe replantear las acciones. Si se logran los resultados esperados se estandariza y sistematiza
el proceso para así garantizar en adelante los resultados.
7
Elaboración de un
proceso de servicio
La capacitación y la educación en la calidad del servicio, es fundamental
para que el proceso sea efectivo. La capacitación es la base del cambio de
actitud, que modica los comportamientos. Al capacitar se debe hacer una
sensibilización hacia los conceptos y las implicaciones de este proceso.
El segundo paso se centra en enseñar a las personas a realizar el diagnóstico de las actividades que desarrollan, en cuanto al cumplimiento de
sus objetivos, su aporte a la organización y a su propio desarrollo.
El tercer paso se focaliza en enseñar el manejo de los instrumentos
propios del proceso de gerencia del servicio.
El cuarto consiste en denir los indicadores de gestión y la forma
de evaluarlos, la periodicidad de la evaluación y las respectivas especicaciones.
En el quinto, se introduce a los participantes, en el proceso de mejoramiento continuo.
El servicio debe ser planeado, para poder así determinar las principales
prioridades y valores corporativos que deben reforzar las actividades y
eventos de reconocimiento.
Inicialmente, se debe denir la visión y la misión como se ha venido
reforzando a través de este texto.
En el sexto paso se identican los objetivos generales y particulares y
los propósitos a los que se les asignan las especicaciones, características
y requerimientos que cada uno de los individuos desarrollará, con el n
de alcanzar las metas.
107
108
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Se asignan las prioridades a los servicios y se identican a los clientes
de los servicios prioritarios internos. Esto se debe ejecutar a través de un
análisis de hoja de chequeo o de lista de expectativas de los clientes.
El séptimo paso lleva a identicar las necesidades de los clientes
en su lenguaje, bien sea con entrevistas, grupos focales o encuestas o
cuestionarios. Se traducen las necesidades de los clientes y se elabora un
presupuesto preliminar, para el desarrollo de todas las actividades planeadas y programas representados en cualquiera de las herramientas del
tecnofactor de la planeación (Gant, Pert, C.P.M.), con los cuales se podrán
trabajar recursos, personas y asignación de responsabilidades.
El paso octavo permite establer de los indicadores de calidad, como
guía de efectividad del plan. Es fundamental también en esta parte del
proceso denir los factores críticos del éxito, si no se han denido, o redenirlos, si es necesario.
Por último, se denen los planes de contingencia. Este proceso debe
incorporar los grandes esfuerzos y metodologías para detectar los deseos,
necesidades y expectativas de los clientes, el personal formado para entregar al cliente lo que necesita, y tener mecanismos de seguimiento activo
para la evaluación permanente y la retroalimentación que deben dar los
clientes.
8
Auditoría
del servicio
Como elemento fundamental para el seguimiento y monitoreo de un modelo de calidad en el servicio se encuentra la Auditoría del Servicio, cuyo
objetivo fundamental es escuchar la voz del cliente en forma periódica y
permanente y así poder proyectar las necesidades y expectativas, al evaluar
los índices de satisfacción y compararlos con los índices de la competencia.
La auditoría es imprescindible para diseñar sobre bases rmes las funciones
de diseño, producción y prestación del servicio.
A través de ella se puede obtener la calicación del cliente sobre la
calidad del servicio que recibe de una empresa y el nivel de satisfacción
a sus necesidades y expectativas.
1.
2.
3.
4.
5.
Los elementos que se deben tener en cuenta son:
El conocimiento claro de los clientes objetivo o segmento de cliente,
que dentro del proceso de calidad del servicio se encuentra en los
elementos básicos.
Identicación clara de los procesos, objeto de la auditoría. Se debe
iniciar con los procesos críticos.
Elaboración de los ciclos del servicio con sus mapas y diagramas T.
Denición de una metodología para los índices de satisfacción focalizados en los recursos, en las actividades y en el producto nal de
cada proceso.
Introducción de la auditoría como una estrategia permanente para de
esa forma poder establecer la libreta de calicaciones.
109
110
6.
7.
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Retroalimentación con los resultados de la auditoría, con el n de
que éstas se conviertan en elemento de mejora continua, logrando el
compromiso del personal de contacto para poder desempeñarse bien
frente al cliente.
Obtención del compromiso de todos y cada uno de los integrantes
del equipo de trabajo, para alcanzar los objetivos de la calidad en el
servicio.
Todo lo anterior conlleva a mantener actualizado el índice de satisfacción, el índice de competencia, los índices reales y perceptivos.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Para obtener una auditoria ecaz se requiere en la organización:
Planear los objetivos de la auditoría
Identicar los aspectos básicos de la empresa
Analizar los ciclos de servicio
Denir la organización de la auditoría
Diseñar el plan de muestreo
Establecer y diseñar los instrumentos de medición, tomando todos los
que corresponden a la Gerencia del Servicio en cuanto a las técnicas
de análisis de los procesos. (Tormenta de ideas, cuadro de servicios,
mapa de los momentos de verdad, diagrama T).
Los planteamientos anteriores permitirán conocer lo que el cliente
quiere y lo que percibe del servicio, deniendo la calidad, descubriendo
las fallas y deciencias, desarrollando estándares de comparación con la
competencia, para lo cual se utilizan los indicadores e índices de gestión
que llevan a desarrollar la evaluación de cualquier proceso y que son
considerados como unidades de medidas gerenciales que permiten vericar el desempeño de una organización frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.
En el monitoreo de la auditoría se deben tomar indicadores e índices
de gestión, construidos para todas y cada una de las actividades que llevan
a calicar al servicio y a la calidad en el servicio como excelentes.
8.1 Indicadores de gestión
Cuando se habla de indicadores de gestión se debe tener en cuenta que
medir, es comparar un resultado con un estándar preestablecido, con el
objetivo de eliminar la incertidumbre en las organizaciones, lo cual impli-
Capítulo 8. Auditoría del servicio
111
ca tomar las variables críticas para el éxito del proceso y así obtener una
gestión ecaz, eciente y efectiva, que conduzca a la competitividad y a
la supervivencia institucional.
Un indicador de gestión es denido como la relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas, que lleven a observar situaciones y tendencias de cambio que se producen en el objeto o en el fenómeno observado,
en los atributos del producto en proceso, en el producto o servicio en sí,
respecto a las metas esperadas, son un medio no un n. Los indicadores
pueden ser valores, unidades, series estadísticas. Un indicador es ante
todo información.
Los indicadores y parámetros utilizados en la evaluación de las organizaciones deben reunir los siguientes requisitos:
-
Validez. Correlación entre el indicador y las variables que se intentan
medir.
Conabilidad. Estable y poco sensible a las imperfecciones.
Factibilidad. Lo que implica contar con el registro de datos necesarios
para elaborarlos, siendo fácil de transformar en un indicador.
Calidad de los datos básicos. Que sea conable en la información que
representa.
Utilidad. Que tenga un uso práctico.
Comprensibilidad. Fácil y simple de entender.
Normalización. Que pueda utilizarse como regla o medida.
Entre otros atributos que debe poseer el indicador se encuentran:
exactitud, forma, frecuencia, extensión, origen, temporalidad, relevancia,
integridad.
Es de anotar que todo directivo requiere de un informa mensual para
el seguimiento y análisis de la gestión de su área; con base en éste, él podrá
darse cuenta de las fortalezas y oportunidades de mejora y ajustarles a
planes de trabajo de su equipo de colaboradores. Para este logro se deben
determinar las áreas claves y denir los indicadores cualitativos y fáciles
de calcular; la medición de ellos le dará una visión clara y precisa del trabajo realizado durante determinado período, permitiéndole supervisar el
aspecto más notable de la calidad del servicio y sus resultados.
El cumplimiento de los indicadores puede evaluarse así:
-
Mínimo: valor mínimo del indicador que se está dispuesto a tolerar.
Satisfactorio: el que satisface la meta propuesta.
112
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
Exitoso: meta ambiciosa que establece un reto para su logro”48.
-
En cuanto a su naturaleza los indicadores van asociados a los factores
claves de éxito. Es así como se encuentran indicadores de manejo de recursos, EFICIENCIA; de resultados en logro de los objetivos, EFICACIA;
de impacto o EFECTIVIDAD de la gestión y de EQUIDAD. Como todo
elemento de gestión, los indicadores también deben ser construidos a
partir de los siguientes datos:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Nombre
Objetivo
Proceso
Dueño del proceso
Niveles de referencia
Responsabilidad
Puntos de inspección
Puntos de vericación
Frecuencia
ALGUNOS INDICADORES DE GESTIÓN
INDICADORES DE EFICIENCIA
(asociados a las 8 Ms, de la espina de pescado)
Eficiencia del recurso material
Eficiencia del manejo de la maquinaria
Eficiencia del talento humano
Eficiencia del medio logístico
Eficiencia de recursos monetarios
INDICADORES DE EFICACIA
(asociados al logro de los objetivos,
orientados sobre los signos vitales)
Calidad: aceptación realizada por nuestros clientes
Cumplimiento: fecha de entrega
Costo: valor de cada unidad frente
a la percepción del cliente
Confiabilidad: número de reclamos
frente al total de unidades
Comodidad: extensión en la atención a los clientes
EQUIDAD
(Asociados con los ingresos y gastos
de la organización)
Equidad en aportes: quien más tiene más aporta
Equidad en beneficio: en lo político,
en lo económico y en lo social.
Equidad en esfuerzo: mejora de calidad de vida
Fuente: DOMÍNGUEZ GIRALDO, Gerardo. Indicadores de Gestión Adaptación: ALDANA DE VEGA,
Luzángela –VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
48
SERNA, Humberto. Gestión y planeación estratégica. Editorial Legis, 1993.
Fuente: LOBOS, Julio. Cautivando al cliente. Ediciones Dolmen, 1995.
A A B C D E F G
A A B C D E F G
B B C E C C C C
A
C
B
B
C
A
C
D
A
3
D
C
C
4
Horas/mes
Fecha de actualización
Encuestas por encima
del 80%.
2
Disponibilidad
Actualización
Tiempo de respuesta
1
INFLUENCIA
PROVEEDORES
MEDIDAS
MISIÓN
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Programadores de sistemas
Asistentes técnicos
Aprovisionamiento
Consultores de sistemas.
Profesionales
Administrativos
Superiores de los clientes
Programadores
Analistas de sistemas
FEEDBACK
CLIENTES
Proveedores
Clientes
Aumentar la disponibilidad
Reducir tiempo de procesamiento
Reducir trabajo de digitación
Acrecentar la satisfacción del cliente
Misión/Intención de valor agregado
SISTEMA DE INDICADORES DE CALIDAD EN EL SERVICIO
Capítulo 8. Auditoría del servicio
113
114
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
8.1.1 Índices de gestión
Los índices de gestión son los elementos cuantitativos que facilitan a la
organización la medición en cuanto a crecimiento o disminución de los
indicadores de gestión y resumen su clasicación en aspectos que reejan
a la organización tales como:
a. Índice de gestión corporativo: su resultado muestra la gestión global.
b. Índice de gestión por unidad estratégica del negocio: su resultado reeja el
comportamiento de cada área funcional de la institución y su denición
depende del tipo de estructura de la organización.
c. Índice de gestión operativo: es el resultado de gestión a nivel de unidades
como integrantes estratégicas del negocio.
Estos índices incluyen todos los procesos en cuanto a su efectividad.
d. Índice de equidad: es aquel que mide la igualdad con que se retribuye
a los grupos de interés (colaboradores, estado, sociedad, usuarios).
e. Índice de impacto: representa la medición de factores que determinan
la competitividad de una empresa, haciendo la diferencia frente a la
competencia y asegurando su permanencia en el mercado, su crecimiento y su rentabilidad.
f. Índice de actividad: permite ver la ejecución de las actividades propuestas.
g. Índice de decisión estratégica de control de gestión: es aquel que recopila
los índices y permite la toma de decisiones para consolidar o corregir
la acción directiva del programa. Se debe aplicar con una periodicidad
ja, con disciplina y persistencia. Debe ser efectuado trimestralmente
a nivel corporativo, mensualmente a nivel de unidades estratégicas
y quincenalmente a nivel de unidades operativas, creando así una
cultura que permita la monitoría y seguimiento a los procesos seleccionados y a los demás índices de gestión.
h. Índices de satisfacción: el índice de satisfacción se mira bajo tres dimensiones, la satisfacción general real, denida como un cálculo
matemático que resulta de ponderar los índices de satisfacción de
cada proceso, producto o servicio por el aspecto o atributo evaluado. El índice perceptivo denido por cada cliente de acuerdo con su
subjetividad, en cuanto a la calidad del servicio que percibe, frente a
la expectativa generada; y por último, los índices especícos de cada
uno de los aspectos evaluados, que se obtienen de la multiplicación
de la frecuencia de la respuesta por su valor.
115
Capítulo 8. Auditoría del servicio
De los aspectos anteriores se deduce que existen generadores de satisfacción centrados en elementos intangibles, de procesos internos, de infraestructura, de recurso humano, de posventa y de aspectos comerciales.
Los índices de satisfacción se encuentran clasicados dentro de un
marco conceptual, según normas, así:
por debajo del 70%
71% al 80%
95% al 99%
100%
son índices insatisfactorios
son índices aceptables
son índices buenos
son índices excelentes
Los anteriores ítems permiten establecer controles estadísticos de
proceso como base del monitoreo de la gestión y de la capacidad de los
procesos para el servicio, la calidad y la calidad en el servicio.
9
Talleres
Preguntas y temas
de análisis
1.
Históricamente, ¿cuáles fueron los hechos que marcaron el desarrollo
del servicio?
2. ¿Qué balance deja la evolución de la historia en la calidad y el servicio?
3. ¿Qué teorías administrativas inuyeron en el desarrollo de los procesos
de la calidad?
4. ¿Qué teorías administrativas inuyeron en el desarrollo de los procesos
del servicio?
5. ¿Qué ventajas presenta una cultura de calidad?
6. Enuncie las ideas fuerza de los teóricos de la calidad y el servicio y
enuncie una idea central de cada uno de ellos.
7. ¿Por qué son importantes los valores, la losofía y los comportamientos
en una organización con enfoque de calidad y de servicio?
8. Enumere los 12 atributos que componen la calidad en cualquier organización según Tom Peters.
9. ¿Qué aportes hicieron: Heskette, Norman, Albretch, y Carlzon a los
procesos de servicio?
10. ¿Qué requiere un país para implantar una cultura de calidad, una
cultura de servicio?
11. ¿Qué factores intervienen en la cultura de calidad en el servicio de la
empresa?
12. Haga un cuadro paralelo donde usted pueda apreciar las características
del control de calidad de Ishikawa, el ciclo Deming, la planeación de
la calidad de Juran, la losofía de Crosby y la teoría de Jan Carlzon.
117
118
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
13. ¿Qué diferencia encuentra usted entre enfoque de calidad total y excelencia?
14. ¿Qué ventajas ofrecen las teorías de la calidad y las teorías del servicio
frente a otras teorías en su organización?
15. ¿Qué relación encuentra usted entre la teoría de los sistemas y el proceso de servicio?
16. Explique las enfermedades mortales de la calidad y diga qué relación
guardan con los procesos de mejora continua.
17. Elabore un cuadro paralelo donde se establezca la diferencia entre la
cultura de la calidad de oriente y occidente.
18. ¿Qué esfuerzos hace una organización para establecer una unidad de
garantía?
19. ¿Qué tipos de costos se pueden encontrar en los procesos de calidad
y servicio?
20. ¿Cuáles son los elementos básicos y cuáles los integradores de la calidad y el servicio?
21. Elabore una propuesta donde se pueda aplicar el círculo Deming en
su organización
22. ¿Cómo haría usted un programa cero defectos?
23. ¿En qué consiste el programa de mejoramiento continuo?
24. ¿Cómo se relacionan la calidad, el servicio y la calidad en el servicio
con la cercanía del cliente?
25. Genere usted un proceso de calidad en el servicio para su organización
con todas las herramientas dadas.
26. ¿Qué tipo de herramientas aborda usted en un problema técnico en
su organización cuando trabaja con la calidad?
27. ¿Qué tipo de herramientas administrativas aborda usted cuando tiene
problemas administrativos en la organización?
28. ¿Qué mecanismos se utilizan para el despliegue de la calidad?
29. ¿Qué tipos de instrumentos aborda usted cuando tiene problemas de
servicio?
30. ¿Cuáles son los aspectos metodológicos para poder determinar los
indicadores de gestión?
31. ¿Qué miden los indicadores?
Capítulo 9. Talleres, preguntas y temas de análisis
119
EJERCICIO No. 1
Quiénes estamos aquí y qué esperamos
Tiempo 10 minutos
Para conocernos mejor, nos vamos a reunir en parejas para compartir
un poco de nosotros principalmente en los siguientes aspectos:
1.
2.
3.
4.
5.
¿Qué es lo que mas le gusta de lo que hago?
¿Qué es lo que menos le atrae de lo que hace?
¿Cuál es el plato de comida que más le agrada? Por qué?
¿Qué es lo que más le agrada de la gente con la cual comparte su diario
vivir?
¿Si yo le pusiera a escoger 5 personas que usted no conoce para trabajar
qué características buscaría en ellas y por qué?
EJERCICIO No. 2
Cultura de servicio
1.
¿Puede usted diferenciar fácilmente los valores que se encuentran en
su organización?
2.
¿Cuáles son los elementos que están presentes en la cultura?
3.
¿Existe brecha y diferencia entre su cultura ideal y su cultura real?
4.
A partir de un plan de trabajo, por favor intente alinear la cultura ideal
y la cultura real.
120
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
EJERCICIO No. 3
Momentos de la verdad y cuadro de servicio
1.
A continuación deberá usted elaborar un ciclo de servicio, donde
muestre un proceso de matrículas de estudiantes. Trace en él los momentos de la verdad y analícelos. Una vez tenga este análisis proceda
a la solución de uno de los momentos amargos, utilizando el gráco
de anidad; a continuación haga el cuadro del servicio y relacione dos
variables intentando hacer un gráco de investigación.
Luego establezca un diagrama de causa y efecto y con él determine
un por qué-por qué.
Ahora diseñe una libreta de calicaciones para el servicio de matrículas
y valore en él los atributos. Dena cuál es el punto más importante que se
debe solucionar, mediante el proceso PHVA.
EJERCICIO No. 4
Analice un proceso de selección en su organización, y documéntelo a
través del siguiente diagrama.
DEFINICIÓN DEL PROCESO
ÁREA DONDE SE
OBJETIVOS:
ENCUENTRA
ALCANCE:
EL PROCESO
RELACIÓN CON:
PROVEEDORES
BENEFICIARIO
INSUMOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
(Resultados)
121
Capítulo 9. Talleres, preguntas y temas de análisis
INDICADORES DE RESULTADOS PARA EL PROCESO
PRODUCTO
O SERVICIO
QUÉ MEDIR
(Características
de Calidad,
Q,C,E,D,S)
CÓMO MEDIR
(Indicador)
Resultados
HOY
Indicador:
Unidad
de Medida:
Indicador:
Unidad
de Medida:
Indicador:
Unidad
de Medida:
META
122
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
PROCEDIMIENTO
Fecha de elaboración
del procedimiento
Proceso al cual pertenece
Dueño del proceso
Fecha de nueva revisión
Área a la cual pertenece el proceso
¿Qué se espera del procedimiento?
Materiales requeridos
Actividades primarias
Actividades secundarias
Relación con otros procedimientos
Observaciones
Fuente: ALDANA DE VEGA, Luzángela-VARGAS QUIÑONES, Martha Elena.
Capítulo 9. Talleres, preguntas y temas de análisis
123
EJERCICIO No. 5
Aspectos relevantes para la implementación de la calidad
1.
2.
3.
4.
5.
Denir los aspectos relevantes, dentro de su organización, para la implementación de la mejora de calidad, atendiendo a las dimensiones
de la calidad y a los fundamentos que usted conoció en el capítulo IV
del texto guía.
Denir los aspectos que serían una barrera para la implementación
del sistema de gestión.
Denir las principales estrategias que se derivan del punto 1 y 2;
Diseñar un plan de implementación.
Dena y elabore un plan para investigar y negociar necesidades y
expectativas de los clientes.
EJERCICIO No. 6
CONCEPTOS DE SERVICIO
1.
¿Cuál es el concepto que su organización tiene ahora de servicio?
2.
¿Qué características detecta usted de servicio en su organización?
3.
De los elementos del servicio ¿cuáles son los que más se encuentran
en su organización?
4.
¿Qué tipos de servicio se prestan en su organización.
5.
Dé un ejemplo de servicio ayúdeme.
Uno de repárelo
Uno de valor agregado
6.
¿Cuál es el concepto de calidad que tiene su organización y cuáles son
las principales dimensiones con las cuales se mueven los procesos de
calidad en el servicio en su organización?
7.
¿Cuáles son los principales indicadores de gestión que usted conoce
en el sector servicio?
124
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
EJERCICIO No. 7
Variables y procesos
Identique algunas variables importantes a monitorear en los procesos
que se señalan a continuación y haga una relación entre ellas:
PROCESO
VARIABLES A MONITOREAR
1. Implementar un curso de actualización
en gestión de servicio
2. Organizar el festival de Tunas
3. Desarrollo de la fiesta anual de egresados
de una universidad
4. Fabricación de 100 escritorios en serie
5. Programar 10 cirugías de apéndice
EJERCICIO No. 8
Describa y desarrolle el método de la casa de la calidad como método de
diseño para prestación de los siguientes servicios:
1.
2.
3.
4.
5.
Área de urgencias en un hospital
Matrículas en una universidad
Traslados de mercancías por transporte marítimo Colombia- PanamáEstados Unidos
Servicio de recepción en un hotel
Atención en una aerolínea
Glosario
ACCIÓN: medio especíco prescrito
para el logro de los objetivos.
adquirir o imitar y competitivamente
superiores.
ACEPTABILIDAD: aspecto relacionado con la satisfacción de los usuarios (y
que depende de aspectos culturales),
respecto de la valoración que estos
realizan acerca del costo, la calidad, la
seguridad, la actitud del proveedor, los
resultados, la conveniencia u otros aspectos relevantes relacionados con una
prestación sanitaria determinada.
ACTUACIÓN: etapa en el desarrollo
del grupo en la que éste opera en todo
su potencial, para el logro del objetivo
propuesto,
ACTIVIDAD: conjunto de tarea necesarias para la obtención de un resultado.
ACTIVO: elemento intangible capaz
de aportar valor.
ACTIVOS ESTRATÉGICOS: son los
elementos valiosos que la organización
ha acumulado a través del tiempo,
tangibles e intangibles y que son capaces de generar un valor apreciado por
los clientes, apropiables, difíciles de
ACUERDO DE CONFIDENCIALIDAD: sinónimo de acuerdo de secreto
de fabricación.
ADALID: persona fuertemente comprometida y entusiasta, respecto a una
idea o innovación.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA:
concepto basado en el principio de la
división del trabajo, en la que el diseño
y la planeación del trabajo es responsabilidad de la administración.
ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL: (TQM) sistema administrativo basado en el enfoque total
de sistemas que permite a una organi-
125
126
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
zación el desarrollo de una cultura de
mejoramiento continuo, para el cumplimiento de su misión.
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
DE CALIDAD TOTAL: cuarta era del
proceso evolutivo de la calidad total, en
donde el énfasis se pone en el mercado
y en las necesidades del consumidor,
reconociendo el impacto estratégico
de la calidad como una oportunidad
de competitividad.
ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS: conocido también como gerencia
por directrices. Es una metodología
de direccionamiento estratégico que
permite establecer, desplegar y controlar las metas fundamentales de la
alta gerencia y los correspondientes
medios, para asegurar su logro a todos
los niveles de la organización. La expresión japonesa para administración por
políticas Hoshin Kanri que literalmente
traduce: metodología para establecer,
implantar y controlar el direccionamiento estratégico.
ALTA DIRECCIÓN: comprende los
ejecutivos, directores líderes, que constituyen el nivel más alto de una empresa,
los cuales comparten la responsabilidad
principal por el desempeño o los resultados de la organización.
ALTO DESEMPEÑO: es la actuación
capaz de generar el mayor valor, conocimiento y aprendizaje posibles, a través del ejercicio y mejoramiento de los
seistemas de trabajo y hábitos de mejora
continua, innovación y creatividad en el
personal, con un modelo de trabajo que
muestre características de efectividad
de clase mundial en sus resultados.
AMBIENTE FÍSICO: medio en el que
se desarrollan los seres humanos y que
potencialmente puede condicionar su
crecimiento, desarrollo, supervivencia
y comportamientos. Comprende todos
los aspectos externos al organismo
humano de tipo físico, químico o biológico, que ejercen alguna inuencia
sobre su salud y respecto del cual tiene
limitada capacidad de control.
ANÁLISIS DE DOFAS: herramienta
administrativa de análisis de elementos
internos y externos a una situación,
sistema u organización, para detectar
los aspectos que favorecen o limitan la
obtención de resultados.
APRENDIZAJE: es el proceso de adaptarse y anticiparse a los cambios permanentes que ocurren en el entorno, para
asegurar la supervivencia y la competitividad. Incremento en la capacidad de
acción efectiva frente al cambio. Es el
proceso mediante el cual el conocimiento adquirido permite cambiar la forma
de interpretar el mundo. Es el proceso
mediante el cual los organismos vivos
se adaptan a los cambios para asegurar
su supervivencia.
ÁREAS DE DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO: constituyen decisiones de rumbo más concretas que establecen taxativamente las acciones hacia
las cuales se enfocará la gestión.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD: el conjunto de actividades
Glosario
planeadas formalmente, para proporcionar la debida certeza de que
el resultado del proceso productivo
tendrá niveles de calidad requeridos, a
través del involucramiento de todos los
departamentos de la organización en el
diseño, la planeación y la ejecución de
políticas de calidad.
ASPECTO: atributo de un activo.
ATRIBUTO: intensidad con la cual una
característica está en una persona, en un
proceso o en una cosa.
ATRIBUTO DE CALIDAD: es una
característica o propiedad importante
para un desempeño adecuado del producto y/o servicio que, en la percepción
del cliente, puede ejercer inuencia en
su preferencia o en su delidad.
AUDITORÍA INTERNA: es uno de
los componentes del sistema de control
interno, de nivel gerencial o directivo,
encargado de medir y evaluar la eciencia, ecacia y economía de los controles,
asesorando a la dirección en la continuidad del proceso administrativo, la
reevaluación de los planes establecidos
y en la introducción de los correctivos
necesarios para el cumplimiento de las
metas u objetivos previstos.
AUDITORÍA EXTERNA: en este tipo
de auditoría se presenta un cambio en
la relación entre los participantes. El
cliente es una organización separada de
la del auditado, lo cual es, por supuesto,
el motivo por el que es una auditoría
externa.
127
AUTOCONTROL: es una condición
que permite a cualquier individuo
controlar el proceso de trabajo al
tiempo que lo ejecuta. El trabajador
debe: querer intervenir: debe estar
motivado para desempeñar mejor sus
tareas. Saber intervenir: ha de tener la
formación necesaria no sólo para saber
hacer su trabajo, sino también para
detectar los fallos y corregirlos. Poder
intervenir: tiene que estar dotado de la
suciente autonomía y responsabilidad
para poder subsanar, por sí mismo,
aquellos errores que se produzcan en
el trabajo.
AUTOGESTIÓN: capacidad de un
individuo para programar y controlar
las actividades y recursos personales,
incluyendo objetivos y recompensas,
sin intervención de fuerzas externas.
BALANCED SCORECARD: tablero
de mando o tablero balanceado de indicadores; en él se reejan cuatro perspectivas a saber: perspectiva nanciera,
perspectiva de crecimiento y formación,
perspectiva de clientes y perspectiva de
procesos, sirve para hacer seguimiento
a la planeación estratégica.
BARRERA DE SEGURIDAD O DEFENSAS: mecanismos por medio de
los cuales la protección de los usuarios
del proceso está garantizada.
BENCHMARKING (referenciación
competitiva): es el proceso de compararse y evaluarse continuamente
con otras organizaciones consideradas
como las mejores, para lograr información sobre losofías, estrategia, proce-
128
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
sos, medidas que le pueden ayudar a
su organización a tomar acciones para
mejorar su desempeño.
Se dene también como el estudio
cuyo objetivo es conocer las características del producto de la competencia,
así como las prácticas y procedimientos
que las empresas más competitivas,
competidoras o no, utilizan para serlo.
BIENESTAR LABORAL: concepto
relacionado con la calidad del ambiente
de trabajo, que se reere a una sensación individual medible, a través de
una valoración subjetiva, por parte del
trabajador, construida por la incidencia
de los factores físicos de su entorno, los
sentimientos de autoestima y la sensación de pertenencia a una comunidad,
mediante la integración social en la
organización.
BRECHAS: se conceptualiza como la
distancia entre lo que existe (realidad
institucional) y lo que se desea o se
requiere ser (grandes propósitos); es
una brecha que es necesario medir en su
dimensión para orientar los esfuerzos
hacia lo prioritario.
CADENA CLIENTE-PROVEEDOR
INTERNO: es la relación cliente proveedor que permite identificar los
clientes internos y denir los requisitos
que éstos tienen para realizar mejor su
función.
CADENA DE VALOR: conjunto de
eslabones que representan los diversos
procesos que una organización tiene,
para proporcionar al consumidor un
producto y un servicio de calidad.
El último eslabón de la cadena del
consumidor, que “jala” el resto de los
procesos hacia la satisfacción de sus
propias necesidades.
CALIDAD: totalidad de los rasgos y
características de un producto o servicio, que se reeren a su capacidad
de satisfacer necesidades expresas o
implícitas.
CALIDAD: satisfacción de las necesidades y expectativas razonables de los
clientes a un precio igual o inferior al
que ellos asignan al producto o servicio
en función del “valor” que han recibido
o percibido.
CALIDAD: se reere a cumplir sistemáticamente con los requerimientos, para satisfacer las necesidades
y expectativas de nuestros clientes o
usuarios.
CALIDAD: coherencia entre el ser
y su esencia. Implica un proceso de
búsqueda constante de la excelencia
con compromiso, partiendo de los esfuerzos individuales para luego darle
la dimensión en forma colectiva y, así
obtener la posesión en plenitud de las
características especícas.
CALIDAD DE CONFORMIDAD:
conjunto de características dadas a un
producto durante su proceso de elaboración y que deberán estar de acuerdo
con lo especicado en su diseño.
CALIDAD DE DISEÑO: conjunto de
características que satisfacen las necesidades del consumidor potencial y que
Glosario
proporcionan al producto factibilidad
de tecnología de fabricación.
CALIDAD DEL SERVICIO: conformidad de un servicio con las especicaciones y expectativas del cliente.
CALIDAD EN EL AMBIENTE DE
TRABAJO (Cinco ESES): método para
aplicar los principios y conceptos de
la calidad a la mejora de los lugares
de trabajo, mediante el desarrollo de
comportamientos y hábitos nuevos de
clasicar, ordenar, limpiar, aseo interior y autodisciplina.
CALIDAD EN EL SERVICIO: dinamismo permanente para la búsqueda
de la excelencia en las actividades e
interrelaciones, que se generan en el
proceso de construcción respecto a la
satisfacción de necesidades y expectativas de quien busca el servicio.
CAPACIDAD DE PROCESO: índice
que representa el número de veces que
es mayor la tolerancia que la especicación respecto a 6 veces la variabilidad
del proceso.
CAPACIDAD: habilidad o pericia para
llevar a cabo una determinada tarea.
CAPACIDADES VITALES: la síntesis
de una gama de aptitudes, tecnologías
y fuentes de conocimientos para alcanzar el liderazgo, de una característica
distintiva, aplicable a determinados
productos o servicios. Es aquello que
aporta signicativamente al valor percibido por el cliente, al permitir que
la organización le pueda entregar un
129
benecio fundamental y diferenciado,
singular y difícilmente imitable por los
competidores.
CARACTERÍSTICA: rasgo distintivo
que permite determinar los atributos
peculiares de una persona o cosa.
CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS:
Carácter perecedero: los servicios no se
pueden almacenar. Implica que puede
ser difícil sincronizar la oferta con la
demanda, los servicios no se pueden
devolver, los servicios generalmente
no se pueden revender.
Heterogeneidad: signica que es
difícil estandarizarlos. Implica que la
producción del servicio depende de
cómo interactúen el comprador y el
proveedor.
Inseparabilidad: quiere decir que
muy frecuentemente los servicios no
se pueden separar de la persona del
vendedor que es quien lo produce.
Implica que los clientes participan en
la producción del servicio, los servicios
principalmente se producen y consumen simultáneamente, la descentralización de funciones de los trabajadores
de empresas de servicios es muy importante, la producción masiva puede ser
difícil.
Intangibilidad: signica que no se
puede apreciar con los sentidos antes
de ser adquirido; implica que los servicios no pueden almacenarse, no se
puede transferir su propiedad, es más
fácil jar precios a los servicios que
a los bienes, es más difícil comunicar
servicios que bienes.
130
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
CERO DEFECTOS: programa desarrollado por Crosby inicialmente en
la compañía Martín, orientado hacia
la motivación y la concientización de
los trabajadores para realizar el trabajo
“bien hecho desde la primera vez”.
CERTIFICACIÓN: proceso mediante
el cual un cuerpo autorizado, ya sea
un organismo gubernamental o no
gubernamental, evalúa y reconoce
que una persona o institución cumple
con unos criterios preestablecidos. La
certicación se reere por lo general,
a personas, y la acreditación, a instituciones. En salud es más conocida
la certicación de profesionales como
especialistas, en el cual el colegio
profesional, sociedad o grupo de especialistas certican que el profesional
tiene capacidades mayores que las que
permitieron su licenciamiento y cumple
con los requisitos para actuar.
CICLO DE SERVICIO: herramienta
indispensable del servicio que reeja la
sucesión ordenada de todos y cada uno
de los momentos de la unidad que el
cliente experimenta con la institución,
bien sea con personas o con elementos
de la organización.
CÍRCULOS DE CALIDAD: tipo especial de trabajo en equipo cuyo propósito es identicar, analizar, y resolver
problemas relacionados con el trabajo
de los miembros de un equipo con el
objeto de mejorar la productividad y
calidad.
CLIENTE: cualquier individuo, familia, grupo y/o comunidad (interno o
externo a la organización) que recibe
cuidados y tratamientos o servicios de
la organización . En el contexto de este
texto de estándares se homologará la
palabra cliente externo al de paciente.
CLIENTE EXTERNO: aquellas personas fuera de la organización, que
reciben, utilizan o se benecian con lo
que nosotros realizamos.
CLIENTE INTERNO: aquel que utiliza, recibe o se benecia con el producto
de nuestro trabajo, dentro de la misma
organización.
CÓDIGO DE ÉTICA: conjunto de estándares para la construcción y funcionamiento de los principios de la moral
aplicados a las acciones humanas.
COMPETENCIA: alude a la capacidad de un individuo por mantener
un desempeño efectivo a través de
un conjunto de acciones en diversos
ámbitos, lo que constituye un perl
de desempeño, y lo interesante de ello
es que se puede aplicar a todo tipo de
organización, productiva, educativa, de
servicios públicos, agencias.
COMPETENCIA ORGANIZACIONAL: conjunto de recursos disponibles
o necesarios para que la organización
sea capaz de satisfacer las nuevas
necesidades de los clientes y grupos
objetivos, así como las nuevas oportunidades surgidas.
COMPETITIVIDAD: capacidad de
operar con ventajas relativas con respecto a otras organizaciones que bus-
Glosario
can los mismos recursos y mercados,
en donde los consumidores son cada
vez mas demandantes en calidad,
precio, tiempo de respuesta y respeto
a la ecología.
COMPETITIVIDAD: capacidad de la
empresa para suministrar productos o
prestar servicios con la calidad deseada
y exigida por sus clientes al costo más
bajo posible. También se dene como
la capacidad de la empresa para añadir
valor al cliente al menor coste.
COMPROMISO: correspondencia entre
el comportamiento y la palabra dada.
CONFIABILIDAD: factor fundamental que hace referencia a que el cliente
pueda estar seguro del buen desempeño y respuesta de un proveedor de
productos o servicios para cumplir sus
cometidos.
CONFIDENCIALIDAD: respeto a los
derechos del cliente para controlar la
distribución y difusión de sus datos.
Limitación al acceso, a los datos y la información a los individuos que tengan
necesidad, motivo y esté autorizado
su acceso.
CONSENSO: consentimiento de todas
las personas que componen un grupo,
para actuar de tal o cual manera, o para
emitir una conclusión.
CONTROL: conjunto de operaciones
encaminadas a vericar y comprobar
el funcionamiento, productividad, de
algún proceso de acuerdo con unas
directrices y planes establecidos.
131
CONTROL DE PROCESOS: monitoreo periódico del proceso encaminado a
detectar si alguna variable no está operando dentro de los rangos permisibles,
lo que llevaría a establecer acciones
para devolverla a su nivel ideal.
COSTOS DE CALIDAD: se reere a
los costos atribuibles a la producción
de calidad que no esté en un ciento por
ciento perfecta. Se clasican en costos
de evaluación, costos de prevención,
costos de fallas externas y costos de
fallas internas.
CREENCIA: idea trascendental a la
que alguien le presta asentimiento
firme, considerándola como verdad
indudable.
CRITERIO: elementos predeterminados contra los cuales los aspectos de
calidad de los servicios médicos deben
ser comparados.
CUADRO DEL SERVICIO: herramienta sencilla y ecaz para analizar la
calidad del servicio; en ella se describe
rápidamente qué está sucediendo en
una operación en particular; incluye
al cliente, a la persona o departamento
que está en contacto con el cliente y a
todos los demás departamentos de la
organización.
CULTURA DE CALIDAD: conjunto
de comportamientos que caracterizan
a las personas y a las organizaciones,
tendientes a lograr una mayor efectividad y satisfacción de los clientes tanto
internos como externos.
132
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
CULTURA EFECTIVA: es aquella en
la cual los rasgos que la determinan cubren en forma equilibrada las distintas
dimensiones que afectan la efectividad
de la organización.
CULTURA ORGANIZACIONAL: esquema de valores y principios que son
construidos y compartidos en forma
auténtica por los integrantes de una
organización. Así como el conjunto de
comportamientos y prácticas que son
comunes y distintivos de las personas
que pertenecen a ella.
CULTURA: es un conjunto de creencias
básicas, construidas y compartidas en
el tiempo, por un grupo de personas las
cuales determinan su forma de pensar,
sentir y obrar. Las dimensiones de la
cultura son invisibles (conjunto de
valores y principios que son comunes
y compartidos en forma auténtica por
sus integrantes). Visibles (las conductas
o comportamientos característicos en
esa organización).
DATO: valor de una variable asociado
a un acontecimiento. Cuantificación
de un fenómeno. Registro individual
y puntual de un hecho. Materia prima
de la información. Material, hecho y observación sin interpretar, coleccionado
durante la actividad de evaluación.
DECLARACIÓN DE DERECHOS Y
DEBERES: política emanada de la alta
gerencia, diseñada en conjunto con los
empleados de la organización, donde se
estipula claramente la responsabilidad
social de la organización, frente a los
derechos que legal y humanamente
tienen los clientes, así como los deberes
que éstos deben cumplir acorde con los
lineamientos legales del sistema. Sirve
de directriz para el comportamiento
de los funcionarios de la organización,
frente a los clientes que la empresa se
compromete a atender.
DESEMPEÑO: resultados obtenidos
de procesos y productos que permiten ser evaluados y comparados en
relación con las metas, los estándares,
los resultados históricos y otros procesos y productos. Más comúnmente
los resultados expresan satisfacción,
insatisfacción, eciencia, y ecacia y
pueden ser presentados en términos
nancieros o no.
DESPLIEGUE DE POLÍTICAS: desplegar una política signica dividirlas
en otras políticas bajo la responsabilidad de personas en cada nivel, donde
cada directriz establecida está íntimamente ligada a la original. La ejecución
de la política desplegada deberá garantizar el cumplimiento de la directriz
original.
DESPLIEGUE DEL DIRECCIONAMIENTO: entendido como el proceso
mediante el cual la organización hace
que las directrices establecidas por
la dirección, se desglosen en metas y
acciones para las distintas áreas asegurando pertinencia y coherencia de
esfuerzos y garantizando su ejecución
mediante planes de acción.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO: diagrama desarrollado por el profesor
Kaoru Ishikawa, para representar en
Glosario
forma gráca las diversas causas que
ocasionan un efecto.
DIAGRAMA CÓMO–CÓMO: explora
de forma cualitativa varias soluciones
alternativas y ayuda a los miembros
a determinar los pasos específicos
que deben seguir para implantar una
solución.
DIAGRAMA DE BARRERAS Y
AYUDAS: herramienta que permite
al directivo establecer un diagnóstico
donde se muestren las barreras de
desempeño, las medidas correctivas y
los apoyos necesarios para la corrección
de barreras.
DIAGRAMA DE FLUJO: es una forma
gráfica de representar los procesos,
mostrando cada uno de los pasos que
lo integran en la secuencia en que
ocurren.
DIAGRAMA POR QUÉ–POR QUÉ:
proporciona un medio alternativo
para identicar las causas, raíces de un
problema, teniendo en cuenta que cada
paso del análisis del por qué–por qué,
se realiza preguntando ¿por qué? y en
las respuestas de estas preguntas se
encuentra la causa de los problemas.
DIAGRAMAS DE LA TÉCNICA DE
EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE
PROYECTOS (PERT): sistema gráco
para seguir la pista de los sucesos y
actividades que hay que completar para
realizar una tarea.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: es un concepto amplio que
133
signica focalizar esfuerzos y lograr
solidaridad hacia propósitos comunes. No es un sistema gerencial, ni un
instrumento especíco. Busca orientar
la organización hacia el futuro y hacia
el mercado (entorno), para garantizar
su supervivencia a largo plazo. Es un
proceso o método mediante el cual la
dirección involucra la planicación, la
toma de decisiones y el establecimiento
de los procedimientos para ejecutar
las decisiones, así como hacer que las
demás personas de la organización
hagan las tareas encomendadas y supervisadas.
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO: grandes propósitos los cuales
orientan las acciones y comportamientos de todas las personas de la organización:
Visión o estado deseado de la organización a largo plazo (cómo soñamos ver
a la institución en el futuro)
Misión o razón de ser de la organización.
Valores o creencias fundamentales de la
organización (son las bases de la cultura
institucional deseada, en la medida en
que sean compartidos por todas las personas que integran la organización).
DIRECTRICES ANUALES: son los
resultados especícos que se quieren
alcanzar durante el primer año de ejecución de los planes a mediano y largo
plazo. Las directrices surgen de la alta
dirección (presidente, consejo directivo,
rector, director) y están compuestas por
una meta (qué se quiere lograr, en qué
cantidad y para cuándo) y las acciones
necesarias para alcanzarla.
134
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
DOCUMENTACIÓN: es el registro
cotidiano del desempeño de los procesos y sistemas. Constituye el acervo
de conocimientos de la organización y
permite evaluar y mantener vigente la
tecnología operativa.
ECOSISTEMA: es el conjunto de elementos orgánicos e inorgánicos que
mantienen una relación de interdependencia continua y estable para formar
un todo unicado.
EFECTIVIDAD: se reere a la capacidad para entregar resultados planeados.
EFECTO HAWTHORNE: la tendencia
de las personas sometidas a observaciones en una investigación, a reaccionar
de manera diferente a lo que sería de
esperar en eas circunstancias.
EFICACIA: indicadores y respectivos
resultados, que miden el grado en que
los requisitos de los clientes están siendo atendidos por los procesos.
EFICIENCIA: indicadores y resultados
que miden el nivel de recursos empleados en un proceso, para atender los
requisitos de los clientes. Relación entre
los resultados (resultados del servicio)
y los recursos utilizados para prestar el
servicio al cliente.
EMPODERAMIENTO: es una forma
fundamentalmente distinta de trabajar en conjunto, donde los empleados
se sienten responsables no solamente
de hacer su trabajo, sino también de
hacer que la institución trabaje mejor,
solucionando activamente problemas,
ayudando a planear cómo deben hacerse las cosas y cómo hacer para que éstas
se lleven a acabo. Los equipos trabajan
juntos para mejorar continuamente
su desempeño, alcanzando cada vez
mayores niveles de productividad y
las organizaciones están estructuradas
para que su personal se sienta capaz
de alcanzar los resultados esperados,
para que puedan hacer lo que necesitan
hacer y no sólo lo que se quiere de ellos
y para recompensarlos.
EMPRESA: organización que aplica
unas capacidades y recursos para satisfacer determinadas necesidades de
sus clientes.
ENFOQUE AL CLIENTE: investigar
las necesidades del cliente y tenerlas
presentes al diseñar y ejecutar nuestras actividades, para satisfacer dichas
necesidades.
ENFOQUE: se reere a la concepción y
a las directrices que orientan a la organización y los métodos utilizados para
lograr el propósito establecido en cada
tema o factor que se va a evaluar.
Se evalúa que sea adecuado para
atender el propósito del ítem en función
de la realidad de la organización; que
sea proactivo, innovador y conocido.
EQUIPO ADMINISTRATIVO: grupo
de personas dedicadas a acciones de
guía, coordinación y dirección de una
institución, orientadas hacia la mejora
de sus objetivos y el cumplimiento de
sus nes.
Glosario
ERGONOMÍA: estudio de actos biológicos y tecnológicos, aplicados a
problemas de mutua adaptación entre
el hombre y la máquina.
ERROR: una falla en completar una
acción como estaba planeada o el uso
de un plan equivocado para alcanzar
un objetivo, sin la intervención de un
evento imprevisible.
ESTÁNDAR: nivel alcanzable y deseable del desempeño, contra el cual puede
ser comparado el desempeño actual.
ESTANDARIZACIÓN: es un proceso
sistemático y dinámico que permite
diseñar e implementar estándares (procedimientos documentados, utilizados
en común y varias veces por todas las
personas involucradas en el desarrollo
de un proceso). Los estándares son un
instrumento básico para gerenciar los
procesos y garantizar: calidad (atender
a las necesidades y expectativas de los
actores involucrados) y productividad
(buen uso de los recursos), además de la
acumulación del conocimiento técnico
presente en la organización.
ESTRATEGIA: acción de largo y mediano plazo necesaria para alcanzar la
visión. Camino que ha de seguir por
la organización para garantizar su supervivencia en el largo plazo. Medios
o caminos escogidos (necesarios) para
alcanzar posiciones futuras favorables
(metas), con relación a otros competidores en determinado mercado.
ESTRATEGIA: conjunto de acciones
encaminadas a la realización de los
planes.
135
ESTRATEGIA CORPORATIVA:
conjunto de decisiones y acciones que,
tras adaptar los recursos existentes a la
evolución prevista del entorno, pretenden a mediano o largo plazo alcanzar
unos objetivos.
ESTRATIFICACIÓN: clasificación
de datos en grupos con características
similares.
ESTRUCTURA: aspectos de evaluación que se reeren a un conjunto de
recursos y personas que permiten dar
el servicio y la forma como ellos se
organizan.
EVALUACIÓN: emisión de un juicio
al comparar lo que debería ser, con lo
que es, a través de indicadores y de
estándares cuando se miden.
EXCELENCIA: valor sobresaliente
dentro de un proceso de desarrollo,
de un individuo, de un servicio, o de
un proceso. Sobrepasa los límites de
conabilidad, al exceder las posibilidades y desencadenar una dinámica
de mejoramiento continuo.
FACTORES CRÍTICOS: son aquellos
aspectos de los que depende fuertemente el cumplimiento de los objetivos
de un sistema o proceso.
FALLAS ACTIVAS: errores resultantes
de las decisiones y acciones de las personas que participan en un proceso.
FALLAS LATENTES: fallas en los sistemas de soporte. Ejemplo: regulaciones, mantenimiento
136
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
FICHA TÉCNICA: documento de
carácter técnico que soporta y estandariza al interior de la organización,
los aspectos básicos de cada uno de los
indicadores. Esta cha técnica incluye
la conceptualización y referencia bibliográca importante del indicador,
incluyendo sus ventajas y limitaciones,
el uso que la organización pretende
darle, la forma de estandarización, la
cual comprende las fuentes de recolección de la información, los responsables de la misma, los datos necesarios
para conformar el numerador y el
denominador y la fórmula de construcción del indicador. Adicionalmente se
incluye en la misma periodicidad de
medición.
FORTALEZAS: son las causas o procesos de dominio al interior de las
instituciones y representan factores
potenciales ante el medio externo.
FLEXIBILIDAD: reacción eficaz; se
asocia con la capacidad de adaptación a
una situación especíca, normalmente
diferente (o normalizada) o imprevista.
Una empresa es exible si lo son sus
personas.
GARANTÍA DE CALIDAD: todo
aquello que realizan los individuos
para mantener, mejorar la calidad.
GERENCIA: acción de planear, dirigir,
conducir y liderar las funciones de una
organización.
GERENCIA DE LA CULTURA: toda
acción deliberada y planificada que
busca crear, evolucionar y/o fortalecer
los rasgos culturales deseables de una
organización.
GERENCIA DE SERVICIO: acción
de planear, diseñar, dirigir, conducir,
evaluar y liderar las funciones y procesos de una organización, orientada a
la satisfacción de necesidades, deseos
y expectativas de quien solicita un
servicio. El servicio genera interrelaciones de benecio mutuo para la
organización y las personas que la
conforman.
GERENCIA DEL DÍA A DÍA: acciones
y vericaciones diarias realizadas, para
que cada persona pueda asumir las
responsabilidades en el cumplimiento
de las obligaciones atribuidas a cada
individuo y a cada organización.
Busca denir, mantener y mejorar
los procesos repetitivos, a través de la
implementación del ciclo de gerencia
básica (PHVA). Los procesos repetitivos representan el 95% o más en las
organizaciones. Elimina y/o bloquea
las causas fundamentales de los problemas, logra predicibilidad sobre los
procesos, mantienen los niveles alcanzados y los mejora.
GESTIÓN: diario quehacer del desarrollo de los planes institucionales.
GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL:
enfoque de gestión para el éxito a largo
plazo, a través de la satisfacción del
cliente que se basa en la participación
de todos los miembros de la organización para mejorar los procesos, productos y servicios, y la cultura en los
cuales se trabaja.
Glosario
GESTIÓN INTEGRAL POR CALIDAD: forma de pensamiento gerencial
estructurado, que tiene como propósito
que una organización se desarrolle de
manera integral y armónica, entendiendo por ello, que se logre el mayor
benecio y satisfacción para sus usuarios y clientes, para sus empleados,
para sus dueños o dolientes y para la
sociedad en general. Las dimensiones
de la gestión integral por calidad son:
direccionamiento estratégico, gerencia
del día a día y transformación de la
cultura.
HISTOGRAMA: es una gráca que
sirve para representar el promedio y
dispersión de un grupo de datos.
HOJA DE CHEQUEO: instrumento
estadístico que permite unificar, en
formas de frecuencia y periodicidad,
las veces que se repite, un evento, un
problema o una buena práctica.
HOJA DE MOLESTIAS: sirve de base
para tomar acciones acertadas con hechos y datos; requiere de la planeación
de datos que se van a recoger, el cómo
se va a recoger, quién y dónde lo va a
recoger, cuándo y que otras herramientas se van a utilizar.
IMPACTO AMBIENTAL: efecto o
consecuencia de las acciones de la organización en todo lo que es externo a
la misma. El ambiente comprende todo
lo físico, biológico, social, cultural, etc.,
los cuales pueden ser inuenciados.
IMPLEMENTACIÓN: se reere a la
forma cómo se lleva a la práctica coti-
137
diana el enfoque, así como su alcance y
extensión dentro de la organización.
IMPLEMENTACIÓN EN EL DÍA A
DÍA: es la forma de garantizar la operacionalización del direccionamiento
estratégico, asegurando que mediante
la ejecución de los procesos rutinarios,
se está contribuyendo al logro de los
grandes propósitos.
INDICADORES: se reere a la información numérica que cuantica (mide)
las dimensiones de entrada, salida y de
desempeño de procesos, productos y
servicios de la organización como un
todo. Estas variables permiten medir,
evaluar y comparar, cuantitativamente
en el tiempo, su propio comportamiento y su posición relativa respecto de sus
similares de otras realidades.
INDICADOR CLAVE: son las relaciones que existen entre elementos
medibles de un sistema, que describen
sus características de operación más
importantes o críticas.
INDICADOR DE EFECTIVIDAD:
mide el grado en que el sistema contribuye al logro de los nes para los cuales
fue diseñado, así como al desempeño
del servicio o de las tareas realizadas.
INDICADOR DE RESULTADO: son
los indicadores que muestran los resultados de los procesos.
INFORMACIÓN: grupos de datos
interpretados que pueden ayudar a
tomar decisiones.
138
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
INNOVACIÓN: mejoramiento, creación organizada de cambios positivos,
introducir una novedad en algo.
INSUMOS: son los recursos humanos,
nancieros, de infraestructura, materiales, etc., que utilizan una institución
para producir servicios.
INTEGRALIDAD: papel de coordinación de una organización para que un
cliente use una serie de prestadores,
cuyo trabajo en conjunto sea complementario dentro de un mismo proceso
de atención, en un punto del tiempo o
a lo largo del mismo.
KNOW-HOW: conocimientos técnicos
que posee un individuo o una organización.
LAS 5 ESES– Calidad del ambiente de
trabajo): método para aplicar los principios y conceptos de la calidad a la mejora
de los lugares de trabajo, mediante el desarrollo de comportamientos y hábitos
nuevos de clasicar, ordenar, limpiar,
aseo interior y autodisciplina.
LIBRETA DE CALIFICACIONES:
herramienta de gerencia, física, tangente que maneja los atributos del
servicio y sus ponderaciones, con el
objetivo de calicar en términos nuevos, en servicio, en proceso de servicio
o en resultado. Posee cuatro tipos de
información: a) atributos claves de la
calidad del servicio, b) conveniencia
relativa e importancia de cada atributo
para nuestro cliente, c) puntaje de la
institución sobre estos atributos, d) las
prioridades.
LICENCIAMIENTO: es un proceso
de evaluación mediante el cual una
entidad, generalmente gubernamental,
otorga el permiso a un médico individual o a una organización para prestar
servicios de salud. Se hace la evaluación
para asegurar el cumplimiento de unos
estándares mínimos, para proteger la salud de los usuarios y la seguridad pública. Esta evaluación se puede repetir de
forma periódica para que el prestador
pueda continuar con sus funciones.
LIDERAZGO: se ocupa del cambio;
se deben crear redes de personas y
relaciones que puedan llevar a cabo un
programa y después tratar de que esas
personas hagan realmente el trabajo.
Quienes son líderes empiezan por jar
una orientación: una visión del futuro,
junto con las estrategias que permitan
introducir los cambios necesarios para
alcanzar esa visión; comunican la nueva orientación a las personas que puedan formar coaliciones, comprendan la
visión y se comprometan a alcanzarla;
y nalmente generan la motivación e
inspiración, consiguiendo que las personas avancen en la dirección adecuada, a pesar de los grandes obstáculos
que dicultan el cambio, apelando a
las necesidades, emociones y valores
humanos básicos, que tantas veces se
desaprovechan.
MARCA DE SERVICIO: marca o signo
capaz de ser representado grácamente
y que diferencia los servicios de una
empresa de los demás.
MATRIZ DE MEDIDA CORRECTIVA: estructura en forma de árbol que
Glosario
muestra la relación entre problemas
y causas fundamentales y acciones
conectivas.
MEDIDAS DE RESULTADO: son
las herramientas o indicadores para
evaluar el impacto real de las acciones
de la institución. Una medida de resultado es un medio para la comparación
cuanticada entre el resultado real y
el esperado.
MEJORAMIENTO CONTINUO DE
LA CALIDAD: losofía organizacional
que busca llenar las necesidades del
cliente y exceder sus expectativas con
un mínimo de esfuerzos, reproceso y
desperdicios, utilizando un proceso
estructurado que identique y mejore
selectivamente todos los aspectos de
la atención y el servicio de manera
continúa.
MEJORAMIENTO CONTINUO DE
PROCESOS: se reere a actividades
dirigidas a elevar los actuales estándares; signica pequeños mejoramientos
como resultado de esfuerzos continuos.
MERCADO: conjunto de consumidores potenciales de un producto o
servicio.
META–VISIÓN: es un resultado bien
denido, que se pretende alcanzar en el
futuro; está compuesta por tres partes:
objetivo, valor, plazo.
MOMENTO DE LA VERDAD: cada
instante en el que el cliente entra en
contacto con la organización, se lleva
139
una impresión de personas o de recursos de la misma.
MONITOREO: se reere a la vigilancia
constante y la medición sistemática de
un fenómeno; se utiliza para detectar
tempranamente cualquier alejamiento
del buen manejo o estándar del proceso
y su corrección inmediata. Se utilizan
criterios explícitos para temas considerados como importantes, esenciales
o básicos, manejados en condiciones
especícas.
MOTIVACIÓN: obtención de lo mejor de cada persona y de su completo
potencial.
NIVEL: grado alcanzado por una magnitud en comparación con un valor que
se toma como referencia. En este caso se
reere a los resultados obtenidos en relación con los resultados de los líderes,
los objetivos y las metas jadas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: son
los objetivos de cambio radical hacia
los cuales debe estar enfocada la institución para lograr su desarrollo. Lo que
se quiere y se necesita para alcanzar la
visión.
OPORTUNIDAD: dimensión de la
actuación referente a la manera en
que se presta la asistencia o se realiza
una intervención en el paciente, en el
momento más benecioso o necesario.
Oportunidad de mejoramiento es un
vacío existente en los sistemas o en la
institución con respecto al enfoque,
implementación y logros, de tal modo
que:
140
•
•
•
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
La organización no cuenta con una
visión de sistema que articule los
diferentes procesos.
La operación de los procesos no
responde con claridad al direccionamiento estratégico que la
institución ha formulado.
No existen ciclos de evaluación ni
de mejoramiento, no cuenta con
indicadores o no se emplean de
forma sistemática.
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO: son los vacíos encontrados
en los mecanismos, procedimientos,
procesos, acciones o servicios relacionados con el enfoque, la implementación
o los resultados esperados.
ORGANIZACIÓN: es un conjunto de
personas que trabajan unidas; es una
estructura más o menos determinada
con unos recursos, para lograr un n
común.
ORGANIZACIÓN MATRICIAL:
estructura funcional transversal que
da lugar a una mayor coordinación
horizontal de tareas especializadas y
responsabilidades.
PERSONAL: funcionarios que laboran
en o para la organización. Incluye a los
profesionales de áreas diferentes y a los
demás trabajadores no profesionales de
cualquier nivel.
PERTINENCIA: cualidad de lo que
exactamente conviene o corresponde
al objetivo que se trate.
PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD:
proceso de determinación y desarrollo
de planes, que traza la alta dirección.
POLÍTICA: es una meta y las medidas
prioritarias sucientes para conseguir
esta meta. Política = Meta + Medida.
Una política está compuesta por: un n
(que) (expresión especíca de la meta
prioritaria que se pretende lograr (debe
ser medible). Uno o varios medios (cómos) estrategias para el logro del n.
PRÁCTICA: realización de un trabajo
con continuidad o repetidamente y
tener por ello destreza en él.
PRINCIPIO: norma, precepto o regla
de conducta. Verdad o idea que sirve
de fundamento a otras o a un razonamiento.
PROBLEMA: se entiende como “la
diferencia entre el resultado alcanzado y la meta propuesta” o como “el
resultado indeseado de un trabajo”. Un
criterio básico para realizar el análisis
y solución de problemas; es conformar
equipos integrados por los responsables de los distintos elementos que
intervienen en el proceso, de esta forma
se le da sentido a la participación.
PROCEDIMIENTO: forma en que
debe realizarse un proceso.
PROCESO: el concepto de proceso
puede ser entendido como el conjunto
de causas que provocan un o unos
efectos La Joint Commission lo dene
como una serie de acciones, sucesos,
mecanismos, o pasos interrelacionados
Glosario
y orientados hacia un objetivo. Vicente
Falconi lo dene como la secuencia de
tareas organizadas, repetitivas que producen un resultado (producto/bien/o
servicio) predeterminado y tienen un
solo responsable. En este libro se entenderá por proceso una forma de articular
el conjunto de actividades, prácticas,
comportamientos, procedimientos,
sistemas y mecanismos repetitivos con
los cuales opera una organización que
se enfoca en el servicio con calidad.
PROCESO: es un conjunto de acciones
ejecutadas con orden y secuencia que
transforma insumos en resultados
(productos y servicios). En todo tipo
de organización existen procesos directamente relacionados con su misión y
otros que les brindan soporte.
PROCESO: secuencia lógica y ordenada de actividades que llevan a la obtención de un servicio o producto.
PROCESO: secuencia de actividades
cuyo producto crea un valor intrínseco
para su usuario o cliente.
PROCESOS CLAVES: se reere a los
procesos esenciales para el funcionamiento de la organización en todos los
niveles (estratégico, táctico y operacional), así como para la consecución de
las metas establecidas. Son aquellos
que generan las características de producto o servicio que son apreciadas
por el cliente.
PRODUCTIVIDAD: es la relación entre la cantidad de un bien o servicio y
la cantidad de factores que han servido
141
para producirlo. La productividad se
relaciona con la capacidad de los recursos para producir o no los servicios
necesarios.
PROMOCIÓN: cualquier cambio real en
la posición o status dentro de la empresa
que suponga un ascenso. Impulso a una
determinada acción y especialmente a
una empresa, producto o servicio.
REALIDAD ORGANIZACIONAL: es
determinar cuál es el estado actual de la
organización hacia su interior y frente
al entorno, la cual se puede analizar a
la luz de los siguientes elementos: características de la cultura institucional,
estructura organizacional, competencias organizacionales que se poseen,
funcionamiento de los procesos, necesidades de los usuarios (voz de los
clientes), resultados institucionales,
tipo de productos que ofrecemos (bienes o servicios), funcionamiento del
sector y entorno.
RECONOCIMIENTO: son los estímulos económicos o psicosociales
que distinguen y promueven el alto
desempeño.
RECLUTAMIENTO: conjunto de
procedimientos que tienden a atraer
candidatos potencialmente calicados
y capaces de ocupar puestos de trabajo
dentro de la organización. Es por tanto
una actividad positiva de invitación, de
incremento de input.
RESULTADO: (Outcomes). efecto y
consecuencia de la actuación (o no actuación) de una función o proceso(s).
142
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
REVISIÓN ANUAL: es el proceso de
análisis anual de los planes a mediano
y largo plazo, para realizar los correspondientes ajustes que aseguren el
cumplimiento de las metas y objetivos
estratégicos
RIESGO: probabilidad de una posible
pérdida, situación que involucra incertidumbre.
SATISFACER: proceso consistente en
hallar, aceptar, y poner en práctica la
alternativa que mejor satisface ciertos
objetivos mínimos.
SEGURIDAD: consiste en lograr el
mejor equilibrio posible entre los riesgos y los posibles beneficios que se
derivan de los servicios prestados. Esta
dimensión involucra el control de los
riesgos de la atención para el usuario
y para terceros.
SEGURIDAD INDUSTRIAL: conjunto de medidas técnicas, educacionales,
médicas, sociológicas empleadas para
prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente e instruir
o convencer a las personas sobre la
implantación de medidas preventivas.
Su empleo es indispensable para el
desarrollo satisfactorio del trabajo.
SEIS SIGMA: es una medida estadística de nivel de alto desempeño de un
producto o proceso, es también un objetivo para lograr la perfección mediante
la mejora de desempeño y un sistema
de dirección para lograr un liderazgo
duradero en el negocio.
SELECCIÓN: elección del candidato
adecuado para el cargo adecuado o,
más ampliamente entre los candidatos
reclutados; aquellos más adecuados a
los cargos existentes en la empresa con
miras a mantener o aumentar la eciencia y el desempeño del personal.
SERVICIO: producto intangible que
involucra un esfuerzo humano o mecánico.
SERVICIO: conjunto de actitudes que
determinan comportamientos orientados a satisfacer al cliente en relación
con sus intereses.
SERVICIO: conjunto de actividades,
actos o hechos aislados o secuencia
de actos trabajados, de duración y
localización definida gracias a los
medios humanos, materiales puestos
a disposición de un cliente individual
o colectivo, según procesos, procedimientos y comportamientos que tienen
un valor económico y por tanto, traen
benecios o satisfacciones como factor
diferenciador.
SERVICIO: conjunto de actividades
realizadas, con disposición de entrega a
los demás, para la construcción de procesos que conduzcan a la satisfacción
de necesidades, deseos y expectativas
de quien lo requiera. Lleva consigo
múltiples interrelaciones personales,
que producen benecio mutuo.
SINERGIA: principio de la teoría de
sistemas que señala que “el todo es
más que la suma de sus partes”. Esto
quiere decir que se obtienen mejores
Glosario
resultados cuando se unen los esfuerzos de las partes, que si cada uno actúa
por separado.
SISTEMA: conjunto de partes que operan con interdependencia para lograr
objetivos comunes.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y
ANOMALÍAS: el propósito de este
componente es lograr el mejoramiento
de los procesos y/o resultados, mediante la solución de los problemas que
surjan en su desarrollo, garantizando el
bloqueo efectivo de las causas que los
generaron.
SUBSISTEMA: grupo de elementos
que forman parte de un sistema.
TABLA DE LOS MOMENTOS DE
LA VERDAD: elemento que permite
analizar un momento escogido de la
verdad, al comparar los factores negativos del proceso o de las acciones, con
respecto a las expectativas manuales y
los factores positivos.
TABLERO DE MANDO: sistema de
medición que provee a los gerentes
la instrumentalización necesaria para
navegar con éxito en el futuro competitivo al traducir la misión en estrategias, objetivos y medidas tangibles
que proveen el marco estratégico para
el gerenciamiento del sistema. Las
medidas representan un balance entre
las medidas externas para accionistas
y clientes y las medidas internas de los
procesos críticos del negocio, innovación y aprendizaje y crecimiento. Este
sistema de medidas se despliega a los
143
empleados en todos los niveles de la
organización.
TABLEROS DE CALIDAD: (Storyboard). Técnica para presentar grácamente la metodología usada y el
progreso alcanzado por un equipo
de acción de proceso. Es una pizarra
destinada especialmente para exponer
información sobre quiénes son los
integrantes del equipo y el estado de
las actividades de mejoramiento del
proyecto.
TECNOLOGÍA: es el conjunto de conocimientos y medios técnicos aplicados
al desarrollo de una actividad, es el uso
de la ciencia.
TENDENCIA: dirección que toma
cualquier fenómeno. Dirección de los
resultados de un proceso, desde el
punto de vista estadístico. Es posible
observar una tendencia con cinco o más
puntos de medición.
TOMA DE DECISIÓN: el proceso de
reconocer un problema, desarrollar y
evaluar alternativas y elegir una.
TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA: signica denir y llevar a cabo
las acciones necesarias para modicar
o promover creencias y actitudes de
las personas de la organización que
impedirían o reforzarían el logro de los
propósitos de la organización.
UNIDAD FUNCIONAL: conjunto organizado de factores o recursos productivos que interactúan de una manera
armónica; se encuentran bajo el control
144
Martha Elena Vargas Quiñones - Luzángela Aldana de Vega
de un centro de decisión único y están
dedicados a la obtención de productos
o resultados concretos.
USUARIO: es quién recibe el benecio
pretendido del producto sea o no el
comprador del mismo (el paciente).
VALIDEZ (de datos): vericación de
la corrección de los datos; reeja una
situación verdadera. También se reere
a la característica de un instrumento de
medir lo que se propone medir.
VALOR: cualidades, características,
atractivos o propiedades del producto
o servicio que son apreciados o tenidas
en estima por el cliente y que provocan
el deseo de poseerlo.
VALOR AGREGADO/CREADO: es
el conjunto de componentes o características útiles para el cliente, que un
proceso incorpora o agrega al producto
y/o servicio; se produce o entrega para
exceder los requisitos implícitos y explícitos del cliente.
VALORES: principios básicos establecidos por los actuales líderes de la
organización y que deben validar las
acciones de la empresa, en busca de la
realización de su visión. Las normas,
principios o estándares sociales aceptados o mantenidos por el individuo,
clase, sociedad, etc.
VALOR DE COSTO: es la suma de
trabajo, bienes y gasto para generar un
servicio; así por ejemplo, una operación
nanciera incorpora productos nancieros, un tiempo de trabajo, gastos de
agua, luz y amortización de elementos
como computadores e impresoras.
VALOR DE LA ESTIMA: guarda relación con la idea de escasez, es decir,
los servicios no se pueden adquirir de
forma ilimitada para satisfacer las necesidades de las personas, porque no
existen tantos proveedores ni pueden
producirlos, o los consumidores no
pueden pagarlos.
VARIABLE DE PROCESO: factores
del proceso que pueden ser controlados por el investigador y se piensan
están relacionados con la variable de
la respuesta.
VARIABILIDAD: fenómeno inherente
a todas las cosas en la naturaleza, que
señala que no existen dos cosas iguales
en todo el universo.
VENTAJAS DIFERENCIABLES: son
atributos que hacen que un producto
sea mejor, en algún aspecto, que otro,
porque es más barato, de mayor calidad, funciona mejor, se puede comprar
en más lugares.
VINCULACIÓN: establecer una unión
o un vínculo entre dos partes o personas (el trabajador potencial y el
empleador).
VISIÓN: situación prevista para el
futuro de la organización; el sueño
(meta) de la alta dirección; cómo ve
las situaciones de supervivencia de su
empresa después de la denición de los
escenarios futuros del mercado y de la
competencia.
Glosario
VISIÓN DE LA CALIDAD BASADA
EN EL PRODUCTO: la calidad está
presente en todas las características del
producto fabricado.
VISIÓN DE LA CALIDAD BASADA
EN EL USUARIO: visión de la calidad
resultante del uso de un producto o
servicio.
VOZ DEL CLIENTE: es un grupo de
metodologías y herramientas de gestión, que permite a las instituciones
145
identificar a sus clientes actuales y
potenciales sistemáticamente, conocer
sus expectativas, traducirlas a procesos
operacionales que les permita cumplir
con dichas expectativas y establecer
un sistema de seguimiento que lleve
a entender a la institución si está cumpliendo con el servicio requerido. Por
ejemplo encuestas de satisfacción, sistemas de manejo de quejas y reclamos,
paneles de clientes para identificar
áreas sensibles, así como sus expectativas y requerimientos, etc.
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l servicio y la calidad son hoy factores diferenciadores de organizaciones que asumen su éxito desde la
perspectiva de los clientes y, referentes para elevar
sus niveles de competitividad
El libro ofrece al lector una orientación teórica y práctica, a
partir de conceptos y herramientas, que ayudarán a las organizaciones, instituciones y empresas a diseñar, implementar
y evaluar los procesos de calidad y servicio.
En los primeros capítulos el texto da a conocer los hitos históricos que han hecho impacto en el desarrollo de la calidad
y el servicio, desde la aparición del hombre hasta nuestros
días. Selecciona teorías administrativas de calidad y de servicio, y las relaciona entre sí.
Luego de una revisión bibliográfica aporta conceptos que
permiten derivar los elementos, que orientan los procesos
de calidad y servicio en las organizaciones. A continuación
menciona y explica los instrumentos que intervienen en la
ruta del cliente y en la mejora continua.
El libro proporciona un capítulo de talleres que sirve de guía
para la aplicación del texto.
Colección: Textos universitarios
Área: Administración
Universidad
de La Sabana