¿Cuál es el papel del patronato en el logro de los fines

¿Cuál es el papel del patronato en el logro de los fines
fundacionales?
Asociación Española de Fundaciones. Madrid, 12 julio de 2012
José María Arias Mosquera
Vicepresidente del Grupo Banco Popular
Presidente de Banco Pastor
Presidente de la Fundación Barrié
Muchas gracias a la Asociación Española de Fundaciones por invitarme a
participar en esta sesión de trabajo sobre el Buen Gobierno de las
fundaciones. Y gracias a la Fundación Rafael del Pino por acogernos en su
sede.
Y permítanme felicitarles por el tema escogido para el día de hoy. Estamos
en un momento en el que patronos y directivos de fundaciones tenemos
que reflexionar acerca de nuestro papel y cómo adoptar prácticas de buen
gobierno en nuestras entidades. Y es que, hoy el mal gobierno se considera
cada vez más como una de las razones principales de los males en nuestras
sociedades, que no son pocos.
Aunque la jornada se dirige a todo tipo de entidades no lucrativas, mi
intervención se va a referir a las Fundaciones Patrimoniales (aquellas cuyo
patrimonio según la clásica definición de Savigny está adscrito a un fin),
quizá porque las conozco un poco después de colaborar en este campo a lo
largo de las últimas 3 décadas. Mi participación en instituciones y
asociaciones de utilidad pública hace que conozca también (aunque no en
igual profundidad) este mundo y me atrevo a decir que muchas de las ideas
que esbozaré respecto a las fundaciones patrimoniales son también válidas
para el resto de entidades no lucrativas.
En mi opinión, probablemente contraria a la de muchos en esta sala, las
fundaciones patrimoniales son quizás las más difíciles de gestionar. Y ello
tiene relación con lo que representa su fortaleza fundamental: “la existencia
de un patrimonio" lo cual garantiza una absoluta independencia en
objetivos, fines y la manera de abordarlos.
Pero esta independencia tiene también sus inconvenientes ya que puede
conducir a una pérdida de contacto con la realidad y a una posición
acomodaticia corriendo el riesgo de obsolescencia.
Las organizaciones que no disponen de un patrimonio se enfrentan cada año
a un presupuesto base cero debiendo de conquistar el corazón y la cartera
de otras instituciones (públicas o privadas), asociados, donantes, etc. La
competencia con otras instituciones, obliga a mantener la tensión y un
pulso constante en el desarrollo de sus actividades, valoración, seguimiento,
comunicación y ganancia de cuota de mercado. Eso no sucede de forma tan
natural en las fundaciones patrimoniales. Pero, si les parece, este punto lo
dejaremos para el debate.
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Vayamos pues al centro de la cuestión

¿Cuál es el papel del patronato en el logro de los fines fundacionales?
Todo patronato tiene cuatro funciones clave:
1. Velar por el cumplimiento de los fines fundacionales.
2. La correcta administración del patrimonio fundacional.
3. La elaboración y aprobación de los presupuestos anuales y su
correcta ejecución.
4. Controlar la actuación de los directivos.
Me voy a referir en mi exposición al primero de ellos, pues creo que en esta
actividad de engloban los otros tres
Empecemos por el 1er punto. Cumplimiento de los fines fundacionales
Toda mi exposición va a girar en lo que para mí representa una premisa
fundamental en el “leit motiv” de las Fundaciones. Y es que en sus
actividades tienen que ir siempre un paso por delante de la sociedad,
abriendo nuevas tendencias, explorando nuevas soluciones y enfoques a los
problemas
actuales
con
planteamientos
de
futuro,
para
que,
inmediatamente después sea la sociedad con toda su fuerza, empuje y
tamaño la que tome el relevo.
De no girar bajo esta premisa, el papel de las Fundaciones quedaría en
entredicho, y sus actividades, superadas por la maquinaria del Estado o de
la Sociedad, entrarían en obsolescencia y perderían su razón de ser. Las
fundaciones deben ocupar espacios a los que el Estado o las empresas no
llegan. Deben ser complementarias de su actividad, no redundantes.
En consecuencia, el patronato tiene una función fundamental: definir,
actualizar y adaptar la misión y espíritu fundacional a los tiempos y
necesidades sociales. Debe adaptar los fines de los fundadores a la realidad
y ello implica una labor de interpretación que no siempre es fácil.
Pero, aunque cueste, el Patronato no se puede anclar en una misión
primigenia para no moverse nunca más.
Y dentro de esta función debe impulsar la innovación social y mantener una
actitud pionera anticipando las nuevas soluciones que demanda y necesita
la sociedad. El Programa Más Social(http://massocial.fbarrie.org/) que
compartimos con la Fundación de PwC representa un buen ejemplo de cómo
la Fundación Barrié ha evolucionado de un su manera de apoyar a las
entidades sociales desde un modelo de donación por convocatoria a un
modelo de ayuda a la profesionalización de la gestión, particularmente, de
la captación de fondos. Y esa conversión se produjo en el momento
adecuado tanto por madurez de las organizaciones como por evolución del
entorno, es decir, la crisis.
Velar por la integridad de los fines fundacionales y su adaptación al entorno,
lo que en términos de empresa, sería la misión, no es la única función del
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patronato pero sí la más importante por cuanto sirve de marco a todas las
demás que se centraran en la gestión.
Definida la misión, todo patronato de una fundación, al igual que cualquier
órgano de gobierno de una institución, sea o no lucrativa, tiene que estar en
disposición de responder de forma permanente a cuatro cuestiones
fundamentales. Qué, Cómo, Cuándo y Con qué. Por eso creo que los
patronatos de las fundaciones deberían de estar constituidos por personas
que tengan una visión empresarial además de un compromiso firme con los
valores del Fundador. Si además tienen un reconocido prestigio, pues miel
sobre hojuelas.
Y es que, como decíamos los fundadores y las personas que tenemos
responsabilidades directivas debiéramos formularnos preguntas muy
similares a las que se hace un empresario antes de poner en marcha un
nuevo plan de negocio.
En cuanto al Qué
Teniendo clara la misión, los patronos y gestores de las fundaciones
debemos ser capaces de, si me permiten la expresión, aterrizarla.
Descomponer esa misión en objetivos concretos que permitan traducirla en
cuestiones más tangibles y abordables. Además debemos escoger los
objetivos de modo que, por un lado, seamos capaces de llevarlos a buen
puerto con los recursos disponibles y por otro, podamos rectificar
continuamente de acuerdo con las demandas de un entorno cambiante.
Y, teniendo en cuenta la necesidad de que las
fundaciones no resulten redundantes con las de otros
que escojan lo que en términos de “management”
mercado. Esa área donde nuestra organización pueda
al mismo tiempo convertirse en referente.
actividades de las
agentes, es preciso
sería su nicho de
cumplir su misión y
Escoger los objetivos y el nicho de mercado no es tarea fácil, requiere un
trabajo previo que pasa por el análisis de al menos tres aspectos:
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

Las fortalezas y debilidades de la institución: qué hacemos bien y
dónde deberíamos mejorar
Análisis del entorno: qué oportunidades y amenazas vislumbramos en
el corto, medio y largo pazo
Análisis de posicionamiento, para determinar con verdadero rigor los
ámbitos de actuación diferenciales al alcance de la fundación.
Y además requiere tener presentes dos principios .


Principio de especialización, de manera que cada organización se
concentre en prestar aquellos servicios que mejor sabe hacer y
contratar externamente aquellas tareas que otras organizaciones
sepan hacer mejor.
Principio de diferenciación con relación a otras organizaciones que
desarrollan las mismas o parecidas actividades. Y en caso de no
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asumirlo, de cooperación o colaboración para conseguir masa crítica
suficiente para abordar proyectos de alto impacto.
Definido el Qué deberíamos respondernos a la siguiente pregunta. Si
estos son nuestros objetivos ¿Cómo lo vamos a llevar a cabo? Y aquí
entramos en la estrategia.
En este punto me gustaría poner sobre la mesa 3 ó 4 ideas.

La primera, es que aunque el patronato no gestiona en el día a día
la fundación, sí tiene que liderar la estrategia y seguir y supervisar
su puesta en práctica.

Segundo, el patronato tiene que involucrarse en el proceso de
elaboración del Plan Estratégico y no ser un mero validador formal
de las propuestas que puedan venir del equipo gestor o de un
magnífico consultor de ideas brillantes.
Y permítanme que me detenga un momento en esta cuestión. La
involucración del patronato no significa no sacar el máximo partido de la
experiencia y conocimientos de los agentes más cercanos de cara a la
identificación de los problemas, retos y oportunidades para la fundación
(esto implica tener en cuenta la opinión de todos los patronos,
trabajadores, beneficiarios, etc.).
Aquí es necesario un delicado y necesario equilibrio pues si no se alcanza
pueden producirse dos situaciones
a) Una excesiva involucración del patronato puede ir en detrimento de
la necesaria distancia que debe existir para orientar, encauzar y también
evaluar y corregir la actividad del equipo gestor.
b) Una excesiva distancia o abismo entre los miembros del patronato y
el equipo directivo puede llevar al llamado problema de agencia o
conflicto de intereses entre el patronato y los gestores. Ante la inacción
del patronato el equipo directivo corre el riesgo de perseguir objetivos
personales en detrimento de los intereses del patronato que, como
hemos visto no son sino preservar y adaptar a los tiempos los fines
fundacionales.

Y la tercera idea se refiere a la función del patronato como motor
de la Fundación. No sólo tiene que participar en la elaboración del
plan estratégico sino que además es el encargado de proponer
revisiones al mismo de forma periódica y siempre que la
coyuntura así lo aconseje.
Cuándo
Hemos visto que el cómo pasa en buena medida por el Plan Estratégico y
el plan necesita revisiones, pero ¿cuándo deberían acometerse? El
patronato ha de mantener la tensión creativa que permita estar
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adaptando constantemente el Plan Estratégico dotándole
flexibilidad necesaria para adaptarse a las circunstancias.
de
la
El Plan Estratégico debe de ser una guía y no un corsé. Deberíamos,
además, poner plazo a todos los programas y proyectos emprendidos y
pensar estrategias de salida para el día en el que la fundación decida
cambiar de nicho de actividad, estableciendo permanentemente
herramientas de medición y evaluación de cumplimiento de objetivos
puesto que lo que no se mide no se consigue.
Dichas herramientas y medidas deberían ser no sólo internas sino
también externas para poder evaluar con objetividad las labores del
patronato y de los Directivos de la fundación.
Deberíamos ser capaces de hacer un benchmarking permanente con
otras instituciones que realicen actividades similares para determinar el
grado de eficiencia de nuestra fundación.
Esto no es, en modo alguno, sencillo porque sólo en tiempos recientes
hemos empezado a disponer del quién es quién en materia fundacional y
quién hace qué. Hemos avanzado pero todavía hace falta más
transparencia en la información y además, es preciso que ésta sea
homogénea en su tratamiento para poder sacar conclusiones veraces. En
este punto hay que reconocer que desde la Asociación Española de
Fundaciones se están dando pasos muy oportunos con la iniciativa del
INAEF.
Con qué
De acuerdo con un estudio de una prestigiosa consultora, el 70% de las
estrategias perfectamente definidas fracasaron. Y fracasan en su
implantación.
Frente a la aseveración tan extendida de que querer es poder mi
experiencia me dice que las cosas se hacen, no cuando quieres
solamente, sino cuando realmente puedes.
Si la estructura de una fundación, no está perfectamente adaptada a la
estrategia, ésta fracasará o será de imposible ejecución. Y si es
necesario revisar de forma frecuente la estrategia, también es necesario
revisar y adaptar frecuentemente la estructura a la estrategia.
De ahí que el patronato ha de procurar dotar a la fundación de un equipo
de profesionales polivalentes conocedores en profundidad de la
metodología de gestión de proyectos antes que "cargarse" de
especialistas que pueden dificultar la evolución y convierten a las
organizaciones en esclavas de su propia estructura. La estructura es un
medio, no un fin. Y como medio tiene que ser lo suficientemente ágil y
flexible para seguir la adaptación de los fines fundacionales a los rápidos
cambios de la sociedad.
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En cuanto a los recursos materiales, es imprescindible que las
estrategias se adapten a los cambios de ciclo económico sobre todo en
los adversos como la profunda crisis económica que estamos viviendo.
De ahí que uno de los roles clave del patronato de una fundación sea la
sostenibilidad financiera de la actividad fundacional. Ahora bien, esta
labor se ha de concretar no sólo en su implicación de la gestión del
patrimonio fundacional sino en la puesta en práctica de otras estrategias
de sostenibilidad de la acción fundacional.
Yo me voy a centrar en las alianzas estratégicas como factor clave de
dicha sostenibilidad.
Las alianzas estratégicas
Los miembros del patronato con su red de contactos de calidad deben
impulsar las alianzas y parternariados como uno de los pilares de la
sostenibilidad de la acción fundacional.
Muchas fundaciones patrimonialistas hemos padecido durante muchos
años la enfermedad de la soberbia institucional, pensando que la
independencia financiera no tenía por qué llevar a considerar a otros
socios para compartir nuestra actividad.
Soy un firme convencido de que agregar recursos para un proyecto nos
proporciona credibilidad, impacto, diversificación del riesgo y objetividad.
No hay que preocuparse de la pérdida de visibilidad que puede implicar
esta estrategia porque en el marco de la apuesta a medio y largo plazo,
la visibilidad proviene no tanto de proyectos concretos como del
posicionamiento firme a lo largo de los años en una determinada área o
tema de interés.
Ahora bien, la experiencia de la Fundación Barrié en sus alianzas con
instituciones nacionales, como son los casos de la Fundación de PWC,
Cáritas o la Fundación Amancio Ortega, como internacionales (caso de
la Universidad de Oxford y nuestro programa de transferencia de
tecnología) nos ha enseñado que estas alianzas tienen que cumplir 4
principios que nosotros consideramos básicos:
1.
2.
3.
4.
Compartir el Know-How o saber hacer.
Compartir el Prestigio y Posicionamiento Institucionales.
Compartir Recursos Humanos y Financieros.
Alcanzar masa crítica suficiente para proyectos de gran impacto.
Y por último, he dejado para el final la que quizá sea una de las
funciones más importantes de todo patronato: la participación activa en
el ejercicio de legitimación de la labor fundacional, desde la realización
de actividades a la difusión de las mismas, permitiendo que la sociedad
tome conciencia del alcance e importancia de la tarea asumida. De cuál
es nuestro verdadero papel y valor para con la sociedad.
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Esto si siempre es importante, resulta crucial en un momento como el
actual en el que estamos viviendo una auténtica crisis institucional en la
que parece que todos los pilares sobre los que se asienta nuestra
sociedad están en entredicho.
Que no nos confunda el hecho de que por estar reconocido en la
Constitución el derecho a fundar, estamos protegidos. Son muchos los
mecanismos que nos pueden hacer la vida mucho más difícil (cambios en
la legislación tributaria, la obligación de utilizar anualmente un
porcentaje del valor de los activos, caso de las legislaciones
norteamericanas) e incluso conducirnos a una muerte dulce.
Por eso es tan importante demostrar el valor que representamos para la
sociedad, que es en definitiva la que condiciona a los políticos en sus
actuaciones que, a su vez, condicionarán a los legisladores.
Por ello sería preciso iniciar una serie de acciones que menciono a título
de ejemplo.
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Más transparencia: puesta real al público de informes de auditoría y
cuentas anuales, comunicación clara y explícita de la misión,
objetivos y criterios. En relación con la transparencia puedo decir
que desde el año 1983 la Fundación Barrié somete sus cuentas a la
auditoría externa y las pública, inicialmente en la memoria, ahora en
la página web.
Más lobbying y cada vez más conectado a las estrategias sectoriales
europeas. Como Fundación nos esforzamos por participar en cuantos
foros están a nuestro alcance y entendemos que son convenientes
para nuestra labor
“Buen gobierno” vía autorregulación (autoimposición de códigos
éticos). En este sentido la Fundación Barrié está haciendo un esfuerzo
por fortalecer las áreas de intervención y control interno.
Concentración de esfuerzos en áreas donde las fundaciones pueden
marcar una diferencia gracias no tanto a volumen financiero como a
toma de decisiones efectivas; y en colaboración con la administración
para posicionarse como facilitadores. La Fundación Barrié ha visto un
área que estaba deficitariamente cubierta, la Educación, y ahí está el
origen de EducaBarrié en la que hemos aunado todos los esfuerzos
de la organización en el campo educativo y desde la que colaboramos
con los poderes públicos en la definición de políticas.
Búsqueda de proyectos esencialmente buenos e incontestables en
campos como la ciencia, la investigación, la juventud o la educación.
Confío en que las reflexiones que he esbozado esta mañana sirvan de punto
de arranque para la reflexión, el debate y la acción.
Muchas gracias
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