b. 1 SUPERVISION DIRECTA Otro de los controles que se ejerce en

b. 1 SUPERVISION DIRECTA
Otro de los controles que se ejerce en el mercadeo
es la supervisión directa la cual consiste en las
siguientes funciones claves : Organizar, Seleccionar,
Capacitar, Controlar, Evaluar y Motivar a la fuerza
de ventas, ya que ningún plan de mercadeo por
muy sofisticado que este sea tendrá éxito si no lo
ejecuta eficazmente el Departamento de Ventas.
El mercadeo moderno basa su objetivo en la
estrategia competitiva, es decir lo más importante
es
como combatir
su
competencia,
antes,
su
objetivo primordial giraba alrededor del cliente.
Dentro d e la supervisión directa existen varios
métodos, uno de ellos es el de la pregunta de los
tres minutos :
ANTES
DURANTE:
inicio del día
Qué piensas hacer hoy ?.
PLAN
Qué estás haciendo ?
ACCION
DESPUES: Final del día:Qué hiciste hoy ? RESULTADOS
Este método supervisa el tiempo completo del
vendedor ya que muchas veces la gestión de
ventas dá resultados negativos que ya es muy
tarde resolver al final del día.
c. RELACIONES DE MERCADEO CON OTRAS AREAS FüNCiONALES.
Las funciones d e toda empresa deberían integrarse
armoniosamente para alcanzar todos los objetivos de la
empresa. Sin embargo en la práctica, las relaciones
interdepartamentales
estan a menudo
caracterizadas
por fuertes rivalidades e incomprensión que impiden
que la empresa logre sus objetivos.
Si la empresa enfrenta un bajo crecimiento o aún peor
si las ventas declinan, los expertos d e mercadeo
comienzan
a
pedir
un
mayor
presupuesto
para
construir una demanda del mercado. Ellos afirman que
el mercadeo es la función mas importante, esta visión
disgusta a los otros jefes de Departamento quienes no
quieren sentirse como trabajando para mercadeo. Los
expertos en mercadeo, responden al poner al cliente en
el centro d e la empresa, mas bién, que tener al
Departamento de Mercado como centro.
En cada empresa cada uno de los Departamentos tiene
un impacto en la satisfacción del cliente por medio de
sus propias actividades y decisiones. Bajo el concepto
d e mercadeo es deseable coordinarlas por
que la
satisfacción ganada por el cliente es una función de la
totalidad de los estímulos que se dan al cliente, no
simplemente
los
estímulos
manejados
por
el
Departamento de Mercadeo. Los demás departamentos
se resienten de tener que someter sus esfuerzos a los
deseos del Departamento de Mercadeo.
El Mercadeo debe trabajar en coordinación con las otras
funciones de la empresa en consecución de los intereses
del
cliente
y
bajo
un
sistema
de
planeamiento
mercadológico orientado hacia el mercado, para lograr
los objetivos y metas empresariales.
3.2 AREA DE ADMINISTRACION
El área funcional de Administración, es la que reúne todos
los planes y políticas administrativas con el propósito de
optimizar los recursos de la empresa y cumplir con los
objetivos de armonizar con todas las demás áreas.
Dentro de sus áreas importantes estan : Contabilidad y
Costos, Créditos y Cobros, Compras, Procesamiento de Datos,
Auditoría Interna, Recursos Humanos; entre otras los cuales
se describirán a continuación
.
a CONTABILIDAD Y COSTOS
Esta función consiste en registrar y
transacciones
efectos.
d e un
negocio, y
sintetizar las
de interpretar sus
20
Su objetivo es llevar la cuenta y razón de los negocios y
empresas determinando costos y resultados, así como
realizando controles y análisis.
La base de esta función es el principio de la partida
doble y se denomina la ecuación contable fundamental,
que se sintetiza en la formula ACTIVO
-
PASIVO
=
CAPITAL CONTABLE.
Además d e registrar contablemente las operaciones
diarias
de
la
empresa,
se
elaboran
los
Estados
Financieros, como e l Balance General, Estados de
Resultados y otros, que son el fundamento para los
análisis financieros; una mala preparación de estos
informes darán como resultado un deficiente análisis
financiero.
b. CREDITOS Y COBROS
b.1 CREDITOS
Su
función
principal
es
la
recuperación
y
aceptación de pedidos así como conceder créditos
20
Principios fundamentales de Contabilidad, Pyle and White, Editorial Herrero
Hcnnanos Sucesores 1977.
mediante la aplicación d e políticas crediticias que
faciliten la recuperación de las ventas efectuadas.
Este análisis de creditos establece montos y plazos
según capacidad y comportamiento del cliente,
además analiza las cuentas corrientes, controla las
divisas y los movimientos diarios de los clientes.
b.2 COBROS
Planifica
y ejecuta actividades de cobro que
permiten una recuperación rápida de los créditos
otorgados,
procurando
por
todos
los
medios
posibles el cumplimiento de los plazos pactados en
las negociaciones hechas por el departamento de
ventas.
El objetivo principal es mejorar los promedios de
los dias créditos por cliente, así como también
incrementar la liquidez de la empresa.
c. COMPRAS
Se encarga de las importaciones así como de las compras
locales de la empresa.
En las importaciones se tramitan todos los permisos
Registros
ante
las
autoridades
de
gubernamentales
.
correspondientes, así como gestionar ante los bancos las
cartas de crédito.
En las compras locales se da una estrecha relación con
los
proveedores
para
optimizar
las
compras
de
materiales y equipos requeridos por la empresa.
d. PROCESAMIENTO DE DATOS
Es una función de apoyo a la Gerencia, la cual ayuda a
resolver
problemas
y
tomar
decisiones
en
forma
oportuna.
Los programas de computadoras actualmente proporcionan uniformidad, economía, integración y análisis
a la
alta Gerencia.
Una de las ventajas mas relevantes de esta función e s
que facilita a los gerentes la obtención, análisis y
evaluación de inmensas cantidades d e información en
forma rápida y exacta; así como convertirse en una
ventaja
estratégica
diversas. Por ello
tecnología
de
para
las
organizaciones
más
los estrategas deben darle a l a
computadoras
gran
importancia
y
suficiente tiempo en vez de considerarlos únicamente
como un método que reduce costos.
Otras de las funciones específicas que se pueden
mencionar en el procesamiento de datos son
supervisión
y
orientación
a
operadores
de
: la
datos,
interpretación de la información de entrada y salida de
procesos, puesta en práctica de los programas existentes
con instructivos completos, emitir reportes oportunos,
completos y correctos.
e. AUDITORIA íNTERNA
Es
una
actividad
independiente
dentro
de
una
organización, así como un servicio a la misma.
Es un control que consiste en examinar y evaluar la
adecuación
y
eficiencia
de
los
procedimientos
administrativos. Su objetivo es controlar todas las áreas
o secciones de una organización en el cumplimiento de
sus responsabilidades a través d e análisis, evaluaciones,
recomendaciones e informaciones relacionadas con las
actividades realizadas; proporcionando
una asistencia
constructiva con el propósito de mejorar la conducción
de las operaciones y de obtener un mayor beneficio
económico para la empresa, con esto brinda a la alta
gerencia un soporte generador de confianza en la
información operativa financiera y administrativa de la
empresa.
f. RECURSOS HUMANOS
Concientes de que el hombre es el elemento más valioso
con que puede contar una organización y que dentro de
la misma tiene que satisfacer una serie de necesidades
que le son indispensables para su completa realización.
El objetivo de la función administrativa d e Recursos
Humanos
programas
es
desarrollar
y
y
administrar
procedimientos
para
políticas,
proveer
una
estructura organizativa eficiente, empleados capaces,
trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción
en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo.
f.1. FühTIONES PRINCIPALES
Las
funciones
principales
que
realiza
este
departamento son :
i
Empleo,
que
cubre
las
subfunciones
de
reclutamiento, selección, inducción, integración,
promoción
y
transferencia,
vencimiento
de
contrato de trabajo.
ii
Administración de Salarios, que cubre descripción d e puestos, determinación
d e salarios,
calificación de méritos, incentivos y premios,
control de asistencias.
iii Relaciones internas, que cubre comunicación,
contratación colectiva, disciplina, motivación de
personal,
desarrollo
del
personal,
entre-
namiento.
iv Servicios al personal, que cubre actividades
recreativas, seguridad, protección y vigilancia.
v
21
Planeación de Recurso Humanos, el éxito de una
organización depende de
su capacidad para
adquirir y aprovechar los recursos que necesita
para
fabricar
y
vender
sus
productos
y
servicios.
Para que la empresa pueda competir, tiene que ser
capaz de preveer las fuerzas con los cuales habrá de
interactuar en el desarrollo de sus negocios, así
como de influir sobre ellos y controlarlos.
La Planeación de los Recursos Humanos, es un
proceso integrado vertical y horizontalmente, para
que sea efectivo, los planes estratégicos no deben
completarse
mientras
no
se
haya
obtenido
información sobre la cantidad y el potencial d e
21
Administración de Recursos Humanos, Fernando Arias Galicia, Editorial
Trillas, Cap. 6.
Recursos Humanos disponibles tanto dentro como
fuera de la organización.
22
Esta función cubre las siguientes subfunciones :
Fuentes de la Planeación, tanto internas como externas; pronósticos de Recursos Humanos, inventario
de Recursos Humanos.
f.2. ANALISIS DE ALGUNAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS -0s.
i. PLANIFICACION DE PERSONAL
Determina
que
tipo
de
personal
tiene
la
empresa, de que calidad es y cuales serán sus
necesidades en el futuro. La planificación del
personal
actual
empieza
de
la
determinando
empresa,
con
la
las
situación
siguientes
preguntas :
-
Cuál es la capacidad
d e los principales
ejecutivos; detallando sus puntos fuertes y
sus puntos débiles.
-
Reunir y analizar datos de crecimiento de la
industria.
22
Planeación EstratCgica de Recursos Humanos. Guvence G . Alpander.
Editorial Nonna. Cap. 2.
-
Tratar de determinar los datos de crecimiento
de la propia empresa.
- Hacer un inventario de las habilidades del
personal
actual
valorando
su
talento
administrativo, su habilidad técnica y para
los negocios.
ii. DECISIONES EN LAS CONTRATACIONES Y PROMQ
CIONES.
Una vez que las necesidades de personal han
sido identificadas, el siguiente paso es adquirir
el personal. Las posiciones a nivel de entrada
por
definición
se
llenan
por
medio
de
reclutamiento.
Típicamente los problemas surgen cuando una
empresa se limita a una
sola política, por
ejemplo: otorgar los puestos altos exclusiva me^
te al personal de la empresa.
Otra
política
es
: cuando
se
permite
el
reclutamiento externo.
Aquí la empresa puede examinar y seleccionar a
la persona que reuna los requisitos apropiados.
La desventaja se da cuando los trabajadores
ambiciosos
van
a
renunciar
si
no
ven
oportunidades
para
avanzar
a
mayores
posiciones.
Un
programa
equilibrado
permite
cierta
flexibilidad y por ende una política equilibrada,
como la promoción interna y el reclutamiento
externo, según lo exijan sus necesidades.
iü. ROTACION DE PERSONAL
La pérdida de personal puede ser signo de
grandes
problemas.
experimentan
personal,
Todas
porcentaje
las
de
empresas
rotación
de
ya sea porque este muere, pierde
actitudes, se jubila o simplemente renuncia. Las
separaciones voluntarias ó renuncias son un
indicador clave.
Cuando son demasiados s e
deben buscar las razones.
iv. ENTRENAMIENTO DE PERSONAL
El entrenamiento de personal, exije un plan bien
elaborado, empezando por elegir quién va a ser
entrenado y quien va a entrenarlo.
El mejor entrenamiento debe ser realista y
pleno de significado, además debe de gozar de
excelente supervisión para que sean de gran
utilidad.
v. EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Para que una evaluación del desempeño sea
eficaz, el criterio debe ser idéntico que el que se
usa
para las promociones (ascensos).
Tanto la evaluación del desempeño como los
ascensos son un medio de distinguir al empleado
de
capacidad
superior,
también
sirve
para
identificar a los empleados mediocres, detectar
las áreas que se necesita mejorar y determinar
las posibles necesidades de entrenamiento.
vi. SUELDOS Y SALARIOS
Cuando ya se ha hecho una evaluación del
personal, el siguiente paso e s determinar los
sueldos y salarios. Hay ciertos lineamientos que
se consideran para determinarlos :
-
Salario mínimo de ley.
- Escala de salarios más comunes en el área
industrial a la que corresponde el negocio.
-
Oferta y demanda laboral existente.
-
Productividad de los empleados. Todos los
lineamientos que se han indicado, haciendo
una combinación de ellos pueden ser de gran
ayuda para establecer los sueldos, salarios y
compensaciones. 2 3
3.3 AREA DE FINANZAS
1'.
*La
,n
función Financiera juega un papel importante en la
operatividad de la empresa y depende en gran parte del
tamaño de la misma. En la medida en que ésta se desarrolla
surge la necesidad de crear un Departamento o Gerencia
Financiera, según sea el caso y la función continúa su
evolución hasta incluir la adopción
de decisiones
de
trascendencia para la empresa como son: la adquisición de
Activos Fijos, Inmuebles, Distribución de las Utilidades
Corporativas y otras que se adecúen a las necesidades
imperantes dentro d e la empresa que l e garantice la
posición lograda.
Las funciones primarias del Administrador Financiero se
concentran esencialmente en : Análisis de Información
Financiera; Determinar la Estructura d e Activos de la
empresa; determinar su Estructura Financiera; Elaboración
de Presupuestos.
23
Analisis de Polfticas de Empresas. Robert G. Musdick y Richard H. Eckhouse.
Nariega Editores.
i
Al hacer un análisis de dichas funciones se observa el
funcionamiento de la empresa, se identifican áreas críticas
que sean susceptibles de admitir cambios tendientes a la
mejora empresarial.
Lo anterior persigue la clarificación de los objetivos de la
alta gerencia, dentro de la función financiera destacandose
la
Maximización de las utilidades y maximización de las
riquezas.
1
La
Maximización
de
utilidades
tiene
las
siguientes
desventajas : es una estrategia a corto plazo, produce alto
riesgo?k y puede ocasionar la disminución del precio de las
acciones, además el éxito de esta estrategia depende de las
ganancias futuras de la empresa que pueden ser solamente
estimadas, así como el de poder ocasionar la caída en el
mercado de los valores de la empresa.
Una manera de maximizar las utilidades de un período al
siguiente e s reinvertir todas las utilidades de la empresa,
utilizándolas para adquirir activos rentables que aumentan
las utilidades futuras.
La estrategia de Maximizar la riqueza es más viable que la
anterior, ya que ésta es a Largo Plazo y hace énfasis en el
incremento del valor actual en el mercado de los valores de
la empresa.
a. ANALISIS DE ESTADOS FiNANClEROS
Este análisis se aplica en la elaboración de los Estados de
Orígen y Utilización de Fondos y al cálculo de las
Razones Financieras,
funcionamiento,
con e l objeto d e evaluar el
pasado,
presente
y
futuro
de
la
empresa.
4
1
1
El Estado de Orígen y Utilización de Fondos, permite al
Administrador Financiero analizar las fuentes y los usos
históricos de los fondos de una empresa.
El análisis por Razones es de uso muy generalizado entre
los tenedores de acciones, acreedores y administradores
de finanzas, ya que les permite hacer una evaluación
relativa de la situación financiera de la empresa. Los
elementos básicos para el análisis d e Razones son el
Estado de Resultados y el Balance General del período o
períodos que se consideran.
a. 1 ESTADO DE ORIGEN Y UTILIZACTON DE FONDOS
El término fondos se define de dos formas: como
efectivo o como capital neto de trabajo, que viene
siendo el exceso de activos circulantes con respecto
a las deudas u obligaciones presentes.
El efectivo es necesario para que la empresa pague
sus cuentas y el capital neto de trabajo es esencial
para
proporcionar
un
apoyo
financiero a
las
cuentas por pagar en un futuro cercano.
Las fuentes u orígenes de efectivo son aspectos que
aumentan el efectivo de una empresa; la utilización
comprende los conceptos de pago que reducen el
efectivo de una empresa.
Las fuentes básicas del efectivo son :
i
Reducción de un activo
ii
Aumento de un pasivo
iii
Ganancias netas después de impuestos
iv
Depreciación y otros gastos de no efectivo
v
Ventas de Acciones
Los usos más comunes del efectivo son :
i
Aumento en un activo
ii
Reducción de un pasivo
iii
Pérdida Neta
iv
Pago de dividendos en efectivo
v
Recompra o retiro de acciones
a.2 EMPLEO DE RAZONES O INDICES FINANCIEROS
El
objetivo d e este análisis e s la utilización
adecuada de razones para regular el desempeño de
la empresa de un período a otro. Mediante este
proceso se examina cualquier cambio inesperado a
fin de detectar a tiempo los problemas, además le
proporciona
al
Administrador
los
instrumentos
necesarios para verificar el funcionamiento de la
empresa y crear programas correctivos tan pronto
se presenten signos de problemas futuros.
Se realizan dos tipos de comparaciones: el análisis
seccional
momentáneo
que
consiste
en
la
comparación de diferentes razones en un momento
dado y el análisis en períodos o series de tiempo
que se lleva a cabo cuando el analista compara en
diferentes períodos o tiempos.
Las razones, índices o cocientes financieros, se
dividen en cuatro grupos básicos : Razones de
liquidez, de Actividad, de Endeudamiento y de
Rentabilidad.
i RAZONES DELIQUIDEZ
Consiste en la capacidad d e la empresa para
cumplir con las obligaciones a corto plazo, a
medida que éstas vencen. La liquidez es la
solvencia de la posición financiera total.
Estas se subdividen en tres : Capital Neto de
trabajo, Indice de Solvencia y Prueba Rápida o
Prueba del Acido.
-
CAPITAL NETO DE TRABAJO
Capital Neto
de Trabajo
Activo
- Pasivo
Circulante Circulante
=
- INDICE DE SOLVENCIA
Indice de
Solvencia
---
A
Pasivo Circulante
- RAZON DE PRUEBA RAPIDA O DEL ACIDO
=
Raz6n de Prueba
Rápida
Activo Circ. - Inventario
Pasivo Circulante
ii RAZONES DE ACTMDAD
Se emplean para medir la velocidad o rapidez a
la que diversas cuentas se convierten en ventas
o en efectivo. Se subdividen en tres : Rotación
del Inventario, Cuentas por Cobrar y Cuentas
por Pagar.
- ROTACION DEL INVENTARIO
Rotación del
Inventario
-
=
b t o de lo Vendida
Inventario
CUENTAS POR COBRAR O PLAZO MEDIO DE
COBRANZAS
Plazo de Cobro
Promedio
=
Cuentas oor Cobrar
Ventas Prom. dianas
CUENTAS POR PAGAR O PLAZO DE PAGO
-
MEDIO
=
Plazo de Pago
Promedio
Cuentas uor Pagar
Prom. diario Compras
iii RAZONES DE ENDEUDAMIENTO
Indican el monto d e dinero d e terceros que se
usa
para
generar
utilidades.
El
Analista
Financiero se ocupa en especial de las deudas a
Largo Plazo de la empresa ya que estas la
comprometen a pagar intereses a Largo Plazo y
a devolver la suma prestada.
El
grado
de
endeudamiento
se
mide
normalmente de los datos del Balance General.
Las razones
más
comunes
son:
Razón
Endeudamiento y la Razón Pasivo-Capital.
-
RAZON O INDICE DE ENDEUDAMIENTO
-
Raz6n de
Endeudamiento
-
Pasivos Totales
Activos Totales
RAZON PASIVO-CAPITAL
Razón
Pasivo-Capital
-
Pasivo a Lago Plaza
Capital Social
de
iv RAZONES DE RENTABUDAD
Permiten al Analista evaluar las ganancias de la
empresa con respecto a un nivel determinado de
ventas, de activos o d e la Inversión de los
Accionistas.
Los tres índices de Rentabilidad más usuales
son: el Margen Bruto de Utilidades, el Margen de
Utilidades de Operación y el Margen Neto de
Utilidades.
-
MARGEN BRUTO DE UTILIDADES
MBU
-
-
Ventas
-
Costo de lo Vendido
Ventas
MARGEN DE UTILIDADES DE OPERACION
m0
--
Utilidades de O~eración
Ventas
- MARGEN NETO DE UTILIDADES
MNU = utilidades Netas -6s
Ventas
del Im~uesm
b. APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO
El término apalancamiento es la capacidad que tiene la
empresa de emplear los activos o fondos de costo fijo,
con el objeto de maximizar las utilidades d e los
accionistas.
Los cambios en el apalancamiento ofrecen variaciones
tanto en el nivel de rendimiento como en el de riesgo
correspondiente. El riesgo es el grado de incertidumbre
que se asocia a la capacidad de la empresa para cubrir
sus obligaciones de pago fijo.
El apalancamiento basa su análisis en el Estado de
Resultados de una empresa. Así mismo es necesario
conocer el Análisis de Equilibrio que es la determinación
del nivel
de operaciones que debe mantener
una
empresa para cubrir todos los costos d e operación;
además evalúa la productividad asociada a diversos
niveles de venta.
Existen dos tipos de apalancamiento: el Operativo y el
Financiero, los cuales se describen a continuación :
b.1 APALANCAMIENTO OPERATIVO
Es la capacidad de emplear los costos de operación
fijos para aumentar al máximo los efectos de los
cambios en las ventas sobre las utilidades antes de
intereses e impuestos. Cuanto más altos sean los
costos de operación fijos en relación con costos de
operación variable, tanto mayor será el grado de
apalancamiento Operativo.
Es decir que señala la relación que existe entre los
ingresos por ventas de la empresa y sus utilidades
o ganancias antes de intereses o impuestos.
El riesgo empresarial consiste en no poder cubrir
los
costos
d e operación
y
s e relaciona
la
sensibilidad o variabilidad d e Utilidades antes d e
Impuestos e intereses.
b.2 APALANCAMIENTO FINANCIERO
Es la capacidad de la empresa para emplear los
cargos financieros fijos con el fín de aumentar al
máximo los efectos de los cambios en las Utilidades
antes de intereses e impuestos sobre las utilidades
(o rendimientos) por acción.
El incrementar el apalancamiento financiero trae
consigo
un
riesgo
mayor,
ya
que
los pagos
financieros aumentados requieren que la empresa
mantenga un nivel mayor de utilidades antes de
impuestos e intereses a fín de permanecer en el
mercado.
El apalancamiento financiero examina la relación
que existe entre las utilidades de la empresa antes
de impuesto e intereses y las ganancias disponibles
para los accionistas comunes.
c. PLANEACION FINANCIERA
Los planes financieros a Largo Plazo que reflejan el
efecto anticipado sobre las finanzas de la empresa
actúan
como
una
guía
para
elaborar
los
planes
financieros a corto plazo. Los insumos más importantes
para los planes a corto plazo son la predicción de ventas
y
diversas
formas
de
Estados
Financieros
y
operacionales; los resultados principales comprenden
presupuestos
de operación, presupuestos d e caja y
estados financieros pro-forma.
Los dos aspectos principales del proceso de Planeación
Financiera
son
: la Planeación
del Efectivo y la
Planeación de Utilidades.
c. 1 PLANEACION DEL EFECTNO
Es la elaboración del presupuesto de caja que suele
denominarse predicción de efectivo o Cash Flow. Se
elabora sobre un período de un año dividido en
intérvalos mensuales.
La combinación adecuada de entradas y salidas de
efectivo dán como resultado un saldo de caja final
el cual determina el financiamiento total requerido
o el exceso de saldo de efectivo.
Para reducir la incertidumbre en el presupuesto de
caja puede emplearse el Análisis de Sensibilidad
que consiste en la elaboración de presupuestos
separados con base en cálculos optimistas, más
probables y pesimistas.
c.2 PLANEACION DE UTILIDADES
Es la elaboración de Estados pro-forma, es decir,
Estado de Resultados y Balances Generales. Estos
son útiles para el control interno, los proveedores
los utilizan para sus decisiones de crédito.
Con frecuencia los estados de Orígen y Utilización
de créditos y el Análisis de las Razones se realizan
con base en los estados pro-forma a fín de evaluar
la posición financiera esperada de la empresa.
24
3.4 AREA DE PRODUCCION
El área funcional de producción es la que le atañe el proceso
por medio del cual el diseño de un producto ó de un servicio
se convierte en un producto tangible ó en un servicio real.
Dentro de la producción, las metas más inmediatas son
24
Fundamentos de Administración Financiera, Lawrence J. Gitman, Editorial
Harla, Cap. 6 y 7.
obtener la cantidad adecuada de productos en el tiempo en
que estaba programada, y al más bajo costo posible.
a. PROBLEMAS TIPICOS DEL PROCESO DE PRODUCCION
- Graves problemas de manejo d e materiales y ritmo de
trabajo por mala ubicación de la planta.
- Cuando el equipo de la planta cae en desuso, las
técnicas completamente nuevas de control d e calidad,
de los procesos de producción y la automatización de la
producción hacen que la planta quede obsoleta.
- Una mala planificación y un número inadecuado de
máquinas
de
determinado
tipo
provoca
que
las
ordenes de producción se retracen; acumulación en el
proceso de trabajo y mala rotación de materiales.
- Cuando las ventas fluctúan mucho, se produce una gran
variación en la demanda de producción, provocando
que los gerentes de producción y de Mercadeo tengan
bastantes conflictos entre sí.
-
Se dan problemas de calidad debido a la política
existente de favorecer a un solo proveedor 6 el costo
de la materia prima por permitir muchos proveedores.
- Cuando no existen políticas apropiadas d e personal
provoca ausentismo y mala rotación de personal.
- Existen grandes pérdidas debido a desperdicio de
materiales y a trabajos que tienen que volverse a
hacer.
b. POLITICAS IMPORTANTES PARA EL ANALISIS DE LA
PRODUCCION
-
Planificación de la Producción
-
Organización de la manufactura
-
Operación de la producción
Control de la producción
-
Relaciones entre la organización del Departamento de
manufactura y otros componentes de la organización
de la compañia.
25
4.- PROBLEMAS BASICOS EN LAS EMPRESAS
En este tema se planteará un análisis de los cambios en las
organizaciones,
en
donde
se le dará
gran importancia al
diagnóstico de los problemas de organización, el cual implica
analizar profundamente la información y los datos relativos al
medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos
esenciales dentro del cual se desenvuelve cualquier organismo.
Su objetivo o propósito es descubrir areas suceptibles de
perfeccionarse, su meta final es poder pronosticar el impacto de
25
Análisis de Políticas de Empresas, Roben G. Murdick y Richard H. Eckhouse,
Noriega Editores.
sucesos particulares en la productividad de la empresa y en el
bienestar de sus miembros.
El diagnóstico acertado, sienta las bases para determinar y
asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles y
a las oportunidades que se ofrezcan.
26
Es el primer paso esencial
para perfeccionar el funcionamiento d e la empresa; sea ésta
mediana o grande, y en este caso, se analizará en conjunto
porque en ambas existen diferencias y
ventajas que se pueden
considerar comunes.
Dentro de los principales
problemas que afectan a dichas
empresas se mencionan :
4.1 CUANDO NO HAY UN SENTIDO DE DIRECCION UNIFICADO.
Esto es sin duda
alguna el problema de mayor dificultad y
singular al que se enfrenta la Administración Superior en la
empresa en conjunto. No obstante si el Gerente General, no
e s un Administrador visionario e s muy probable que ni
siquiera esté enterado de que el problema existe. La política
y
los
objetivos son
absolutamente
los primeros
necesario,
pero
no
pasos
adecuados y
garantizan
que
los
empleados los respeten más que como se respeta a una
simple información oral. En las empresas medianas los
conflictos generalmente ocurren debido a las discrepancias
que existen entre los individuos que son los gerentes de los
26
Administraci6n KootzIO' Donell. Editorial Mc Grwa HiIl, Cap. 2 Pag. 45.
Departamentos.
Cada
persona
tiene
sus
propias
características las cuales influyen en la manera particular de
cada uno de enfocar los problemas y los objetivos de la
empresa.
Además
esas
diferencias
personales
causan
conflictos que si no son controlados adecuadamente, en el
peor de los casos destruirán la organización sin un sentido
de dirección unificada.
4.2 INSUFICIENCIA DE UN AREA FUNCIONAL IMPORTANTE.
Por regla general es imposible que una empresa tenga
superioridad en todas las áreas funcionales. Lo que si es
cierto es que la superioridad
de un
departamento d e
mercadeo o la superioridad en otras áreas funcionales de
manera aislada, no puede determinar el éxito de la empresa
si
el
funcionamiento
en
otras
áreas
es
totalmente
inadecuado.
4.3 DEFINICTON DE UN CONCEPTO AUTENTICO DE MERCADEO.
En la medida en que el concepto de mercadeo se aplique
satisfaciendo a los clientes ahora y en el futuro, y en la
medida en que se anticipen a sus deseos, mejorando sus
productos actuales e introduciendo nuevos productos, se
podrán determinar en gran parte el éxito de la empresa.
1
4.4 FALTA DE CONTROLES ADECUADOS (O MUCHOS PERO INOPORTLJNOS).
A medida que la empresa crece y las lineas de comunicación se extiende cada vez más, los controles que alguna vez
fueron adecuados dejan de funcionar, o bien lo hacen de
manera tan lenta que dejan de tener valor.
4.5 CARENCIA DE UNA VISION INTERNACIONAL.
El miedo a lo desconocido es muy poderoso, ya sea que se
trate de un Gerente o de un ~ j e c u t i v o , este miedo a la
internacionalización de un negocio es tan fuerte que muchas
empresas no han hecho el mínimo intento por establecer una
sucursal en el extranjero, ó si lo han intentado, lo han hecho
con tal cautela que aún al comenzar ya estaban casi
derrotados.
4.6 FALTA DE CAPITAL.
Empezar un negocio sin suficiente capital e s una razón
comunmente aceptada del fracaso de muchos negocios. Si
bien esta insuficiencia es el tiro de gracia que provoca la
banca rota, la verdadera causa es "La precipitación". El deseo
de empezar un negocio se hace tan irresistible para aquel
que
tiene
la
oportunidad, q u e
simplemente no
puede
esperar el tiempo necesario para pedir préstamo ó acumular
el dinero que incluso el análisis más superficial indicaría
necesario.
La falta de planificación de capital, es descuido de los
requerimientos futuros de capital, mucha precipitación y
muy poca
paciencia a menudo llevan al fracaso al
propietario de un negocio.