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UNIVERSIDAD ABIERTA Página 1 Universidad Abierta IMPORTANTE: Se autoriza la reproducción de este texto para fines no comerciales, agradecemos citar la fuente PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS OSCAR GONZÁLEZ ZEPEDA CONTENIDO I.-ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Modelos teóricos para el estudio de las organizaciones La estructura como elemento de la organización Organismos sociales complejos y estructuras organizacionales formales Las funciones, las actividades, los deberes, las responsabilidades y la autoridad en la organización La división del trabajo, base de la organización. El concepto de unidad administrativa. Las relaciones en la organización II.- DISEÑO DE LA ORGANIZACION 1. 2. 3. 4. 5. Elementos esenciales de la organización La acción de organizar. Estructuración de la organización. Gráfica de organización. La reorganización III.- LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. El manual como medio de comunicación Objetivos de los manuales Posibilidades y limitaciones de los manuales administrativos. Clasificación de los manuales Planeación y elaboración de manuales El proceso de elaboración El proceso de actualización INTRODUCCIÓN La finalidad de un procedimiento consiste, en actuar de modo que las operaciones se realicen siempre del mismo modos. La necesidad de garantizar una regla rígida para la uniformidad de tratamiento de las operaciones periódicas tiene su razón de ser en algunos motivos fundamentales. • • • Asegurarse de que sean respetadas las políticas del organismo. Reducir errores operativos. Evitar que los cambios del sistema sean consecuencia de decisiones demasiadas rápidas. http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA • • • Página 2 Facilitar el sostenimiento de un buen nivel organizacional. Reducir el período de capacitación de los nuevos empleados. Facilitar la introducción de los empleados en los nuevos puestos. En esencia un manual es: un recurso formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar una parte o todo el organismo; es una guía que permite encaminar hacia los objetivos los esfuerzos del personal. El manual adquiere el concepto de un instrumento sobre la actuación del personal. Pero también ofrece la posibilidad de dar una expresión más definida a la estructura organizacional de un organismo social. Un manual correctamente elaborado puede ser valioso instrumento de gestión. Se puede comprobar esto si consideramos que, aun siendo unos simples lineamientos, los manuales vienen a ser las guías sobre los cuales se desarrolla un sistema operativo. Un manual administrativo debe aparecer después de la creación de la estructura organizacional y representar el sello que autentiza su eficiencia. Los manuales liberan a los administradores de tener que repetir información, explicaciones o instrucciones similares. La uniformidad, la accesibilidad y la reflexión están entre las ventajas de un manual. En muchos organismos públicos y privados, se considera que los manuales administrativos son una obligación. ESTRUCTURA Y ORGANIZACIONES DE LAS EMPRESAS La presencia de múltiples y variadas organizaciones en nuestro medio ambiente se percibe como algo cotidiano en todo momento y en todo lugar. Y esto se da porque el proceso de modernización incluye, entre otros acontecimientos, la creación de grandes y complejos organismos sociales en los cuales la gente trabaja de manera muy diferente a como la hacía hace cincuenta años. Estas organizaciones fueron apareciendo, a través de los años, como parte del crecimiento y desarrollo económico. Las organizaciones grandes, medianas y pequeñas en las que se producen bienes o servicios, ya sean materiales o inmateriales, y que se caracterizan de manera muy general, por establecer estructuras organizacionales y procedimentales de cierto grado de complejidad social tecnológica. Realmente las sociedades modernas han venido creando organizaciones con el propósito de enfrentar problemas y circunstancias que exigen la integración y coordinación de recursos y esfuerzos humanos muy diversos, lo cual sólo será posible por medio del trabajo humano organizado y tecnificado. El sentido fundamental de todo organismo social lo constituye el conjunto de objetivos para los cuales se constituye. Estos objetivos organizacionales pueden ser de tipo económico, social o de servicio. Lo importante aquí es subrayar que los objetivos son la razón de ser de estos organismos y, por ello, se afirma que son medios para lograr ciertos fines que interesan a personas y grupos de nuestra sociedad. MODELOS TEORICOS PARA EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES Se han creado diversos modelos teóricos para estudiar las organizaciones modernas, ya sea desde el punto de vista administrativo, social, psicológico de acuerdo a las variables que se consideren relevantes. http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 3 En este sentido, las organizaciones modernas son una respuesta a las necesidades económicas y sociales del hombre actual, de la misma manera que lo que es la presencia de la tecnología al servicio del trabajo en las propias organizaciones. Asimismo, se afirma que las organizaciones son parte y producto de los sistemas socioeconómicos modernos. MODELO SOCIOTECNICO: La idea principal de este modelo, es la consideración de ésta como resultado de la compleja interacción de sus elementos tecnológicos, con los aspectos sociales de la organización de tal manera que el estudio de la organización debe considerar con la mayor importancia las relaciones entre ambas variables o factores, tratando de comprender su influencia recíproca. MODELO SISTEMICO: En tal sentido las organizaciones son sistemas dinámicos que reciben influencias del medio ambiente y al mismo tiempo también influyen en dicho medio. Dicho modelo sirve para diseñar cambio con propósitos prácticos en cualquier tipo de organización. Los elementos que integran la organización son de muy diversa índole, recursos organizacionales, grupos sociales, estructuras, procesos de comunicación y de decisión. Los procesos administrativos son aquellos que permiten encauzar de manera efectiva a la organización hacia el logro de sus planes y objetivos. En la práctica cotidiana, el administrador, se convierte en un analista y solucionador de problemas y un tomador de decisiones; además, requiere ejercer autoridad, comunicar instrucciones y coordinar múltiples acciones de personas y grupos. Tales procesos sociales implican grados diversos de influencia entre personas y grupos, por lo cual están condicionados de manera constante la vida de la organización. El modelo sistemático incluye todas, o casi todas las variables relevantes para el estudio de las organizaciones modernas, ya sea en el funcionamiento cotidiano, o de la planeación del mejoramiento administrativo, o también en la actividad de consultoría en administración. LA ESTRUCTURA COMO ELEMENTO DE LA ORGANIZACIÓN Los problemas de estructura y organización afectan a todas los tipos de organizaciones públicas y privadas. Es necesario buscar la adaptación de los medios a los planes y objetivos, y con ello bajo restricciones internas y externas. La organización es un proceso encaminado a obtener el propósito que fue previamente definido y fijado mediante la planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y después de coordinarlas de tal manera que el conjunto de las mismas actúe como una sola, para lograr un propósito común. Los elementos que requieren para subsistir un organismo son: ELEMENTOS DESCRIPCION Ningún organismo social se forma de • • Partes diversas entre sí partes iguales • Unidad funcional Estas partes diversas tienden al mismo • • Coordinación del trabajo objetivo Para lograr ese objetivo necesitan • complementarse entre sí, no importando que sus funciones sean diversas La estructura indica relación, disposición orgánica, arreglo, estratificación jerárquica. Y organizar consiste en dotar de una estructura, de un plan o de un modo de funcionamiento. La organización ayuda a suministrar los medios para que el personal desempeñe sus puestos. http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 4 La estructura organizacional no constituye un problema cuando la empresa es de formación reciente, por que siempre hay exceso de trabajo. Con el crecimiento, la situación cambia, hay más personal, y con frecuencia se pierde tiempo en tareas sin ninguna importancia o que tienen que ver muy poco con los principios básicos de la empresa. Es en este momento cuando se hace necesario recurrir a la organización. IMPORTANCIA DE ORGANIZAR La estructura de la organización se crea para realizar las funciones, las actividades y para cumplir los deberes y las responsabilidades de los componentes sociales de la organización. A través de esta estructura se delega la autoridad, se establecen las responsabilidades y, en función de éstas, los distintos niveles jerárquicos. La estructura organizacional es un instrumento de gran importancia para realizar los procesos de la dirección y el control, como por ejemplo: de comunicación, de decisión, de comparación, de corrección, etc., además, sirve para canalizar lo esfuerzos de acuerdo con los planes y objetivos organizacionales. ORGANISMOS SOCIALES COMPLEJOS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES FORMALES En el desarrollo de los organismos sociales, medianos, grandes y muy grandes, se observa que existen dos razones impulsoras a estructurar y organizar: El tamaño del organismo social. Se refiere al número de personas que la integran. La diferenciación de actividades. Se refieren a la descomposición de las tareas. El tamaño del organismo social. Las organizaciones poco numerosas pueden pasarse sin estructuración. En materia de producción, la actividad artesanal no plantea ningún problema de estructura. En cambio si pensamos en una mediana o grande empresa, nos damos cuenta de que, a pesar de la identidad de los objetivos y de las acciones, el tamaño ha cambiado la naturaleza del problema, y de que la ausencia de organización formal conduciría siempre a un desorden, al caos, a la dictadura, a veces, de pequeños grupos; a conflictos personales y, a que los objetivos y planes no se logren. LAS FUNCIONES Las funciones constituyen la acción innata de la empresa en general; representan los fines esenciales y básicos que hay que realizar para que la organización tenga existencia y vigencia. Podemos definir a la función como: un agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es decir, la reunión lógica y armónica de las actividades afines. La función es un agrupamiento de las principales unidades de trabajo, es decir, la reunión lógica y armónica de las actividades afines. Los organismos sociales son un agrupamiento de las principales actividades necesarias: producción, comercialización, finanzas, personal. Para llevar a cabo los planes a través de éstas, por tanto, hay las relaciones jerárquicas entre los jefes y subordinados. LAS ACTIVIDADES Actividades son: la cantidad de trabajo específico que debe realizar una unidad o una persona para que se puedan realizar funciones. De esta manera, se puede alcanzar los planes y objetivos de la empresa. http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 5 Las actividades de un puesto se expresan y se especifican en forma de obligaciones. La persona que ocupa una unidad orgánica que va desde la función para concretarse en actividades, condicionadas por esos deberes. LAS OBLIGACIONES O DEBERES Las actividades de un puesto se expresan y se especifican en forma de obligación. La persona que ocupan una unidad orgánica están obligadas a efectuar esas actividades, condicionadas por esos deberes. Las obligaciones son las actividades que tiene que realizar un individuo debido al puesto que ocupa en la organización. Las obligaciones recaen sobre el subordinado para obedecer las órdenes instrucciones. De ahí que la ejecución de un conjunto de tareas, labores y trabajos sean la realización coordinada, y orgánica de las actividades y consecuentemente, de las funciones. RESPONSABILIDADES La responsabilidad se relaciona con el flujo de autoridad y obligaciones, y el subordinado tiene la obligación de realizar su responsabilidad y ejercer la autoridad en los términos de las políticas fijadas. La responsabilidad es la obligación de responder de la ejecución de los deberes asignados. Las responsabilidades se deben definir, hasta donde sea posible, por escrito; los propios directivos deben contribuir a ello comenzando por formular sus propias responsabilidades. De esta manera contribuyen a mantener la jerarquía, la autoridad, la disciplina. Asimismo, se identifican con la organización y con la naturaleza de las responsabilidades que les han sido asignadas. LA AUTORIDAD La delegación de autoridad y la creación de responsabilidades, implica una división del trabajo: forman los medios básicos del proceso y organización y las bases teóricas y prácticas sobre las cuales descansa ésta. Se puede definir como el derecho de una persona a exigir de otra que cumpla ciertos deberes. En una organización se conoce la fuente de la autoridad cuando nos desplazamos por los niveles jerárquicos, desde los niveles inferiores hasta los superiores; así llegamos a la unidad máxima jerárquica. A esta autoridad se le conoce como autoridad formal. Esta autoridad adquiere vigencia si es aceptada por los subordinados, los cual es de gran importancia para el funcionamiento de la organización. La autoridad es el derecho a exigir de los subordinados con base en el puesto formal: esta autoridad es impersonal y se deriva del puesto, y no del individuo. En cambio la autoridad informal proviene, de la capacidad y atributos personales de ciertos individuos. LA DIVISION DEL TRABAJO El objeto de una organización es alcanzar algún propósito que los individuos no pueden lograr por sí solos. Los grupos de dos o más personas, trabajando juntas en una forma participativa y coordinada pueden hacer más de lo que puede lograrse de manera independiente. A este concepto se le denomina sinergia. La piedra angular de la acción de organizar es la división del trabajo, que hace que ocurra la sinergia. La división del trabajo podemos definirla como la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a la especificación y perfeccionamiento en el trabajo. La división del trabajo, en sentido estricto, significa para la organización la base para determinar las distintas actividades que se van a realizar, los deberes y las relaciones entre ellas. CONSECUENCIA DE LA DIVISION DEL TRABAJO http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 6 La división del trabajo es una consecuencia de procesos sociales y en una empresa es el resultado de: Las diferentes funciones orgánicas de una organización y de la necesidad por agrupar las distintas actividades. La decisión de aprovechar las ventajas de la especialización, la cual tiene efectos positivos sobre la productividad. El desarrollo tecnológico es de tal magnitud, que ha limitado y circunscrito los conocimientos de la gente hacia áreas especificas de especialización. Determinaciones de factor geográfico, que imponen un definido tipo de trabajo para zonas particulares. La dinámica del proceso productivo de los planos de competencia y por la necesidad de hacer más productivos los factores de la producción. En la practica el trabajo lo podemos dividir de dos formas, vertical y horizontal. La división del trabajo vertical, se basa en el establecimiento de líneas de autoridad y define los niveles que forman la estructura organizacional vertical. La división del trabajo horizontal. Se basa en la especificación del trabajo. La suposición básica que hace resaltar este tipo de división del trabajo es que al hacer cada trabajador su tarea especializada, se puede producir más trabajo con el mismo esfuerzo al incrementar la eficacia y la eficiencia. La división del trabajo no es eficiente ni deseable en todas situaciones. Deben existir por lo menos dos requisitos básicos para ello, que son los siguientes: • Un volumen de trabajo relativamente grande. • Una estabilidad en el volumen de trabajo, asistencia del trabajador, calidad de la materia prima, diseño del producto y tecnología de producción. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION Estos términos describen el grado general de delegación que existe dentro de un organismo social. Estos términos se pueden visualizar en los extremos opuestos de un continuo de delegación. La centralización es la concentración del poder y la autoridad en los altos directivos de una organización. Estos nos indica que debe haber centralización a los niveles más altos en lo referente a planeación y control organizacional. El grado de centralización en una organización dada depende de varios factores: • • • • • • Filosofía de la administración Evolución de crecimiento de la organización Dispersión geográfica de la organización Disponibilidad de controles efectivos. Calidad de los administradores en diferentes niveles. Diversidad de los productos o servicios ofrecidos. http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 7 La descentralización refleja una especial filosofía de administración que obliga a saber con detalle qué decisiones y actividades se llevarán a cabo en otros niveles superiores de las organización y cuáles deberán permanecer en los niveles superiores, así como diseñar políticas para orientar la toma de decisiones, seleccionar y capacitar a los colaboradores y establecer los registros y controles adecuados. La descentralización es la dispersión del poder y la toma de decisiones a niveles de la organización sucesivamente más bajos. Una descentralización total significaría que una persona tendría el poder necesario para realizar sus tareas sin consultar a su superior sobre cada detalle. La administración descentralizada delega en mucho mayor grado la facultad de describir y conservar sólo los controles necesarios en los altos niveles. La descentralización permite más flexibilidad y una acción más rápida. También releva al administrador del trabajo detallado que es consumidor de tiempo con frecuencia, la descentralización genera una moral más alta al permitir a niveles jerárquicos más bajos involucrados activamente en el proceso de toma de decisiones. El grado de descentralización en una organización dada depende de varios factores interrelacionados, los cuales son: • Medio ambiente cambiante. • Estilo de liderazgo tendiente a la delegación. • Medios para lograr una adecuada coordinación. • Aprovechar la experiencia de personal a niveles inferiores para resolver problemas por sí solos. • No considerar necesario la uniformidad de decisiones a través de la organización. UNIDAD ADMINISTRATIVA El concepto de unidad, en términos administrativos, es uno de los más amplios y susceptibles de confusión. Muchas son las cosas que toman expresión mediante la utilización del término genérico de unidad. Como éste tiene esa denominación genérica, es necesario particularizarla para conocer con exactitud a qué nos estamos refiriendo y qué es lo que se desea expresar. En los marcos específicos de la administración, es importante resaltar que resulta fácil comprender el concepto referido, cuando entendemos que una unidad es parte de una totalidad orgánica, funcional y fluyente. Unidad administrativa es un elemento concreto y específico que representa una realidad tangible en el espacio y en el tiempo, por cuanto tiene dimensiones y sus procesos transcurren en periodos desiguales y, en un punto del espacio. UNIDADES ORGANICAS Las unidades administrativas están constituidas por unidades orgánicas. Estas constituyen cada una de las partes de la organización, de su estructura; son las que agrupan las funciones, las actividades, las personas y representan los niveles de autoridad de responsabilidad y de jerarquía. LAS RELACIONES EN LA ORGANIZACIÓN En las organizaciones, como existe una estructura jerárquica y la autoridad se ejerce de diversas maneras, hay que disponer un esquema de responsabilidad. Por este medio se crea un grupo de relaciones formales entre las distintas unidades orgánicas. Las relaciones permiten efectuar las funciones y las actividades; además, aprovechan la división del trabajo, preservan la autoridad y las respectivas jerarquías. Entre las relaciones y las unidades existe una interacción de influencia. Las relaciones a las cuales nos referimos son las de carácter formal; pero en las organizaciones existen otras relaciones de contenido diferente. http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 8 Las relaciones pueden ser: • Relaciones formales. La cooperación es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario. Estas relaciones existen entre superiores y subordinados, entre personas que trabajen al mismo nivel o en el departamento a niveles diferentes, entre personas que pertenecen a la empresa y quienes están fuera de ellas. • Relaciones informales. Son todas las relaciones establecidas entre las múltiples unidades de la organización y constituyen la expresión concreta de la organización informal y no tienen vinculación marcada con las relaciones formales. Las relaciones informales no se representan en los organigramas. Estas relaciones se describen en los anexos escritos, destinados a usos especiales y con fines analíticos. Las relaciones dentro de una organización representan las reglas por las cuales se facilitan el trabajo colectivo. Las relaciones formales e informales son de gran importancia. Las primeras representan la autoridad y comprenden las personas que tienen una obligación con respecto a los objetivos y el derecho a tomar decisiones sobre los mismos. Las segundas representan relaciones no marcadas ni vinculadas con la estructura organizacional, pero evidentemente que una bien concebida organización permite aprovechar de manera positiva las relaciones informales, y además canalizar para conducirlas mejor. DISEÑO DE LA ORGANIZACION La planeación de la organización debe proyectarse para ayudar a lograr los objetivos de un organismo social. En todos los organismos los recursos son limitados y hay que utilizar eficazmente si se desea que la organización subsidia y se desarrolle. Esto requiere la fijación de objetivos y una asignación de responsabilidades. Lo esencial para diseñar estructuras organizacionales es tener conocimiento actual y buen conocimiento de las necesidades futuras, posibilidades que el sistema propuesto tienda a ser eficiente. La acción de diseñar estructuras organizacionales implica básicamente establecer la interrelación que presentan los principios de organización al desarrollo del nuevo sistema. El propósito de estos principios ha sido guiar a los demás en la organización y la forma de crear adecuados sistemas de organización. Los principios básicos, de la organización son considerados como una de las principales guías para el establecimiento de una correcta organización y son: • La organización debe ser una expresión de los objetivos. • La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares, deben ser requeridas en lo posible. • La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de toda organización. • La autoridad suprema debe descansar en la alta administración, con líneas claras de autoridad para cada responsable dentro del organismo. • La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento de todos los miembros del grupo. • La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 9 Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco subordinados. Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad. Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones. Estos principios, en los que se basa la organización, han sido objeto de estudio continuo por tanto, a éstos en la actualidad se pueden adicionar otros principios más que pueden ser tomados en cuenta para el establecimiento de toda organización. ELEMENTOS ESENCIALES DE LA ORGANIZACION Un organismo social, o los resultados de la organización, pueden decirse, que consiste en dos componentes: “ partes y relaciones”. Las partes pueden considerarse como unidades “ trabajo – persona ”, cada una de las cuales se forman por las tareas que es necesario realizar y por las personas designadas para hacerlo. Las relaciones trabajo – persona tienen un lugar como resultado de la importancia comparativa que se da a cada unidad y la operación de la persona que ejecuta estas tareas respectivas. ORGANIZACION FORMAL E INFORMAL Todo organismo social de hecho es en sí formal, sin embargo puede contener varios grupos organizados adicionalmente de carácter informal. La organización formal, es aquella estructura organizacional planeada, y representa un intento deliberado por establecer patrones de relación entre los componentes encargados de alcanzar los objetivos de manera efectiva. Una organización formal se identifica por dos características: Una estructura en la cual el personal trabaja colectivamente para alcanzar los objetivos del grupo. Una estructura que permite el desempeño efectivo de las actividades relacionadas con el objetivo. La organización formal, es el resultado de decisiones explícitas y de naturaleza prescriptiva, una guía de la manera en que las actividades deben ser realizadas. Se puede representar mediante un organigrama y se incluye en los manuales de organización, descripción de puestos, y otros documentos formales. Una organización informal está caracterizada por una actividad colectiva que no está orientada específicamente hacia objetivos definidos del grupo. Cualquiera que haya participado en una organización, reconoce que ocurren muchas interacciones, que no están prescritas por la estructura formal. Es decir se refiere a los aspectos del organismo que no están formalmente planeados sino que surgen de manera espontánea de las actividades e interacciones de los participantes. LA DIVISION DEL TRABAJO La división del trabajo es la asignación de tareas especializadas a los miembros de un grupo. Cuando se coordinan los esfuerzos individuales, se obtiene como resultado del logro de objetivos colectivos. La división departamental y asignación de funciones; entre más grande sea la empresa, habrá más especialización y más departamentos. Esta decisión de división del trabajo da lugar a uno de los principios de la admiración y punto de partida de toda organización compleja, aunque no es fácil lograrlo. De ahí que la división del trabajo, requiere de que las diferentes operaciones se organicen de tal manera que haya posibilidad de asignarlos al personal. Y es necesario que se establezcan políticas y normas para las distintas personas o unidades administrativas que intervienen en la organización, a fin de mantener uniformidad en las decisiones. http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 10 EXTENSION DEL PUESTO Los programas de la extensión del puesto se diseñan y se imparten a fin de elevar la moral y la eficiencia aumentando el número de tareas que desempeña el trabajador. La extensión del puesto es más efectiva cuando los trabajadores terminan varias operaciones que funcionan como una unidad con un principio y un resultado discernible. Para todas las organizaciones debe existir un equilibrio óptimo entre la división del trabajo y la extensión del puesto. El organismo social debe maximizar la eficiencia de la especialización y minimizar sus efectos negativos sobre la moral y la productividad del personal. LA ACCION DE ORGANIZAR La acción de organizar implica la creación de una estructura orgánica que funcione con eficiencia para lograr los objetivos de un organismo. Para alcanzar una acción organizativa efectiva se requiere considerar dos aspectos: requisitos estructurales y una lógica de la estructura. LOS REQUISITOS ESTRUCTURALES. Se recomiendan para una organización efectiva los requisitos siguientes: La estructura orgánica permite la coordinación de las actividades necesarias para lograr objetivos organizacionales. La estructura orgánica aprovecha las formas de autoridad administrativa formalmente prescritas La estructura orgánica cuenta con personal cuyas habilidades están interrelacionadas con las responsabilidades de su puesto. LOGICA DE LA ESTRUCTURA. Los administradores que tienen que llevar a cabo la acción de organizar y reorganizar una estructura organizacional pueden aplicar la lógica a su actividad, surgiendo la siguiente secuencia: Determinar los objetivos generales del organismo. Establecer objetivos, políticas y procedimientos específicos que se deriven de los objetivos generales. Identificar y clasificar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos. Agrupar las actividades de manera que los recursos y las habilidades del personal se utilicen más eficientemente. Crear un puesto para cada grupo de actividades con autoridad suficiente para dirigir las operaciones intergrupales. Establecer una cadena de mando y flujo de comunicación para coordinar las actividades departamentales. Buscar formas más flexibles de organización de manera que el organismo social se pueda adaptar a condiciones cambiantes. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION Cuando se llega a definir y conocer los objetivos que se quieran alcanzar y las políticas que normarán su cumplimiento a través de una organización formal, es conveniente elaborar un listado, lo más detallado, claro y conciso posible de las funciones que se consideren indispensables para alcanzarlos. La organización no constituye por lo general, un problema cuando la empresa es de reciente creación, porque siempre hay exceso de trabajo. Con la madurez y una mayor estabilidad, la situación cambia. Existe más personal, y con frecuencia se pierde tiempo en tareas sin ninguna importancia o que tienen que ver muy poco con los objetivos generales de la empresa. http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 11 PROCESO PARA PROYECTAR ESTRUCTURAS DE ORGANIZACION. El proceso para proyectar la estructura de organización se compone de las siguientes etapas: Fijación de los objetivos del organismo social Elección del tipo de estructura organizacional Elección del método de departamentalización Decidirse por una estructura que proporcione óptimos resultados • • • • La primera etapa: se refiere a establecer objetivos de la empresa, tomando en cuenta la naturaleza del comportamiento que puede esperarse. Puede considerarse, por ejemplo, el objetivo del crecimiento, el de duplicar el volumen de ventas en determinado tiempo. Con frecuencia falta una clara exposición de los objetivos de un organismo social. Los administradores claves tendrán objetivos bastante diferentes. Esta diferencia de propósito, sin resolver, conducirán muy probablemente a conclusiones bastante diferentes acerca de las opciones estructurales. La segunda etapa: se refiere a la formación que adoptará la estructura orgánica de la empresa. Existen varios tipos de estructuras organizacionales, bajo los cuales podría configurarse un organismo. Ya que la estructura organizacional es un mecanismo proyectado para ayudar a alcanzar objetivos; hay que tomar en cuenta una serie de factores que influyen en el tipo de decisión para elegir la estructura de la organización más conveniente, estos factores son los siguientes: 1. • • 4. • • ACTIVIDAD Programática Rutinaria RELACIONES Independientes Interrelacionada 2. TEMPORALIDAD 3. AMBITO • Permanente • Pequeño • Temporal • Grande 5. RECURSOS • Humanos • Financieros • Materiales La tercera etapa: se aboca a las maneras en que puede dividirse el trabajo, aspecto conocido como departamentalización. Consiste en determinar el grado en el que deberán desdoblarse y crearse departamentos diferentes, dependiendo principalmente del recurso financiero. DEPARTAMENTALIZACION POR PROPOSITO Comprende la disposición del trabajo de acuerdo a los productos, clientes, situación geográfica, etc. Los departamentos se crean en torno a objetivos o producción especifica y autónoma y en este tipo el grado de división del trabajo se hace énfasis en una orientación externa. Hay tres maneras básicas de departamentalizar el trabajo por propósito: Por producto, consiste en hacer la división del trabajo de acuerdo a lo que se va a producir. Por clientes. El trabajo se dispone en torno a determinados clientes o mercados. Por territorio. Consiste en disponer departamentos para servir a determinados territorios. Este tipo de departamentalización tiene varias ventajas, principalmente porque estos departamentos, tienden a ser relativamente autónomas y fáciles de coordinar internamente. Reuniendo en un solo jefe todo el trabajo de un proyecto, se presta atención continua al producto, al cliente o a la localidad. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO Tiende a separar en distintos departamentos funciones como “ producción, compras, almacén” lo cual da por resultado mayor eficiencia. Esta forma de división del trabajo aprovecha la http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 12 especialización y resulta eficiente en muchos casos. Hay dos maneras de departamentalizar y el trabajo por proceso: • Por función. Consiste en crear unidades en torno a funciones operacionales principalmente del organismo por ejemplo: producción, ventas, finanzas, personal. • Por procesos. Es aquella en que se puede ejecutar la departamentalización por proceso dividiendo el trabajo de acuerdo a funciones administrativas, por ejemplo: organización, control, el trabajo también se puede dividir con base en tecnología con departamentos separados. Este tipo de departamentalización tiene varias ventajas, una de las cuales es que al hacer gran énfasis en una determinada tarea o función, lleva con frecuencia a aumentar la destreza y la competencia técnica y por consiguiente a mejorar la eficiencia. También facilita un control centralizado, puesto que los jefes de funciones especializadas dependen de más de una unidad central que coordinen su trabajo. PLAN GENERAL DE ORGANIZACION Para llegar al diseño de una estructura organizacional lógica hay que definir y agrupar las tareas a realizarse. Para ello es conveniente realizar un plan de trabajo que permita diseñar la organización por el funcionario o el especialista a quien se le haya encomendado esta función. Dicho plan de trabajo puede incluir entre otras las siguientes actividades: • Elaborar un listado de las actividades necesarias para cumplir con los objetivos y planes. • Agrupar tales actividades por su similitud, y de acuerdo al criterio de departamentalización que se adopte. • Asignación de actividades a unidades de trabajo específicas. • Definir los deberes, responsabilidades y autoridad de cada unidad de trabajo. • Determinación de tipo de relaciones que tendrán entre sí dichas unidades y éstas con el exterior. • Elaboración de gráficas de organización. • Descripción de puestos y especificaciones de los mismos, de preferencia, por unidad de trabajo definido. • Diseño de los espacios físicos que ocupará la organización en general y cada una de las unidades de trabajo. • Diseño de sistemas y procedimientos administrativos. • Elaboración de manuales administrativos. • Aprobación del proyecto de organización por parte de las personas responsables • Implantación y evaluación de la organización y sus funcionamiento, tomando como base los objetivos y planes que se definieron al principio. PROCESO DE ELABORACION DE ORGANIGRAMAS El arreglo acostumbrado de un organigrama consiste en mostrar las funciones operacionales principales en la parte superior, con sucesivas funciones subordinadas en niveles sucesivamente descendentes. En la práctica, se sigue en proceso para la elaboración de organigramas, abarcando los siguientes pasos: • • • • Elaborar una lista de funciones y subfunciones probables. Compararla contra una lista de comprobación Preparar los cuadros o plantillas. Confeccionar el organigrama. CONTENIDO DEL ORGANIGRAMA http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 13 Un organigrama debe contener básicamente los siguientes datos: Títulos o descripción concentrada de las actividades. Nombre de quien elaboró el organigrama. Lugar y fecha de elaboración. Autorización del organigrama Explicación de la simbología utilizada • • • • • CLASIFICACION DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas los podemos clasificar de acuerdo a arreglos convencionales. Las funciones que se desempeñen, su agrupamiento y sus relaciones entre una y otra quedaran indicadas en el organigrama. Los organigramas se pueden clasificar convencionalmente en tres grupos, de acuerdo con su: Contenido Ámbito de aplicación Presentación • • • CLASIFICACION SUB-CALIFICACION 1.1 ESTRUCTURALES DESCRIPCION Muestran sólo la estructura administrativa del organismo 1. 1.2 FUNCIONALES Indican, además de las unidades y sus relaciones, las principales funciones de los departamentos. CONTENIDO 1.3 INTEGRACION PUESTOS DE Destaca dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos, así como el número de plazas existentes y requeridos. LA REORGANIZACION Con frecuencia un organismo social logra dejar atrás su estructura corriente cuando: nuevos productos, nuevas funciones, nuevos procedimientos, nuevo personal, se han añadido y aumentando su magnitud. Por lo tanto hay que adecuar y modernizar su estructura organizacional y estar de acuerdo con la dinámica actual. Un trabajo de reorganización puede ser efectuado por consultores ajenos al organismo y le proporcionará a éste, un conocimiento especializado, mayor experiencia y un punto de vista externo a sus problemas. El buen éxito del trabajo del consultor dependerá hasta cierto punto del apoyo y el tiempo que le otorgue la alta administración además de la participación de los funcionarios en general. El proyecto presentado en general para este tipo de trabajos, deberá ser adoptado a la situación correcta una vez que se disponga de inconformidad confiable del organismo a analizar administrativamente. OBJETIVOS DE LA REORGANIZACION http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 14 En todo proyecto de reorganización hay que considerar y determinar los objetivos de este, los cuales serán guía para desarrollar el trabajo respectivo; entre los propósitos que se persiguen para desarrollar un proyecto de esta naturaleza están los siguientes: • Aumentar la eficiencia el desarrollo de las operaciones del organismo para obtener un mejor aprovechamiento de sus recursos. • Definir con exactitud las líneas de autoridad para evitar situaciones como; duplicidad de autoridad, excesiva centralización, que el número de niveles de autoridad sean demasiados y estructuración difícil de entender. • Lograr una mayor coordinación entre las actividades internas de las unidades administrativas para promover una sincronización y armonía de las formas de operar. • Lograr mayor control de las operaciones que se desarrollen mediante un análisis y evaluación de la información para evaluar si lo realizado se apega a lo planteado y en su caso aplica medidas correctivas. • Determinar las funciones es decir definir y agrupar las tareas a realizarse para determinar el fin que se persigue y luego lo necesario para alcanzarlo. • Establecer una comunicación efectiva para estar al tanto de las actividades departamentales como interdepartamentales, por medio de informes periódicos sobre su actuación y los resultados obtenidos. • Establecer adecuadas relaciones con el personal, la cooperación es un requisito indispensable para asegurar el buen trabajo colectivo y se puede alcanzar simplemente por medio del contacto diario. MANIFESTACIONES QUE DETERMINAN LA NECESIDAD DE UNA REORGANIZACION En el organismo social, cuando sufre alteraciones su funcionamiento normal aparecen determinados síntomas que lo alertan, con el propósito de que se corrijan, de tal manera que pueda seguir operando con la eficiencia planeada. Así mismo las desviaciones o fallas que puedan tener un organismo puedan ser originadas por dos causas fundamentales: Una por deficiencias internas y otra, por factores externos producidos por el medio ambiente con el cual interactúa. SINTOMAS INTERNOS • Objetivos mal definidos • Inadecuada división del trabajo • Deficientes comunicaciones • Lenta toma de decisiones • Excesivo tramo de control • Insuficiencia funcional • Deficientes controles • Baja productividad • Crecimiento no programado • Deficientes relaciones humanas • Deficiente carga de trabajo SINTOMAS EXTERNOS • Avance científico y tecnológico • Situación de mercado Sistema económico, político, social y • cultural DETERMINAR Y ANALIZAR LOS OBJETIVOS DEL ORGANISMO Cuando nos encontramos ante una reorganización, es decir, cuando se trata de dar nueva estructura orgánica a una empresa o área que ya este trabajando, lo cual resultará más común. Considerando que los objetivos son la expresión cualitativa de un fin o propósito que se pretende alcanzar, constituyen la meta hacia la que debemos orientar invariablemente nuestro esfuerzo de estructuración. http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 15 LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS La ciencia administrativa ha desarrollado un gran número de técnicas que coadyuvan a lograr una adecuada sistematización, tanto del nivel estratégico, del administrativo y del operativo. Un manual es un documento elaborado sistemáticamente que indicará las actividades a ser cumplidas por los miembros de un organismo y la forma en que las mismas deberán ser realizadas, ya sea conjunta o separadamente. El objetivo principal de los manuales administrativos es el de instruir al personal, acerca de aspectos como: funciones, relaciones, procedimientos, políticas, objetivos, normas, etc., para que se logre una mayor eficiencia en el trabajo. Los manuales administrativos deben reservarse para información de carácter estable referida a la estructura funcional, la estructura procedimental, aspectos técnicos, etc. El empleo de los manuales se creó como auxiliar para obtener el control deseado del personal de una organización y las políticas, estructura funcional, procedimientos y otras prácticas del organismo para el que está trabajando pueda dársele de manera sencilla, directa, uniforme y autorizada mediante los manuales. Los manuales representan un medio de comunicación de las decisiones de la administración, concretamente a objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos etc. En la actualidad, el volumen y la frecuencia de dichas decisiones continúan incrementándose. Los organismos progresistas han llegado a considerar que ciertos medios administrativos, pueden y deben cambiar tan seguido como se requiera para capitalizar oportunidades y deben cambiar tan seguido como se requiera para capitalizar oportunidad y afrontar a la competencia. Coadyuvar a normalizar y controlar los trámites de procedimiento y a resolver conflictos jerárquicos, así como otros problemas administrativos que surgen cuando el sistema de comunicación tienden a ser rígido. Este concepto de administración ha incrementado la necesidad y modificado también, el papel que desarrollan los manuales administrativos. EL MANUAL COMO MEDIO DE COMUNICACION En cualquier puesto de la organización, necesitamos dedicar algún tiempo de la gestión a la preparación de comunicaciones. Existe una gran variedad de formas de comunicación administrativa escrita. Actualmente se debe poner empeño en el uso de manuales administrativos a fin de comunicar información de naturaleza administrativa. Un manual administrativo hace que las instrucciones sean definitiva, proporcionan un arreglo rápido de las malas interpretaciones, muestra a cada uno de los empleados cómo encaja su puesto en el total de la organización, e indica la manera en que el empleado puede contribuir tanto al logro de los objetivos de la oficina como al establecimiento de buenas relaciones con otros empleados de la empresa. Así mismo, los manuales evitarán a los jefes de tener que repetir informaciones, instrucciones, procesos. El entrenamiento de personal recién llegado se aumenta y facilita porque el manual les proporciona la información que necesita en forma sistematizada. OBJETIVOS DE LOS MANUALES De acuerdo con la clasificación y grado de detalle, los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: Instruir al personal acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, normas. Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades, evitar duplicidad y detectar omisiones. Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal, y proporcionar la uniformidad en el trabajo. http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 16 Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. Proporcionar información básica para la planeación e implantación de reformas administrativas. Lo anterior implica poner empeño en la elaboración y uso del manual para comunicar información. Se diseñan los manuales con base en los anteriores objetivos para lograr claridad, sencillez y flexibilidad. El trabajo de elaborar manuales se considera para mantener informado al personal clave acerca de los deseos y actividades de la dirección superior. POSIBILIDADES Y LIMITACIONES DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS POSIBILIDADES • Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. • Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los procedimientos, las funciones, normas • Evitan discusiones y malentendidos, de las operaciones • Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo • Son instrumentos útiles en la capacitación del personal Incrementan la coordinación en la • realización del trabajo. • Posibilitan una delegación efectiva, ya que al existir instrucciones escritas, el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. LIMITACIONES • Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones El costo de producción y actualización • puede ser alto. Si no se les actualiza periódicamente • pierde efectividad. • Incluyen sólo los aspectos formales de la organización, dejando de lado los informales, cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. Muy sintéticas carecen de utilidad; muy • detallados los convierten en complicados. CLASIFICACION DE LOS MANUALES Existen dos tipos de manuales uno por su contenido y otro por su función especifica. Por su contenido se dividen en: • Manual de historia • Manual de organización • Manual de políticas. • Manual de procedimientos. • Manual de contenido múltiple. • Manual de adiestramiento o instructivo • Manual técnico Por su función especifica se dividen en: • • • • • • • • Manual de producción Manual de compras Manual de ventas Manual de finanzas Manual de contabilidad Manual de crédito y cobranza Manual de personal Manuales generales http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 17 PLANEACION Y ELABORACION DE MANUALES Es imprescindible una planeación cuidadosa si se desea producir un manual que satisfaga las necesidades de los usuarios, que justifique el tiempo y dinero invertido en ellos y que se distribuyan oportunamente. Para la creación de un manual, es importante crear un departamento centralizado que se encargue de la racionalización administrativa, tal unidad orgánica es conocida con las denominaciones siguientes: organización y método, sistemas y procedimientos, servicios administrativos, planeación y organización. Cuando no hay dentro de la empresa una unidad orgánica para este tipo de trabajo por motivos presupuestales, la opción es disponer de los servicios profesionales de un despacho de consultores externos, que se encargarán de realizar este tipo de trabajo técnico. PLANEACION DE ELABORACION DE MANUALES La planeación, significa identificar por anticipado qué medios y qué procedimientos son necesarios para alcanzar un determinado objetivo, eligiendo entre todas las alternativas posibles la que permita reducir al mínimo necesario el desgaste de esfuerzos. Es decir que planear significa estudiar una acción futura, precisando las operaciones que se deberán llevar a cabo y en qué orden, y realizando el acoplamiento óptimo, desde el punto de vista económico entre los instrumentos y el personal necesario para llegar a dicho objetivo. La preparación de un plan está basada en dos motivos importantes: • El conocimiento de los objetivos que se requieren alcanzar. • El conocimiento de la situación efectiva de la empresa y, en particular, de sus principales componentes: medios financieros, instrumentos, personal, grado de organización. Una planeación, sólidamente basada en estos dos puntos, permite determinar con ciertas facilidades lo que en el futuro se deberá hacer, quién deberá hacerlo, cuándo, dónde y cómo. Y son precisamente estos elementos que necesita la unidad administrativa responsable para poder definir mejor los contornos de su propia actividad. PROGRAMACION DEL PLAN Existen dos técnicas de programación aplicables para la elaboración de manuales, las gráficas de PERT y CPM. Estas técnicas dan buen resultado por separado pero son más eficaces cuando se combinan. Las siglas PERT significa técnica de evaluación y revisión de programa, las siglas CPM significan método de camino critico. Que en realidad se trata de un diagrama de flujo del proyecto en el que se incluyen periodos. PRESUPUESTO La formulación de un presupuesto es el paso final en la planeación del manual. Pero no existen lineamientos generales para presupuestar la elaboración de un manual. Sin embargo, si la planeación se hizo con esmero, el presupuesto debe ser totalmente congruente. Cuando se solicite las estimaciones de tiempo par cada etapa del proceso de elaboración, solicite también una estimación de costos y cuánto tiempo tendrá efecto tal estimación. http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 18 Cualquiera que sea el sistema presupuestal, el problema principal, sobre todo si es la primera vez que se elaboran manuales, será necesario incluir todos los costos pertinentes, para apoyar esta labor. Hay que tomar en cuenta en el presupuesto las actividades, ya que es necesario hacerlas y son también un costo. Si no se le presupuesta desde ahora, es frecuente que más tarde no se permita tal gasto. Cuando se tenga que presentar un presupuesto de manualización ante la gerencia, incluya la gráfica PERT. Para que el funcionario responsable vea con claridad cómo cada costo se relaciona con el proceso su, elaboración y por qué son necesarios. EL PROCESO DE ELABORACION Es donde se proporcionan las directrices para la elaboración de los manuales administrativos, aunque no existe un modelo fijo, se presentan las circunstancias más generalizadas en la práctica, sin embargo puede haber variaciones sustanciales, de acuerdo a criterios específicos. Para el proceso de elaboración existen los siguientes pasos: • Recopilación de la información • Procesamiento de la información • Redacción • Elaboración de gráficas • Formato y composición • Revisión y aprobación • Distribución y control Los métodos para recolectar información son: • • • • Investigación documental Observación Cuestionarios Entrevistas PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION Después de reunir todos los datos , el paso siguiente es organizarlos en forma lógica mediante el desarrollo de un esquema de trabajo , es decir , el proyecto del manual . Lo primero que debe hacerse es un análisis y depuración de la información , con la finalidad de facilitar el manejo y ordenamiento de la que debe incluirse en el contenido del manual . Para la integración de cada manual es importante uniformar los criterios tanto en terminología como en la presentación de la información, con el propósito de que se mantenga un sentido de continuidad y de uniformidad. También es importante indicar las contradicciones a medida que se van presentando, a fin de poder eliminarlos posteriormente; para ello es necesario realizar reuniones con los representantes de las áreas que van a ser incluidas en el manual. REDACCION Es conveniente que un especialista en corrección de estilo se encargue de revisar la versión final de los manuales, en el objeto de garantizar que la forma de redacción de los mismos sea la más adecuada para los propósitos que se persiguen, y no perder mucho tiempo en aspectos de forma o redacción. ELABORACION DE GRAFICAS http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 19 Las técnicas visuales que se usan con mayor frecuencia en los manuales administrativos son: organigramas, diagramas de flujo, cuadros de distribución de actividades, distribución de espacio y formas. Su elaboración deberá hacerse utilizando las técnicas más sencillas y conocidas en el medio, uniformado su presentación a fin de facilitar la comprensión de los mismos. FORMATO Y COMPOSICION El formato de los manuales administrativos pueden presentar diversas características, las que dependen de la finalidad de los mismos, así como del tipo de material que forman parte de su contenido y de las limitaciones de los equipos de impresión o reproducción disponible. REVISION Y APROBACION El analista de sistemas tiene que coordinar los esfuerzos de las revisiones y asegurarse de que se lleven a cabo las correcciones necesarias. Ya que el coordinador con frecuencia tiene mayor jerarquía que el analista, la coordinación de las revisiones deben hacerse con tacto y diplomacia. Se planea una adecuada revisión, se pueden evitar o llevar al mínimo los problemas. Uno de los más sencillos modos de reducir los problemas de revisión consiste en reunirse anticipadamente con los analistas y revisar el material del manual. En la reunión es necesario mencionar la responsabilidad del coordinador como el analista y el deseo de ayudar en todas las formas posibles. La aprobación. Posterior a la revisión del proyecto del manual deberá someterse a la aprobación de las autoridades correspondientes, con el propósito de poder iniciar la reproducción del mismo y posteriormente su distribución. La aprobación en la practica se hace de dos maneras: Que la aprobación aparezca en la parte inferior de cada hoja. Que la aprobación aparezcan en una sola hoja, y ésta se coloque al principio del manual, después de la identificación. DISTRIBUCION Y CONTROL Se recomienda que la unidad orgánica responsable de la racionalidad administrativa, elabore una selección y registro de funcionarios y unidades administrativos que deben contar con ejemplares de los manuales, con el propósito de proporcionarles de manera permanente la información necesaria para mantener actualizados los ejemplares distribuidos. Las revisiones periódicas de los manuales es una forma de motivar a los usuarios de los manuales, ya que estos indicarán claramente que tienen una responsabilidad de mantener el manual actualizado y se dan cuenta del interés que tiene el responsable. EL PROCESO DE ACTUALIZACION En la mayoría de las organizaciones, se presentan cambios o modificaciones constantes, debido a que agregan nuevos trabajos o se hace mejoras en los trabajos cotidianos, que presentan bastante importancia, deberán reflejarse rápidamente en el manual de organización o de procedimientos, aunque sea necesario volver a redactar o suplementar el documento relativo a la interpretación de la estructura organizacional y la estructura de la empresa. PROCESO DE ACTUALIZACION http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA Página 20 En la mayoría de las organizaciones, se presentan cambios o modificaciones contantes, debido a que agregan nuevos trabajos o se hacen mejoras en los trabajos cotidianos, que presentan bastante importancia, deberán reflejarse rápidamente en el manual de organización o de procedimientos, aunque sea necesario volver a redactar o suplementar el documento relativo a la interpretación de la estructura organizacional y la estructura de la empresa. CONCLUCIONES Es muy importante planear la organización para proyectar los objetivos de un organismo social. La actividad de diseñar la organización implica establecer la interrelación que presentan los principios de organización, al desarrollo del nuevo sistema. Un organismo social, genera resultados en función de dos componentes básicos, las partes y las relaciones. La acción de organizar implica la creación de una estructura orgánica que funcione con eficiencia para lograr los objetivos del organismo. Para lograr una acción organizativa y efectiva se requiere considerar dos aspectos: los requisitos estructurales y la lógica de la estructura. Ya conocidos y definidos los objetivos que se pretenden alcanzar y las políticas que normarán su cumplimiento a través de la organización formal, es conveniente elaborar un listado, lo más detallado, calo y conciso posible de las funciones que se consideren indispensables para alcanzarlos. Una adecuada estructura organizacional es una condición necesaria pero no suficiente para un rendimiento sobresaliente. Existen muchas estructuras organizacionales diferentes; sin embargo, todas las variaciones o combinaciones de tres tipos básicos: la organización lineal, la organización funcional, la funcional y asesoría. La estructura organizacional más adecuada depende de la tecnología en particular empleada, el medio ambiente y otros factores. El resultado final de una reorganización, es una estructura orgánica que se adapte mejor a las necesidades y a su medio ambiente. Un manual es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo. De este concepto deducimos que el manual es un instrumento de control sobre la actuación de cada uno de los empleados. Uno de los propósitos fundamentales de los manuales administrativos es, instruir al personal, acerca de aspectos tales como: objetivos, funciones, relaciones, políticas, procedimientos, etc. Los manuales administrativos pueden clasificarse de acuerdo a dos aspectos: por su contenido y por su función específica. La elaboración de manuales administrativos requieren de un proceso de planeación, para identificar por anticipado qué medios y que fases sean necesarias para su preparación sistemática. Desde el momento que un manual comienza a ser utilizado debe controlarse continuamente en qué medida cumple los objetivos para los cuales ha sido creado. Asimismo deberán considerarse las medidas tendentes a mantener actualizados los manuales administrativos. AUTOEVALUACION ¿ ¿ ¿ ¿ Cuáles son los elementos esenciales de la organización? Qué es la organización formal? Cuáles son las ventajas de la división de trabajo? Qué etapas principales comprende el proceso para proyectar estructuras de organización? http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06 UNIVERSIDAD ABIERTA ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ ¿ Página 21 Un plan general de organización qué actividades abarca? Qué se entiende por organigrama? Cómo se clasifican los organigramas? Cuales son los objetivos de reorganización? Que es un manual? Cuál es el objeto principal de los manuales de administración? Cómo se clasifican los manuales? Que significa PERT? Que métodos hay para recolectar información? En que radica la utilidad de los manuales administrativos? Cuales son las tres características básicas de los manuales administrativos? BIBLIOGRAFIA • Rodríguez Valencia Joaquín, cómo elaborar y usar los manuales administrativos ( 2ª edición) México, ECASA, 1995. • Kendall E. Keneth y Julie E. Kendall, Análisis y diseño de sistemas ( 1ª. DE. ) México, Prentice Hall, 1991 http://web.archive.org/web/20080110121401/http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/G/ProcAdm-Gonzalez.htm 11/10/2010 14:53:06
