La Ventaja Competitiva Basada en la Estrategia de

La Ventaja Competitiva Basada en la Estrategia de Perfeccionamiento Operacional de
los Recursos Humanos: el Caso de una Red De Supermercados en Brasil
Autoria: Valmir Emil Hoffmann
Resumen
La competencia constituye uno de los retos prioritarios de las empresas. Las empresas han
tenido que desarrollar ventajas competitivas buscando en sus recursos tanto dentro como fuera
de la organización. Dentro de los recursos aquellos relacionados con las personas y el
conocimiento han venido a considerarse como críticos. En este contexto, un de los recursos
más importantes que la empresa puede acceder es el conocimiento de le gente que trabaja con
ella. En este artículo es presentado el caso de un supermercado que ha desarrollado una
estrategia de mejora del servicio prestado al cliente a través de un programa de entrenamiento
de su personal. Su foco ha sido el entrenamiento de personas que tienen contacto directo con
el cliente, pero principalmente con el nivel de los gerentes, a fin de buscar la consolidación de
los entrenamientos realizados. Son presentadas todas las fases que ese proceso ocupó
especificándolas más detalladamente. Al final, se señala que el proceso generó beneficios en
términos de atención al cliente (productos), de distribución, promoción, posicionamiento y
precio.
Introducción
Partiendo de la competitividad como reto básico de las empresas en el momento
actual, la literatura estratégica ha sufrido un cambio importante en su forma de analizar los
factores que llevan a su consecución y sostenimiento. Si en la década de los ochenta las
estrategias porterianas (Porter,1980, 1985) podían considerarse dominantes, la década de los
noventa ha presenciado el florecimiento de nuevos enfoques que han vuelto la mirada hacia el
interior de la organización empresarial.
Frente a la búsqueda de las ventajas competitivas en las imperfecciones de los
mercados de outputs, a partir de las estrategias empresariales básicas, las nuevas perspectivas
basadas en los recursos (Wernelfelt, 1986; Barney, 1986, 1991) y sus posteriores desarrollos,
como las capacidades dinámicas (Teece et al., 1997) y las perspectivas basadas en el
conocimiento (Grant, 1996, Nonaka y Taechiu, 1999) han relacionado la ventaja competitiva
en los recursos que posee y controla la empresa. Dentro de estos recursos son aquellos
intangibles, basado en el conocimiento los que presentan las condiciones para ser
considerados estratégicos y por lo tanto posible generados de rentas para las empresas.
Por otra parte tal como señalan Prahalad y Hamel,1994, la cuestión clave para la
consecución de la ventaja competitiva más que en el contenido de la estrategia esta en el
proceso, en el como se desarrolla. Esto autores sitúan las fuentes de la ventaja competitiva a
partir del marco de la cinco Ps del marketing.
Considerando las dos ideas anteriormente propuestas nuestro trabajo ha analizado el
impacto de los programas de formación de los recursos humanos en la mejora de la atención a
los clientes. Dentro de una perspectivo del conocimiento, la formación es un elemento clave
dentro de las interacciones entre conocimiento explícito y táctico. Por otro lado las personas
son el nivel básico para la creación y diseminación del propio conocimiento.
Nuestro trabajo se ha basado en el estudio del caso de una red de supermercados
brasileños, y ha centrado su atención en el impacto de la implantación de programas de
formación sobre la competitividad de la empresa.
Hemos estructurado el contenido del trabajo en los siguientes puntos: en primer lugar,
los desarrollos teóricos que constituyen nuestro marco teóricos de referencia para pasar a
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describir el caso estudiado y sus resultados. EL final del trabajo exponemos las conclusiones
más relevantes del mismo.
Marco Teórico
La competitividad es, actualmente, uno de los principales temas de discusión tanto en
nivel teórico cuanto empírico. Desde el punto de vista teórico distintos autores, entre ellos
Day y Rebeistein (1999); Porter (1999), destacan que la competencia se ha incrementado
significativamente. Como una de las consecuencias naturales de ese incremento está la
reacción de las empresas que están en el mercado frente a aquellas que quieren entrar,
implementando estrategias más eficaces y con niveles de riesgo más bajos i.
Desde un punto de vista más empírico, las discusiones se centran en qué hacer para
desarrollar alternativas. Orssatto y Hoffmann (1998) afirman que las empresas dedicaron la
mayor parte de su tiempo en los últimos diez años en la búsqueda de nuevos instrumentos de
gestión que incrementasen la productividad y eficiencia. Esta fue una de las maneras en que
ellas reaccionaron. Otras maneras, también muy empleadas fueron las fusiones, joint ventures
y adquisiciones, en una búsqueda clara de ganancias de escala, desde un punto de vista más
tecnológico, de conocimientos y de distribución que de producción en si misma. Ese fue el
caso de la industria automovilística que sólo en los últimos cinco años ha alterado
completamente el orden de la competencia, en nivel mundial ii.
Sin embargo las discusiones no se han establecido solamente en este ámbito. Los
gobiernos igualmente han demostrado su preocupación por la competitividad de sus
economías. Por una parte esto se debe a lo que representa la competitividad para una
determinada industria en nivel mundial. O sea, para las economías nacionales eso significa
empleo y consecuentemente el mantenimiento de niveles de consumo y renta nacionales, lo
que se puede interpretar también como estabilidad del status quo del desarrollo local iii.
De una manera más colectiva, la competitividad de una industria puede significar su
seguridad con relación a parcelas de mercado o al mantenimiento de una marca nacional o
regional iv. Algunas iniciativas bastante concretas en este sentido son relatadas por Molina
(1998). Este autor destaca que uno de los recursos que acabaron por ser compartidos por
empresas pertenecientes a una determinada industria fue justamente el desarrollo de una
marca propia.
Hasta ahora se planteó la competitividad en términos de sus efectos en tres esferas
concretas: las empresas, la industria y el gobierno. Sin embargo hace falta concretar un poco
más el concepto genérico de competitividad. Pero tal generalización resulta controvertida en
la literatura v. La comprensión del concepto, de hecho deriva de determinadas características
que posee la competitividad. Como escribe Molina (1997), el concepto de competitividad es
dinámico, ya que la empresa o industria tiene que mostrar su superioridad a lo largo del
tiempo y de manera sostenida; comparativo ya que se tiene que comparar con otras empresas;
complejo por la dificultad de aislar factores y por la ausencia de criterios claros para medición
y también relativo a la percepción que de ella tengan cada uno de los grupos de intereses
internos de la empresa o industria.
Se podría añadir a esas características el carácter temporal e inestable, ya que una
mayor competitividad sólo existe mientras exista la fuente de ventaja que la sostiene o la
eficacia de la estrategia que la explota.
De manera genérica se puede resumir el concepto de competitividad como el
reconocimiento del mercado a través de ampliación y/o mantenimiento de una determinada
cuota por parte de una empresa o industria. Una empresa o industria es más competitiva que
otra siempre que logra crecer o mantener posiciones, siempre que otras lo estén perdiendo.
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Una cuestión clave en el tema de la competitividad es cómo se lograrla. Al comienzo
de este trabajo se ha visto que las empresas han emprendido unas y otras acciones, más
centradas a la producción que cualquier otra medida. O sea, como escriben Prahalad y Hamel
(1994), las organizaciones en ese periodo se han olvidado de las estrategias.
Superada esa fase las empresas nuevamente tienen que buscar fuentes que puedan
generar competitividad. Se puede entender que entre esas fuentes estarían las cinco Ps de
marketing (price, product, place, promotion and positioning): producto, precio, distribución,
promoción y posicionamiento.
En cada una de esas Ps, la posibilidad de la empresa y la propia industria de generar
alguna ventaja es relativa al mercado de actuación y de su actuación en ese mercado. En
cuanto al producto, las fuentes estarían relacionadas con la mejora de los proyectos de
producto, la inversión en I+D o en la búsqueda de informaciones más precisas de las
tendencias de consumo. O sea, especialmente en dos polos – información de mercado y
transformación de esas informaciones en acciones.
Obviamente esas ventajas logradas a partir de las informaciones pueden también ser
alcanzadas por los competidores, pero que un competidor busque las mismas informaciones y
encuentre para ellas un mismo destino parece ser algo poco probable. Lo que sí parece más
lógico es que, por efecto imitación, los competidores pasen a utilizar las mismas estrategias
con lo que no habría ventaja. Un caso distinto se refiere al desarrollo de marcas propias, como
en el caso de industrias, que establecen las marcas de denominación de origen, muy comunes
en alimentos, y ahora también en otros productos, como textiles o cerámica vi.
Con relación al precio la fuente ampliamente utilizada para obtener una ventaja
competitiva es el enfoque en costes. Con costes más bajos, una empresa o industria puede
ofrecer al mercado precios más bajos, por productos similares. Cabe resaltar que de hecho los
productos deben preservar sus características con relación a aquél que quieren sustituir. O sea,
para que la ventaja sea interesante para la empresa, las características que posibilitan la
presencia del producto en el mercado deben quedar preservadas. Por supuesto algunas de ellas
no se pueden imitar, como, por ejemplo, las marcas, pero se puede desarrollar marcas
igualmente consideradas. Así la estrategia basada en los precios debe permitir que el producto
no pierda cualidades frente a su competidor pues en este caso habría una pérdida de mercado
y no una ventaja sobre él.
Las ventajas atribuidas a la distribución se centran en tres ejes: las formas electrónicas
alternativas, las telecomunicaciones y la proximidad con los clientes. Cuanto a las formas
alternativas, las más importantes son aquellas relacionadas al uso del comercio electrónico. El
comercio electrónico tiene crecido rápidamente en los mercados más desarrollados (Aragonés,
1997). Es cierto que ese procedimiento puede en parte estar motivo por deseo natural de
algunas sociedades, más que otras, de experimentar algo novedoso. También es cierto que
para que esa modalidad de comercio se expanda más, una asignatura pendiente es la cuestión
de la seguridad de los datos.
En este momento las telecomunicaciones se muestran un tanto más seguras y atienden
distintos objetivos estratégicos de las empresas. Aquí se considera aquellas acciones más
centradas en el telemarketing, excluidas el comercio electrónico que ya se ha hablado
anteriormente. Son aquellos proyectos implantados por empresas, utilizando principalmente
medios telefónicos y de fax para ir de encuentro a sus clientes. Los más comunes son las
centrales de recepción de llamadas con cobro revertido. Esa estrategia suele ser más efectiva
cuando el mercado de actuación de la empresa es muy disperso; los costes de localización de
equipo de ventas son altos y el producto es conocido o asimilable por el mercado. En un
proyecto implementado en una empresa por uno de los autores de este artículo, el resultado se
transformó en mayores ventas justamente por que se cumplían las tres condiciones anteriores.
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La aproximación con clientes puede transformarse en una ventaja significativa para
determinados negocio, como se verá más adelante. Principalmente cuando se trata del sector
de servicios, de venta de bienes de consumo y de aquellas ventas que la diferencia de
conocimiento entre lo es necesario saber para poder comprar y lo que el consumidor sabe, es
grande. En todos estos casos la aproximación puede significar quedarse en el mercado o salir
de él. Hay que añadir a eso la propia prestación de servicio, cuando se compra un producto y
por alguna razón es necesario volver a contactar la empresa.
La promoción puede generar ventajas a partir de su optimización y ella, se acredita,
significa direccionalidad, objetividad y flexibilidad. La promoción debe ser dirigida al público
más segmentado. Los costes que significan hoy anunciar en los medios de comunicación
pueden ampliar demasiado la presión sobre los precios. Así, saber dónde está el público y
cómo comunicarse con ese público parece una condición sine qua non para alcanzar niveles
óptimos con la promoción de productos.
La objetividad de la promoción de los productos está relacionada con el hecho de que
las personas ahora tienen menos tiempo y a la vez son asediadas por un nivel mayor de
empresas y productos. O sea, que el tiempo disponible por las personas es un factor
importante en relación con las jornadas de trabajo, los tiempos gastados en transportes y el
ocio. Por tal motivo las empresas se disputan las franjas horarias en las que también se reciben
muchas otras comunicaciones.
Así, se abre espacio para aquellas comunicaciones que justamente sean más flexibles,
y que tengan un coeficiente de creatividad mayor. Es de allí que aparece la necesidad de que
más y más se aporte medios y mensajes alternativos, capaces de juntar las dos perspectivas
anteriores (direccionalidad y objetividad), de una manera creativa.
La última de las Ps, el posicionamiento puede generar una ventaja competitiva siempre
que esté establecido de manera sólida en el mercado vii. Los signos y también los conceptos
que constituyen los posicionamientos son significativos para el mercado ya que comunican en
si mismos un mensaje al mercado.
Como escribe Fernández (1993), la empresa tiene que buscar internamente las fuentes
de su ventaja competitiva. Aunque que no sea necesariamente así, ya que la empresa puede
tener fuentes externas, como el concepto existente de estrategia colectiva (Astley & Fombrun,
1983), sin duda que los recursos que la empresa posee juegan un papel importante en el
establecimiento de algunas ventajas viii. Los recursos para que tengan un papel importante
tienen que ser valiosos, raros, difíciles de imitar y de difícil reposición (Barney, 1986, 1991).
La competitividad se produce por el desarrollo de ventajas competitivas. Y estas por
estrategias organizativas establecidas de acuerdo con las configuraciones del mercado y de los
recursos disponibles por parte de las empresas. O sea, a través de los recursos que ella misma
tiene: capital, trabajo, tecnología, conocimiento en distintos niveles ix.
Quizá el recurso más importante es el recurso humano y el conocimiento incorporado
a él. Aunque esta conceptualización de las personas como un recurso, no parece ser ni
correcto ni apropiado, cabe hablar en función, principalmente, del conocimiento que las
personas aportan a la organización y que entonces sí es un recurso.
Distintos autores (Nonaka y Tacheiu, 1995, Grant, 1996, Senge, 1995; Drucker, 1994)
dejan claro que el conocimiento es un recursos imprescindible para que la organización logre
éxitos en el mercado. Al parecer, para acumularlo es necesario que el grupo de individuos que
actúa en la empresa sea desarrollado, siempre hasta al punto máximo, a través tanto de
formación formal, como de otros tipos de estímulos.
Como conocimiento no sólo se está refiriendo a operaciones concretas en una cadena
de operación, junto a una máquina. También se está hablado del conocimiento de la clientela,
como una especie de archivo histórico de gustos, preferencias, necesidades y deseos. Este tipo
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de conocimiento será tanto más importante cuanto fuera el contacto directo de los operadores
con el cliente. El caso que se presenta a continuación resulta ejemplificador de esto.
El Caso Estudiado
La empresa estudiada es un supermercado con seis sucursales. Su actuación se centra
en el sur de Brasil, en el Estado de Santa Catarina. La empresa tiene cerca de sesenta años y
centra sus actividades a la venta al por menor.
Su facturación anual media en los últimos años es de US$100.000.000,00 y viene
presentando pequeños incrementos. Esos incrementos se deben a dos factores principales: la
sofisticación del consumo, con la compra de productos con mayor valor añadido, por parte
dos consumidores y también con pequeñas elevaciones en la participación en el mercado.
Actualmente posee 83% del mercado local. Estos son datos relevantes, considerando que el
crecimiento poblacional en esa región es pequeño.
Sus principales productos son en el área de alimentación y limpieza. Hasta ahora la
empresa no optó por ofrecer otros productos como electrodomésticos, o neumáticos, como sus
competidores, pues esto implicaría en un cambio en su estrategia de formación.
En la época que se ha desarrollado la estrategia de formación (1997-1999) que se va a
aclarar a continuación, la empresa tenía cerca de 430 trabajadores, en todos los niveles.
Participaron del proyecto de formación cerca de 200 personas. Es importante percibir que
algunos trabajadores participaron de más de un módulo.
Problemas planteados
Entre los problemas más serios con que la empresa debió enfrentarse era la alta
rotación funcional. Es sabido que ninguna política de mejora de la mano de obra puede
funcionar si hay alta rotación, ya que no se llega a tener una curva de aprendizaje. El ideal es
que se invierta en las personas y ellas se queden para aplicar aquello que han aprendido.
Pero eso no era posible pues buena parte de la mano de obra se trasladaba en un
espacio de tiempo reducido, en función de que el mercado ofrecía mejores opciones de trabajo
y además mejores condiciones salariales y, notariamente, de horario. Un de los temas que
afectan directamente la calidad de vida en el trabajo, apuntado por Walton (1973) es el
horario adecuado. Ese concepto, todavía es un poco subjetivo. En el caso de este
supermercado, que opera de las ocho a las veintiuna horas, entre semana y en domingos, la
filial de guardia opera de las ocho a las doce horas, todos los trabajadores cumplen una
jornada de 44 horas semanales, con pagos de extras para las sobre jornadas. Para el mercado
local el horario era apropiado, pero no así para los trabajadores. Eso creaba algunas
dificultades, como, por ejemplo, para seguir con estudios y o para se integrarse socialmente,
ya que la gran mayoría de los demás establecimientos comerciales e industriales de la ciudad
permanecían cerrados a partir del sábado por la tarde x.
El problema de los horarios estaba intrínsecamente conectado a la baja escolaridad. Su
personal provenía de las capas más humildes de la población y muchos no tenían ni siquiera
un nivel mínimo de estudios. Por ese motivo, muchos trabajadores estaban desde hacia
bastante tiempo, lo que permitía una continuidad y un desprecio por todo lo que significaba
novedoso, en términos de estudio.
Estos dos aspectos fueron paulatinamente creando una cultura reacia al cambio, con
fuertes resistencias. Muchas de esas resistencias venían de los escalafones más altos y por lo
tanto más influyentes, lo que convertía el cambio en una tarea nada fácil. Había muchos
paradigmas negativos entre los trabajadores, que también contribuyeron para el sostenimiento
de un estado negativo de cosas: centralización de poder, de saber hacer, de comunicación, etc.
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Entre los rasgos culturales más importantes estaba la ubicación del negocio. El
supermercado está situado en una región que hasta muy poco tiempo ha sido eminentemente
industrial xi. El modelo de gestión predominante era la producción fordistaxii. El supermercado
se desarrolló en medio a esa configuración organizativa, creando un número muy expresivo
de controles y de concentraciones de poder. Además, la figura de uno de los fundadores,
aunque ya había muerto hacia más de cinco años, continuaba suscitando respeto y un temor
reverencial que resultaban prejudiciales xiii.
Operacionalización de la estrategia de formación
Con los retos planteados, el programa de formación tendría que adaptarse para lograr
mejores resultados. Para ello, se adoptaron distintas estrategias: diferentes niveles de
información, numerosas horas de formación, objetivos para cada grupo funcional; y
adaptación de contenidos a cada tipo de público.
Los niveles de información diferenciados se deben principalmente a que, por el hecho
de que en el nivel de gerente las decisiones que se tienen que tomar son más complejas y
exigen más información. Además, el entrenamiento de los directivos iba a provocar un
cambio considerable, ya que muy comúnmente ellos no corrían riesgo alguno.
Lo que se pretendían era dar más autonomía. Sin embargo, para que esa autonomía
resultase positiva para toda la empresa, sería necesario que los directivos aprendiesen a tomar
decisiones. Claro que para ello, no se quería desarrollar decisiones solamente basadas en
intuición sino también en información.
Las diferencias en cantidades de horas suministradas fueron debidas a los cambios que
se efectuaron en los programas, pues no se podría ejecutar programas tan desiguales sin
alteraciones significativas de las horas de entrenamiento.
Los objetivos eran distintos para cada grupo, aunque se podría decir que el objetivo
genérico era el cambio de comportamiento que se buscaba a través de la implementación de
una estrategia compleja de servicio al público. Los gerentes tenían como objetivo de
entrenamiento una mejora en las tomas de decisiones y también la promoción o
mantenimiento de la estrategia implementada. La formación de los demás trabajadores estaba
centrada en los aspectos más sencillos, como ser la atención al público, los objetivos
personales de cada consumidor, las idiosincrasias y la comunicación interpersonal.
Los contenidos acompañaron esos cambios. Las dinámicas eran distintas: en cuanto que
para los empleados generales se impartía una actividad más lúdica, para los gerentes las
actividades exigían más esfuerzo intelectual.
De modo general, el entrenamiento siguió el esquema presentado en la Figura 1.
Primer Módulo: era el módulo que trataba exclusivamente de las técnicas relacionales de
atención al público. El objetivo principal era propiciar conocimiento de organización del
trabajo y de relaciones interpersonales que permitirían a los asistentes un desempeño superior
en la ejecución de sus tareas. Consistía en 15 horas de entrenamiento; estaba concentrado en
una única semana; las estrategias didácticas empleadas eran más lúdicas y el contenido más
explícito. Fueron entrenadas cerca de 180 personas.
Figura 1: Esquema Modular de Formación Aplicada
1º. Módulo:
Entrenamiento
Básico
2º. Módulo:
Entrenamiento para a
toma de decisión
3º. Módulo
Entrenamiento para
la gestión del
cambio y
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Segundo módulo: en este módulo se concentraba la cuestión del liderazgo, del trabajo en
equipo, en la gestión de conflictos. El objetivo era auxiliar a los líderes en distintos niveles
directivos intermediarios para la manutención del proceso y en el desarrollo de una nueva
forma de trabajo. Estaba establecido en treinta horas y en dos etapas: una primera de 18 horas,
donde los contenidos eran impartidos y una segunda posteriormente, con 12 horas para
evaluar la aplicabilidad de los contenidos en cada caso. Los encuentros eran alternados para
facilitar la consecución de tareas individuales a desarrollar. En este módulo se aplicaron
técnicas más sofisticadas, con análisis de casos y textos, y posicionamiento personal delante
de la necesidad de toma de decisión, siendo el número de personas entrenadas: 45.
Tercer módulo: este módulo abordó las cuestiones más estratégicas. Su objetivo era
esencialmente desarrollar la capacidad de pensamiento estratégico y de planificación en los
directivos superiores. En un total de cuatro horas por semana, durante diez semanas, permitió
un nivel de profundidad grande. Por consiguiente, la metodología de enseñanza aplicada era
más reflexiva, obligando a mayores estudios y lecturas por parte de los asistentes. Quince
personas participaran de esta etapa.
Resultados Alcanzados
Los resultados alcanzados fueron significativos en todos los niveles. Lo que se
buscaba y se logró era un cambio significativo de comportamiento que permitiera a la
empresa consolidar su posición en el mercado.
El éxito logrado estaba basado en algunas premisas importantes:
- Proyecto de medio/largo plazo;
- Disposición directiva para hacerlo;
- Combate a la resistencia, por actitudes;
- Formas variadas de entrenamiento;
- Adaptación de los contenidos a cada nivel de empleados;
- Permanencia de todo el grupo a lo largo del proyecto.
El proyecto se extendió por tres años. En ese período fue posible, incluso, reorientar
las previsiones iniciales, para posibles y necesarios cambios de sentido. Ahora mismo ya se
habla de continuidad del proyecto, en función de un reciclaje de los conocimientos aplicados.
Otro punto relevante fue la disposición de los directores generales para la ejecución
del proyecto. La dirección general de la empresa estaba realmente buscando un cambio de
comportamiento que fuera percibido por el mercado, que no consistiera simplemente en
cambiar de uniforme. Se buscaba que los clientes percibieron que los saludos hechos por los
trabajadores eran sinceros y no simplemente mecánicos.
El combate a la resistencia, normal en estos tipos de casos ocurrió de manera más
efectiva, por la actitudes. Como prácticamente todos los niveles fueron entrenados y la
discusión fue muy larga e importante, las actitudes positivas empezaran a surgir. En poco
tiempo los focos de resistencia ya habían disminuido, a pesar de que un grupo siguió
resistiendo. Ese grupo de directivos fue alejado del proceso, no por la empresa sino por su
propia iniciativa, al estar en desacuerdo con las nuevas directrices, lo que permitió una
reorganización directiva importante. Con esa reorganización fue posible ofrecer a los nuevos
y ahora ya entrenados gerentes la solidificación de las nuevas directrices empresariales.
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Las formas variadas de entrenamiento para cada nivel, estableciendo objetivos
específicos convergentes al genérico y la vez conectados con la realidad de cada grupo
permitió que cada resultado parcial integrase los logros totales.
A todo eso se debe sumar la permanencia del grupo que fue entrenado hasta el final
del proyecto. Las reacciones de rechazo de algunos gerentes que se explicitaron fueron más
fuertes al final, lo que permitió que el grupo alcanzara un nivel de conocimiento interesante.
Quizá si el rechazo hubiera pasado mientras se realizaba el entrenamiento, los resultados
podrían haber sido distintos.
Partiendo de estas consideraciones sobre las premisas de los buenos resultados, se
realizará un abordaje de los resultados alcanzados por la empresa, en términos de las cinco Ps.
La Figura 2 provee un resumen de esos resultados.
De manera general se pueden evaluar los resultados de la estrategia de entrenamiento
empleada sobre las cinco Ps de la empresa estudiada. Sobre los productos, considerando que
la empresa es comercial y entendiéndose la prestación de servicios como un complemento del
propio producto, hubo un impacto grande sobre ellos. La asistencia al cliente fue ampliada y
pasó a estar presente en todo momento que se hiciera necesario xiv.
Figura 2: resultados alcanzados con la estrategia de entrenamiento
Producto: más servicios
Distribución: conocimiento
de nuevos medios
Promoción más
creatividad
Posicionamiento: foco en
tradición
Precio: alineamiento al
mercado
En la distribución el impacto no fue más modesto. O sea, que no se alteró la forma de
distribución en sí, pero la empresa tomó conocimiento de formas alternativas que podrían a
auxiliarla en el futuro.
La promoción pasó a estar más centrada al objetivo genérico de la empresa. Las
acciones se volvieron más creativas, saliendo de los tradicionales sorteos, las promociones
televisivas, etc., para llegar más próximas del cliente, como las promociones de la rosa en el
día de la madre, la foto de la familia en Navidades, o la oferta de bebidas típicas en la Fiesta
de San Juan. O sea, algo más personalizado y afectivo.
El posicionamiento pasó a explotar más la tradición que tiene la red de supermercados
junto a su público. Los nuevos competidores aunque puedan llegar a tener también una
estrategia de atención desarrollada, tienen en su contra que llegaron mucho después a la
región, haciendo con que la empresa pueda explotar la ventaja de estar con la comunidad
desde mucho tiempo antes.
En el caso del precio, su estrategia acompañó un alineamiento con el mercado. Hoy
tiene el precio medio más bajo, con mejores servicios, algo que es difícil de lograr a corto
plazo. La empresa tenía un precio más alto, pero la fuerza de la competencia la obligó a
alinearse, al mismo tiempo que buscó desarrollar otras ventajas.
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Conclusiones
Como se ha visto al inicio de este texto, la competencia se está incrementando en
muchos niveles. Eso ocurre tanto para las grandes empresa como para las pequeñas; para las
grandes naciones industrializadas como para los países en desarrollo; afecta a todos y sus
implicaciones extrapolan los impactos económicos, reflejándose también en los niveles social,
político y cultural.
Como respuesta a estos retos, las empresas están desarrollando estrategias que puedan
crear ventajas competitivas dentro de las posibilidades, de largo plazo. Considerando los
factores como la imitación y la compra de tecnología, esas ventajas tienen que estar basadas
dentro de recursos que sean exclusivos y raros lo máximo posible para la empresa. O sea, que
buena parte de las ventajas de la empresa tienen que estar basadas en aquellos recursos que
sólo ella posee.
Dentro de esos recursos, podría destacarse su personal. Las personas son únicas y
constituyen para una organización su fuente de éxito a largo plazo, por la capacidad reflexiva
y creativa. Así, las ventajas que estuvieran basadas en las personas, más que en cualquier otro
activo, pueden significar consolidación de una posición en el mercado.
En el caso estudiado, la empresa desarrolló un programa de entrenamiento en distintos
niveles, que dado su perspectiva de largo plazo y su objetivo de cambio organizativo,
difícilmente puede ser imitada. El resultado, fue la mejoría de la atención de su personal, que
pasó a ser a la vez un recurso raro para la organización. Ahora mismo, si se diera el caso de
que un competidor decida emplear una misma estrategia o similar, llevará de dos a tres años
para estar donde hoy está la empresa. Como su estrategia tiene mantenimiento constante, ella,
a su turno, siempre estará delante de sus competidores.
El reflejo de su estrategia puede ser notado en distintos niveles. En primero lugar en la
consolidación de su posición de mercado. El concepto que su marca posee es muy
significativo, en términos de calidad en prestación de servicios. En segundo lugar, también
consolida su posición de pionera. O sea, ha sido la primera empresa en desarrollar una
estrategia capaz de mejorar el nivel de la prestación de servicio al cliente, en distintos niveles.
Pero al parecer, el cambio organizativo puede ser el reflejo más evidente de la estrategia
empleada. Las personas cambiaron, y con las personas, la empresa. Cambió la estructura
organizativa, se amplió la flexibilidad y la capacidad rápida de respuesta en el momento que
se hace necesaria.
Por último, la visión de largo plazo, con la dirección estratégico común posibilita a la
empresa la confección de estrategias pensadas para dar resultados también a largo plazo.
Claro que esto implica que la ventaja conquistada puede resultar efímera si el proceso se
interrumpe, pero los costes de mantenimiento resultan más bajos y la efectividad de una
estrategia basada en perfeccionamiento de la mano de obra está garantizada a largo plazo.
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10
i
Se entiende que la competencia sólo puede incrementarse se existe un mercado donde se
pueda tomar parte, y si en este mercado ya existe (n) empresa (s) operando. Así, en aquellos
casos donde el mercado está total o parcialmente protegido, la posibilidad de incremento de
competencia es limitada. Esa idea es corroborada por Porter (1991).
ii
También es el caso de la industria química (Rhone-Pulenc y Hoescht); siderúrgica
(Vodafone Airtouch y Mannesmann) y distribución comercial (Promodes y Carrefour), para
citar algunos otros ejemplos (Granell, 2000).
iii
Tal vez los resultados prácticamente nulos de la cumbre de la OMC en Seattle sean reflejo
de la baja disposición de unos y otros países de alteraren discursos y permitir una mayor
afluencia de capitales y mercancías. El caso más evidente de ese tipo de comportamiento está
relacionado con la propia UE y los subsidios a la agroindustria.
iv
La existencia de una marca nacional significa en la práctica el establecimiento de un recurso
intangible y la vez inimitable, atendiendo a dos perspectivas importantes relacionadas a la
importancia de los recursos. Véase por ejemplo (Barney, 1991).
v
Al parecer la falta de unanimidad es una característica común del conocimiento relacionado
a la estrategia organizativa y la propia Teoría de la Organización.
vi
Respecto a textiles ver Hoffmann (1990). Respecto a cerámica véase: Molina (1997).
vii
Porter (1996) explica como operacionalizar los posicionamientos para lograr ese objetivo.
viii
Bresser (1988) escribe que es muy difícil compatibilizar una estrategia colectiva con una
estrategia individual. Para el autor, invariablemente la empresa acaba por elegir una de ellas.
ix
Como ya se ha señalado en diversos casos estudiados, al menos algunas fuentes y recursos
que generan las ventajas competitivas de una empresa están fuera de ella. Véase por ejemplo
los trabajos de Julien (1993); Brusco (1993); Schmitz (1993) y Kristensen (1993).
x
Hay que aclarar que la comida en Brasil es entre 12:00 y 13:00 horas. Por lo tanto después
de este horario ya se considerada el inicio de la tarde, hasta las 18:00, cuando empieza la
noche.
xi
A partir de la segunda mitad de los ochenta se desarrolló un fuerte comercio basado en
artículos de vestuario.
xii
Algunas empresas ya están presentando modelos más flexibles, incluso para hacer frente a
los problemas oriundas de ese estilo, como es la alienación.
xiii
En términos de cultura organizativa, se puede llamar ese fenómeno de culto al héroe
(Freitas, 1991).
xiv
A estos momentos Jan Carlson llama de horas de la verdad (ver Carlson, J. Horas da
verdade, s.f.).
11