Análisis de un entorno cambiante

54
LATERCERA Domingo 7 de diciembre de 2014
Extracto del curso
Planificación Estratégica
Inicio de clases: Diciembre 2014
www.eclass.cl
Análisis de un
entorno cambiante
» Los ciclos de vida de los productos son cada
vez más cortos, lo que no puede extrañarnos si el
conocimiento se está duplicando cada cuatro años.
Ante una era de grandes inventos y cambios sociales
poderosísimos, se hace imprescindible hacer un
análisis de la industria en que se está compitiendo,
considerando los principales grupos de interés y el
entorno tanto nacional como internacional.
> Por industria entenderemos un conjunto de empresas que
entregan un valor agregado similar al consumidor. Ya no podemos hablar de la “industria del retail”, pues dentro de ella
debemos distinguir aquellas empresas que forman un grupo
estratégico, vale decir, que compiten directamente entre sí,
como las grandes tiendas o las cadenas de farmacias.
En la tarea de elaborar un correcto análisis, tanto de la
empresa (factores internos, como recursos tecnológicos y
financieros, capital humano, cultura, etc.) como de la industria y
del entorno en el que se está compitiendo (factores externos),
el análisis FODA sigue siendo una excelente herramienta:
analiza las Fortalezas y Debilidades de la compañía, así como
las Oportunidades y Amenazas del entorno y de la industria.
Podríamos comparar al FODA con el perfil bioquímico de una
persona, pues nos permite saber en qué estado se encuentra,
con parámetros concretos que nos apoyan en la toma de decisiones y cuáles son sus capacidades para competir y trascender
en el entorno en el cual se desenvuelven.
Examinar las Fortalezas y Debilidades nos permite determinar las capacidades reales que tiene la compañía para llevar
adelante un determinado proyecto y/o cumplir con los planes
y presupuestos. Si al hacer el FODA vemos que existe una gran
debilidad por no disponer de capital, ni propio, ni de los dueños,
ni acceso al crédito bancario, ¿cómo podemos pretender crecer
con esa empresa?
Por su parte, las Oportunidades y Amenazas nos permiten
evaluar el entorno en que se desenvuelve la empresa. Si al
mercado ingresa una empresa internacional a competir en el
mismo negocio, sin duda nos generará un tremendo problema.
También la sustentabilidad es un factor clave de éxito y supervivencia: una compañía que no es sustentable no es viable.
PRIMERO LAS FINANZAS
Al hacer el análisis de fortalezas y debilidades, se recomienda
siempre partir por el área financiera. Si la empresa tiene grandes
problemas de capital de trabajo, es decir, si no cuenta con dinero
disponible para pagar sus acreencias de corto plazo, para qué
vamos a plantear un proyecto de crecimiento o una estrategia
competitiva agresiva. Lo primero es asegurar la subsistencia
de la empresa, es decir, que cuente con el capital de trabajo
adecuado para poder funcionar. Las empresas quiebran por
flujo, por falta de caja y no por patrimonio.
En los problemas y oportunidades, debemos ser capaces de
detectar una amenaza de muerte súbita. ¿Qué es esto? Es un
evento que ocurre en el entorno o en la competencia, y que
hace que mi producto deje de aportar valor o incluso más, que
deba ser retirado del mercado. Ha sucedido con fármacos a los
que se les descubren graves efectos secundarios.
También debemos tener la capacidad de detectar una oportunidad de oro, aquella que permitirá a la empresa obtener
una alta ganancia en el corto plazo, vendiendo un producto
o un servicio de gran demanda y que la empresa está en condiciones de proveer en forma inmediata y la competencia no
lo ha detectado.
MIX DE VALOR ÚNICO
La empresa debe ser capaz de entregar un mix único de valor
al consumidor, que haga que éste opte por nuestros productos
o servicios. En esta tarea hay al menos once aspectos que no
podemos dejar de lado.
1. Foco en el consumidor. Siempre teniendo presente a los
stakeholders o grupos de interés que afectan a la empresa.
2. Nivel superior de rentabilidad. Para sobrevivir, la empresa
debe estar en el primer cuartil de rentabilidad en la industria
donde compite. De no ser así, los competidores directos
tendrán más recursos para invertir, lo que irá paulatinamente
aumentando la brecha competitiva con la compañía.
3. Licencias. La empresa deberá lograr la licencia para operar
y la licencia social : la aceptación y respaldo de la comunidad
y de los principales grupos de interés.
4. Alinear e integrar la estrategia con los planes operativos de
la compañía. La estrategia es el hilo conductor de la empresa:
el presupuesto de caja, el presupuesto de venta, la logística de
entrada y salida; todos los planes de la compañía serán parte
integral de la estrategia competitiva.
5. Objetivos tangibles explícitamente establecidos. Lo que no
se puede medir, no se puede controlar, y por lo tanto, no se
puede planificar. Establezca metas críticas y cuantitativas para
los distintos niveles de la compañía; fechas críticas de cumplimiento; designe responsables y defina un plan de incentivos.
6. Tamaño exacto del mercado. Esta información condiciona
el volumen de negocios que podrá alcanzar la empresa. Puede
ser un factor que experimente cambios violentos, como pasó
con el explosivo crecimiento de la telefonía celular. Por ello,
no se puede hacer un análisis estático.
7. La competencia. Los rivales representan una fuente de
amenazas, pero también oportunidades para la compañía.
8. Competencia Potencial. Aquella que pueda venir desde
dentro de la industria, desde una empresa relacionada (por
ejemplo, un proveedor que se extiende a nuestro negocio) o
desde fuera de la industria (por ejemplo, el correo electrónico
y las redes sociales afectaron a la industria de las tarjetas de
saludo).
9. Los proveedores. No es lo mismo que haya múltiples posibilidades de abastecimiento a que exista un número limitado. Las
mineras de cobre sólo pueden acudir a dos grandes proveedores
de neumáticos para sus camiones mineros.
10. Los clientes. Conozca quiénes son los clientes intermedios
y quiénes los consumidores finales y si están en un proceso de
crecimiento o de consolidación.
11. El entorno que enfrenta la empresa. Es un aspecto
fundamental, pues en el entorno encontrará las amenazas y
oportunidades.
Escanea
este código
para más
información.
PROFESOR
Gianfranco Ghirardelli
• Profesor Dirección Estratégica, UAI
• Ingeniero Comercial UTFSM
•Graduate Harvard Business School
• Director de Empresas
¿Podría darnos algunas
recomendaciones básicas para
elaborar un buen plan estratégico?
Es esencial que toda organización lleve a cabo un proceso de planificación estratégica que le permita evaluar su
situación actual, tener una clara identificación del riesgo
que enfrenta la compañía y alcanzar sus metas y objetivos.
Es decir, es recomendable hacer un mapa estratégico que
será el hilo conductor que la llevará desde “A” a “B”
¿Cómo enfrentar los obstáculos en el camino? Con método, siguiendo un proceso técnico, con métricas y no basado en el sentido común o en el “yo creo” o “yo pienso”.
Ello implica elaborar todos los presupuestos y planes
operativos por área, además de definir y ejecutar las tareas críticas. Es imprescindible contar con un plan de recursos humanos para atraer y retener talentos, y contar
con un plan comercial medible, que permita mantener la
competitividad. Sin embargo, lo más importante será partir por un análisis de la industria en la que se está compitiendo, conocer el negocio en que estamos y cuáles son los
factores críticos de éxito, aquellos que nos permiten ser
ganadores y cumplir con nuestros objetivos y metas.
Gianfranco Ghirardelli,
profesor eClass Planificación Estratégica.
80% 3
de los planes estratégicos
suele tener serios
problemas en su proceso de
implementación.
ejemplos de estados
de ánimo positivos que
influyen en el éxito de una
planificación son: ambición,
sinceridad y resolución para
enfrentar los obstáculos.
Inscripciones:
Diciembre 2014