¿Cómo medir el desempeño de un alto ejecutivo?

¿Cómo medir el desempeño de un alto
ejecutivo?
TH-201301
Este material fue elaborado por Gabriel Navassi de 5 Consultores para su uso en programas de
acompañamiento empresarial como base de discusión para su aplicación y desarrollo de consultorías.
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¿Cómo medir el desempeño de un alto ejecutivo?
Por Ing. Gabriel Geovanni Navassi Diaz
Director Comercial
5 Consultores
Cuando hablamos de un alto ejecutivo, como consultores de talento humano tenemos
algunas veces un tema que puede convertirse en discordia, implementar un proyecto de medición
del desempeño de un equipo operativo o de producción, la fuerza de ventas, el piso de
Telemarketing, las personas de servicios generales, incluso los departamentos staff o de servicios
compartidos completos, como Contabilidad, Compras o Informática y hasta el mismo
departamento de Recursos Humanos, es una tarea con mucho trabajo pero relativamente sencilla.
Estos proyectos se desarrollan casi sin problemas, un par de ajustes y revisiones o algunas
veces negociaciones con grupos interesados (los evaluados, sindicatos, etc.), que usualmente
bastan con una reunión para afinar detalles y listo, la diferencia de opiniones queda resuelta y el
proyecto de evaluación de desempeño estaría listo muy pronto, definido y a punto de
implementarse, pero el conflicto comienza cuando se elaboran la evaluaciones de los Gerentes de
cada uno de los departamentos que mencionamos, la facilidad de medir a los equipos es quizás
porque muchos de ellos son un grupo grande de personas pero varias de ellas con un mismo
puesto, evaluar estos puestos es sencillo siendo objetivos y fácilmente replicable para más
personas, haciendo sencilla la evaluación de varios colaboradores con una misma prueba, sin
embargo las gerencias son una, individual por cada departamento, no conozco una empresa en la
que pregunte por el Gerente de Ventas y me digan ¿Cuál? y si lo hacen es porque o no existe y
fueron sarcásticos o se tienen varias líneas de negocio, y en efecto hay varios pero uno es de
maquinaria otro de repuestos y otro de servicios, etc., que finalmente será un Gerente de Ventas
para cada cosa, UNO, no hay dos Gerentes Generales o dos Gerentes Financieros, y esa
individualidad es la que nos hace trabajar más en esos puestos, pero desde ya debemos definir
que dichas evaluaciones aunque solo haya un puesto en toda la organización se elabora por
puesto, cuidando de no caer en el error de elaborar la evaluación pensando en la persona que lo
ocupa y no en el puesto.
Como consultores tenemos más opciones de incorporar ideas en las empresas, pues se nos
busca para hacer diferente lo que ya hacen habitualmente y contar con la visión de alguien
externo para ayudarles, con ideas frescas, o quizás las mismas de siempre pero desde otra
perspectiva, desde la de alguien de afuera y sin problemas para debatir, pero para el profesional
de Recursos Humanos propio de la empresa, la tarea es ¡MÁS DIFÍCIL!, y lo pongo en mayúsculas
porque algunos pueden padecer ciertos problemas como por ejemplo: Tener una estructura de
Recursos Humanos inferior a los altos ejecutivos, esto significa que reportan quizás un Gerente
Administrativo, incluso el profesional de Recursos Humanos solo alcanza un nivel de Jefe de
Personal, una posición que aunque útil y muy necesaria, no le permite proponer fácilmente cómo
medir y evaluar a su propio jefe, y peor aún, los que están arriba de él.
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Supongamos ahora que se cuenta con un profesional de Recursos Humanos miembro del
Comité Ejecutivo, del C-Level, y ostenta el cargo de Director de Recursos Humanos, quizás con
algún apellido adicional como Regional, incluso específico con largo alcance como Latam o APAC1,
un puesto a ése nivel nos podría hacer creer que le es más fácil proponer un método de evaluación
del desempeño de sus colegas en el Comité a un alto nivel y con una relación de pares, no de
subordinados, sin embargo, resulta que el resto de sus compañeros son los hijos, o hermanos del
Director General y dueño de la empresa, así que decirle que va a medir el desempeño y
competencias de su familia puede convertirse en un tema sensible y hasta desagradable.
Ahora supongamos algo peor, que es una empresa familiar como la que acabamos de ver,
pero el profesional de Recursos Humanos es Jefe de Personal y está tres niveles más abajo del
nivel de los directores, si con este escenario te acabas de sonreír es porque seguro conoces a
alguien así, incluso decir, ¡Sí, justo eso me pasa a mí!, así que créeme cuando digo, Te entiendo, lo
he visto muchas veces y es más común en América Latina pues nuestras grandes empresas siguen
siendo empresas familiares, aunque estén adoptando cultura corporativa no dejan de ser
empresas familiares, pero aun así, es posible implementar un correcto sistema de evaluación del
desempeño y competencias de todos los colaboradores de la organización, y todos es todos.
Ejemplo de Organigrama y Escalas de puestos de una organización
Nivel A2
Gerente
Financiero
Nivel A3
Nivel A4
Contador
General
Auxiliar
Contabilidad
I
Tesorero
General
Auxiliar
Contabilidad
II
Nivel A1 Comité Ejecutivo
Nivel A4
Analistas, Auxiliares y
Servicios Técnicos
Nivel O1
Nivel A2 Gerencias
Nivel A5
Asistentes
Nivel O2
Nivel A3 Jefaturas
Nivel A6
Oficinistas
Nivel O3
1
Auxiliar de
Tesorería
Servicio
Especializado
Auxiliar
Mantenimiento
Conserjería y
Mensajería
En corporaciones multinacionales establecen estas regiones para segmentar sus mercados como Latam
para referirse a la región de América Latina o APAC para los países de Asia y el Pacífico, se utiliza también
EMEA para Europa, Medio Oriente y África dividiendo así el mundo entero en grandes categorías por región.
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Como puedes ver en la gráfica anterior, hemos colocado un fragmento de un organigrama,
el de un departamento, también una nomenclatura de los niveles, veras que tenemos 6 niveles
Administrativos y 3 niveles Operativos, los cuales pueden compartir un mismo nivel al ver el
organigrama completo de la organización, hasta el nivel A3 es donde no existen mayores
inconvenientes, pero al elaborar el proyecto de medición del desempeño los niveles A2 y A1,
pueden ser un camino tortuoso.
Pero… ¿Cómo se mide el desempeño?
Cuando realizamos una consultoría de evaluación de desempeño, explicamos a las
organizaciones que el desempeño debería medirse con una mezcla de factores, proponemos
elaborar una Evaluación de 360 Grados, la cual obtiene excelentes resultados, pues no solamente
evaluamos aspectos críticos para el desarrollo de la estrategia de la empresa, tales como Calidad
del Trabajo, Resolución de Problemas o Conocimiento del Puesto, también aspectos apegados al
código de valores de la empresa como Honradez, Puntualidad o Trabajo en Equipo, y lo más
importante de nuestra consultoría, elaboramos una conexión de éstos elementos para evaluar el
nivel de Competencias, partiendo de la premisa que dice que “Todo se puede medir, si no, no
existe” , establecemos una lista de aspectos básicos a evaluar y con ellos formulamos una ecuación
que usando las calificaciones básicas nos permita obtener un resultado cuantitativo para las
Competencias, éstas nunca son estándar de empresa a empresa, dependen de la naturaleza del
negocio y otras variables que la organización considere importantes, por esa razón el programa no
es solamente un modelo establecido que se venda como una aplicación Out Of de Box o Plug and
Play2 sino que necesita nuestra intervención como consultores. Finalmente la evaluación alimenta
directamente el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación -DNC-, teniendo en una sola
herramienta tres diferentes instrumentos de medición para el departamento de Recursos
Humanos, pues usualmente padecen el problema de que el resto de la organización no tienen
tiempo para llenar tantas encuestas, si así lo llaman, ni siquiera llaman a los instrumentos
evaluación y esa es una de las razones por las cuales no las llenan fácilmente, pues no son
conscientes de que se les está midiendo a través de esas “encuestas”, caso contrario muchas
organizaciones tomarían las evaluaciones con más seriedad.
Pero evaluar estas habilidades blandas no basta, pues con ellas obtenemos el 50% de la
Evaluación de Desempeño, la parte de Capacidad, si por falta de capacidad sus empresas no están
alcanzando sus objetivos tenemos una necesidad de reforzar conocimientos, desarrollar
habilidades y destrezas y estar preparados para competir.
El otro 50% del desempeño de una empresa es la parte de Ejecución, acá es donde las
empresas evalúan los resultados específicos de cada área, los entregables y el trabajo diario, de
nada servirá a una empresa contar con el personal mejor calificado si no ejecuta nada (por no
decir que no trabaja), y aunque es una situación indeseable es mejor que ejecutar si no son
capaces, pues sin capacidad es más probable entregar un resultado que no durará mucho y hará
perder clientes, reputación y quizás el negocio entero, por ello es importante que estas dos
mediciones vayan de la mano una de la otra y se complementen directamente.
2
Las aplicaciones tecnológicas Out of the Box son aquellas que solo requieren el ejecutable de instalación y
se puede usar la aplicación. Plug and Play tiene la misma dinámica pero son aplicaciones adicionales a un
sistema más grande.
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La suma de la Capacidad y la Ejecución genera Resultados
Capacidad
Resultados
Ejecución
Pero la suma de esos Resultados generará el Desempeño de la empresa
durante un período de tiempo determinado
Resultados
Primer
Semestre
Resultados
Segundo
Semestre
Desempeño
en el Año
Fiscal
¿Y cómo medimos la ejecución?
Esta es una pregunta interesante, y lo interesante de ella es que siempre tendremos
diferentes puntos de vista, lo cual en un inicio puede volver locos y hacer pensar al profesional de
Recursos Humanos que el proyecto no se podrá desarrollar porque en su empresa u organización
“no se ponen de acuerdo, todos quieren algo diferente”.
Precisamente que todos pidan algo diferente es lo que a los consultores nos favorece,
porque en nuestra función entramos a todos los departamentos de las empresas y obtenemos una
visión general, desde afuera, sin odios ni pasiones por ningún área en particular garantizando la
objetividad. La consultoría comienza entrevistando a todas las áreas y escuchamos todo lo que
quieren cada uno de ellos, así también conocemos la forma en la que les gustaría ser medidos,
porque no hay nadie como la persona en su puesto para poder orientar cómo medirla, si es ella la
que realiza el trabajo cada día, por ejemplo, en el área de ventas encontramos que usualmente se
les mide por las cotizaciones que han solicitado en el mes contra las ventas que cerró y
efectivamente realizó, con este cruce de información obtienen la efectividad del vendedor y
mensualmente sacan un reporte del desempeño de los vendedores basado en ésta comparación,
pero al entrevistarlos y conocer a fondo el negocio descubrimos que sus negociaciones toman
alrededor de 3 meses en concretarse, y las ventas que están cerrando ahorita son las
negociaciones que comenzaron hace tres meses y cotizaron hace tres meses, pero normalmente
cotizan más de lo que cierran así que nunca tienen una discrepancia de haber cerrado 10 negocios
y haber cotizado 5 obteniendo el 200% de efectividad y crear la duda de si es la mejor manera de
medir la efectividad de los vendedores y descubrir que en este caso particular es poco objetiva.
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Este tipo de hallazgos nos permiten a los consultores encontrar oportunidades de mejora,
así como oportunidades de nuevos proyectos, en este caso por ejemplo se desarrolla un sistema
de control de efectividad de vendedores implementando un proyecto de Pipeline3, que permite no
solo evaluar la efectividad de los vendedores sino también sus habilidades en el proceso de ventas
pues se descubre quiénes de ellos son por ejemplo excelentes generadores de prospectos
mientras otros son muy buenos cerradores, así que se tiene un diagnóstico de capacitación en los
diferentes procesos de venta donde no son tan fuertes, así como una luz para elaborar estrategias
de venta en cuentas de interés, desarrollándolas con los vendedores que mejor seguimiento hacen
y enviando a su mejor cerrador junto con el dueño de la cuenta el día que los clientes tomarán la
decisión final.
La medición de la ejecución de los Gerentes o Directores se compone de tres actividades
básicas, sin importar que Gerencia ocupe, todas sus actividades individuales responderán a una
ejecución:



Operativa
Administrativa o
Estratégica
Las tres líneas de Ejecución Gerencial
Operativa
Administrativa
Estratégica
• Actividades diarias
• Autorizaciones
• Toma de
Decisiones
• Solución de
Conflictos
• Reportes
periódicos
(Mensual,
trimestral, etc.)
• Análisis y estudios
• Avance de
proyectos
• Orientada por los
objetivos
corporativos
• Desarrollada en
mediano plazo
3
Pipeline es en inglés tubería, utilizado en ventas también bajo el término Embudo, es una técnica de
seguimiento en la cual se filtran las oportunidades de negocio que cambian a través de las 4 etapas del
proceso de venta: prospecto, presentación de propuesta u oferta, negociación y cierre.
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Para quienes alguna vez se preguntan ¿Qué hacen los Gerentes?, y en su mayoría quienes
más se lo preguntan son los del área operativa, pues ellos realizan un montón de actividades
diariamente en las cuales al Gerente o Director no le ven acción, de hecho la ejecución más difícil
de medir en un alto ejecutivo es la Ejecución Operativa porque muchos de los resultados de ésta
ejecución en los Gerente o Directores es intangible y difícil de medir por ser sencillamente una
acción, con un alto impacto pero una acción, aunque se pueden ver cambios, reacciones y
resultados solo puede medirse comparando antes y después de la autorización o decisión que ha
tomado el Gerente.
Ahora bien, la Ejecución Administrativa de un Gerente es básicamente el seguimiento y
control del trabajo diario de su área, es la coordinación y supervisión de las operaciones. Por
último y la más importante al hablar de un alto ejecutivo, la Ejecución Estratégica es la que está
orientada por los objetivos corporativos y los que buscan no únicamente existir, sino ser
sostenibles en el tiempo y de eso son responsables todos en la organización, pero la
responsabilidad de velar porque un área lo cumpla y lo viva es su cabeza, y no importa qué
Gerencia sea todos son responsables, pues todos forman parte de la cadena de valor, ya sean
eslabones de actividad primaria o departamentos de actividades de apoyo, todos son responsables
y aportan una parte al desarrollo de la estrategia.
Entonces… ¿Qué actividades corresponden a qué ejecución y cómo
podemos medirla?
Aunque casi todos los puestos en cualquier organización se miden con las primeras dos,
los Gerentes y Directores deben realizar su trabajo buscando la tercera como objetivo principal, es
la razón por la cual están en la organización, la tarea de encontrar los parámetros de medición de
los Gerente y Directores no es tarea fácil, por esta razón es necesario que se conozcan muy bien
los objetivos, la misión y la visión de la empresa, pues el trabajo que realizan los altos ejecutivos es
para garantizar la estrategia a largo plazo.
Ejecución Operativa: Acá el profesional de Recursos Humanos medirá la ejecución del día
a día, entre los problemas que resuelve diariamente el Gerente o Director, los problemas
operativos son de visualización rápida, pues saltan a la vista fácilmente y se detectan rápidamente
puesto que el problema se está desarrollando en tiempo real y requiere la acción inmediata del
Gerente o Director. Esta ejecución contiene acciones diarias en torno a las decisiones que toma,
por ejemplo un Gerente del Área de Compras decide diariamente qué y a quién comprar, donde se
puede medir el tiempo de toma de decisión para realizar compras o la cantidad diaria de
autorizaciones que realiza, medir las operaciones de un Gerente o Director es posible a través de
los sistemas de información gerencial, ERP, CRM o cualquiera que manejen, desde su base de
datos pueden obtener por cada usuario la información que necesiten y jugar con cubos de
información para obtener datos cuantitativos de la ejecución operativa de un alto ejecutivo, una
acción operativa muy lenta les podría dar como resultado un bajo desempeño operativo,
descubrirlo puede permitir generar un proyecto de mejora en las áreas que consumen el tiempo
del Gerente o Director, pues desde la perspectiva de operaciones es muy fácil que lo urgente le
quite el tiempo a lo importante.
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Ejecución Administrativa: La suma de los resultados de la ejecución operativa servirá para
obtener la ejecución administrativa en cualquier puesto, pero para un Gerente o Director no hay
mucha información que alimente directamente la Ejecución Administrativa, sin embargo realiza
actividades que permiten medirla directamente como ejecución, en esta ejecución el profesional
de Recursos Humanos medirá la mayoría de los reportes y análisis que el Gerente o Director
elabora periódicamente y usualmente con frecuencia mensual, es muy importante que elaboren y
envíen sus reportes y que lo hagan en tiempo, por eso su medición va en función del
cumplimiento de envió de los mismos, pues por su contenido posiblemente no sea información
que deban compartir. Aquí también es posible medir el avance los proyectos cuando aplique,
cualquier atraso es un tema administrativo y no lograr que se den los avances establecidos para un
período de tiempo o fase del proyecto hará que su desempeño no tenga una buena calificación,
por el contrario los avances y éxitos de su gestión en cada período darán una mejor calificación al
desempeño administrativo, aunque el profesional de Recursos Humanos no tiene mucha
información para medir éste desempeño, al verlo desde el punto de vista de reportes se hace
sencillo ponderar y calificar su ejecución, idealmente los resultados de dichos reportes arrojarán
los indicadores que calificarán su Ejecución Administrativa.
Ejecución Estratégica: Las tareas más importantes que realizan los Gerentes y Directores
son las que se relacionan con la Estrategia, es por esta razón que nuestro primer módulo del
programa de Acompañamiento Empresarial es Estrategia, pues es en estas tareas donde el
propósito de la empresa se convierte en realidad, y las tareas que traducen la razón de existir de
las empresas en acciones que añaden valor a los clientes, las que hacen que el eslogan de una
empresa sea algo verdadero y se vivan en la organización como parte de su cultura, son las que
garantizan que la organización aporta algo al mundo, la Ejecución Estrategica es la que sienta las
bases de la reputación de una empresa u organización y los principales responsables son los
Gerentes y Directores. Medir la Ejecución Estratégica es una tarea que requiere más tiempo,
porque usualmente se deberá comparar año con año, cuando se tiene mucho tiempo en el
mercado y es posible comparar las condiciones con el año anterior por ejemplo de forma mensual,
entonces se puede tener una oportunidad de medir mensualmente un comportamiento y ver
tendencias, si el objetivo estratégico es reducir costos se puede medir el grado de cumplimiento
de un área, si es aumentar la cuota de mercado o reducir el tiempo de entrega de un producto, las
acciones que se realizan a diario deben estar orientadas a cumplir con éstos objetivos, pero la
medición es a largo plazo y deberá ser parte de evaluación anual, usualmente el profesional de
Recursos Humanos elaborará un informe anual de cada uno y puede retroalimentarse con los
indicadores de cada Gerente registrando su grado de cumplimiento de los objetivos estratégicos
que correspondían a su área.
Registrar la ejecución de una Gerencia no es tarea fácil cuando el perfil del Gerente o
Director es difícil de evaluar para el profesional de Recursos Humanos, algunos casos que hemos
encontrado difíciles son por antigüedad del colaborador, y también cuando es lo opuesto, los de
reciente ingreso, y finalmente los casos más difíciles, cuando la organización es una estructura
familiar y los altos ejecutivos son miembros de la familia del dueño o Director General, los
colaboradores más antiguos suelen convertirse en aliados del proyecto cuando les damos el valor
para apoyarnos con su conocimiento de la empresa y su historia, son un recurso invaluable para
nuestras consultorías. Veamos los otros dos casos “At a Glance”, pues cada uno de ellos requiere
un White Paper individual para su aplicación.
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¿Cómo medir el desempeño de un nuevo Gerente o Director?
Las razones que llevaron a la organización a cambiar a sus cabezas, Gerentes y Directores
pueden ser varias, cuando en el programa de Talento Humano nos solicitan que apoyemos con el
reclutamiento y selección de un nuevo “Alto Ejecutivo”, utilizamos el apoyo de un Head Hunter, el
cual ayuda a la empresa a encontrar al Gerente indicado y durante el proceso solicitamos que por
muy urgente que sea el cambio o magnitud del problema, el profesional de Recursos Humanos se
tome el tiempo que se requiera para encontrar al indicado, con entrevistas y evaluaciones no solo
de su capacidad, sino también personalidad.
Encontrar al Gerente idóneo es un arte, pero una vez que se ha encontrado no basta con
contratarlo, el profesional de Recursos Humanos deberá garantizar que para retenerlo se le mida
correctamente. Recientemente desarrolle un debate sobre el tiempo en el que se esperan
resultados de un buen trabajo en un nuevo Gerente a través de LinkedIn, el 46% exigirá resultados
en los primero 6 meses y el 30% en un año, de un total de 523 votos estos fueron los resultados:
90 días
98
6 meses
243
1 año
2 años
más de 2 años
155
23
4
Para distribuir los resultados de la gráfica anterior y traducirla en cómo medir a un nuevo
Gerente o Director, hay que realizar los siguientes pasos y manejar los objetivos impuestos al
nuevo ejecutivo en un orden como el siguiente.





Establecer un frontline de la situación y definir un plan estratégico, el cual quizás
no sea de solo un día sino quizás sus primeras dos semanas, incluida su inducción y
conocimiento de la empresa.
En los primeros 90 días deberá solventar los temas urgentes y establecer sus
nuevos métodos y procedimientos, quizás algún cambio de personal pero alcanzar
sus primeros objetivos operativos y mostrar resultados operativos.
En los primeros 6 meses deberá demostrar los primeros resultados estratégicos,
no necesariamente haber cambiado el rumbo por completo.
Durante el primer año demostrar el cambio completo en su gestión y ya se podrán
medir algunos resultados financieros y tangibles para la organización.
Después del primer año los resultados a largo plazo como el cambio de cultura,
crecimiento del Marketshare o recuperación del mercado.
La secuencia es básicamente la misma de la evaluación de Ejecución, no es de extrañarnos
que sin importar la línea de tiempo, ya sea diaria o un año, el esquema funcione, pero en este caso
la ejecución debe medirse en función a objetivos parciales durante el primer año y después se
pueden dejar establecidas las mediciones del desempeño en cuanto a ejecución se refiere.
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¿Cómo medir el desempeño de los miembros de una familia en una
empresa familiar?
Este es uno de los temas más difíciles para un consultor, y no digamos para el profesional
de Recursos Humanos de las empresas, hemos tenido el placer de interactuar y desarrollar
proyectos en empresas familiares de diferente magnitud, los de Pymes son más abiertos a ser
medidos y evaluar su desempeño, la razón es que tienen procesos sencillos, es fácil llevar a cabo
una medición en la etapa de vida de la empresa en la que se encuentran.
Pero en los casos de empresas familiares que están adoptando una identidad corporativa,
su cultura y forma de trabajo generan una dinámica diferente que la empresas que no son
familiares, para entender un poco más sobre el tema consultamos a Miguel Irisarri,
experimentado asesor y consultor de Empresas Familiares y miembro del equipo de Luis Huete en
el emprendimiento consultor Huete&Co. Miguel nos hizo una reflexión importante en su
comentario.
En ese tipo de empresas es más importante que nunca
que la iniciativa de evaluar de los miembros del Comité
parta desde arriba. En mi experiencia, esa información
debe solicitarla y manejarla el primer ejecutivo, ya que
las medidas correctoras a miembros de la familia son
mucho más delicadas y deben atender no sólo a
criterios estrictamente profesionales. Por eso, si no es el
primer ejecutivo el que muestra la inquietud de conocer
las debilidades y áreas de mejora de los miembros del
Comité, es muy difícil que cualquier iniciativa desde
RR.HH. pueda prosperar.
Claro, esto no quiere
decir que esté perdido el
proyecto, sino que como
nos
explica
Miguel
Irisarri, el proyecto debe
nacer de la inquietud del
primer ejecutivo, del
Gerente
o
Director
General, en una empresa
familiar, dependiendo de
la generación que ocupe
el cargo en la empresa
puede ser el papá, el hijo
mayor o el miembro de
mayor edad en la
empresa quien ocupa este cargo, a él es a quien se le debe convencer primero, pero tomando en
cuenta que al ofrecerle medir la Capacidad y la Ejecución de los miembros de su familia puede ser
un tema que le moleste e incluso se ofenda. Para cualquier caso, Miguel nos mencionaba que la
mejor forma es elaborar con la ayuda de los miembros de la familia un sistema de medición por
puestos, siendo objetivos y para las necesidades de las empresas, debe solicitarse que se elaboren
los parámetros de medición de la capacidad y la ejecución de cada puesto, sin importar quién lo
ocupa y así finalmente realizar una evaluación de desempeño de miembros de la familia, pero
teniendo el cuidado de no estropear o interrumpir las buenas relaciones familiares de forma que
su trato también sea estrictamente profesional.
¿Cuáles son las dudas hasta ahora?
¿Hay algún tema que deseen ampliar?
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El presente material es el Paper TH-201301 “¿Cómo medir el desempeño de un
alto ejecutivo?”, contiene información relevante para el programa de Talento
Humano como lectura y caso de estudio durante el desarrollo de consultorías.
5Consultores es una empresa de asesoría y consultoría que desarrolla programas
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