decisiones de reducción de la plantilla en la gran empresa

Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa
Vol. 5, N" 1, 1999, pp. 79-100
DECISIONES DE REDUCCIÓN DE LA PLANTILLA EN LA GRAN
EMPRESA ESPAÑOLA·
Isabel Suárez González
Universidad de Salamanca
RESUMEN
El presente trabajo aporta evidencia sobre las estrategias de downsizing o de reducción
voluntaria del empleo en las grandes empresas españolas. Utilizando una muestra de 297 grandes
empresas se han analizado las características distintivas de las empresas que han introducido medidas de recorte de sus plantillas y se han propuesto algunos factores que pueden contribuir a que estas medidas logren el efecto deseado: la mejora de la eficiencia.
PALABRAS CLAVE: Downsizing; Reestructuración
Desarrollo empresarial, Ámbito de la empresa.
organizativa;
Recorte de plantillas; Tamaño;
INTRODUCCIÓN
Después de la segunda guerra mundial y hasta los años 80, la tendencia general de las
grandes empresas fue a crecer tanto en sus negocios originales como diversificándose a otros
nuevos (Chandler, 1990; Rumelt, 1974). Sin embargo, existe ya una importante evidencia de
que en la actualidad la tendencia es más bien a la inversa: muchas de esas grandes empresas
están ahora inmersas en una ola masiva de desinversiones (Bowman y Singh, 1993; Williams,
Paez y Sanders, 1988), a través de las cuales reducen su grado de diversificación e integración
vertical para concentrarse en sus negocios centrales (Markides, 1992, 1995). Paralelamente, el
incremento de la presión competitiva ha abocado a un gran número de empresas en EE.UU. y
Europa a tomar la decisión de reducir su tamaño mediante el cierre de plantas y el recorte de
plantillas para tratar de convertirse en más flexibles y eficientes.
Los rápidos e intensos cambios sociales y tecnológicos del entorno han provocado que
las estrategias de reestructuración organizativa o de reducción del tamaño de la empresa se
conviertan en un fenómeno empresarial cada vez más importante y en un reto para la investigación en Dirección de Empresas tan transcendental como puede ser el del crecimiento. De todas
partes nos llegan las recomendaciones y consignas de los gurús al uso preconizando la necesidad de avanzar hacia una empresa más reducida, más flexible y ligera, con menos gastos generales, menos burocracia y decisiones más rápidas, más especializada en aquellas actividades
que mejor domina.
Hasta recientemente existían pocos trabajos empíricos e incluso teóricos que tratasen de
explicar por qué y qué ocurre cuando las empresas voluntariamente buscan convertirse en más
pequeñas (Freeman y Cameron, 1993). Sólo en los últimos años la reestructuración empresarial
ha surgido como uno de los principales temas de interés en la investigación en Dirección Estratégica, abordándose desde múltiples perspectivas teóricas (Freeman y Cameron, 1993;
DeWitt, 1993; Hoskisson y Hitt, 1994; Markides, 1995; Bruton, Kay y Shook, 1996). Tampoco
en España disponemos de una profunda investigación que nos permita concluir la importancia
de este fenómeno en nuestro país, sus antecedentes y sus consecuencias. El reciente trabajo de
Barroso y Casillas (1998) analiza la evolución en las ratios de productividad de las mayores
empresas españolas y comprueba como las mejoras a corto plazo se deben mayoritariamente a
Suáre; González; l.
la reestructuración de plantillas, pero a su vez se confirma que esas medidas de recorte no proporcionan incrementos de la productividad a largo plazo. En otros estudios se han analizado,
asimismo, los cambios experimentados en las plantillas de forma agregada, pero no desde el
punto de vista de la dirección de empresas: qué factores influyen en la decisión voluntaria de la
dirección de disminuir el número de empleados de una empresa. Cabe destacar como excepción el trabajo de Requejo (1996). En él, tomando una muestra de la base de datos de la Central
de Balances del Banco de España de empresas españolas con problemas de viabilidad financiera, analiza la relación existente entre la decisión de reducción de plantilla y la estructura de
capital.
En ese objetivo general se inscribe el presente trabajo. Centrándonos en una de las medidas que acompaña normalmente a las estrategias de reestructuración organizativa, la reducción significativa de la fuerza de trabajo o downsizing ; el trabajo propuesto pretende conocer si
se está dando también en España una tendencia a la reducción del tamaño medio de las grandes
empresas y cuál ha sido la importancia de este fenómeno. A partir de ahí se trata de describir el
tipo de empresa que emprende estas acciones, cuál es su perfil característico en comparación
con las que no han optado por esta política. Y, por último, se analizan las consecuencias, positivas y negativas, de estas medidas y se proponen algunos factores que pueden contribuir a su
éxito, es decir, a que supongan una mejora significativa en la eficiencia de la empresa.
En el siguiente apartado se definen los conceptos de reestructuración organizativa y
downsizing, encuadrándolos dentro de las estrategias corporativas de la empresa y, asimismo,
se revisan los principales trabajos publicados acerca de los antecedentes y efectos de estas
decisiones, para construir las hipótesis que serán contrastadas más tarde. Después de describir
la muestra y variables utilizadas, se presentan en el cuarto apartado los resultados del análisis
empírico acerca de los rasgos económicos que caracterizan a las grandes empresas españolas
que han puesto en marcha estrategias de recorte de empleados frente a las que no y los factores
que influyen en el éxito de estas estrategias. El trabajo finaliza con unas breves conclusiones.
BASES TEÓRICAS E HIPÓTESIS
Las estrategias de downsizing en la estrategia corporativa de la empresa
Desde el enfoque de recursos y capacidades, la empresa se concibe como un conjunto
único y organizado de distintos recursos (Wernerfelt, 1984). Esta colección de recursos no
permanece invariable a lo largo del tiempo, sino que, por el contrario, está en continuo cambio.
Por una parte, en el normal operar de esta empresa, paulatinamente se van generando en su
interior y adquiriendo del exterior nuevos recursos materiales, intangibles, humanos y financieros. Así, el crecimiento interno empresarial se explica por el cumplimiento simultáneo de tres
requisitos':
80
a.
la empresa dispone de recursos sobrantes (exceso respecto a los estrictamente necesarios para seguir operando a la misma escala),
b.
los recursos sobrantes siguen siendo útiles en el negocio actual o en otros nuevos, y
por tanto, pueden ser reinvertidos en ellos, y
c.
existen costes de transacción que imponen restricciones a la venta de esos recursos
sobrantes en el mercado.
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Decisiones de Reducción de Plantilla en la Gran Empresa Española
Los cambios en el entorno determinan nuevas configuraciones de recursos y capacidades necesarios para lograr ventajas competitivas y ello implica que la empresa deba estar continuamente planteándose dónde, en qué negocios, pueden ser más útiles los recursos sobrantes
que genera y dónde y cómo obtener los nuevos recursos que necesita para competir y de los
que carece.
Pero, por otra parte, la colección de recursos también puede sufrir alteraciones como
consecuencia de las decisiones de dirección contraria a las de crecimiento. Los directivos de la
empresa pueden, dentro de esa continua reconfiguración de las competencias centrales para
asegurar la supervivencia futura, plantearse la necesidad de un redimensionamiento competitivo que se traduzca en una disminución selectiva del conjunto de recursos que controla la empresa. Estas serían las estrategias de reestructuración organizativa o downsizing, estrategias que
tradicionalmente han sido mucho menos estudiadas y analizadas por la Dirección Estratégica
que las de crecimiento organizativo. Ello se debe en parte a la propia evolución del pensamiento directivo: en décadas anteriores el crecimiento empresarial fue concebido siempre corno un signo inequívoco de éxito o de eficacia organizativa; en esta década, sin embargo, la
valoración parece haber cambiado y la preocupación de la gran empresa es hoy cómo convertirse en más flexible y ligera y, para ello, cómo "adelgazar".
Frecuentemente en Dirección Estratégica, cuando un tema se pone de moda, surgen
múltiples estudios desde perspectivas teóricas diferentes y sin que exista una definición generalmente aceptada del concepto a estudiar y de su alcance, lo cual dificulta la acumulación del
conocimiento. Eso puede estar ocurriendo con los términos reestructuración y downsizing, Por
una parte, siguiendo a Bowman y Singh (1993) podemos considerar tres tipos de reestructuración: financiera, cuando se refiere a cambios en la estructura de capital de la empresa, normalmente mediante la introducción de grandes cantidades de deuda; corporativa, cuando se refiere
a cambios en la cartera de negocios de la empresa mediante la desinversión o la adquisición de
líneas de negocio; y organizativa, cuando se refiere a cambios en la estructura organizativa
interna que se acompañan de medidas de reducción de los recursos humanos o downsizing',
Esta última modalidad es, por tanto, la que será objeto de análisis en el presente trabajo.
Freeman y Cameron (1993, 12) definen las estrategias de downsizing como un conjunto
de actividades, emprendidas por la dirección de la empresa, que afectan al volumen de la fuerza de trabajo de la empresa y al diseño de los procesos relacionados con ella y que tienen como
objetivo mejorar la eficiencia organizativa, su productividad y/o competitividad. De esta definición se derivan cuatro características clave:
Las estrategias de downsizing no son algo que le ocurre a una organización, sino algo que sus órganos de dirección deciden voluntariamente. Esto diferencia este concepto del de declive organizativo'.
La disminución de la plantilla puede materializarse en una amplia variedad de políticas operativas: como son los despidos colectivos, los expedientes de regulación de
empleo, las jubilaciones anticipadas, las bajas incentivadas o la congelación de
nuevas contrataciones.
Las medidas van dirigidas a mejorar la eficiencia o efectividad de la organización.
Pueden tener un carácter tanto reactivo como proactivo: pueden ser implantadas
como una acción defensiva contra los síntomas de declive organizativo (pérdida de
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Suáre; González, 1.
cuota de mercado, de ingresos, problemas de liquidez ...); o como una estrategia
ofensiva para reforzar la competitividad de la empresa.
Se haya buscado deliberadamente o no, estas estrategias también van a afectar a los
procesos organizativos: menos personas tienen que hacer al menos la misma cantidad de trabajo, lo que implica necesariamente alguna forma de rediseño organizativo.
Por último, los efectos de las medidas de recorte de plantilla sobre el volumen y alcance
de la actividad de la empresa pueden diferir de forma importante. Así, siguiendo la clasificación propuesta por DeWitt (1998), pueden distinguirse a su vez tres modalidades de downsizing:
Políticas de recorte de gastos o retrenchment: se da una reducción de recursos, pero
manteniéndose o incluso fortaleciéndose la posición que la empresa ocupa en su
negocio; no se dan cambios en el ámbito o alcance de la empresa y se mantiene o
aumenta el output. Algunas decisiones que se incluyen en este apartado serían las
de centralización y especialización de las operaciones, variaciones en las relaciones
con proveedores y cambios organizativos en el número de niveles jerárquicos. El
objetivo es una mejora de la productividad mediante procesos de reingeniería y
eliminación de equipos y puestos de trabajo redundantes.
Redimensionamiento o downscaling: se refiere a un repetido recorte de recursos
humanos y físicos para mantener o incluso reducir el output de la empresa y así
mantener la oferta ajustada a la demanda. En la medida que estos recortes afecten
exclusivamente a la escala de actividad y no al número de negocios en los que participa, se clasificarían en este apartado, si no es así, en el siguiente.
Racionalización de la cartera de negocios o downscoping (Hoskisson y Hitt, 1994)
o refocusing: en este caso las reducciones de recursos afectan a la variedad de las
actividades desarrolladas por la empresa. Se da una reducción del grado de diversificación o de integración vertical, lo que puede traducirse en una disminución también del output total.
En definitiva, a lo largo del presente trabajo nos vamos a centrar en este indicio
puesta en práctica de estrategias de downsizing o de reestructuración, la decisión voluntaria
reducir el tamaño de la plantilla de la empresa para mejorar sus resultados, sin olvidar que
reducción de los recursos humanos se puede acompañar o no de una reducción del volumen
actividad y/o de la diversidad del ámbito de la empresa.
Las características
de
de
esa
de
económicas de las empresas que han reducido sus plantillas
En este apartado se trata de identificar las características que distinguen a las empresas
que han puesto en práctica medidas de disminución de la plantilla frente a las que no, explorando las razones o causas que pueden existir detrás de esas medidas.
Una de las relaciones más estudiadas es la existente entre los problemas financieros de
la empresa (disminución de la liquidez, los beneficios o la capacidad de endeudamiento) y las
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Investigaciones
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Decisiones de Reducción de Plantilla en la Gran Empresa Española
decisiones de recorte de plantilla (Sutton y D' Aunno, 1989; Requejo, 1996). Es necesario volver a subrayar que downsizing y declive financiero han de ser considerados como dos conceptos distintos: aunque muchas empresas que se encuentran con problemas de viabilidad financiera llevan a cabo también diferentes medidas de reestructuración, no siempre se dan simultáneamente ni con la misma intensidad (D' Aveni, 1989; Freeman y Cameron, 1993). Por una
parte, los problemas de declive financiero pueden ser solucionados por otras vías que distintas
a la reducción de plantilla (venta de activos, obtención de nueva financiación, como emisiones
de capital, de pagarés de empresa o la obtención de nuevos préstamos bancarios; conseguir el
aplazamiento en el pago de las deudas (Requejo, 1996)) y, por la otra, las reducciones de plantilla pueden formar parte de una estrategia más amplia de carácter proactivo y no la respuesta a
un problema financiero coyuntural.
Una vez puntualizado lo anterior, lo que sí parece claro es que con frecuencia se formulan propuestas de disminución de los costes laborales como respuesta a las presiones del
mercado y como medio de superar esa crisis financiera. Así, John, Lang y Netter, (1992) analizan los principales cambios en las políticas operativas y financieras que se dan en una muestra
de grandes empresas americanas después de un ejercicio con pérdidas y comprueban que, como
norma general, se introducen medidas de recorte y se reduce la diversificación de la empresa.
Entre las medidas de recorte destaca especialmente la disminución del número de empleados
(con una media de un 5% anual). También Markides (1992) encuentra que una de las características de las empresas que han reducido su ámbito de actuación es la de haber obtenido unos
malos resultados. Todo ello nos lleva, por tanto, a suponer una relación positiva entre la existencia de problemas de viabilidad financiera en la empresa (considerando como tales, la obtención de resultados negativos o pérdidas) y los recortes de plantilla y, construimos la siguiente
hipótesis:
HJ: La probabilidad de poner en marcha decisiones de recortes de plantilla aumenta
en empresas que han obtenido pérdidas en su cuenta de resultados.
Al igual que las pérdidas, otros factores también pueden funcionar como una llamada de
atención sobre la necesidad de reestructuración. Así, una baja productividad de la mano de obra
puede estar indicando un sobredimensionamiento de la plantilla y, por tanto, convertirse en la
excusa para emprender medidas de recorte que traten de corregir esta situación. Greenhalgh,
Lawrence y Sutton (1988) estudian la relación entre esta variable y las distintas tácticas de
recorte de plantilla y concluyen que lo que influye es sobre todo cómo perciben los directivos
este exceso de plantilla: se espera que las decisiones de disminución de la plantilla sean más
drásticas cuanto mayor sea la magnitud percibida de ese exceso, cuando se prevé que el sobredimensionamiento persista durante un largo periodo de tiempo (y no sea algo coyuntural), y
cuanto más difícil sea predecir el volumen y duración de ese exceso.
Se espera, por tanto, que las empresas con reducidas ratios de productividad laboral sean importantes candidatas a la introducción de medidas de recortes, 10 que nos lleva a formular
una segunda hipótesis en la que nuevamente se supone una relación positiva entre las variables
consideradas:
H2: Una baja productividad
recortes de plantilla.
laboral aumenta la probabilidad de que la empresa realice
Una tercera característica que puede afectar a la propensión de las empresas a decidirse
por medidas de recortes es la evolución de sus ventas. La pérdida de competitividad en el merInvestigaciones
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Suárez González, /.
cado que se traduce en la disminución de las ventas puede también plantear en la empresa la
necesidad de recortes. Como se comentó al inicio de este apartado las decisiones de reducción
de plantilla pueden darse simultáneamente o no a la de reducción de la escala de actividad de la
empresa. Sin embargo, una reducción sustancial del volumen de actividad lleva normalmente
aparejado una reducción de su plantilla. Eso nos conduce a la tercera hipótesis de este apartado.
H3: La reducción sustantiva de la escala de actividad de la empresa en un periodo aumenta la probabilidad de que se haya dado también un recorte de plantilla en ese mismo periodo.
Otro elemento a considerar es si las estrategias de downsizing se dan con más frecuencia en determinados sectores de actividad o, por el contrario, se producen de forma aleatoria en
todos ellos. Algunas de las características del sector pueden afectar a la propensión de las empresas a llevar a cabo medidas de disminución de la plantilla.
Por una parte, los procesos de reestructuración empresarial no voluntarios, sino impuestos por los mercados financieros (a través de fusiones y adquisiciones, LBOs, etc.), parecen haberse dado con más frecuencia en sectores maduros. De ello podría derivarse que también las empresas de estos sectores lleven a cabo con mayor probabilidad medidas de reestructuración voluntaria como las analizadas. Sin embargo, los problemas de agencia podrían entorpecer este proceso. Desde un enfoque de agencia (Jensen y Mekling, 1976) es precisamente en
estos sectores con elevados niveles de cashflow excedente donde la discrecionalidad directiva
pueda jugar a favor de que los recursos sobrantes sean reinvertidos en el negocio actual o en
nuevos negocios en contra de los intereses de los propietarios y, por tanto, sea más difícil que
la dirección proponga voluntariamente este tipo de medidas.
Por otra parte, el que el sector sea o no intensivo en mano de obra es
vante. En sectores intensivos en trabajo como los servicios o los procesos en
laborales son una de las partidas más influyente en los costes totales, pero en
vos en capital, la reducción de la fuerza laboral implicará ahorros pequeños en
tanto, es de esperar que se intenten otras medidas (Sutton y D' Aunno, 1989).
otro factor relemasa, los costes
sectores intensilos costes y, por
En este caso se propone una hipótesis exploratoria en la que no se identifican a priori las
características sectoriales que puedan tener una mayor influencia, sino que se supone que las
empresas que reducen su fuerza laboral no se reparten de forma aleatoria entre los diversos
sectores de actividad. Así pues, la siguiente hipótesis quedaría como sigue:
H4: El sector en el que compite la empresa afecta a la probabilidad
decisiones de reducción del tamaño de la plantilla
de que se tomen
Mediante la figura 1 se trata de resumir este apartado con la representación gráfica de la
relación entre los diversos factores considerados y la decisión de reducción de la plantilla y el
signo esperado de la misma. Este será el modelo teórico objeto de contrastación empírica en los
siguientes apartados.
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Investigaciones
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Decisiones de Reducción de Plantilla el! la Gran Empresa Española
Figura 1. Características de las empresas que reducen plantilla
Problemas de viabilidad
financiera
(NEGATIVO)
+
N ivel de productividad
(LNPROD2)
Decisión de reducir
plantilla
Sector
(SECTOR4)
Reducción escala de
actividad
(ACTIVIDAD)
Los efectos sobre los resultados
de las estrategias
de downsizing
Las consecuencias de las estrategias de reducción del tamaño es un tema controvertido.
Por una parte, sus defensores aducen que pueden contribuir a conseguir menores gastos generales, menos burocracia, una toma de decisiones más rápida, comunicaciones más fluidas y
mejoras en la productividad. Por otra, se argumenta que puede significar un empobrecimiento
de la empresa, ya que se deshace de las destrezas, habilidades y conocimientos de sus empleados y que se daña la motivación de éstos, lo que afecta negativamente a la productividad y a la
capacidad de innovación (Dougherty y Bowman, 1995; Bruton, Keels y Shook, 1996).
Se han analizado las consecuencias tanto organizativas como financieras de estas estrategias. Como se señaló en el primer apartado, al revisar la definición de estrategias de downsizing, éstas siempre conlleva algún cambio en la estructura organizativa de la empresa. Así,
DeWitt (1993) analiza el impacto de las medidas de downsizing en las distintas dimensiones de
la estructura organizativa y explora cómo la conjunción de estos cambios puede generar estructuras más mecánicas, pero también más orgánicas.
En lo que se refiere a los efectos sobre la rentabilidad, en los estudios empíricos realizados hasta la fecha no se ha podido comprobar que las decisiones de reestructuración organizativa se traduzcan en una mejora sustancial de los resultados de la empresa. Por ejemplo, en su
estudio sobre las consecuencias financieras de estas decisiones en las empresas americanas
incluidas en la Standard &Poor'500 entre 1980 y 1994, Cascio, Young y Morris (1997) encuentran que las empresas que reducen empleo no obtienen en ese año, ni en los dos siguientes,
resultados contables y de mercado significativamente más altos que otras empresas. Asimismo,
la valoración que realizan los mercados financieros de los anuncios de estas medidas parece ser
negativa (Worrel, Davidson y Sharma, 1991; Lee, 1997). En general, las decisiones de reducción de plantillas se ven como un intento con retraso de corregir los errores cometidos en el
pasado; no como una estrategia que amplíe las opciones de futuro para la empresa (Hamel y
Prahalad, 1995,29).
Se trata de analizar, por tanto, qué factores pueden contribuir al éxito de estas medidas.
En primer lugar, como se ha descrito anteriormente, este tipo de decisiones puede surgir por
diferentes razones y la causa o lógica que hay detrás de la decisión podría a su vez influir en
los resultados logrados. Se ha argumentado que la obtención de pérdidas puede llevar a la em-
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Europeas,
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Suáre; Gomález, l.
presa a plantearse medidas de recorte, pero que también empresas saneadas y con éxito en su
mercado han puesto en práctica estas estrategias. Así, en estudios anteriores se ha distinguido
en función de que la decisión de recorte de plantilla tenga un carácter reactivo o proactivo
(Worrel, Davidson, y Sharma, 1992; Cascio, Young y Morris, 1997; Lee, 1997). La decisión es
proactiva si los recortes de plantilla van acompañados de otras medidas y forman parte de una
estrategia más amplia de reestructuración corporativa que se está implantando para mejorar la
competitividad y, será reactiva si es simplemente una respuesta a unos malos resultados financieros. Se ha sugerido que los recortes de plantilla serán ineficientes si la empresa no es capaz
de simultáneamente introducir otros cambios (cambios organizativos, cambios en la composición de la cartera de actividades ... ). Como apuntan Hamel y Prahalad (1995, 29), "No basta
con disminuir el tamaño. La reducción de plantillas, que podría equivaler a una anorexia corporativa, puede hacer adelgazar a una empresa; pero no tiene por qué hacerla más saludable". En
los estudios que han tratado de medir la valoración que realizan los mercados financieros sobre
los anuncios públicos de la puesta en práctica de estas medidas han obtenido una reacción
mucho más negativa a los anuncios de recortes atribuibles a razones financieras que a los demás (Worrel, Davidson y Sharma, 1991; Lee, 1997). Por tanto, esperamos que exista una relación negativa entre los resultados alcanzados después de llevar a cabo las reducciones de plantilla y el hecho de que anteriormente la empresa haya obtenido pérdidas en su cuenta de resultados.
Un segundo factor que puede afectar a los resultados de las medidas de downsizing es el
tamaño de la reducción de empleo. Por un lado, en muchos casos puede ser necesario un cambio radical que implique la reducción de un porcentaje importante de la mano de obra y, sin
embargo, las empresas no se deciden a llevarlo a cabo y sólo realizan pequeños y tímidos recortes que a la larga se muestran poco efectivos (Bruton, Keels y Shock, 1996). Por otro, reducciones significativas de la plantilla pueden significar que la empresa está atravesando problemas muy serios, lo que incidirá en sus resultados. No hay por tanto, ninguna hipótesis previa
sobre el signo de la relación entre el porcentaje de reducción de empleados y los resultados
obtenidos después de esta reducción.
De forma similar al apartado anterior, en la figura 2 se representan gráficamente las relaciones
estudiadas y su signo. Estas relaciones serán sometidas a contraste empírico en los siguientes
apartados.
Figura 2. Condicionantes para
un
efecto positivo sobre los resultados
Decisión de carácter
reactivo
(Negativo)
Importancia de la
reducción de plantilla
(Reducción)
86
?
Investigaciones
Rentabilidad
(Resultados 9496)
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Decisiones de Reducción de Plantilla en la Gran Empresa Española
METODOLOGÍA
Para contrastar las hipótesis y lograr los objetivos planteados en el apartado anterior, se
ha utilizado una muestra de grandes empresas españolas, obtenida a partir del censo de las 500
mayores empresas por volumen de ventas en el 1989 según la publicación Fomento de la Producción (incluye aquellas con más de 15.000 millones de facturación). Se han estudiado los
cambios en la plantilla en el periodo temporal entre 1989 y 1994, de tal manera que nos hemos
quedado sólo con aquellas empresas que aparecen en la lista en 1989 y siguen en ella en 1994.
Asimismo, se han eliminado las empresas financieras, las que han quebrado en ese periodo, las
que han sido absorbidas por otras o se han fusionado y han perdido su personalidad jurídica y
las que se han escindido. Estos filtros más la ausencia de numerosos datos en las variables
utilizadas ha hecho que el tamaño final de la muestra sea de un total de 297 grandes empresas.
Por tanto, la muestra utilizada incluye casi el 60% de las 500 mayores empresas por cifra de
negocios en el año 89 en nuestro país, lo que supone un 67% del total de ventas y un 78% del
total de empleados para las empresas de este grupo. Ello nos lleva a poder considerar que la
muestra es representativa de la gran empresa española en ese momento".
El primer paso del análisis para identificar los rasgos característicos de las empresas que
redujeron plantilla entre 1989 y 1994 fue definir la variable dependiente. Para asegurarse de
que la decisión de reducción de plantilla es significativa y permanente y no una fluctuación
temporal del número de empleados, se ha supuesto que una empresa pone en marcha estrategias de downsizing cuando su plantilla se ha reducido en un 5% o más entre 1989 y 1994. A
partir de ahí, se creó una variable dummy (que toma valor 1, si el empleo se reduce en más de
un 5% entre 1989 y 1994; Y O, en otro caso).
De esas 297 empresas, 141 (un 47,31 %) disminuyen su plantilla en más de un 5% entre
1989 y 1994 Y con una disminución media del 31 % del empleo. Es decir, podemos afirmar que
casi un 50% de estas grandes empresas españolas llevan a cabo estrategias de downsizing, Ello
nos da una idea de la importancia creciente de este fenómeno en España. Como era de esperar,
la tendencia no alcanza las dimensiones del mercado americanos. Sin embargo, sí que se aporta
evidencia de que estas estrategias son frecuentes entre las grandes empresas españolas, a pesar
de su tamaño más reducido y su menor grado de diversificación.
La elección de este periodo temporal vino condicionada por la intención de analizar las
consecuencias posteriores de las medidas de downsizing, lo que nos llevó a fijar el final del
periodo de estudio en el año 94 y, así poder disponer de datos sobre la evolución de las ratios
económico-financieras de estas empresas en los años siguientes (95 y 96). Por su parte, el inicio del periodo en el año 89 surge del intento de compatibilizar dos criterios contrapuestos: por
una parte, asegurar un periodo de tiempo suficientemente dilatado como para que se puedan
dar cambios apreciables en el empleo y, por otra, no perder demasiados datos (cuanto más atrás
en el tiempo, menos son las empresas que se mantienen en la lista de las 500 mayores en 1994
y nos encontramos con mayor proporción de datos que faltan).
Ciertamente, el periodo 1989-1994 coincide con un periodo de recesión en nuestra economía y ello podría distorsionar la valoración de la importancia del fenómeno de downsizing en
España. Sin embargo, si observamos lo que ocurre dos .años después, se comprueba que la
mayor parte de esas mismas empresas que redujeron su plantilla entre 1989 y 1994, siguen
haciéndolo entre 1994 y 1996 y, además, una elevada proporción en el resto introduce también
más tarde ese tipo de medidas. En resumen, el proceso parece acelerarse al acercamos al presente, ya que en este segundo periodo de estudio, mucho más corto, más de la mitad de todas
las empresas analizadas reducen el tamaño de su plantilla en al menos un 5%.
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Suáre; González; l.
Las variables independientes utilizadas se describen en la tabla 1, así como la relación
esperada con la variable dependiente en función de las hipótesis planteadas. Para todas ellas la
fuente de información fueron los directorios de Fomento de la Producción.
Tabla 1: Variables
SIGNO ESPERADO
NOMBRE
LNVTAS89
LNEMPL94
LNPROD89
ACTIVIDAD
NEGATIVO
SECTOR4
ROS89
REDUCCION
DEFINICIÓN
Lag. de la cifra de negocios en
1989
Lag. de la cifra de empleados en
1994
Lag. de la ratio vtas/empleado en
1989
v. categórica: 1 si la empresa ha
reducido sus ventas entre 1989 y
1994 en más de un 5%; O en otro
caso.
v. categórica: 1 si la empresa ha
tenido pérdidas en 1989, 1990 ó
1991; O en otro caso.
v. categórica: l energía yagua; 2
manufacturas; 3 servicios y 4
construcción
Rentabilidad sobre ventas en
1989
Porcentaje de reducción de la
plantilla entre 89-94
I°Análisis
¿
2° Análisis
+
-
+
+
-
¿
+
¿
Como indicador de las situaciones de problemas de viabilidad financiera de la empresa se ha
optado por analizar el resultado de su cuenta de pérdidas y ganancias al comienzo del periodo
de estudio y así se ha utilizado la variable NEGATIVO (Variable dummy que toma valor I si
la empresa ha experimentado pérdidas en 1989, 1990 ó 1991; y O, en otro caso). Se ha analizado sólo lo que ocurre en la primera mitad del periodo de estudio (89-91) para asegurar, en la
medida de lo posible, que las decisiones de reducción de plantilla sean una respuesta a las pérdidas y, por tanto, se produzcan una vez que ya se han sufrido los problemas de viabilidad
financiera y así eliminar una potencial endogeneidad de la variable.
Para tener en cuenta el efecto del sobredimensionamiento de la plantilla se ha utilizado
las ventas generadas por empleado en 1989 (LNPROD89). Con el fin de evitar problemas de
multicolinealidad con otras variables se ha tomado ellogaritmo natural.
Asimismo, la variable ACTIVIDAD (variable categórica que toma valor 1 cuando la
empresa ha reducido sus ventas entre 1989 y 1994 en más de un 5%; O en otro caso) nos permite analizar el efecto de la disminución de las ventas de la empresa en el periodo sobre la
decisión de reducir la plantilla.
Cuatro variables dummy nos permiten recoger las diferencias debidas al sector de actividad, considerando energía yagua, manufacturas, servicios y construcción (SECTOR4). La
última de las categorías, construcción, se utilizó como categoría de referencia.
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Decisiones de Reduccián de Plantilla en la GranEmpresa
Española
Por último, se ha utilizado como variable de control el tamaño de las empresas al comienzo del periodo. Como indicador de éste se ha empleado el valor de sus ventas en 1989
(tomado en logaritmos).
Para identificar las características económicas de las grandes empresas españolas que
han tomado la decisión de reducir su plantilla, las relaciones entre las variables definidas anteriormente se han analizado a través de un modelo de regresión logística. La idoneidad del modelo logit se deriva de la naturaleza de la variable dependiente (cualitativa y dicotómica) y de
las variables independientes (donde se combinan variables continuas con variables categóricas). La regresión logística representa un método de clasificación alternativo al análisis discriminante que es susceptible de aplicación aun cuando no se asuma un modelo normal multivariante. Así pues, puede utilizarse para cualquier combinación de variables independientes continuas y categóricas y es preferible al análisis discriminante cuando las variables independientes no son normales (Afifi y Clark, 1990).
El segundo análisis se realiza únicamente sobre las empresas anteriores que sí habían
llevado a cabo políticas de reducción de plantillas en el periodo estudiado. La falta de datos
disponibles en las listas de Fomento de la Producción redujo la muestra utilizada nuevamente a
63 casos. En este segundo análisis, la variable dependiente que se empleó para medir los resultados alcanzados por las empresas después de haber reducido la plantilla es la rentabilidad
sobre ventas media para los años 1994, 1995 Y 1996, es decir para el periodo inmediatamente
posterior al analizado (ROS9496).
En cuanto a las variables explicativas, se volvió a emplear la variable NEGATIVO como indicador de si la decisión era proactiva o reactiva. Si la empresa ha sufrido pérdidas en su
cuenta de ingresos y gastos al comienzo del periodo, se espera que la decisión de disminuir el
número de empleados sea una de las posibles medidas emprendidas para solucionar este problema y, por el contrario, si esta decisión se da sin que haya indicios de declive financiero,
podemos calificar la medida de proactiva. La importancia del recorte emprendido se mide a
través de la REDUCCIÓN que indica el porcentaje de reducción de la plantilla entre 89-94. Por
último, se emplearon como variables de control la tasa de rentabilidad sobre ventas de la que se
partía al comienzo del periodo (ROS89) y nuevamente, un indicador de tamaño, el número de
empleados en 1994 (LEMPL94). En este caso, ya que la variable dependiente es una variable
continua los datos se han tratado mediante un modelo de regresión multivariante.
Los principales estadísticos (media y desviación típica) y las correlaciones entre las variables independientes se muestran en la tabla 2.
Investigaciones
Europeas, Vol. 5, W 1, 1999, pp. 79-100
89
Suáre: González; 1.
Tabla 2 : Estadísticos
VARIABLES
l.DOWNSIZE
2.NEGATIVO
3.LNPROD2
4. ACTIVIDAD
5.SECTOR4
6.LNVTAS89
VARIABLES
I.ROS9496
2.NEGATIVO
3.REDUCCION
4.ROS89
5.LEMP94
MEDIA
,21
3,48
,29
3,37
10,52
y
Correlaciones
DESVIAC
. TIPICA
1
,3080**
-,2576**
,3378**
-,1936('*
,0968
,41
1,04
,45
,72
,80
MEDIA
-,036
,286
-,279
,029
7,491
CORRELACIONES
DESVIAC.
TIPICA
,301
,455
,161
,170
1,177
2
3
4
5
-,2679**
,2246**
-,1463*
,0390
,1232*
,0087
-,0124
-,0329
-,0882
-,0387
CORRELACIONES
1
-,386**
-,071
,743*"":'
-,425***
2
3
4
-,139
-,318**
,141
,008
,316"*
-,417***
RESULTADOS DEL ANÁLISIS
Características económicas de las empresas que reducen su plantilla
El primero de los objetivos de este trabajo es ofrecer alguna evidencia acerca de la naturaleza de las empresas españolas que han puesto en práctica estrategias de downsizing en el
periodo estudiado. Utilizando la muestra de 297 grandes empresas anteriormente explicada,
previamente al análisis de regresión logística, se realizó un análisis exploratorio de diferencia
de medias para las variables independientes no categóricas y un análisis de tablas de contingencia para las categóricas.
Los resultados mostrados en la tabla 3 nos permiten concluir que existen diferencias
significativas entre las empresas españolas que redujeron el número de sus empleados en el
periodo 89-94 y las que no, en 10 que se refiere al tamaño (medido tanto por volumen de ventas
como por número de empleados: LNVT AS89 y LNEMPLE89), la rentabilidad sobre ventas
(ROS89) y la productividad de la mano de obra (medida por la ratio de ventas por empleado:
LNPROD89), ambas en el año 89. Es decir, las empresas que pusieron en marcha estrategias de
downsizing eran empresas significativamente más grandes y partían al inicio del periodo estudiado de unos niveles más bajos de rentabilidad sobre ventas y de productividad laboral. Esto
último parece indicar que las grandes empresas españolas que reducen empleo, en comparación
con las que lo mantienen o aumentan, muestran una posición competitiva más débil.
En la tabla 4 se muestran los resultados del análisis de contingencias". Se observa una
asociación estadísticamente significativa entre la variable dependiente estudiada DOWNSIZE
y las variables NEGATIVO (que representa el hecho de que la empresa haya sufrido problemas
financieros al inicio del periodo) y ACTIVIDAD (que indica-las empresas que han visto reducida su escala de actividad). Es decir, la mayor parte de las empresas que durante los años 89,
90 o 91 han obtenido pérdidas en su cuenta de resultados han tomado medidas de recorte de la
plantilla como respuesta. Sin embargo, lo contrario no es cierto: el 66% (98/141) de las empre90
Investigaciones
Europeas, Vol. 5, N° 1, 1999, pp. 79-100
Decisiones de Reducción de Plantilla en la Gran Empresa Española
sas que han puesto en marcha estrategias de áownsizing lo han hecho por razones distintas a las
del declive financiero. También se comprueba que una gran parte de las empresas que en el
periodo tienen una disminución de su escala, voluntaria o involuntaria, reducen a la vez el
número de sus empleados'.
Tabla 3 : Prueba T de diferencias de medias
VARIABLE
LNVTAS 89
LNEMPLE89
LNPROD89
ROS89
LNPROD94
LNPROD9496
COUTPUT
ROS94
ROS9496
DOWNSIZE1
DOWNSIZEO
DOWNSIZE1
DOWNSIZEO
DOWNSIZE1
DOWNSIZEO
DOWNSIZEI
DOWNSIZEO
DOWNSIZE1
DOWNSIZEO
DOWNSIZEl
DOWNSIZEO
DOWNSIZE1
DOWNSIZEO
DOWNSIZEl
DOWNSIZEO
DOWNSIZEl
DOWNSIZEO
N°CASOS
141
156
141
156
141
156
88
79
141
156
102
132
141
156
113
128
84
103
MEDIA
10,5989
10,4432
7,3992
6,7063
3,1998
3,7370
,0348
,0847
3,5636
3,7660
3,7300
3,8964
1,0240
1,6028
-,0510
,0250
-,0236
,0383
DIFER.
,1557
VALOR T
1,67
SIGN.
,096
,6929
4,65
,000
-,5372
-4,58
,000
-,0499
-2,45
,016
-,2024
-1,82
,069
-,1663
-1,25
,212
-,5788
-9,52
,061
-,0760
-2,33
,021
-,0619
-2,18
,028
Chicuadrado
33,89781
Signif.
28,17648
,0000
18,14340
,00116
Tabla 4: Tablas de contingencia
ACTIVIDAD
O
1
NEGATIVO
O
1
SECTOR:
ENERGIA Y AGUA
MANUFACTURA
SERVICIOS
CONSTRUCCION
DOWNSIZEO
DOWNSIZE1
134
22
142
14
78
63
93
48
7
8
77
59
13
99
25
9
,0000
En cuanto a los sectores en los que operan las empresas, los resultados ofrecen una ligera asociación positiva entre la pertenencia a los sectores manufactureros y las estrategias de
reducción del número de empleados.
Los resultados de estos primeros análisis exploratorios confirman, por tanto, las hipótesis planteadas con relación a los efectos de haber tenido pérdidas al inicio del periodo de estudio, a la productividad de la mano de obra, al sector y a la reducción del volumen de actividad.
Investigaciones
Europeas, Vol. 5, N° 1, 1999, pp. 79-100
91
Suáre; González; l.
Volviendo a la tabla 3 de comparación de medias, el análisis de las ratios correspondientes a la productividad laboral y a la rentabilidad sobre ventas obtenidos por las empresas en
el periodo 94-96, es decir, después de que se introdujeran o no medidas de downsizing, nos
permite extraer algunas conclusiones relativas a los efectos de las decisiones de reducción de
plantilla. En primer lugar, se obtiene que el grupo de las que redujo la plantilla consiguió incrementar las ratios de productividad de la mano de obra (LNPROD94 y LNPROD9496) respecto al 89. Pero la productividad laboral sigue situándose por debajo del otro grupo, si bien las
diferencias al final no son estadísticamente significativas. También, la variable COUTPUT
(ventas94/ventas89) nos indica los cambios que se producen en las ventas en el periodo. El test
de diferencia de medias nos indica que, aunque los dos grupos por término medio incrementan
sus ventas en el periodo, las empresas que no redujeron plantilla fueron capaces de incrementar
sus ventas significativamente más que las que tomaron esta decisión. Por último, las ratios de
rentabilidad sobre ventas de las empresas que disminuyen su fuerza laboral empeoran para el
año 94 y para la media del periodo 94-96 y además, estas empresas obtienen una rentabilidad
sobre ventas (ROS94 y ROS9496) significativamente menor que el resto. En resumen, todo
ello nos lleva a afirmar que estas medidas de recorte de plantilla no parecen haber logrado los
efectos deseados, ya que la posición competitiva y financiera de estas empresas no ha mejorado
después de ello.
Pasando ya al análisis de regresión logística, éste nos permite estimar la probabilidad de
que una empresa haya reducido su plantilla en función de determinadas características individuales. El objetivo considerado es, por tanto, identificar y estimar la importancia y la contribución relativa de determinadas características individuales en la probabilidad de la toma de decisiones de downsizing y así, llegar a establecer el perfil característico de las empresas que han
desarrollado estas estrategias frente a las que no.
Las variables explicativas que se incluyen en el modelo son: si ha sufrido pérdidas en su
cuenta de resultados al inicio del periodo (años 89, 90 y 91) o no, la productividad de la mano
de obra de la que parte la empresa al inicio del período, si también ha reducido sus ventas o no,
el sector al que pertenece la empresa, y el tamaño inicial de la empresa como variable de control.
La estimación de este modelo se recoge en la tabla 5. El alto valor del estadístico chicuadrado y su significación nos indican que las variables independientes son útiles para clasificar a las empresas. Además se proporcionan dos medidas sobre la bondad del ajuste, análogas
al coeficiente de determinación múltiple en regresión lineal (Jovell, 1995). Ambas indican una
moderada asociación entre la variable dependiente y las independientes. En la tabla 5 se muest:ran también los coeficientes estimados de cada variable independiente (en la columna B), su
significación estadística y otros estadísticos relacionados con el modelo de regresión logística''.
Todos los coeficientes de las variables independientes son significativamente distintos de cero
(con p<0.05 para LVTAS89 y para NEGATIVO; con p<0,005 para SECTOR; y con p<O,OOI
para LNPROD2 y ACTIVIDAD) Y su signo es el previsto.
Para interpretar adecuadamente los parámetros de la regresión logística es necesario
detenerse en el examen de la última columna. Exp (B) muestra la variación que se produce en
la odds cuando la variable a la que hace referencia se incrementa en una unidad. La odds es la
ratio entre la probabilidad de que se produzca un suceso (en este caso que una empresa haya
reducido su plantilla) y la probabilidad de que no se produzca. Por tanto, si el coeficiente es
92
Investigaciones
Europeas, Vol. 5, N° 1, 1999, pp. 79-100
Decisiones de Reducción de Plantilla en la Gran Empresa Espaíiola
positivo la probabilidad del suceso aumenta y si es negativo la probabilidad decrece. Así, por
ejemplo, según el modelo estimado, por cada incremento en una unidad de la productividad del
año 89 de la empresa, el cociente entre la probabilidad de que se haya reducido la plantilla y la
de que no, se multiplica por 0,4741, es decir disminuye al 47,41 % (si el resto de variables permanecen constantes) y, por tanto, se comprueba la hipótesis n02. Este resultado contrasta con el
obtenido por Requejo (1996) en el que aunque se plantea esta misma hipótesis, no se logra
demostrar que la decisión de recortes esté vinculada a tener una plantilla con baja productividad.
Tabla 5: Modelo de regresión
logística
Variable
NEGATIVO(l)
LNPROD2
B
,4872
-,7464
S.E.
,1910
,1595
Wald
6,5043
21,8885
Df
1
1
Sigo
,0108
,0000
R
,1047
-,2200
Exp(B)
,6278
,4741
ACTIVID2(1)
SECTOR4
SECTOR4(l)
S ECTOR4(2)
SECTOR4(3)
LNVTAS89
Constante
Modelo "chi-cuadrado"
N
R'
Pseudo R'
ESPECIFIDAD%
SENSIBILIDAD%
% TOTAL BIEN
CLASIFICADO
1,0868
,1850
,4403
,2395
,2872
,1712
1,8766
1
3
1
1
1
1
1
,000
,0008
,0402
,1998
,0008
,0237
,6929
,0000
,2812
,1625
,0734
,0000
-,1509
,0871
2,9648
,9036
,3070
-,9676
,3874
-,7411
100,241
297
0,2438
0,2484
34,4984
16,8536
4,2112
1,6437
11,3542
5,1179
,1560
1
2,4684
1,3594
,3800
1,4732
78,21
66,67
72,73
En cuanto a las variables categóricas, tanto el coeficiente como Exp(b) de NEGATIVO
proporcionan información acerca del efecto que la obtención de pérdidas en el periodo analizado tiene sobre la decisión de reducir plantilla en comparación con la categoría alternativa de
haber tenido beneficios. Así, según el modelo estimado y de acuerdo a la hipótesis n'T, el hecho de haber atravesado una crisis financiera aumenta la probabilidad de que se propongan
políticas de reducción de plantilla. Igualmente se confirma plenamente la hipótesis n03: la reducción del output se asocia positivamente a la reducción de la plantilla",
En lo relativo a la variable SECTOR, categórica pero con cuatro posibilidades, se comparan los efectos de cada categoría con el efecto promedio de todas las categorías. Así, se comprueba que, efectivamente, las empresas que han reducido plantilla no pertenecen de forma
aleatoria a todos los sectores, sino que parece encontrarse una asociación positiva con los de
energía yagua y manufactureros y negativa con servicios y construcción.
Por último, también resulta significativa la variable relativa al tamaño de la empresa y
de signo positivo. Todas las empresas de la muestra son grandes empresas (todas están incluidas en la lista de 500 mayores empresas por volumen de ventas en 1989), pero se comprueba
que dentro de ellas a su vez son las más grandes las que han utilizado medidas de reducción del
número de empleados con mayor probabilidad.
Investigaciones
Europeas, Vol. 5, W 1, 1999, pp. 79-100
93
Suáre; Gonrález; l.
La validez predictiva del modelo queda demostrada por el dato de que un 72,73% de las
empresas de la muestra queda correctamente clasificado. Un 78% de las empresas que realmente no implantaron recortes de plantilla y un 67% de las que sí lo hicieron ha sido bien clasificado por el modelo propuesto.
En resumen, según los resultados del análisis las empresas españolas que han puesto en
práctica medidas de downsizing al inicio de esta década son, en general, las más grandes, pertenecen a sectores industriales, parten con bajos niveles de productividad al inicio del periodo,
han atravesado por problemas en su cuenta de resultados y simultáneamente han reducido su
escala de actividad.
Los efectos de las estrategias de downsizing sobre los resultados
En este segundo análisis se pretende analizar qué factores pueden contribuir al éxito de
las medidas de recorte de plantilla. Para ello, se ha diseñado un modelo de regresión múltiple
aplicado únicamente a las empresas de la muestra anterior que sí que habían puesto en práctica
estrategias de recorte de la plantilla. Como medida del éxito de la empresa se ha utilizado la
media de la ratio de rentabilidad sobre ventas entre el año final del periodo estudiado, 94, y los
dos siguientes, 95 y 96, eliminando así las posibles fluctuaciones que pudieran darse. Y como
variables explicativas de este mayor o menor éxito se consideran las de si la decisión es reactiva o proactiva (para ello se ha utilizado la variable anterior NEGATIVO, que indicaba que la
empresa había tenido problemas en su cuenta de resultados al inicio del periodo, en los años
89, 90 o 91) y la importancia de la reducción de la plantilla (medida por el porcentaje en que ha
disminuido el número de empleados). Asimismo, como en el caso anterior se han utilizado
como variables de control, una variable relativa al tamaño de la empresa y la rentabilidad sobre
ventas de la que se partía en el año 89.
La tabla 6 muestra la estimación del modelo planteado con los coeficientes, los coeficientes estandarizados, su error estándar y el estadístico t y su significación. El modelo explica
el 60% de la varianza de la rentabilidad de las empresas después de haber utilizado políticas de
recorte del número de empleados.
Tabla 6: Modelo de regresión
VARIABLE
NEGATIVO
REDUCCION
LEMPLE94
ROS89
F
N
R2
R ajustada
B
-,099238
,188274
-,045453
1,097337
21,84375
63
,60103
,57352
SEB
,058566
,167304
,024988
,169826
múltiple
BETA
-,150114
,100971
-,177716
,619845
T
-1,694
1,125
-1,819
6,462
SIG.
,0955
,2651
,0741
,0000
,0000
Como se observa, la vatiable de control acerca de la rentabilidad sobre ventas en el año
89 es la variable que más influye, ya que su coeficiente es el más elevado y tiene una elevada
significación (p<O,OO 1). Como era de esperar, la relación con la variable dependiente es positiva: las empresas con ROS89 más alta son también las que siguen manteniendo las ratios de
ROS9496 mayores. La otra variable de control relativa al tamaño de la empresa, LEMP94,
tiene un coeficiente negativo y una moderada significación (p-cü.I).
94
Investigaciones
Europeas, Vol. 5, N° 1, 1999, pp. 79-100
Decisiones de Reducción de Plantilla en la Gran Empresa Española
La variable NEGATIVO muestra un coeficiente negativo, de acuerdo a las hipótesis
planteadas, y estadísticamente significativo, aunque con un nivel reducido (p<O,I). Es un indicio de que cuando la decisión de recorte de plantilla es una decisión reactiva, tomada única y
exclusivamente como reacción a unos resultados negativos, no produce la mejora significativa
que se espera de ella. En el caso del tamaño de la reducción de plantilla practicada, el coeficiente estimado es positivo (lo que parece indicar que son los cambios drásticos en la plantilla
los que pueden asegurar una mejora en los resultados de la empresa), pero no es significativo.
Tabla 7: Prueba T de diferencia de medias
VARIABLE
ROS89
ROS9496
N"CASOS
MEDIA
DIFER.
VALORT
SIGN.
NEGATIVOO
57
,0746
,1129
3,39
,001
NEGATIVO 1
31
-,0383
NEGATIVOO
55
,0322
,2091
3,22
,002
NEGATIVO 1
22
-,1769
Se ha intentado profundizar en el efecto del carácter reactivo o pro activo de la decisión,
analizando las diferencias en la rentabilidad entre uno y otro caso. Considerando nuevamente
sólo las empresas que reducen plantilla, la tabla 7 muestra la prueba t de diferencia de medias
para la variable escogida como indicador de éxito (ROS9496) y la rentabilidad al inicio del
periodo (ROS89) entre las empresas que suponemos toman la decisión de reducir la plantilla
como respuesta a un problema de malos resultados financieros y las que lo hacen por otras
razones. Ello permite comprobar un comportamiento diferente. Se obtuvo que las empresas que
emprendieron estrategias de downsizing forzadas por las pérdidas en su cuenta de resultados no
lograron mejorar su ratio de rentabilidad sobre ventas en los años posteriores, sino que, al contrario, empeoraron. Esa es también la conclusión para el resto de las empresas, pero el deterioro
de su rentabilidad sobre ventas es significativamente mucho más reducido.
CONCLUSIONES
El trabajo presentado pretende indagar sobre la frecuencia de utilización y los antecedentes y consecuencias de las estrategias de reducción de plantilla entre las grandes empresas
españolas. Este es un tema que en los últimos años ha estado cada vez más presente en los
comentarios y reportajes en la prensa sobre temas empresariales. Sin embargo, no es una cuestión de larga tradición en la investigación en Dirección Estratégica; ha sido muy recientemente
cuando ha empezado a atraer la atención de los investigadores. Ello se explica también porque
no es hasta esta década cuando se invierte la tendencia hacia el crecimiento de las grandes
empresas.
Entre las estrategias corporativas de las empresas deben incluirse también aquellas cuyo
objetivo final es reducir el volumen y el alcance de la actividad de la empresa. En un entorno
cambiante, las empresas se preocupan ahora por cómo deshacerse de las actividades y recursos,
que les impiden ser flexibles y buscan su "tamaño adecuado". Se acompañe o no de otras medidas, esta búsqueda del tamaño correcto suele tener con frecuencia un mismo resultado: menos empleados. A la decisión voluntaria de reducir el tamaño de la plantilla de la empresa para
Investigaciones
Europeas, Vol. 5, W 1,1999, pp. 79-100
95
Suáre; González, I.
mejorar sus resultados y su competitividad es a lo que hemos denominado a lo largo del trabajo
estrategias de downsizing.
La mayor parte de los trabajos de investigación sobre las estrategias de reestructuración
organizativa o downsizing se han realizado sobre grandes empresas americanas, y se tiende a
pensar que es un tema que sólo afecta a los grandes conglomerados. El presente trabajo aporta
evidencia de que también ésta es una estrategia común en la gran empresa española, de tamaño
mucho más reducido y mucho menos diversificada.
Se ha utilizado para ello una muestra extraída de la población de las 500 mayores empresas españolas no financieras por volumen de ventas en 1989, según la publicación Fomento
de la Producción. De la muestra final compuesta por 297 empresas, casi la mitad había reducido su plantilla en más de un 5% al llegar a 1994.
A partir de ahí, se ha pretendido explorar si estas empresas, que en el periodo 89-94 han
desarrollado estrategias de downsizing, poseen características distintivas frente a todas las
demás. Se ha analizado, en primer lugar, las diferencias entre las medias de los dos grupos para
diferentes variables continuas y las tablas de contingencia para las variables categóricas y, en
segundo lugar, se ha estimado un modelo logit. Ello nos ha permitido concluir que las empresas que en España han iniciado medidas de recorte de plantillas se caracterizan por lo siguiente:
por ser las empresas más grandes de la muestra (teniendo en cuenta que todas las componentes
de la muestra ya eran grandes empresas); por concentrarse especialmente en los distintos sectores manufactureros y el de "energía yagua" (por el contrario, las empresas que no introdujeron
ese tipo de medidas pertenecen en general a los sectores de servicios y al de la construcción);
por presentar al inicio del periodo los niveles más bajos de productividad por empleado y rentabilidad sobre ventas; por haber atravesado al inicio del periodo por una crisis financiera con
pérdidas en su cuenta de resultados; y, por último, por haber acompañado esas medidas de
recorte de plantillas de otras tendentes a reducir la escala de la empresa y disminuir así sus
ventas.
El trabajo no está exento de limitaciones. Existen otros factores que pueden condicionar
la decisión de reducir o no la plantilla que no se han considerado en el estudio debido a la naturaleza de la fuente de información utilizada. Las características de los recursos humanos con
los que cuenta la empresa es uno de estos factores. Un reducido nivel de cualificación de la
fuerza laboral, la escasa relevancia de las habilidades y competencias específicas a la propia
empresa y una oferta externa amplia de esos mismos recursos reducen los riesgos y los costes
de los despidos y, por tanto, inciden positivamente en la decisión de emprender estas políticas.
Asimismo, la proporción de trabajadores temporales 10 o la edad media de la plantilla también
puede afectar a esta decisión (Greenhalg, Lawrence y Sutton, 1988).
En anteriores trabajos también se ha estudiado la relación entre diversas variables relativas a la estructura financiera y los cambios en el volumen de empleo (Ofeck, 1993; Requejo,
1996). Se supone en muchos casos que las empresas que deciden recortes de plantilla son empresas con finanzas menos saneadas que las que no lo hacen. Los resultados del presente trabajo no permiten corroborar este supuesto. Si bien parece claro que muchas empresas responden a una situación de declive financiero con medidas de recorte de plantilla, una alta proporción de las que lo hacen muestran cuentas de resultados saneadas y, por tanto, las razones que
les inducen a ello han de ser otras. Serían necesarios nuevos estudios que profundizaran en este
aspecto para poder dar una respuesta definitiva.
96
Investigaciones
Europeas, Vol. 5, N° 1, 1999, pp. 79-100
Decisiones de Reducción de Plantilla en la Gran Empresa Española
Un segundo objetivo de investigación fueron las consecuencias de las estrategias de
downsizing. Utilizando la submuestra de las empresas que efectivamente habían reducido el
número de empleados en el periodo de estudio, se trató de analizar qué factores o características de estos procesos podían asociarse a mejores resultados después de implantar estas medidas.
Se analizó la influencia que tuvo sobre el éxito de estas estrategias el hecho de que la
decisión tuviera un carácter reactivo o pro activo y la importancia relativa del recorte efectuado.
No se logró comprobar que la última variable tuviera un efecto significativo en los resultados
alcanzados por las empresas después de la reducción de plantillas; sí en el caso del carácter
reactivo o pro activo de la decisión (aunque con un nivel de significación estadística moderado
que sólo permite comprobar parcialmente la hipótesis planteada). Se obtuvo que las empresas
que emprendieron estrategias de downsizing forzadas por las pérdidas en su cuenta de resultados no lograron mejorar su ratio de rentabilidad sobre ventas en los años posteriores, sino que,
al contrario, empeoraron. Las consecuencias de estas estrategias, por tanto, no son homogéneas
para todas las empresas: se obtienen resultados muy diferentes para las empresas que después
de ejercicios con pérdidas decidieron reducir su fuerza laboral en comparación con las que lo
hicieron por otros motivos. La capacidad de este tipo de estrategias para mejorar la competitividad y los resultados de las empresas parece depender en gran medida de las causas que conducen a ellas.
Como se ha señalado en el primer apartado del trabajo al definir las estrategias de
downsizing, los recortes de plantillas son una de las posibles medidas que se incluyen en la
definición, si bien las más frecuente; pero es habitual que las empresas adopten estas medidas
junto con otras como la venta de activos o reducciones del inmovilizado material o cambios en
la cartera de negocios tendentes a reducir el grado de diversificación. Las consecuencias sobre
la competitividad de las empresas pueden depender de que se den o no simultáneamente esta
otras medidas. Desgraciadamente, la fuente de información utilizada no permitió obtener información sobre estas otras posibles medidas y, por tanto, no se pudo analizar su efecto conjunto.
De todas formas, el estudio tiene un carácter exploratorio y sus resultados deben interpretarse con la cautela adecuada. Sería necesario confirmar estos resultados con muestras más
amplias y analizando los cambios en el empleo que se van produciendo en un periodo de tiempo más dilatado que permitiese distinguir entre reducciones a corto plazo del volumen de empleo de procesos que se mantienen en el tiempo y que persiguen la reducción voluntaria del
tamaño de la empresa.
Por último, un campo que queda abierto es el de las consecuencias organizativas derivadas de las estrategias de downsizing: ¿qué cambios producen en las estructuras organizativas y
en las políticas de recursos humanos? Aunque existen algunos trabajos sobre el tema (DeWitt,
1993; Freeman y Cameron, 1993), la evidencia con la que se cuenta es más bien escasa y en lo
que se refiere a las empresas españolas es un campo de investigación totalmente inexplorado.
NOTAS
(*)
El autor
agradece los comentarios de los profesores Luis A. Guerras y Juan M. De la Fuente, así como de un
evaluador anónimo y, asimismo, la financiación proporcionada por el proyecto de investigación de la DGES
PB97 -1321. Una versión previa de este trabajo fue presentada como comunicación en el VIII Congreso Nacional
de ACEDE y galardonada con el Premio José Sanchís Alcover.
Investigaciones Europeas, Vol. 5, N° 1, 1999, pp. 79-100
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Suáre: González, 1.
(1)
En Suárez (1994) se analizan detalladamente estas tres condiciones en función del tipo de recursos sobrantes y de
los negocios en los que éstos son reinvertidos.
(2) Lógicamente, los tres tipos de reestructuración definidos pueden darse por separado o conjuntamente.
(3) En Céspedes Lorente y Carmona Moreno (1998) se realiza un exhaustivo repaso a la investigación sobre el
declive en la empresa y se analizan las medidas de reducción de los recursos como una posible respuesta para intentar la recuperación.
(4) Lógicamente, al incluir sólo las empresas que están en la lista en 1989, a medida que vamos avanzando en el
tiempo y acercándonos al momento actual, la muestra va perdiendo representatividad.
(5) Por ejemplo, uno de los datos más repetidos es que entre 1987 y 1991 el 85% de las 1000 empresas de Fortune
redujeron su empleo (Cascio, 1993).
(6) Las tablas de contingencia contienen una celda para cada combinación específica de valores o categorías de dos
variables donde se muestra el número de casos que corresponden a esa combinación. Distintos estadísticos basados en la Chi-cuadrado son utilizados para contrastar la hipótesis de que las variables de filas y columnas son independientes. En la tabla 4 se recogen los estadísticos de la Chi cuadrado de Pearson, de la razón de verosimilitud, y de la prueba de Mantel-Haenszel de una asociación lineal, así como el coeficiente de correlación de rangos
de Spearman y la corrección de continuidad de Yates en las tablas 2x2, y el nivel de significación estadística de
cada uno de ellos.
(7) Asimismo, se utilizó una clasificación más desagregada y se obtuvo una asociación entre los sectores de gas y
electricidad, química, siderometalurgia, construcción eléctrica, automóvil, transporte e informática con el recorte
de plantilla, por un lado, y de la pertenencia a los sectores de alimentación, construcción, distribución, comunicación y servicios públicos y la no reducción de plantilla, por otro.
(8) En la tabla 5 se recogen los coeficientes de las variables, su error estándar, el estadístico Wald, que nos permite
probar la hipótesis nula de que cada coeficiente es O, su nivel de significación, la correlación parcial de cada variable con la variable dependiente y Exp(b), que nos da el factor de variación de la odds (la razón entre la probabilidad de que se haya reducido plantilla y la probabilidad de que no) cuando la variable independiente se incrementa en una unidad.
(9) Ciertamente, pueden darse problemas de endogeneidad entre la variable dependiente y estas dos variables categóricas, "NEGATIVO" y "ACTIVIDAD". Tanto el análisis de contingencias previo como los resultados del análisis
logit demuestran una relación de la decisión de reducción de la plantilla con la existencia de problemas financieros, así como con la reducción de las ventas. Sin embargo, la causalidad puede darse en los dos sentidos. Además
del sentido propuesto, también es posible que la reducción de plantillas afecte positivamente a la probabilidad de
tener pérdidas (por las indemnizaciones que se han de pagar) y a la de reducción de las ventas de la empresa.
(10) El efecto de esta variable fue analizado en el trabajo de Requejo (1996) quien obtuvo que era una de las variables
que más incrementaba la probabilidad de reducir la plantilla y por tanto, confirma que el coste del despido en España para trabajadores fijos es muy elevado.
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