10 Claves de éxito para elaborar el presupuesto

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OBJETIVO:
El objetivo de este artículo, lejos de querer establecer un completo compendio de
metodología y técnicas para elaborar el presupuesto, pretende ser una llamada a la
reflexión.
Sentar las bases sobre las que construir el presupuesto es, con mucho, más importante que
aplicar todas las técnicas y herramientas de las que hoy disponemos. Estas son importantes;
pero, al fin y al cabo, una casa se empieza por los cimientos.
En este epígrafe vamos a exponer lo que hemos denominado las 10 claves del
éxito para elaborar el presupuesto.
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1.- EL PRESUPUESTO NO ES UN IDEARIO DE INTENCIONES
El presupuesto anual no es un ideario de intenciones en el que volcamos todas nuestras aspiraciones sin detenernos
en si estas pueden ser o no efectivamente cumplidas.
Es fácil observar los presupuestos de cualquier empresa y darse cuenta de que, en muchas ocasiones, se han limitado
a incorporar al mismo frases como las siguientes:
• El objetivo de crecimiento de la cifra de negocio para el próximo ejercicio ha de ser superior en un 10% al del
ejercicio anterior.
• La cifra de beneficios después de impuestos debe crecer el 3% respecto al ejercicio anterior, etc.
y otras tantas en las que mostramos lo que queremos conseguir; pero no decimos nada de cómo lo vamos a
conseguir. Es decir, cuales van a ser los recursos que vamos a involucrar para la consecución de estos objetivos
(financieros y no financieros), cuales son los medios humanos, técnicos y materiales que vamos a utilizar, etc.
Para que unos presupuestos sean útiles a la
Dirección no solamente deben fijarse los
objetivos que se persiguen, sino cuáles van a ser
los medios que vamos a utilizar para cumplir
tales objetivos.
Al fin y al cabo, ¿Cómo pretender lograr algo si
no disponemos de los medios para ello?
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2.- SEA COHERENTE
La fijación de objetivos en el presupuesto y, si lo hacemos correctamente, de los medios para lograr los mismos de
nada sirve si, una vez mas, pretendemos alcanzar unos objetivos de cuya coherencia nada nos hemos preguntado.
Es decir, cuando fijamos unos objetivos debemos inmediatamente preguntarnos si dichos objetivos son coherentes
entre sí, si se pueden lograr todos o algunos a la vez o si estamos estableciendo objetivos incompatibles.
Imagine por ejemplo una empresa que se fija los siguientes objetivos:
• Incrementar la cifra de ventas en un 15% para el ejercicio próximo.
• Reducir los gastos financieros en un 25% respecto del ejercicio anterior.
A simple vista parecen dos objetivos lícitos y razonables. Ambos mejorarán sin lugar
a dudas nuestra cuenta de resultados. Pero, ¿Es posible lograr ambos objetivos a la vez?
En este caso, el incremento de la cifra de ventas en un 15% supondrá, necesariamente (y si nada cambia - plazos,
rotaciones, etc.-), una mayor inversión neta en existencias y cuentas a cobrar que, necesariamente, habrá que
financiar.
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Por tanto, si necesariamente hemos de obtener una mayor financiación para las mayores inversiones que hemos de
realizar y nuestra capacidad de generación de fondos no es suficiente para atender dicha demanda de fondos (lo que
suele ser habitual), o ampliamos el capital (y esto no sucede con frecuencia) o necesariamente acudimos a un mayor
endeudamiento bancario (lo que suele ocurrir en la mayoría de las ocasiones).
Salvo una bajada significativa de los tipos de interés un mayor endeudamiento bancario provocará un incremento de
los gastos financieros.
Como conclusión a nuestro ejemplo, podemos determinar que ambos objetivos son incompatibles entre sí.
De esta forma tan simple hemos puesto de manifiesto la necesidad de ser coherentes a la hora de elaborar el
presupuesto.
Hágase esta pregunta para todos y cada uno de los objetivos que se proponga y deseche aquellos que sean
incompatibles entre sí. Esto afecta a todas las áreas de la empresa. Por consiguiente debe involucrarse a todo el
equipo de dirección en estas discusiones.
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3.- EVALUE SUS POSIBILIDADES
Recuerde que Dios tardo seis días en hacer el mundo y el séptimo descanso. Por tanto, no se puede pretender
convertir una mediana empresa en un conglomerado industrial en un año.
Piense en las posibilidades reales que tiene de hacerlo. Realice un inventario de su equipo humano, de los medios de
producción de los que dispone, de su cartera de clientes, del potencial de mercado y no establezca objetivos que de
antemano no se cumplirán.
Los objetivos son un reto y establecerlos de manera adecuada motivan al personal a su consecución.
Si los objetivos no suponen un reto para toda la empresa su consecución pierde interés y el personal se desmotiva.
Pero si los objetivos son tan elevados que no van a poder cumplirse, no los establezca. Sólo conseguirá frustrarse Ud.
mismo y, lo que es más importante, frustrar a toda la organización.
Pregúntese:
- ¿Es posible crecer un 20% en la cifra de negocios con mi actual
capacidad de producción?
- ¿Y con mi actual red de comerciales?
- ¿Puede el mercado absorber que mi empresa incremente en un
20% la cifra de ventas?
- ¿Cómo se espera que actúen mis competidores?.
Sólo tras una reflexión adecuada de preguntas similares podrá Ud.
establecer objetivos realistas y motivadores para su organización.
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4.- El PRESUPUESTO ES COSA DE TODOS
No delegue la responsabilidad de elaborar el presupuesto en el Director Financiero. Este personaje, por sus
conocimientos de administración y finanzas no cabe duda que es la persona ideal para coordinar los esfuerzos de
toda su organización en la elaboración de un presupuesto sensato, pero no es el responsable. Él conoce
perfectamente el efecto que las decisiones de los directivos de las áreas de su empresa va a tener sobre la cuenta de
resultados, sobre la estructura económico-financiera de su empresa, sobre el grado de endeudamiento, etc. y por
tanto se convierte en la persona ideal para este cometido.
Motive a toda su organización para que participe de forma efectiva en la elaboración de los presupuestos. No
permita que sólo intervenga en su elaboración el equipo de dirección (el “sanedrín”). ¿Cómo va a comprometer
entonces a toda la empresa en el cumplimiento de los mismos?.
Recoja ideas, sugerencias, establezca reuniones previas por áreas de empresa y proponga planes consensuados sobre
objetivos a lograr en comercial, compras, producción, finanzas, etc. Comente la importancia de los presupuestos con
sus empleados de más bajo nivel y obtendrá una fuente inagotable de ideas y sugerencias para mejorar. Se
sorprenderá. Sólo después de este saludable ejercicio podrá reunir a su equipo directivo y formular un presupuesto
creíble. Recuerde que sólo se lucha por lo que se cree.
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5.- EL PRESUPUESTO ES UNA HERRAMIENTA DE GESTION
No se atormente cada fin de año pensando que ya ha llegado la hora de elaborar los presupuestos y en el elevado
tiempo que ello le va a tomar. El presupuesto es una herramienta de gestión cuyo único objetivo es ayudarnos a
mejorar, no algo impuesto por la dirección o por las modas. Por tanto, dedique sus mejores esfuerzos en su
elaboración, control y seguimiento.
No sea de los que piensa que para qué vamos a elaborar el presupuesto si luego no se cumple. De eso se trata. Si
fuera Ud. capaz de elaborar un presupuesto, acertar y cumplirlo al 100% todos los años sería Ud. un genio y, con toda
seguridad rico. El presupuesto nos ayuda a trazar el camino que deseamos recorrer. Al fin y al cabo, sino sabemos
donde vamos podemos acabar en cualquier otra parte.
No se preocupe si a lo largo del ejercicio las cosas cambian. No se encorsete. Modifique el presupuesto y adáptelo
cuantas veces sea necesario a las nuevas circunstancias del mercado, de su empresa, de su competencia. Es absurdo
realizar un presupuesto y mantenerlo fijo todo el año gastando cantidades ingentes de tiempo y dinero en analizar y
justificar desviaciones. Las cosas cambian y su presupuesto también debe hacerlo.
Sea proactivo, establezca reuniones de control y seguimiento del presupuesto de forma continua, modifique el mismo
si es necesario, comunique y haga partícipe de esos cambios a toda su organización. Recuerde, el presupuesto está
para ayudarle a mejorar su gestión y no para que toda su organización se someta a él como algo “divino” e
“inamovible”.
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6.- EL PRESUPUESTO NO ES INDEPENDIENTE
¿ Ha elaborado su empresa un plan estratégico?. ¿Sabemos de alguna forma donde queremos llegar y queremos ser
dentro de, digamos, 4 ó 5 años?. Si responde NO a estas preguntas todavía tiene mucho que recorrer.
He leído en ocasiones a verdaderos detractores de establecer planes estratégicos que luego se plasman en planes
operativos o tácticos argumentado que la estrategia no se planifica ni se programa, sino que se hace día a día.
Evidentemente, no han entendido absolutamente nada.
La diferencia de planteamiento estriba en que estos detractores no saben, como ya expusimos anteriormente, que
planificar, presupuestar, programar es una actividad viva, que día a día debe ir adaptándose a las circunstancias
cambiantes.
Sea coherente. Si el presupuesto marca las acciones de una empresa durante todo un ejercicio, integre el mismo en
un plan más ambicioso a largo plazo. Sólo de esta forma logrará ser consistente y uniforme en las políticas que
aplique a su empresa. De otra forma corre el riesgo de ir dando saltos de mata y golpes de timón que, a buen seguro,
en nada le beneficiarán.
Establezca qué desea ser y donde quiere llegar. Dedique todos sus esfuerzos y los de su organización
a ello y a buen seguro que lo conseguirá.
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7.- ¿Y QUE PRESUPUESTO?
Cuántas veces nos encontramos con empresas que como único exponente del presupuesto exhiben una hoja de papel
en la que, de manera más o menos acertada, se plasmaba la cuenta de resultados para el próximo ejercicio.
No pierda el tiempo. Si no establece unos presupuestos completos de nada le sirve.
Cuando hablo de presupuestos completos me estoy refiriendo, a presupuestos para todas y cada una de las áreas de
su empresa, los cuales deberán ser adecuadamente integrados para formar un plan único, coherente, razonable y
sensato.
Elabore un plan de ventas, un plan de producción, un plan financiero, etc.,
defina los objetivos a conseguir y los medios que va a utilizar para lograr dichos
objetivos. Integre dichos planes en unos presupuestos y establezca una evaluación
de resultados previsibles, tanto en términos cuantitativos (balance, cuenta de
resultados, presupuesto de tesorería, etc.) como cualitativos (factores de calidad).
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8.- ESTABLEZCA RESPONSABLES
Identifique responsables. Establezca planes de acción para las distintas áreas de la empresa e incorpórelos en los
presupuestos. Fije claramente los responsables de llevar a cabo su ejecución y expóngales lo que se espera de ellos.
Exíjales en todo momento un eficaz cumplimiento de sus responsabilidades. Establezca la frecuencia del control
presupuestario que desee y que mejor se adapte a su empresa. No hay reglas fijas. Un control presupuestario en base
mensual puede ser suficiente para la mayoría de las empresas.
En ocasiones deberá prestar una atención más frecuente a la evolución de algunas partidas (ventas, devoluciones,
impagados, situación en bancos, etc.), en ocasiones diariamente; pero otros podrá examinarlos con una frecuencia
menor. Establezca sus propias necesidades de información.
Marque hitos u objetivos intermedios a lograr. Sólo de esta forma logrará sus expectativas. Si trata de comerse un
elefante de un solo bocado no podrá; pero si se lo come a trocitos, día a día, seguro que llegará el momento en que ya
no tenga nada mas que comer. Aplique esta máxima a su empresa. Y cuando fije responsables, logre su aprobación
por parte de las personas implicadas. Los “escaquers” (verdaderos especialistas en el “escaque” y en echar la culpa a
los demás) están a la orden del día. No permita que absolutamente nadie de su organización se libere de la
responsabilidad de luchar por los presupuestos. A sus directivos (y por ello ganan más) exíjales no sólo su propia
responsabilidad, sino la de todo su equipo (sin eliminar las responsabilidades individuales).
Propondremos una prueba. Establezca 3 objetivos a lograr en
cada una de las áreas de su empresa para el próximo año.
Responsabilice al directivo encargado de su consecución y,
cuando finalice el año, analice los resultados.
Compruebe en sus propias carnes lo que acabamos de exponer
en los párrafos precedentes.
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9.- NO TODO SE TRADUCE EN NUMEROS
Los números son importantes, pero detrás de ellos se refleja la gestión de personas. Por tanto, no se conforme con
presupuestar en términos numéricos. No sea mediocre. Establezca objetivos cualitativos que diferencien su empresa
de las demás. Sólo ofreciendo algo diferente al mercado se sobrevive.
¿Por qué razón unas empresas tienen una elevada consideración en el mercado respecto a su imagen, calidad, etc. y
otras, haciendo exactamente lo mismo, no? (acuérdese del caso de Galerías Preciados y El Corte Inglés).
Seguramente porque algunas se preocupan de establecer objetivos cualitativos tales como atención al cliente,
calidad en sus productos, imagen de seriedad, etc. y otras creen que lo único importante es la línea final de la cuenta
de resultados. Precisamente son las primeras las que más beneficios obtienen.
Establezca objetivos cualitativos que le ayuden a ser mejor y verá como su cuenta de resultados se lo agradece.
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10. PRESUPUESTE DE FORMA RACIONAL
Por favor, no se limite a presupuestar estableciendo incrementos porcentuales de todas
las partidas. Sea racional en sus planteamientos y establecerá objetivos racionales.
Creemos que es muy fácil presupuestar determinadas partidas de gasto para el año que
viene. Le sumamos el IPC esperado y ya está. Sin embargo, esto tiende a perpetuar errores
cometidos en el pasado. ¿Cómo sabemos que tenemos optimizados o racionalizados
nuestro presupuesto de gastos? ¿Cómo saber si contribuyen a la creación de valor en
la empresa?.
No se limite a presupuestar en base histórica. Justifique la naturaleza de todos y
cada uno de los epígrafes de su cuenta de resultados, su razón de ser.
Si un gasto no contribuye a la generación de resultados o mejora
cualitativamente su empresa, redúzcalo o elimínelo, pero no lo
perpetúe estableciendo una tasa de crecimiento anual.
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