UNIDAD 1 NEGOCIACIÓN 1. INTRODUCCIÓN Desde mediados de
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UNIDAD 1 NEGOCIACIÓN 1. INTRODUCCIÓN Desde mediados de la década del 70 se vienen produciendo profundos cambios en el entorno en que se mueven las organizaciones. Actualmente, la tasa de innovación tecnológica es la más acelerada que se ha conocido en la humanidad. Se reduce significativamente el tiempo que transcurre entre un descubrimiento científico y su aplicación a la producción, así como el ciclo de vida de los productos. Por otra parte, se modifican las tecnologías de comercialización y financiación de las operaciones comerciales. La mayoría de las personas y, especialmente, los empresarios, se ven constantemente envueltos en negociaciones de diferente índole. Por ejemplo, cuando se reúnen para establecer un contrato, comprar o vender cualquier producto o servicio, resolver deficiencias, tomar decisiones, acordar planes de trabajo, etc. Por ello, negociar, y negociar bien, adquiere una fundamental importancia para poder lograr mejores relaciones en la vida y, como consecuencia, más agradables y sólidas posiciones. Por todo ello, negociar, merece ser estudiado. 2. DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN ¿Qué es negociación? Nada puede ser tan simple en su definición y tan amplio en su sentido. Cada deseo que demanda, y todos lo necesitan, es en definitiva una potencial ocasión para que la gente incite un proceso de negociación. Negociación se puede definir como el proceso mediante el cual dos o más personas buscan llegar a un acuerdo respecto a un asunto determinado. Negociación es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte. Si ambas partes de la negociación no tuviese diferentes intereses y no existiría la negociación. Si ambas partes tienen diferentes intereses pero una de ellas no quiere negociar entonces no existiría la negociación. Si no existiese la otra parte, lógicamente, no existiría negociación. Por lo tanto la definición de negociación se podría resumir en la búsqueda de un acuerdo beneficioso para las dos partes de la negociación. Algunos autores nos definen la Negociación: - “La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está negociando". (Nierenberg, 1981). - "Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible. Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, sólo se negocia cuando cada uno desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme, y en la que se quiere hacer caer al otro". (Desaunay, 1984). - "La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos deseos de controlar el tema que les preocupa". (Monsalve, 1988). - "La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes -que tienen intereses tanto comunes como opuestos- intercambian información a lo largo de un período, con miras a lograr un acuerdo para sus relaciones futuras". (Villalba, 1989). - "Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas". (Correa y Navarrete, 1997). Siempre que se intente influir en una persona o grupo de personas a través del intercambio de ideas, o con algo de valor material, se está negociando. La negociación es el proceso que se utiliza para satisfacer las propias necesidades cuando alguien más controla lo que se desea. Cada deseo que se gustaría realizar o cada necesidad que se ven obligados a satisfacer son situaciones potenciales para la negociación. La negociación entre empresas, grupos o individuos normalmente ocurre porque uno tiene algo que el otro quiere y está dispuesto a negociar para obtenerlo. Por tanto, es un proceso que incluye dos o más partes, con intereses comunes, pero a su vez en conflicto, que voluntariamente se reúnen para presentar y discutir propuestas comunes con el propósito de llegar a un acuerdo. 3. TIPOS DE NEGOCIACIÓN La tipología de negociación es importante ya que dependiendo de cada tipo se pueden plantear las diferentes formas de abordar dicha negociación. - Según las personas involucradas: Las negociaciones pueden efectuarse entre individuos, entre estos y grupos o entre grupos. A medida que intervienen más personas se complejiza más el proceso pues entran a jugar mayor número de intereses, puntos de vista, comportamientos, conductas, expectativas y niveles de satisfacción, lo que genera un sinnúmero de diferencias y demanda una mayor preparación del proceso. - Según la participación de los interesados: Pueden clasificarse en negociaciones directas e indirectas (a través de mediadores, árbitros, abogados, etc.). En el primer caso, por lo general, el proceso es más expédito y dinámico, mientras que, en el segundo caso, el proceso se puede retardar y, lo que puede ser más peligroso, complicarse por la falta de comunicación entre las partes debido a la entrada de intermediarios. - Según asuntos que se negocian: Existe una gama amplia de asuntos que pueden negociarse, desde aspectos políticos, comerciales y técnicos, hasta personales y afectivos. En cada caso resulta imprescindible tener un conocimiento adecuado del objeto de la negociación, así como crear el ambiente propicio para lograr el efecto deseado. - Según el status relativo de los negociadores. Bajo tal criterio las negociaciones pueden clasificarse en horizontales, cuando las partes se encuentran en un mismo nivel de la escala jerárquica, verticales, cuando las partes que negocian se encuentran vinculados a través de una relación de subordinación directa; o diagonales, cuando la negociación se produce entre partes que se encuentran en diferentes escaños de la pirámide jerárquica. - Según el clima humano. De acuerdo con este criterio las negociaciones pueden ser amistosas o polémicas, así como abiertas y sinceras o manipuladas. Las negociaciones amistosas y abiertas y sinceras resultan mucho más fáciles que el otro extremo. - Según los factores desencadenantes. De acuerdo con estas, las negociaciones pueden clasificarse como: negociaciones libres (entre compradores y vendedores); forzadas, cuando un hecho específico provoca la negociación, morales o afectivas, cuando la causa del proceso negociador tiene que ver con comportamientos, actitudes o valores; y legales, cuando la causa que la origina es una demanda judicial concreta. - Según canal de comunicación. Pueden clasificarse en cara a cara, telefónicas, epistolares o sobre la base de representantes. La diferencia fundamental entre ellas reside en el grado en que fluye el proceso de comunicación que se establece entre las partes. - Según el modo de negociación. Pueden clasificarse en negociaciones competitivas y en negociaciones cooperativas. Dentro de la misma negociación se pueden presentar estos modos. La comprensión de los mismos y su combinación adecuada en el proceso puede ayudar en el proceso de negociación. 4. MÉTODOS DE NEGOCIACIÓN Los métodos son los pasos a seguir para cumplir una meta y en ese sentido en el esquema de negociación podemos hablar diferentes tipos de métodos entre los que se destacan: el Método por posiciones, el Método por intereses y el Método colaborativo. 4.1 Método por posiciones En este método se establece desde un principio una “posición” en la cual efectuará su esquema de negociación y con base en ella tratará de obtener sus metas. Las dos posiciones son: 1) Dura y poco transigente: En esta posición no se tiene capacidad de escuchar muchos argumentos. 2) Flexible y condescendiente: En la cual argumentará y dejará que la contraparte argumente. 4.2. Método por intereses Trabajar por intereses es muy complejo, ya que como bien se menciona, cada vez que se tocan diversos intereses de las partes se pueden endurecer las posturas y luchar más por obtener una “victoria” que solucionar realmente el problema que es el motivo real de la negociación. Se basa en el manejo de cuatro principios durante el proceso de negociación: 1) Mantener separadas a las personas de los problemas (las personas son tratadas con respeto, los problemas con dureza). 2) Concentrarse en los intereses o necesidades planteadas y no en las posiciones dogmáticas de las partes. 3) Dedicarse a generar de manera conjunta varias soluciones creativas que generen mejores beneficios para las partes. 4) Realizar evaluaciones basadas en criterios y objetivos establecidos. Aunque difícil de asimilar, esta metodología es muy útil si logramos quitarnos máscaras de intereses personales. Método colaborativo Existe un esquema desarrollado por la escuela de Harvard en el cual se plantea la necesidad de manejar tanto alternativas para la negociación como alternativas que mejoren los acuerdos negociados. Este modelo presenta los siguientes puntos: 1) Posiciones: Establecer el tipo de posición a seguir de parte de nuestra contraparte y la posición que estableceremos nosotros, el modelo de Harvard plantea de manera ideal el tratar de eliminar las posiciones de tal forma que se pueda trabajar con mayor libertad. 2) Intereses: Determinar los diversos tipos de intereses que se encuentran inmersos en la negociación tanto en la contraparte como de nuestro lado. 3) Opciones: Establecer las posibles opciones para resolver de manera real la problemática. 4) Criterios objetivos: Determinar los valores y criterios con base a datos reales y perfectamente establecidos (de ser posible con valores numéricos) para determinar si la negociación es o no exitosa. 5) Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado (MANN): Establecer alternativas completamente ajenas a la negociación pero que resuelvan la problemática que generó dicha negociación y que establezcan claramente los beneficios para poder ser comparados con las opciones generadas en la negociación. 6) Propuestas: Las propuestas generadas en la negociación deberán de ser mejores que las MANN. En este modelo tiene como gran ventaja la posibilidad de comparar las propuestas con otras opciones independientes a la negociación. 5. TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Tienen diferentes grados de poder, pero nunca un poder absoluto sobre la otra parte. Nos vemos obligados a negociar porque no tenemos el control total de los acontecimientos. La forma más común de negociar es la que denominaríamos Negociación por Posiciones. En ella, cada parte toma una posición sobre el tema tratado - consistente, por ejemplo, en estimar un precio para la compraventa de un determinado bien o presentar la solución a un determinado conflicto- y trata de convencer al otro para que acepte su propuesta. Para lograr esta aceptación, los negociadores argumentarán y discutirán la bondad de cada una de sus soluciones particulares y los inconvenientes de la propuesta por la parte contraria, haciendo concesiones recíprocas, y tratando con ello de alcanzar un acuerdo. En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de "posicionarse": una dura y poco transigente, en la que cada negociador defenderá su idea y atacará con vehemencia la idea del contrario, y otra más flexible y con descendiente, que tratará, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como encontrar la mejor solución posible al conflicto planteado. Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos de negociaciones, las que denominaremos en lo sucesivo Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas. Basándonos en esta simple diferenciación, profundizaremos un poco más en el conocimiento de ellas. En el Cuadro adjunto se relacionan las características que definen los dos tipos señalados. 5.1. Negociaciones Competitivas vs. Negociaciones Colaborativas. En el Cuadro anterior se han definido las características de los negociadores competitivos o colaborativos. Así, frente a una consideración de la otra parte como "amiga", por parte del negociador colaborativo, existirá la consideración de "adversario" que establece el negociador competitivo; frente a la insistencia en alcanzar el acuerdo del colaborativo, el competitivo insistirá en que triunfe su posición; frente a la posibilidad de llegar a aceptar pérdidas del colaborativo, el negociador competitivo sólo aceptará acuerdos que le supongan una ganancia, y así sucesivamente. Es así que, a la hora de considerar resumidamente las concepciones en las que se basan ambos tipos de negociación, podríamos señalar los puntos que se indican en el cuadro de la página siguiente. Vemos así que hay una notable diferencia en la actitud de los negociadores, según se planteen uno u otro estilo de negociación. Es más, pudiera ser que estas diferentes formas de pensar, esas distintas actitudes, sean tomadas antes incluso de que los negociadores lleguen a conocerse, en respuesta a un planteamiento personal del concepto de negociación. En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la negociación sólo tiene sentido en forma de competencia. Por el contrario, otras personas están convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante con el espíritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro. Como crítica a estos planteamientos genéricos debemos decir que ninguno de los dos extremos tiene razón. La correcta elección del estilo negociador sólo depende de la naturaleza de la negociación de que se trate, y en consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendrá definido por ella. Por ejemplo, no será lo mismo negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relación posterior, de un único artículo a una persona desconocida, que negociar un acuerdo de suministro por varios años de una complicada maquinaria a un Cliente habitual. En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera simple: tal precio, apretón de manos, intercambio de artículo por dinero,..., y "si te he visto no me acuerdo". En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no será tan fácil, pues a la vista de la naturaleza de la negociación, ya se aprecia que la obtención del mismo será bastante más compleja. Aquí no se tratará sólo de determinar un precio, también influirá el plazo de entrega, las garantías, las condiciones de pago, el servicio de postventa, el mantenimiento y el apoyo al usuario, quizás la formación, el conocimiento y la experiencia previa que tengan entre sí los negociadores..., y lo que es más importante, el riesgo en el que ambas partes incurren caso de no poder culminar el acuerdo (tanto puede perder el Cliente si a mitad del proyecto el Proveedor le falla, como el Proveedor si, después de grandes desembolsos, le es anulado el contrato). En el primero de los casos está claro que se podrá actuar de una manera competitiva. Es más, hacerlo de manera colaborativa sería posible, pero ciertamente innecesario: una vez cerrado el trato y culminada la transacción, ninguna de las partes tendrán posibilidad de deshacer el acuerdo y hasta es posible que nunca más vuelvan a verse. En consecuencia, haber establecido una buena relación con el otro habrá servido de poco si ello no ha servido para obtener futuras ganancias. La naturaleza de las situaciones en las que ha de realizarse la negociación, es la que nos puede servir de guía para indicar el estilo más apropiado para desarrollarla, sin que en ello deban influir las consideraciones particulares sobre si negociar es combatir o colaborar en sentido estricto. 6. NEGOCIACIÓN SIMPLE Y A CORTO PLAZO O NEGOCIACIÓN COMPLEJA YA LARGO. Entendemos por Negociación Simple aquella en la que la discusión gira sobre una única variable –por ejemplo, el precio-. Por contra, Negociación Compleja será aquella en la que la consecución del acuerdo depende de un gran número de variables: precio, plazo, garantías, etc. La segunda condición, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la posibilidad de que pueda "frustrarse" el acuerdo. Antes de explicar más en detalle en qué consiste esta posibilidad, debemos dejar bien sentado el siguiente principio de negociación: Los acuerdos sólo son tales cuando se cumplen. En efecto, existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan cuando se ha logrado firmar el contrato, y que por tanto, el trabajo del negociador, finaliza una vez que se ha redactado y firmado el correspondiente convenio. Nada más lejos de la realidad. Un contrato, un convenio, sólo es un papel. El hecho de firmarlo representa, sin duda, un gran paso en la resolución del conflicto, pero nada más que eso. Ahora queda lo más difícil que es llevar a la práctica lo que dice el papel. Si los negociadores no han conseguido el suficiente compromiso de la otra parte y no se han asegurado de que existe la capacidad y voluntad necesaria como para llevar a término lo estipulado de palabra o en el papel, no habrán hecho otra cosa más que perder el tiempo. En base a este principio, tiene sentido la condición de referencia al corto/largo plazo. Así, una Negociación Competitiva en sentido estricto puede llegar con facilidad a plantear una solución tan beneficiosa para una de las partes como perjudicial para otra. En tanto y cuanto la solución pueda ser llevada a la práctica de manera inmediata, casi sin tiempo de reacción, la parte perjudicada no dispondrá de oportunidades para percatarse de cuánto pierde al aceptar semejante acuerdo, y posiblemente llegará a materializarlo, cerrando así el ciclo negociador. Para cuando su información llegase a ser más completa, ya sería demasiado tarde: el acuerdo no sólo se firmó si no que; además, llegó a realizarse; Por el contrario, en una negociación a más largo plazo una solución francamente injusta tiene más posibilidad de ser mediada antes de llegar a materializarse, de manera que plantea más dificultades para culminar un proceso en los términos Gano/Pierdes característicos de la Negociación Competitiva. En consecuencia, hay más posibilidades de "frustrar" el acuerdo. Lo mismo podría decirse de un acuerdo beneficioso para ambas partes pero que, con el tiempo y el cambio de circunstancias, se convierte en no tan ventajoso para una de ellas. Nuevamente la posibilidad de "frustrar' el acuerdo se hace patente. Vemos, por tanto, que la consideración respecto a la simplicidad o complejidad de la negociación a la que vamos a enfrentamos, y la estimación del tiempo en que puede llegar a materializarse, nos facilitará, con carácter general, información sobre qué estilo negociador puede resultar más idóneo de aplicar en cada caso. 7. NECESIDAD DE LLEGAR A UN ACUERDO. En ocasiones, ya antes incluso de empezar a negociar, vemos la necesidad de tener que alcanzar el acuerdo, bien sea porque la otra parte tiene una posición monopolística sobre el tema tratado y la única alternativa posible habrá de contar con su aceptación, bien sea porque entendemos que cualquier solución negociada será preferible para evitar males mayores. En el mundo empresarial son ciertamente escasas las ocasiones en las que alcanzar el acuerdo se convierte en una cuestión obligatoria para una de las partes, pero hemos de reconocer que tales situaciones, aunque infrecuentes, se dan. El que en estas circunstancias el acuerdo en sí se convierta en un objetivo de la negociación nos predispone a ceder y a contemplar los intereses de la otra parte. Puede que incluso estemos dispuestos a aceptar pérdidas con tal de llegar a un acuerdo. Como recordaremos todas estas eran, entre otras, características de la Negociación Colaborativa, por tanto, en ella deberá recaer nuestra elección del estilo negociador. Posición Dominante. En el caso opuesto al anterior, si tenemos una situación dominante respecto al otro - por ejemplo y refiriéndonos al caso comentado en el criterio anterior, por estar en una posición monopolística-, podremos elegir un planteamiento negociador competitivo. No obstante, pese a la obviedad del caso, sería conveniente hacerse la pregunta de si se podrá hacer cumplir el acuerdo antes de decidirse a tomar la elección final. Veamos un ejemplo: Imaginemos una situación en la que un gran Cliente viene consumiendo el 80% de la capacidad productiva de un Proveedor. En base a su posición dominante, en la negociación de un nuevo contrato de suministro, este Cliente puede obligar al Proveedor a que se comprometa a suministrarle productos por un volumen anual superior a su capacidad productiva, o en otro ejemplo, a que lo haga a unos precios muy inferiores a sus costes. La tesitura del Proveedor es difícil., Si su total de ventas depende en un 80% de un único Cliente, quiere decir que la pérdida del mismo podría acarrearle el cierre de su empresa a corto plazo, pues no es creíble pensar que con el 20% de su producción pueda seguir manteniendo su fábrica. Tampoco resultaría muy realista pensar que, de la noche a la mañana, pueda conseguir otro Cliente con igual volumen de facturación, o reunir un número de nuevos Clientes con similar capacidad de compra. En definitiva, el Proveedor se verá obligado a aceptar cualquiera de las dos condiciones impuestas si quiere no cerrar de inmediato. Pero, ¿podrá cumplirlas?, ¿por cuánto tiempo? En lo que se refiere al primer caso, si la demanda a la que el Cliente va a someter al Proveedor supera su “capacidad productiva”, el “acuerdo” se habrá firmado, pero nunca llegará a cumplirse por incapacidad física para hacerlo: la fábrica no da más de sí. Si la condición fuese la de vender por debajo del coste, el Proveedor sí podrá empezar a cumplir el acuerdo en un primer momento, pero ya se ve que terminará quebrando, puesto que si lo que vende lo da a menor precio de lo que cuesta producirlo, cuanto más venda más pierde, y será cuestión de tiempo el que se le acabe el dinero necesario para mantener el proceso. Ya se ve por esta razón, que ambas situaciones pueden resultar también malas para el Cliente pues, por incapacidad o por quiebra, terminará quedándose sin un Proveedor. Si esta historia fuese repetida sucesivamente, llegaría el caso en que el Cliente no tendría Proveedores a los que recurrir. Se habrían firmado acuerdos, pero todos terminarían por no poder ser cumplidos. La conclusión de este criterio es por tanto que, cuando tengamos una situación dominante podemos aplicar un estilo competitivo, pero cuidado, no vaya a ser que lo que al final tengamos sea sólo un papel. Insistimos, los acuerdos no sólo hay que firmarlos, lo auténticamente útil de la negociación es que, además, después se cumplan. 8. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN Los estilos de negociación son las formas de establecer sus requerimientos y argumentos que tienen los participantes en el proceso de negociación. Es importante establecer el estilo de negociación ya que se puede establecer la forma de reaccionar ante cada uno de ellos. Algunos estilos representativos son los siguientes: - Estratégico: En donde se prioriza la generación de propuestas directamente relacionadas a fines de toma de decisión de alto nivel. Se caracteriza por haber trabajado de manera intensa en varias propuestas de solución viables. Son abiertos a escuchar propuestas de su contraparte. - Diplomático: Son buenos comunicadores y manejan grandes discursos sustentados en datos. Pueden utilizar un sinnúmero de argumentos para defender su postura y presionar. A veces su elocuencia los hace salirse de los puntos principales a negociar. - Combativo: Son claros en sus puntos de vista y de esa forma lo expresan, son impacientes y cortan cualquier posibilidad de desvío por parte de su contraparte, buscan terminar rápido la negociación y pueden llegar a ser agresivos sin importar la percepción que generen hacia ellos, son analíticos y mencionan sin tapujos sus desacuerdos y molestias en el proceso de negociación. - Defensivo: Defienden su postura y son capaces de resistir la fatiga de una negociación, pueden ser solitarios en el proceso, si se les ataca se muestran defensivos y pueden expresar molestia y reaccionar agresivos en las formas pero continuar defensivos en su postura. Si el entorno no les es favorable tienden a mostrarse defensivos desde el principio, se resisten a cambios en las propuestas. 9. POSICIONES EN LA NEGOCIACIÓN Cómo se comentaba anteriormente es muy importante determinar si la contraparte esta en disposición o el tipo de disposición para negociar. Las dos posiciones extremas que se pueden usar son: 1) Dura y poco transigente: En esta posición no se tiene capacidad de escuchar muchos argumentos, su postura es única e inflexible y los pasos consisten en exponer su punto y sustentos respectivos sin dejar en la argumentación probabilidad de que la contraparte pueda solicitar nada en la negociación, en el peor de los casos aceptará una solución que le sea sumamente benéfica. Dependiendo del escenario ésta puede ser una postura adecuada si se tienen las circunstancias a favor de manera contundente, sin embargo no es tan recomendable en circunstancias de igualdad, ya que generará animadversión y cerrará muy probablemente las negociaciones. 2) Flexible y condescendiente: En la cual argumentará y dejará que la contraparte argumente buscando puntos de acuerdo y efectuando concesiones en función de las propuestas y concesiones generadas por la parte contraria. Es la mejor posición para una negociación. 10. CRITERIOS QUE SE DEBEN UTILIZAR PARA CUALQUIER MÉTODO DE NEGOCIACIÓN. Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a los criterios: - Que el tema y/o el objetivo propuesto en la mesa de la interrelación, sea negociable en su forma, cantidad, contenido, especificaciones, o alguno de sus elementos. - Que en la mesa estén las partes involucradas y facultadas para poder tomar decisiones y poder resolver algo al respecto del tema. - Que las partes estén dispuestas a entrar a un proceso de negociación. Es decir, que estén dispuestos a intercambiar información, no solo a informarse mutuamente; que estén dispuestos a considerar el punto de vista del otro; que quieran buscar opciones para rescatar algún objetivo de cada cual, sin dañarse y procurando lograr algún objetivo o interés mutuo. - Que existan, por lo menos las condiciones medio ambientales necesarias para dicho proceso. Ya sea, tiempo, espacio, información, etc. - Que quieran o estén dispuestos a hacerlo. Una vez revisadas estas consideraciones teóricas acerca de la negociación como proceso, sería conveniente que entremos a repasar algunos de los paradigmas o presuposiciones más útiles que avalan al proceso de negociación. Es decir, bajo el entendido de que todo proceso o acción esta siendo avalado desde el marco paradigmático en cual nos movemos, en consecuencia, será nuestra forma de actuar. Nuestra forma de negociar dependerá, en mucho, de las ideas que tengamos acerca de lo que es una contraparte, de lo que es una discusión, de lo que es una negativa, de lo que es ponernos de acuerdo, etc. Por ello es que pasaremos a revisar algunas de las presuposiciones más útiles que avalan una negociación efectiva. 11. PERFIL DEL NEGOCIADOR El negociador, es aquella persona que posee la capacidad de resolver problemas sin recurrir al conflicto. Su objetivo esta orientado a la consecución de resultados favorables (intereses, objetivos, metas) mediante el establecimiento de acuerdos en beneficio propio y/o de las partes involucradas en el proceso de negociación. En este sentido, el negociador se caracteriza por: - Desarrollar o considerar alternativas de solución. - Analizar la situación desde diferentes puntos de vista - Plantear soluciones novedosas o creativas aceptables para ambas partes. Para poder lograr lo anterior, el negociador debe poseer el conocimiento sobre el proceso de negociación: etapas, estilos, estrategias y tácticas; asimismo, debe tener un amplio conocimiento las fortalezas y áreas de oportunidad de sí mismo y de la contraparte. Aunado a ello, ha de contar con una serie de habilidades y actitudes que potencien su labor; entre ellas se encuentran: 11.1. Habilidades y capacidades Comunicación efectiva. Le permitirá comunicar de manera clara, directa, asertiva y respetuosa sus necesidades, intereses y propuestas. Dicha comunicación requiere del uso de un lenguaje acorde a la situación y persona con que se negocia; asimismo, el negociador ha de tener presente su comunicación no verbal y el impacto que esta pueda tener en su contraparte. Escucha activa. Un buen negociador sabe escuchar con todos sus sentidos y interrumpir a su interlocutor, lo que le permite obtener mayor cantidad de información y plantear propuestas considerando las fortalezas y áreas de oportunidad de su contraparte. Pensamiento estratégico. Este aspecto contribuye al planteamiento de preguntas efectivas que le permitan obtener información necesaria para argumentar y poder influir en el otro, obteniendo como resultado el planteamiento de acuerdos. Establecer relaciones interpersonales. El establecimiento de relaciones con los demás, requerirá del negociador hacer uso de sus recursos personales como la honestidad, confianza (en si mismo y los demás) y empatía para poder generar un ambiente armoniosos, productivo y de colaboración dentro de la negociación. 11.2. Actitudes Entusiasmo. Para que un negociador pueda alcanzar su objetivo, requiere proyectar energía, interés y ganas en el proceso de negociación. Para ello debe creer y confiar en su bien, producto o servicio, para que de esta manera proyecte en el otro cierto entusiasmo e interés por este. Firmeza. El negociador ha de conocer el valor de los aspectos que pone en “juego” durante el proceso de negociación, así como también claridad de sus ideas y metas para evitar concesiones que tengan un impacto negativo para él. Flexibilidad. Implica el estar abierto a múltiples situaciones y/o modos de actuación y adaptarse a las circunstancias. Responsabilidad. Entendida como la capacidad para responder a las demandas situacionales dentro del proceso de negociación. Persuasión. Le permitirá al negociador interactuar con interlocutor para llegar a un acuerdo compartido a partir del planteamiento propuestas en las que la otra persona se sienta tomada en cuenta. Por lo tanto, el negociador debe saber convencer con argumentos que apropiados que despierten el interés del interlocutor. Honestidad consigo mismo y el otro. No debe recurrir al engaño ni al incumplimiento de los acuerdos. Paciente. La negociación implica una inversión de tiempo que debe ser considerada para poder llegar a acuerdos. Para lograr una negociación exitosa se ha de considerar además de las características y estilos (orientado a resultados, orientado a personas) del negociador: - El espacio en el cual se ha de efectuar la negociación; este ha de ser un lugar neutral y seguro para ambas. - El tiempo. Ninguna negociación se debe apresurar ya que ello repercutirá en los resultados obtenidos. - Estrategia ha utilizar. La estrategia es la línea de acción que conducirá el proceso de negociación y estará en función del tipo de negociación que se ha de desarrollar (ganar-ganar, ganar-perder). Para que la estrategia cumpla con su objetivo se debe preparar, planificar y desarrollar. Atendiendo a lo enunciado en apartados anteriores se puede concluir que, la negociación como proceso de interacción social requiere de una serie de elementos que, combinados entre si, propician el éxito de la negociación, resolviendo conflictos a partir del establecimiento y ejecución de acuerdos que favorezcan a ambas partes. Para que se logren acuerdos en común es preciso que los interesados trabajen de manera colaborativa mediante el dar (conceder u ofrecer) y recibir, son parte de la dinámica que se establece entre los negociantes. Las ventajas de este tipo de negociación impactan de manera directa en las relaciones sociales, lo cual trae un beneficio a corto, mediano y largo plazo. Es decir, en primera instancia estas relaciones contribuirán a que el proceso de negociación no se desgaste por cuestiones de rivalidad o competición; a mediano plazo, se obtiene el beneficio de los acuerdo y a largo plazo puede favorecer a nuevas negociaciones. El punto medular de la negociación colaborativa se encuentra en el hecho de que se trabaja con personas y para personas, y donde los intereses u objetivos pasan a segundo término pero no por ello dejan de ser importantes dado que son el punto de encuentro de los individuos. Los intereses u objetivos a negociar cobran relevancia cuando se advierte el beneficio mutuo que propiciar. 12. ROLES EN LA NEGOCIACIÓN Durante las negociaciones es necesario asumir diferentes roles por parte de sus integrantes. ROL: Es un modelo organizado de conducta que define la posición que deberá asumir un individuo. Se puede hablar de dos tipos de roles: Los Negociadores y Los Expertos y Asesores. 12.1 LOS NEGOCIADORES (Este rol es el que cumplen los propios actores de la negociación.) Pueden actuar por si mismos o como representantes de un grupo. En el grupo negociador los roles se determinan de antemano, de acuerdo a la estrategia a seguir en la negociación y los objetivos de la misma: - Conductor (Líder): Es el encargado de la formación y preparación del grupo negociador. Asume la responsabilidad del equipo es el que abre la sesión de negociación, habla y da la palabra a los integrantes de su grupo; detecta y señala los obstáculos que presente la tarea, cierra la sesión e informa a los jefes superiores. - Sintetizador: Se encarga de formular preguntas, hacer aclaraciones, resumir las generalidades, ganar tiempo en la negociación a favor de su grupo o de su conductor. Aclara las propuestas. Es un auxiliar del conductor. - Observador: Su labor fundamental durante la negociación consiste en escuchar, registrar señales, captar sutilezas y matices, "leer" el ambiente general y analizar las reacciones, la preparación y las relaciones entre los miembros de la contraparte - Emergente: Puede preverse o surgir en la negociación. Ayuda al clima y a la dinámica del proceso negociador. Enuncia o transmite algo como propio pero que en todo momento se corresponde con los intereses del grupo negociador y con los objetivos de la negociación. - Chivo expiatorio: Es un tipo especial de emergente al que se le asignan determinados aspectos negativos en la negociación. Esto le crea una imagen desfavorable con la contraparte y con frecuencia es eliminado del grupo negociador una vez cumplido su rol. 12.2 LOS EXPERTOS Y LOS ASESORES Frecuentemente en las negociaciones se hace necesario la intervención de gente con conocimientos técnicos. Es cuando aparecen los Expertos y Asesores para dar información y argumentos. Estos Expertos y Asesores pueden convertirse en negociadores temporales para los aspectos técnicos. 13. CARACTERÍSTICAS DE UN BUEN NEGOCIADOR Los mejores negociadores son aquellos que cierran acuerdos a través de los cuales logran alcanzar sus objetivos. Los negociadores con más éxito suelen mostrar una serie de características comunes. Desarrollando estas habilidades y capacidades, cualquier persona puede llegar a convertirse en un excelente negociador. - Es un buen planificador. Analiza, prepara y planifica todos los aspectos de la negociación. No deja ningún detalle a la improvisación. Obtiene toda la información relevante. - Es un estratega. Conoce las diferentes estrategias, técnicas y tácticas de la negociación. - Es flexible. En función de las características de cada negociación, adapta su estilo de negociación y la estrategia a adoptar. Posee una mente abierta. - Es un creativo. Desarrolla soluciones originales para resolver los problemas, aumentando las oportunidades de beneficio mutuo. Idea opciones creativas que incrementan el valor y los resultados para las dos partes negociadoras. - Es duro con el problema y blando con las personas. - Tiene capacidad para desarrollar la negociación sometido a presión. Es inmune frente a los negociadores más duros. - Sabe ganarse la confianza de sus adversarios y desarrollar las relaciones con ellos. - Tiene una alta capacidad de escucha activa. - Es asertivo. Sabe decir “no” a su interlocutor sin crear un conflicto añadido. - Tiene empatía. Dispone de la habilidad de ponerse en lugar del otro, pensar como piensan sus adversarios y descubrir los intereses de la otra parte. - Es un líder. Capitanea la reconciliación de intereses de las distintas partes, por un lado en su propia organización y por el otro lado con sus adversarios. - Domina la gestión del tiempo a lo largo de la negociación. - Es persistente en el logro de sus objetivos. - Es claro en sus argumentaciones y acuerdos. No tolera la ambigüedad. - Tiene una alta capacidad de aprendizaje. Al finalizar la negociación, analiza todo el proceso, aprendiendo de cada convenio 14. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación. No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. Se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: - Negociación inmediata - Negociación progresiva. 14.1 NEGOCIACIÓN INMEDIATA: Busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una relación personal con la otra parte. Basan su decisión en datos objetivos (precio, financiación, características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.) 14.2. NEGOCIACIÓN PROGRESIVA. Busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación. Valoran especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad, honestidad, etc.). 15. FACTORES QUE CAMBIAN EL ESTILO DE NEGOCIACIÓN: Precisar la importancia o no de instaurar una relación personal con el participante de la negociacion. a.- La negociación aislada: Es una negociación precisa, no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. La relación no tiene mayor consecuencia ya que tal vez no haya que volver a negociar con esta persona. Ejemplo: la compra de un carro, un apartamento, etc. b.- La relación duradera: Es cuando negocian un proveedor y un cliente con el que importa conservar una relación duradera y resulta fundamental preservar la relación personal. 16. ESTILOS Y TIPOS DE NEGOCIADORES Cada persona tiene su estilo único de negociar, podríamos definir dos (Aunque en la realidad los negociadores se ubicarán en un punto medio entre ellos. 16.1 TIPOS DE NEGOCIADORES SEGÜN EL ESTILO 15.2. TIPOS DE NEGOCIADORES ENFOCADOS EN LOS RESULTADOS 15.3 TIPOS DE NEGOCIADORES ENFOCADOS EN LAS PERSONAS 16. RIESGOS DE LA NEGOCIACIÓN EL RIESGO: es la posible pérdida que asume un agente económico como consecuencia del incumplimiento de las obligaciones contractuales que incumben a las contrapartes con las que se relaciona. - Restricciones: Limitaciones a la negociación. - Validez de la oferta: Tiempo límite para aprovechar la oferta. - Permanencia en el mercado: Producto de producción limitada. - Condiciones de tiempo: Plazos para pagar la factura. - Devolución: Políticas de devolución de mercancía con condiciones. 17. ESTRATEGIAS DE LA NEGOCIACION La estrategia de la negociación especifica la forma en que cada parte intenta conducirla con la finalidad de alcanzar sus objetivos. Se pueden detallar dos estrategias: - ESTRATEGIA DE "GANAR-GANAR", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. - ESTRATEGIA DE "GANAR-PERDER“, en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a costa del oponente.
