Innovar o Morir - Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento

INNOVAR O MORIR
Edita: Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento
con el patrocinio especial de:
Universidad San Jorge • Obra Social de Caja Inmaculada
Coordina: Carmen Serrano – Comunicaciones Mil
Textos: (por orden de aparición) Pedro Larraz, Carmen Serrano,
Nicolás Espada, Alfonso Gil, Luis Román, Enrique Torguet,
Luis Humberto Menéndez, Hans Helmrich, Fernando Castillo,
Juan Antonio Gutiérrez, Nerea Vadillo, Valentín Domínguez,
Ignacio Lacosta, Rubén Santos, José Carlos Arnal,
Teresa Azcona, Sergio López, Juan Manuel Álvarez
Fotografía: Javier Cebollada • Archivos de las Empresas
Diseña e ilustra: Strader. Estudio Camaleón
Imprime: Tipolínea, S.A.
Depósito Legal: Z-281-2013
© De la edición: Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento
© De los textos, diseño, ilustraciones y fotografías, sus autores
Con el título Innovar o Morir se recogen las experiencias de doce empresas aragonesas, que participaron la primavera de 2012 en el Foro «Innovando en la
Empresa Aragonesa Aquí y Ahora». La Universidad San Jorge, como miembro del
Patronato de la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento, gustosamente ha
organizado este foro junto con la Obra Social de Caja Inmaculada y con la propia Fundación.
Etimológicamente, «innovare» significa ir hacia lo nuevo, por lo que innovar lleva
implícito cambiar o alterar algo introduciendo novedades. Los doce casos de
empresas que se presentan en este libro son un buen ejemplo del panorama
innovador de Aragón, que pone de manifiesto la inquietud, la valentía, el esfuerzo, la profesionalidad y el riesgo que estas empresas que, desde su consolidación (alguna de ellas es centenaria) o desde su juventud, nos han trasmitido y
explicado la forma de tener éxito en nuestra comunidad y en el panorama internacional.
La Universidad San Jorge siempre ha estado relacionada con el tejido empresarial, ya desde sus orígenes a través de la Fundación San Valero, la cual no ha
dejado de pensar en la calidad en la enseñanza y ha estado innovando para
adaptarse a las nuevas exigencias del mercado, que le han llevado desde la
década de los 90 a poner en marcha el Centro de República Dominicana, el
Centro de Producción Audiovisual, Estudios Superiores Abiertos SEAS y la propia Universidad San Jorge.
Estos orígenes son los que han fomentado su contribución a este foro, para dar
a conocer la innovación empresarial a la sociedad en sus cuatro sesiones: Innovación de producto; Innovación en organización y procesos; Innovando en la
pyme, y Estrategias innovadoras, pensar diferente para llegar más lejos.
Y ahora, con la publicación de este libro Innovar o Morir, muestra los casos de
éxito y experiencias de doce empresas aragonesas, que han sido capaces de ir
adaptándose a los cambios por medio de la innovación.
Esperamos seguir contribuyendo a esta labor de difusión y potenciación de la
innovación, conjuntamente con la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento, que, con su buen hacer, se está posicionando como pionera en la ciudad de
Zaragoza con más de cincuenta acciones programadas ya para este ejercicio.
Desde la Universidad San Jorge aportaremos la trasmisión, generación y transferencia de conocimiento al servicio de la sociedad en general y del mundo
empresarial en particular, para hacer un Aragón más competitivo a través de la
innovación. Como he dicho, nuestro deseo es continuar esta trayectoria iniciada con estos foros, para que sean un lugar de encuentro y un modelo de nuevas ideas que, compartidas por todos los agentes de la sociedad, nos lleven al
progreso de nuestras empresas.
Pedro Larraz
Adjunto al rector en Investigación y Transferencia.
Universidad San Jorge
SUMARIO
INNOVAR O MORIR
no hay que guardar celosamente el conocimiento. estábamos equivocados
Carmen Serrano
INNOVACIÓN EN PRODUCTO
ir por delante
Nicolás Espada
SCATI LABS
no queda más remedio que innovar. si no lo haces, mueres
Alfonso Gil
CHOCOLATES LACASA
de nada sirve lanzar el producto más innovador, si no es aceptado por el cliente
Luis Román
LA ZARAGOZANA
las limitaciones técnicas se suelen resolver en colaboración con terceros
Enrique Torguet
INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN Y PROCESOS
cultura innovadora, clave del éxito
Luis Humberto Menéndez
SAICA
en la colaboración con clientes y terceros se generan muchas ideas nuevas
Hans Helmrich
ARAGOFAR
el éxito está en la planificación y la formación
Fernando Castillo
13
19
23
31
39
49
55
63
HMY YUDIGAR
hay que separar el marketing de las ventas
Juan Antonio Gutiérrez
INNOVACIÓN EN LA PYME
innovación, esa gran desconocida
Nerea Vadillo
EQUIMODAL
el éxito de los proyectos depende de nuestra capacidad de colaboración
Valentín Domínguez
ENTROPY STUDIO
el éxito no es casual
Ignacio Lacosta
NANOIMMUNOTECH
cuanto más arriesgado es un proyecto, más exclusivo es
Rubén Santos
INNOVACIÓN EN ESTRATEGIA
Pensar diferente para llegar más lejos
José Carlos Arnal
FERSA BEARINGS
es relativamente sencillo copiar un producto, pero no un complejo proceso de innovación
Teresa Azcona
HIBERUS-IRITEC
los trabajadores son intraemprendedores con responsabilidad en las líneas de negocio
Sergio López
PYRENALIA
hacemos innovación a todos los niveles
Juan Manuel Álvarez
75
87
93
103
113
123
129
137
149
INNOVAR O MORIR
INNOVAR O MORIR
NO HAY QUE GUARDAR
CELOSAMENTE EL CONOCIMIENTO.
ESTÁBAMOS EQUIVOCADOS
d Carmen Serrano
d Periodista, coordinadora de «Innovar o Morir»
He tenido, como periodista, la fortuna de conocer
a fondo doce de estas empresas, instaladas en
Zaragoza, que dan consistencia al vocablo «inno-
Hoy, esas claves están bien definidas y, como testigo que he sido con la elaboración de este libro,
las expongo: saber lo primero qué necesita el cliente y personalizar productos y servicios; pensar
siempre en grande, principalmente en lo que al mercado se refiere; y cooperar, sobre todo cooperar.
otros tienen lo que nos falta
La cooperación, que habría de ir escrita en mayúsculas, tiene que producirse a todos los niveles:
entre los trabajadores de la misma empresa, formando un equipo especializado y entusiasta; entre
INNOVAR O MORIR
México, Brasil, Perú, Chile, Colombia, Argentina,
Estados Unidos, Francia, Alemania, India, China,
Japón... reciben los productos y servicios que ofrecen unas cuantas empresas españolas, innovadoras de apellido, que no conocen la crisis. Claro, su
mercado está fuera de España.
vación», que venía volviéndose vago de tan manido. Antes no se utilizaba este término, pero siempre ha habido empresas más ambiciosas que
otras, y más sabias también, que han ido por
delante; porque conocían las claves para ello.
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Hay empresas que no conocen la crisis, ni aún en
tiempos de crisis. Esta última recesión económica
extiende sus devastadoras alas sobre un terreno
muy reducido, si lo comparamos con la dimensión
del planeta. Europa, y prácticamente sólo los países del sur, sufre en solitario, mientras el resto de
continentes vive en expansión, algunos incluso
mejor que nunca.
las empresas del entorno y el sector, porque otros
tienen lo que nos falta; y, además, entre investigadores, porque hay organismos que pueden facilitarnos un departamento de I+D de lujo, aunque seamos pyme.
Lo capaces que seamos de colaborar con terceros
es, con diferencia, la clave del éxito más subrayada por estos doce empresarios. Para Valentín
Domínguez, de Equimodal, es indispensable. Hans
Helmrich, de Saica, agradece el aluvión de ideas
que se produce en colaboración. Y gracias a ésta
se resuelven también, como asegura Enrique Torguet, de La Zaragozana, todas nuestras limitaciones técnicas.
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INNOVAR O MORIR
Si nos asomamos a estas empresas, vemos que la
cooperación entre los trabajadores de la misma
compañía da muy buenos resultados. Juan Manuel
Álvarez, de Pyrenalia, sabe mucho de emprendimiento interno. Igual que IriTec, que otorga responsabilidad en los proyectos a todos sus empleados.
Pero, ¿qué quieren los clientes? Es algo que hay
que plantearse antes de nada. En Chocolates
Lacasa lo tienen clarísimo. Luis Román dice que
las innovaciones no sirven de nada si no responden a la demanda del mercado.
Hay después, en la propia organización de la innovación, fórmulas mil para destacar en el mercado.
Uno de los secretos de Yudigar, por ejemplo, fue
separar el márketing de las ventas. Juan Antonio
Gutiérrez lo cuenta por si a otros les sirve. Igual
que Entropy contó un día a las empresas de su
mismo sector, el audiovisual, cómo hacer mejor
los efectos especiales.
Ignacio Lacosta, de Entropy, afirma que compartir
es parte de la filosofía de la innovación. Estábamos equivocados. El saber no hay que guardarlo
celosamente bajo llave; hay que compartirlo. Así,
se expande, se multiplica y a todos nos beneficia.
Al que más al emisor de ese conocimiento, que
termina comiéndose todo el pastel.
¿miedo a que nos copien?
Según Teresa Azcona, de Fersa Bearings, es imposible copiar un complejo proceso de innovación.
Pero esto, desde luego, es para los muy atrevidos,
como estos doce empresarios. Entre ellos, Rubén
Santos, de Nanoimmunotech, que arriesga al límite
porque dice que sólo así puede uno ser exclusivo.
Y ahora viene la segunda parte. Para todo ello es
imprescindible la reinversión continua de los beneficios de la empresa, y más. A esto hay que estar dispuesto. Y también a dejarse la piel en el intento. Por
eso Alfonso Gil, de Scati Labs, rehúye libros como
el de Steve Jobs o el de Google, porque no cree que
le hagan ningún bien al emprendedor joven. Las historias en las que el éxito sube como la espuma son
la excepción que confirma la regla. La realidad se
parece más a un camino empedrado, lleno de socavones y con pocas paradas para repostar.
El título de este libro procede de las conversaciones que he mantenido con los doce empresarios.
Innovar no es una opción, no es un lujo, un esnobismo. Si no innovas, si no tratas de hacer cada día
las cosas mejor, diferentes también, con un valor
añadido que otros no ofrezcan, mueres. Alfonso
Gil, de Scati Labs, fue tajante a este respecto. A su
contundencia debemos las palabras de la portada.
mejor con divulgación
En las jornadas del foro «Innovando en la Empresa Aragonesa Aquí y Ahora», estos doce empresarios se revelaron como grandes divulgadores de
su trabajo. Supieron transmitir sus conocimientos
Los doce casos son brillantes, dispares y, lo más
importante, humanos en su exposición. Gusta escucharlos; ahora leerlos. Y sus protagonistas descubren con esto que todo es mejor con divulgación.
Algunos se quejan del deterioro que ha sufrido la
imagen del empresario en la sociedad moderna.
Pues ésta es la manera de solucionarlo, contando
lo que hacen; que todo el mundo sepa cómo conviven sudor y lágrimas, siete días laborables a la
semana, miedo al riesgo, contratiempos encadenados, hijos a los que criar, amigos a los que no ver...
Así que, quizá ellos no lo sabían, están ayudando
de este modo a enriquecer la imagen del empresario. Ha habido que animarles a contar y lo han
hecho genial. La excusa primera era que su trabajo sirviera de ejemplo a nuevos emprendedores,
pero, de rebote, sus relatos sirven para que todos
sepamos lo tremendamente difícil que es hacer
bien las cosas y cómo es posible lograrlo.
Todos ellos están ya en la senda de la Open Innovation, ese término acuñado por Henry Chesbrough, profesor en la Universidad de California,
que alude a ese compartir el conocimiento y aprovechar todo el saber de nuestro entorno. Chesbrough tituló su libro «Open Innovation: El nuevo
imperativo para la creación y el aprovechamiento
de la tecnología». Nuestros doce empresarios hace
tiempo que lo practican.
INNOVAR O MORIR
Antes de escuchar estas seductoras historias de
superación y trabajo al límite, y pese a haber escrito sobre empresas en el suplemento «Tercer Milenio», de Heraldo de Aragón, yo no tenía tan claro
como ahora qué es la innovación. Y es paciencia,
tesón, buen equipo, colaboración, ganas de hacer
bien las cosas, ilusión por abarcar más mundo...
Pero, sobre todo, innovación es conocimiento. Hay
que saber para innovar, haber aprendido mucho de
lo que tenemos entre manos y conocer dónde está
el saber que a nosotros nos falta.
y experiencias, hablaron de ello con naturalidad,
sin grandilocuencias ni frases hechas.
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Si uno está dispuesto de verdad a caminar por él,
tendrá más fácil su supervivencia. Es lo que han
hecho las doce empresas aragonesas que llenan
este libro de experiencia, sabiduría, buenas prácticas y excelentes consejos para los emprendedores.
INNOVACIÓN EN PRODUCTO
INNOVACIÓN
EN PRODUCTO
IR POR DELANTE
d Nicolás Espada
d Subdirector de El Periódico de Aragón
Siendo muy atrevidos y muy innovadores, en estos
años ha conseguido realizar grandes proyectos
para grandes clientes y ser todo un referente del
sector. Ha sabido hacer ese difícil equilibrio entre
el beneficio corto y la expectativa de beneficio que
marca la innovación y, superando todos los obstáculos, en la empresa han logrado ser pequeños
pero líderes.
INNOVACIÓN EN PRODUCTO
Aunque las firmas Scati Labs, Chocolates Lacasa y
Cervezas La Zaragozana son todo un ejemplo de
cómo innovar desde hace muchísimos años (la pri-
mera innovación en la empresa de dulces data del
año 1943, por ejemplo), hay muchas ocasiones
que sienten como que se ha tocado techo. Scati
Labs, fundada en 1998, nació con el claro objetivo
de ser especialista en el diseño, desarrollo y fabricación de soluciones globales para vídeo en el
campo de la seguridad.
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La mejor forma de innovar y, por lo tanto, de avanzar en el negocio es ir por delante del cliente. Así
lo piensan en empresas aragonesas que llevan
años dando el callo en esto de la innovación en el
producto, como Scati Labs, Chocolates Lacasa y
Cervezas La Zaragozana. Pero no siempre se
puede estar en esa primera línea, porque Europa
lleva ventaja, porque a veces hay que copiar, porque la celeridad empresarial es excesiva para una
universidad actual muy lenta y porque la actualización choca en estos momentos con la crisis económica que nos invade.
INNOVACIÓN EN PRODUCTO
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Chocolates Lacasa va innovando cada año de cara
a la Navidad y en la empresa han conseguido que
todo el mundo hable de sus famosos Lacasitos,
pero también de las setenta referencias de pralinés que ofertan a un consumidor abrumado por la
competencia. Siguen siendo una empresa puntera
en Aragón. Algo parecido a lo de Cervezas La Zaragozana, aunque ésta mucho más pegada al territorio. Ha supuesto para la comunidad aragonesa y
para el sector de la alimentación ser un ejemplo de
cómo la innovación se asienta en la estructura de
la empresa: comunicación y servicios, sabiéndose
posicionar frente a la competencia.
lo cual da mucha mayor relevancia a los éxitos de
liderazgo de las empresas españolas cuando se
producen.
sin conexión con la universidad
Dejaron claro los ponentes que siempre se tiene
miedo al fracaso a la hora de innovar, pero esto
puede llegar. Siempre hay unos filtros, pero todos
ellos pusieron de manifiesto que es difícil saber
cómo se puede triunfar con algo nuevo. Dicen que
la suma de las tendencias y de la experiencia
interior puede aclarar algo, pero nada es fiable. Y
un fracaso de estas características puede no
tener importancia, es decir, se repone la empresa enseguida y vuelta a innovar, o puede suponer
un duro castigo.
Pero las tres empresas dicen que cuesta mucho
llegar hasta ahí. Estar en esa primera línea de la
innovación en el producto requiere de muchos
sacrificios. Y es que, según ven en su día a día, el
ritmo empresarial no coincide para nada con el de
la universidad. Los representantes de las tres
empresas, Alfonso Gil, Luis Román y Enrique Torguet, pusieron de manifiesto en el coloquio posterior a sus conferencias, que el plan Bolonia no
acaba de inyectar la conexión necesaria entre la
investigación que necesitan las empresas para
poder innovar y los conocimientos universitarios.
Es una de las principales carencias y donde siempre se pierde si te enfrentas a cualquier país europeo (sobre todo por el norte de España). En conjunto, el viejo continente lleva ventaja en innovación,
Ejecutivos y empresarios cuentan que hay mucho
de autodidactas en las firmas españolas, sobre
todo en las que ya llevan unos años trabajando.
Y es que por mucho que se lleven años y años
diciendo que la empresa y la universidad deben
tener una gran conexión en todo, ésta no se llega
a producir y ni las nuevas tecnologías, ni los nuevos planes educativos, al menos de momento,
sirven de apoyo.
Por ejemplo, contó Enrique Torguet, de La Zaragozana, como su empresa de cervezas perdió la
posición con la 0.0 porque se innovó demasiado
pronto y no se supo responder al resultado de
esa primera innovación. Luego llegaron otros, y
se llevaron el gato al agua (o a la cerveza sin
alcohol).
Es por esto por lo que, a veces, la competencia
puede llegar a producir beneficios mayores. Por un
lado, siempre puede haber fuga de información, lo
que aprovecha alguna empresa, pero sobre todo
con los fracasos de los demás puede haber beneficios mayores en otras firmas, ya que se aprovecha una idea mejorada y adecuada al momento
concreto. Tampoco pasa nada por copiar. En el día
a día se puede ver cómo se copia descaradamente entre empresas del mismo sector. Y una copia
no tiene por qué ser un fracaso, ya que se mejora
lo que hay y el resultado puede ser muy satisfactorio para la firma en cuestión.
Es verdad que ahora hay herramientas públicas
que hace unos años no existían y que dan impulso
a la innovación de pequeñas y medianas empresas. Pero los ajustes públicos que tanto afectan
también a esa pieza clave que es la universidad no
auguran grandes avances, al menos en un futuro
cercano. El quehacer diario de empresas como
Scati Labs, Lacasa y La Zaragozana, aún con la discreción que marca la época, es un balón de oxígeno para la economía aragonesa y para muchos universitarios.
La tendencia tecnológica también implica un
avance. Las empresas si no se actualizan caen
en un colapso que no es nada recomendable. El
cliente necesita cosas nuevas y la tecnología es
importante, aunque sus aplicaciones son muy
caras y más para tiempos de crisis económica.
Pero lo que tienen muy claro las empresas es
que han de avanzar tanto, hasta el punto de ir
por delante del cliente. Cuando éste pida algo, la
empresa tiene que tenerlo ya en la recámara
para sacarlo. En esto, siempre hay que ir por
delante.
Las tres empresas transmiten la confianza de que
en Aragón también se puede innovar y estar por
delante de muchos. En tiempos de crisis, el desafío innovador no pasa por el dinero público sino
INNOVACIÓN EN PRODUCTO
por el privado y, sobre todo, por las manos de
aquellas empresas que llevan mucha carrerilla.
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el estímulo de la competencia
ALFONSO GIL se licenció en Veterinaria en la
Universidad de Zaragoza e hizo un Máster en
Economía y Dirección de Empresas en IESE
Business School. Hizo cursos de programación
informática. Fue fundador en 1981 y director
gerente de Videar y en 1998 creó Scati Labs,
empresa spin off de Videar, de la que es
presidente y consejero delegado. Fundó
asimismo Cado Inversiones en 2005, firma
inversora y de servicios de la que es consejero
delegado. Siempre emprendedor desde la
fundación de Videar, compañía de la que hoy
es administrador. Desde 1998
compagina esta actividad con
la dirección de Scati Labs.
SCATI LABS
«NO QUEDA MÁS REMEDIO QUE INNOVAR.
SI NO LO HACES, MUERES»
Cuando entramos en un banco, hay cámaras que
capturan nuestros movimientos y, junto a ellas, un
sofisticado sistema de seguridad que gestiona todas
las imágenes grabadas. Éste es el mundo en el que
se mueve Scati Labs, empresa desarrolladora de
software de seguridad a la carta.
d Alfonso Gil
d Presidente de Scati Labs
El caso es que vimos venir un gran cambio tecnológico, el salto del vídeo analógico (VCR) al digital
(DVR). Con nuestra experiencia de más de trece
años de investigación en vídeo digital, queríamos
entrar en el mundo de la seguridad y hallamos
nuestra oportunidad en ese cambio tecnológico.
SCATI LABS
Se trata de una spin-off de la división de informática de VIDEAR, la productora de vídeo y TV que, allá
por los años 1995 y 96, andaba buscando diversi-
ficación. Ya desde 1985 desarrollaba aplicaciones
multimedia basadas en sistemas de vídeo digital.
Y se creó en VIDEAR, en 1992, el departamento de
I+D en informática gráfica, que fue la cuna de la
actual Scati Labs S.A.
23
Scati Labs es una empresa de base tecnológica
del sector de la seguridad, especialista en grandes proyectos de CCTV (Closed Circuit Television), concretamente de VMS (Video Management
System), que son los sistemas de gestión integral
de imágenes. Los vocablos «sistema», «captura»,
«almacenamiento», «transmisión» e «imagen» componen el acrónimo Scati.
especialización e investigación
Y, entonces, nos dirigimos a la banca y entramos
en ella por el camino de la innovación. Pasamos
del módem al RDSI, luego al ADSL, desembarcamos en el 3G y ahora en la tecnología Wimax. Las
empresas que desoyeron la innovación se quedaron atrás. Así que nosotros empleamos el cambio
tecnológico como palanca y nació Scati Labs en
Zaragoza, en 1998.
Se firmaron contratos de colaboración con la Universidad de Zaragoza, para la especialización de
su personal, y se iniciaron las investigaciones
sobre sistemas de compresión y descompresión
de vídeo, bajo los acuerdos como desarrolladores
autorizados de Intel y Apple.
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SCATI LABS
Quisimos adoptar el término anglosajón Labs para
bautizar la empresa, aunque entonces no se entendía bien en España. Pero así dejábamos claro que
la empresa se dedicaría a investigación y desarrollo de forma permanente. Scati lleva, por tanto, la
innovación en su ADN; la propia fundación ya fue
una innovación.
El siguiente paso era sacar al mundo lo que hacemos, internacionalizar nuestro trabajo. Esto es muy
importante. Había que aprovechar la herencia de
negocio que teníamos. Y, entonces, nos instalamos primero en el CEEI (Centro Europeo de Empresas e Innovación) y, desde ahí, comenzamos nuestra expansión, que luego ha sido continua.
¿qué problemas necesitan resolver
nuestros clientes?
Hay que conocer muy bien el mercado en el que se
compite. En nuestro caso, el mercado de la seguridad ha crecido exponencialmente en los últimos
siete años. Y hay que analizar qué problemas
necesitan resolver nuestros clientes: adquisición
de imagen, compresión de vídeo, almacenamiento
Ha de quedar claro que, para todo esto, hace falta
tiempo. La expansión de un negocio lleva muchos
años. Tienes que creer en lo que haces y tener el
corazón a prueba de bomba. Y, si eres un fondista,
igual al final tienes éxito. Yo, desde luego, ni he
leído la biografía de Steve Jobbs, ni los libros sobre
Google. Son ganas de despistar al emprendedor;
porque la inmensa mayoría de los casos no son
así. Hay que estar dispuesto a luchar durante
mucho tiempo.
Y otra cosa que hace falta para innovar, además
del tiempo, es el riesgo. Hay que estar dispuesto a
arriesgar.
Así, Scati Labs se ha convertido hoy en una de las
principales empresas mundiales en sistemas de grabación digital de vídeo en el campo de la seguridad.
Las soluciones de Scati Labs son todas personalizadas. Y además tenemos muy en cuenta la integración con terceros. Y, por supuesto, abordamos
la gestión del cambio, porque cambiando vas creciendo. Si no promueves el cambio, mueres. La
innovación ha de ser continua, porque estamos en
SCATI LABS
la seguridad está en sus manos
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masivo, transmisión de audio y vídeo IP, procesado avanzado de imagen, criptografía, integraciones con terceros...
A partir de ahí, ¿qué valor añadido tiene la innovación para los clientes? ¿Qué valor añadido tienen nuestros software? Pues a un posible cliente
yo le respondería que, con Scati Labs, su inversión va a estar mejor protegida, porque estamos
especializados en esto, en velocidad de acceso a
las imágenes, en calidad de imagen, en optimización del uso de red y almacenamiento, en eficacia en la gestión de los incidentes y en control
del mantenimiento y administración del parque
instalado.
un contexto muy dinámico y los competidores buscan los huecos para entrar.
innovar en defensa propia
Entonces, cuáles son las innovaciones de Scati
Labs: Plataforma de gestión VMS, plataforma de
grabación y herramientas de gestión del tipo Open
View, de visualización basada en tecnología de juegos y de integración con terceros.
Nuestras últimas inversiones van dirigidas a la particularización de toda la tecnología a la nube, con
una ayuda estatal del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial, del Gobierno español)
del 85% de presupuesto total del proyecto, que
asciende a 1,2 millones de euros. El proyecto tiene
una duración de dieciocho meses y concluirá en
2013.
Me gusta esta cita: «El genio es un uno por ciento
de inspiración y un noventa y nueve por ciento de
transpiración.» – Thomas Alva Edison, Harper’s
Monthly (1932).
Por supuesto, innovar requiere una infraestructura.
La nuestra se compone de lenguajes de programación avanzados, librerías de alto nivel (Intel y
otros), perfilado y optimización del código y plataformas Windows y Linux.
Buscamos los más altos estándares de calidad:
Certificación de AENOR en Calidad (UNE-EN ISO
Contaré cómo la globalización de la empresa aporta defensas frente a la crisis económica. Scati
Labs ha seguido creciendo estos años. Y más que
lo hará en los próximos. Es cierto que la crisis
supone el estancamiento de algunos países, pero
no de todos. En verdad, sólo de unos pocos. Hay
países que están creciendo de manera asombrosa, como Rusia, China, India, Corea, Malasia, toda
SCATI LABS
Investigamos en colaboración con distintas universidades (la de Zaragoza, la Pompeu Fabra...) y,
habitualmente, con ayudas públicas (PROFIT, Iberoeka, Avanza, CENIT, DGA…) y otros socios tecnológicos, como Intel y Microsoft.
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9.001), I+D+i (UNE 166.002) y CMMI-DEV v1.3
Nivel 2, porque, al ser una empresa dedicada a la
seguridad, la responsabilidad de Scati Labs para
con sus clientes va más allá de lo económico. Los
certificados de calidad están respaldados por un
departamento de homologación del hardware para
ejecución sobre distintas plataformas y de aseguramiento de la calidad de los desarrollos propios y
de terceros incorporados.
Sudamérica, sobre todo México y Brasil, pero también Argentina, Perú y Chile. Es que el mundo no
es sólo España.
Entonces, al mundo tienes que venderle algo; y no
precisamente lo que ellos ya saben hacer, ni tampoco mano de obra barata. No queda más remedio
que innovar.
Y la innovación la generan los recursos humanos
de la empresa. El equipo es muy importante. Porque las ideas solas no van a ningún sitio sin presupuesto. Y una buena idea vale de muy poco sin
un buen equipo. Con él, las ideas que no funcionan
se cambian por otras.
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SCATI LABS
La plantilla de Scati Labs está formada por trabajadores en su mayoría licenciados y diplomados, con
una media de edad de 32 años. Y la mitad de la
plantilla está investigando. En una empresa innovadora, que no se duerme, que plantea retos..., se
crea un ambiente de trabajo más satisfactorio.
Por supuesto que hay obstáculos a la innovación.
El principal, lo cara que resulta. Hay que mantener
siempre alta la inversión en investigación. Durante
años, hay que reinvertir por lo menos un 10% de
las ventas. No hay otro camino. Si no inviertes,
mueres. Entonces, el mayor escollo para la innovación es ese constante justificar y convencer a los
accionistas e inversores de que el listón no se
puede bajar. No queda más remedio que ir siempre
subiendo.
Están, además, los obstáculos habituales, técnicos y organizativos, que van surgiendo. Es difícil a
veces la selección de personal, la gestión de los
recursos humanos, la metodología a aplicar y la
dirección de los proyectos. Y es complicado también mantener ese equilibrio entre inversión y
beneficio a corto plazo. La tentación de esto último
está ahí y hay que vencerla. A este respecto, creo
que hay una falta considerable de cultura de innovación empresarial en nuestro tejido económico.
ases en la manga
Entonces, ¿cuáles son los ases de la innovación?:
pues más ventas, más margen, mayor satisfacción
y fidelidad laboral y los clientes. Entre los nuestros, más en el extranjero que en España, están el
Banco Santander, el BBVA, Inditex, Telefónica, Prosegur, el banco brasileño Itaú, Niscaya, SHBC,
CITI, TSK, ARCELOR... Los grandes clientes quieren proveedores líderes; así que puedes ser pequeño, pero has de ser bueno en lo tuyo. Y, de vital
importancia también, escuchar al cliente. No es la
tendencia, pero hay que saber escuchar.
Como conclusión, para poder innovar hay que anticiparse a los cambios tecnológicos, verlos venir;
pero quizá sea de más ayuda anticiparse a los
cambios sociales. La lección se resume así: innovar es una necesidad, no es fácil, es caro, pero sin
innovación no hay crecimiento y sin crecimiento
comienza la caída. Así que, para seguir en el mercado, sólo hay un camino.
LUIS ROMÁN salió de la Escuela de
Estudios Empresariales de Zaragoza con
una diplomatura en Marketing. Se licenció
después en esta misma materia en la
University of Abertay Dundee del Reino
Unido. Y siguió estudiando Marketing en la
ESIC Business School. Así, su especialidad
abarca desde el desarrollo del producto a
la comunicación del mismo. Tiene
experiencia tanto en empresas privadas
(BDF Nivea, Supermercados Consum y
Sabeco, Bolsius International BV...) como
en fundaciones sin ánimo de lucro
(Ilumináfrica). Desde 2006 es jefe de
Producto de Chocolates Lacasa.
CHOCOLATES LACASA
«DE NADA SIRVE LANZAR EL PRODUCTO MÁS
INNOVADOR SI NO ES ACEPTADO POR EL CLIENTE»
Turrón de crema catalana, praliné de mil hojas, porciones de
tocinillo de cielo y sorbete de limón, mazapán de manzana asada...
Los tradicionales turrones blando y duro dejaron de estar tan solos
en las mesas navideñas cuando Lacasa empezó a poner en ellas
estas delicias. Pero nada de esto se hace sin investigación. Esta
gran empresa, de la que también son famosos sus grageados de
chocolate, sus bombones 'cortados' y sus caramelos Mentolín,
está siempre al acecho de la variedad más original.
d Luis Román
d Jefe de Producto de Chocolates Lacasa
Hoy, el Grupo Lacasa está plenamente consolidado como uno de los primeros productores nacionales, no sólo de chocolates, sino también de dulces
infantiles, turrones, bombones y caramelos. Fruto
de la política de expansión iniciada por el Grupo en
la década de los noventa, los productos de Lacasa
CHOCOLATES LACASA
Lacasa es una empresa de origen familiar, fundada en 1852 en Jaca (Huesca) por Antonio Lacasa,
bisabuelo de los actuales propietarios, cuya actividad se centró desde sus inicios en la producción
de chocolate.
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«Innovación» ha sido y es para Chocolates Lacasa
una palabra clave a lo largo de sus 160 años de
historia. Ha representado para la empresa una
forma de entender el valor añadido para un consumidor cada vez más exigente, a la vez que una vía
de diferenciación y ventaja competitiva frente al
resto de productores del sector.
CHOCOLATES LACASA
32
cuentan también con una fuerte presencia en los
mercados internacionales. Tiene actualmente cuatro fábricas en España (dos en Zaragoza, una en
Quintanar de la Orden y otra en Oviedo) y dos filiales comerciales en Lisboa (Portugal) y Buenos
Aires (Argentina), ciudad esta última también con
centro productivo. Su plantilla media supera las
quinientas personas, aunque en plena campaña
esta cifra puede aumentar hasta setecientos.
Chocolates Lacasa comprende un grupo variado de
marcas que operan en diferentes mercados y segmentos de población, cubriendo objetivos y
momentos de consumo muy distintos en diferentes
canales de distribución, a la vez que mantiene una
posición de liderazgo en los mismos. El desglose
por marcas quedaría del siguiente modo:
• Lacasa, como marca, abarca los turrones, uno
de los principales ejes de la compañía, pero
también tabletas y barritas de chocolate, bombones, trufas y chocolate a la taza.
• Lacasitos, Conguitos, Divinos y Chocobolas son
las cuatro marcas que operan en la otra área
fundamental de la compañía: los grageados.
• Lacasitos también está presente como marca
en el mercado de tabletas de chocolate infantiles, junto con Bombon Sport, otra de nuestras
marcas.
• La Cibeles, marca muy arraigada en el área centro-norte de la península, está vinculada principalmente al chocolate a la taza, aunque también
completa su oferta con tabletas.
33
• Mentolín es nuestra principal marca en caramelos, con una amplia oferta en sabores sin azúcar,
que incluye menta, eucalipto, limón-melisa, fresa
mentolada y miel-mentol. En este mercado, estamos también presentes con la marca Mauri, de
gran tradición y amplio surtido, tanto en caramelos como en el sector infantil de las golosinas.
CHOCOLATES LACASA
• Además, Lacasitos se ha incorporado después
al mercado de cremas untables, con la innovación de incluir nuestros famosos grageados a la
crema, basada ésta en la fórmula exclusiva del
chocolate de Lacasitos.
• Uña, otra marca local con fuerte presencia en la
zona centro, ofrece bombones cuyo mejor exponente es el del tipo ‘cortado’.
• Por último, Marcona, marca histórica y notoria
en la zona de Cataluña, ofrece turrones variados
durante la Navidad.
34
CHOCOLATES LACASA
¿qué turrón tendremos
estas navidades?
En el mercado de turrones, por ejemplo, Lacasa es
una marca líder y pionera. La innovación no es para
nosotros una opción, sino una necesidad imperiosa de mantener el ritmo que nos hemos marcado y
que nos ha llevado a ser líderes en la categoría de
‘especialidades’. Como consecuencia, no sólo nos
exigimos nosotros mismos este elevado nivel, sino
también nuestros consumidores, que exigen y
esperan de Lacasa cada Navidad el turrón más sorprendente e imaginativo. Nos hemos comprometido a ser la marca que ofrece la ‘variedad original’
año tras año. Y esto es posible porque fuimos los
primeros en innovar, lanzando un producto diferencial en este mercado allá por el año 1943. Este
lanzamiento determinó nuestra posición y nos ha
permitido capitalizarlo con numerosas variedades
a lo largo de los años.
Grandiosa innovación fue la introducción del praliné en el mundo de los turrones. El praliné es una
masa compuesta por pasta de almendras o avellanas, derivados del cacao, azúcares y lácteos. La
clave es que esta masa supuso la base susceptible de soportar la adición de otros ingredientes,
como por ejemplo otros frutos secos, frutas, trufa,
licores, coco, café…, todo lo que la imaginación y
la técnica permitan soñar. Y esto supuso una gran
novedad con respecto al surtido de turrones existente hasta esa fecha, consistente tan sólo en la
oferta de turrón duro y turrón blando.
¿Qué significó ese lanzamiento? Claramente fue
la creación de una base inagotable para la adición
de otros ingredientes, que supuso para Lacasa
una palanca de innovación que aportó ventaja
competitiva y que dotó a la marca de un posicio-
si la técnica lo permite...
Este último dato nos recuerda que la innovación
siempre debe estar ligada a la satisfacción de una
Otro ejemplo en el mercado del turrón, y clave para
Lacasa, fue el praliné de crema catalana, gran
innovación en 1997, obtenida gracias a un gran
proceso de investigación sobre el tostado del producto que logró superar las dificultades iniciales.
CHOCOLATES LACASA
Desde aquel momento, en 1943, el portfolio de
turrones de Lacasa ha sido el más extenso del sector, con constantes renovaciones y lanzamientos
que refuerzan nuestro posicionamiento como marca
imaginativa. Cada Navidad ofrece sabores sorprendentes y atractivos, con un potencial de venta real.
demanda real por parte del cliente. De nada sirve
desarrollar y lanzar el turrón más innovador si no
es aceptado por el consumidor. A su vez, la innovación debe ser viable técnicamente, teniendo en
cuenta la formulación del producto, temperaturas,
tostado, procesado, estabilidad microbiológica,
sensación organoléptica y recuerdo visual del producto original.
35
namiento hacia la ‘variedad original’, mantenido
hasta nuestros días.
Más ejemplos podrían ser la línea de turrón sin
azúcar añadido o el praliné de mil hojas, lanzado
con gran éxito en 2011.
36
CHOCOLATES LACASA
Esta trayectoria innovadora ha supuesto un posicionamiento para la marca basado en cuatro ejes:
variedad original, innovación, diferenciación y valor
añadido. Hay que tener en cuenta que el mercado
del turrón es maduro y tradicional. Y, como en otros
casos, la cuota de la marca del distribuidor es más
que notoria, alcanzando un 46% del valor de las
ventas y un 62% si lo medimos en kilos vendidos.
Pero entendemos que nuestro sitio en el mundo de
las variedades originales nos lleva a ofrecer siempre lo mejor, tanto en productos como en gestión.
Recordemos que el mazapán de manzana asada
de Lacasa obtuvo en 2008 el Gran Premio a la
Innovación, otorgado por el voto de más de diez mil
consumidores. También se ha buscado la innovación a través de los formatos. En este sentido,
Lacasa fue una de las primeras marcas en ofrecer
nuevos formatos, con su «Selección de Turrones»,
y no ha abandonado esta tendencia. Un buen ejemplo de ella son los miniturrones. De estos, la última gran aportación fue el praliné de tocinillo de
cielo o el de sorbete de limón, ofrecidos en monoporciones para un consumo cómodo por parte del
consumidor.
El envase, por último, también supone una vía innovación, capaz de ofrecer un valor añadido que es
percibido por el cliente como diferencia frente a las
Siglo y medio más tarde de su fundación, Lacasa
ha sabido transmitir hasta la actual quinta generación, su experiencia, su profundo conocimiento y
su amor por el chocolate, consiguiendo un equilibrio entre la tradición y la innovación que es ya
seña de identidad de la empresa.
CHOCOLATES LACASA
En conclusión, nuestra decidida orientación hacia
la innovación, en un mercado tan maduro y compe-
titivo, se traduce en incremento de las ventas. En
los últimos cinco años, las innovaciones han
supuesto casi un cuarto de nuestras ventas. Por
eso es vital, crucial e indispensable la investigación continua, que no sólo implementa nuestra cartera de productos, sino que también representa
una constante para el resto de las marcas del
grupo. Y terminaré con un reciente lanzamiento: la
crema untable con Lacasitos, absoluta innovación
en un segmento maduro.
37
marcas de distribución. Así, con la intención de
facilitar al consumidor la experiencia del producto,
se lanzó al mercado en la navidad de 2011 un
nuevo envase que, además del uso lógico del
mismo en cuanto a protección del producto que
contiene y comunicación de valores de marca, permite cortar el turrón encima del mismo, protegiendo la superficie sobre la que se corta y evitando
tener que mover el turrón de un sitio a otro hasta
que está listo para servir. Esto fue resultado de
una serie de estudios realizados con consumidores de turrón, que nos revelaron su necesidad de
tener una manera más cómoda y rápida de servir
el producto.
ENRIQUE TORGUET es director de Marketing, Comunicación y Relaciones
Institucionales del Grupo La Zaragozana, donde ha participado en todos los
procesos de innovación, con más de veinte lanzamientos de cervezas, aguas y
refrescos. Es también profesor de marketing en master de distintas escuelas
de negocio y universidades; durante doce años dio clases en la Universidad
Pontificia de Comillas. Fue responsable de Publicidad del Gobierno
de Aragón y coordinador nacional de comunicación e
imagen de la Cruz Roja. Estudió en Zaragoza en la
Escuela de Marketing y se especializó en Dirección
en la Universidad Politécnica de Madrid.
LA ZARAGOZANA
«LAS LIMITACIONES TÉCNICAS SE SUELEN RESOLVER
EN COLABORACIÓN CON TERCEROS»
Hace más de 7.000 años ya se bebía cerveza en el mundo.
Pero ha tenido que pasar todo este tiempo para que se
pueda consumir sin alcohol, incluso sin gluten, para
celíacos. La Zaragozana lo ha conseguido. Y es que, para
esta empresa, innovar es también un compromiso social
d Enrique Torguet
d Director de Marketing, Comunicación y Relaciones Institucionales de La Zaragozana
Les doy algunos datos:
Las crisis económicas invitan a arriesgarse
menos, pero está claro que las empresas que
quieren permanecer siguen investigando contra
viento y marea. El sector de la cerveza ha sido, tradicionalmente, muy conservador, pero los fabricantes se han mostrado más atrevidos en épocas
de bonanza.
LA ZARAGOZANA
¿A qué nos obliga a las empresas esta circunstancia? Fundamentalmente a primar el ahorro de costes en detrimento de la investigación y el desarrollo. Y eso, creo, es un error.
Se ha retrocedido un 20% en los lanzamientos de
productos novedosos en alimentación y bebidas en
2011. En total se lanzaron 311 productos que
generaron un total de 576 nuevas referencias.
39
Recientemente, Alimarket, una publicación especializada en nuestro sector, titulaba así una información: «la innovacion en gran consumo toma un
perfil conservador». Y añadía: «el precio condiciona
doblemente la innovacion».
la cerveza
La cerveza es una bebida del siglo XXI con más de
7.000 años de historia. Y se ha mantenido viva
porque ha sabido evolucionar. Porque ha sabido
innovar.
Desde la etapa sumeria-egipcia podemos hablar de
cerveza, no de sopa de cereal que es anterior. Y
sobre todo a partir del medievo, con las investigaciones de la abadesa Hildegarda sobre las propiedades sépticas de la flor de lúpulo, es cuando se
incorpora verdaderamente la ciencia y se convierte
en un elemento indispensable en la elaboración y
conservación de la cerveza.
40
LA ZARAGOZANA
La invención de la máquina de vapor, las máquinas
de frío y las contribuciones científicas realizadas
por Louis Pasteur dieron con algunas claves que
permiten explicar procesos de fabricación de la cerveza, como la actividad enzimática o el metabolismo microbiano. Sólo a partir del siglo XIX se empieza a tener claro el papel de las levaduras como
organismos unicelulares fermentadores. El descubrimiento de las enzimas y la posibilidad de que
estas trabajen fuera del organismo que las sintetizó es algo todavía más cercano a nosotros.
Es más moderna la tecnología que permite abaratar
costes de producción o la que confiere los sutiles
cambios de aromas. La homogeneidad del producto
es, hoy en día, la gran preocupación del cervecero,
como queda patente en las catas regulares.
La cerveza, ahora, es una bebida placentera, pero
antes fue un alimento también por sus características nutricionales. Hasta se le ha denominado
pan líquido. Un alimento líquido muy seguro.
Según un estudio reciente de Millar Brown, los
españoles bebemos menos líquido diario del recomendado: con 2,3 litros, aproximadamente, esta-
Por tanto, las decisiones de consumo no pasan
sólo por la necesidad fisiológica esencial para
nuestra supervivencia, quitar la ser.
Segunda conclusión: podemos elegir lo que bebemos. Y lo hacemos no sólo para saciar la sed, también para darnos placer, para nutrirnos- rehidratarnos, para relacionarnos, aparentar, ligar…
el consumo
El consumo per cápita en España es de 48,3
litros/año. (840 litros individuo año).
En España, la cerveza se toma de forma moderada
y en un contexto social, generalmente acompañada de alimentos y en buena compañía. Esta bebida se consume por su sabor y sus propiedades
refrescantes y no buscando su componente alcohólico, lo cual difiere del modo de consumo de
algunos países del norte de Europa, que llegan
incluso a duplicar el español; es el caso de República Checa, Alemania o Austria, con cifras superiores a los 100 litros per cápita, según datos disponibles de 2009.
LA ZARAGOZANA
Primera conclusión: Realmente existen muchas
posibilidades-oportunidades. Hay que innovar.
Y aquí nuevamente se abren rutas de innovación.
41
mos en la media europea. Lejos todavía de los alemanes con 2,7. ¿Será la cerveza?. Es curioso que
los griegos sean los europeos que menos beben
(1,9). En dicho estudio, un 43% de los hombres
afirman consumir menos líquido del recomendado,
frente a un 30% de las mujeres.
Así, se concluye que España es uno de los países
que menos cerveza consume per cápita dentro de
la Unión Europea, concretamente es el quinto que
menos consumió ese año.
España sigue siendo el primer país productor y
consumidor de cerveza sin alcohol de la Unión
Europea, incluso duplica el consumo de esta
variedad en Francia, segundo país, donde el porcentaje sobre el total es del 6,9%14. Esto
demuestra que, si en España la cerveza está asociada a sus propiedades refrescantes y como
acompañamiento de las comidas, no resulta
extraño que, ante situaciones como la conducción o para aquellos que no pueden o no deben
consumir alcohol, la variedad sí sea una excelente alternativa cuando no se quiere renunciar al
sabor y a sus propiedades.
limitaciones a la innovación
Entonces, ¿cuál es la estrategia de innovación en
producto de La Zaragozana?
42
LA ZARAGOZANA
1 Innovación en las características (elaboración y
sus procesos).
2 Innovación por los usos del producto (cuándo y
de qué manera).
3 Innovación pensada en quién consume el producto (para qué).
4 Innovación en packaging de producto.
pensando en personas
Dado que las empresas de alimentación intentan
ir siempre por delante y ofrecer soluciones más
sanas, La Zaragozana se embarcó por ello en la
aventura de quitar el gluten a la cerveza, pensando en las personas celíacas. Su intolerancia al glu-
LA ZARAGOZANA
Por otro lado, están las limitaciones presupuestarias. En innovación hay que estar siempre hacien-
do grandes inversiones. Y eso supone un riesgo
permanente. Y luego está que el producto tenga
éxito, porque de todas las ideas que lanzas sólo el
30% pueden ser exitosas, entendiendo por éxito la
permanencia en el tiempo de una innovación.
Desde luego, cuando se hacen valoraciones desde
fuera consigues dar un paso más.
43
Todo esto, claro está, tiene sus limitaciones, unos
obstáculos que hay que ir salvando, a veces con
muchas dificultades. Están, por un lado, las limitaciones técnicas, sobre todo, en nuestro caso, en
relación con la modificación de máquinas de envasado. Cuando son cambios que implican a la globalidad de la producción es complicado decidir
entre la adaptación de tecnología o el desarrollo de
otra. Y hay que evaluar cómo esa incidencia afecta
a la totalidad de la producción. Pero estas limitaciones técnicas se suelen resolver en colaboración
con terceros.
ten presente en las proteínas del trigo y la cebada
limita el acceso a algunos alimentos tradicionales
en la dieta.
Una de cada cien personas son potenciales celíacos. Unos reconocidos y otros sin saberlo.
Las recetas aptas para celíacos sustituyen el trigo
por maíz, arroz o mezclas de ellos.
Para la cerveza, sustituir la malta de cebada por
otros cereales sin gluten ha dado pobres resultados. Las características y propiedades de la cebada han guiado el desarrollo del conocimiento cervecero desde sus comienzos hace miles de años. Esa
unión entre cebada y cerveza les hace compañeras
de difícil sustitución por otros cereales sin gluten.
Pero la observación de la naturaleza ha dotado al
proceso cervecero de mecanismos que, hábilmente reforzados, pueden hacer de la cerveza una bebida accesible para los celíacos. La moderna tecnología analítica le ha dado seguridad.
44
LA ZARAGOZANA
¿Cuál era nuestro reto? Conseguir el mismo sabor
y garantizar la seguridad del producto.
Desde que la cebada llega del campo hasta que la
cerveza está lista para ser consumida, los cerveceros hemos aprendido a dirigir el destino de las proteínas, entre ellas el gluten, originalmente presentes en el cereal. Los agricultores conocen las
estrictas exigencias del grano que destinan a cer-
vecería. La homogeneidad de la cosecha, controlando la variedad y su contenido en proteínas, aseguran un correcto comportamiento del cereal
durante todo el proceso.
El malteado, proceso en el que el grano germina
antes de ser tostado, prepara el grano para la cocción controlada. Durante la cocción, se incorpora el
amargo de las flores del lúpulo para así obtener el
mosto cervecero que la levadura se encarga de
transformar en cerveza. En cada fase, las proteínas, y entre ellas el gluten, se ven atacadas por
enzimas que las rompen, procesos térmicos que
las coagulan y filtraciones que las separan de la
cerveza final.
En la cerveza Ambar apta para celíacos, todos los
ingredientes, todas las etapas de producción son
las mismas que en la cerveza normal. Todo el
sabor, el aroma, el amargor son los de una cerveza tradicional. Sólo hemos controlado que el proceso que se desarrolla haya degradado y desactivado
el gluten original.
Cada producción es analizada para detectar las trazas de gluten, garantizando que todas ellas presentan menos de 6 ppm de gluten activo.
un compromiso: el precio
Era natural que nuestro conocimiento y experiencia de más de treinta años se tradujera en estas
dos variedades (cerveza sin alcohol y apta para
celíacos) y que una de ellas, la Ambar Green 0,0
sin gluten apta para celíacos, sea una innovación
mundial.
¿Pero qué resultados se han obtenido de ellas? En
ambos casos son favorables. Hoy, Ambar apta
para celíacos está en todas las cadenas de distribución nacional como cerveza de referencia entre
este colectivo, lo es también en Italia y pronto lo
será en México.
Además, la progresión de este producto es ascendente porque las asociaciones de celíacos y nuestros clientes, intermediarios con el consumidor
final, se han volcado en él. Han mostrado una
gran voluntad de colaboración y, al mismo tiempo,
La Zaragozana ha adquirido el compromiso social
de no repercutir la innovación en el precio de la
cerveza. Es el ejemplo de una innovación que está
modificando comportamientos.
Para nosotros, innovar es algo más importante
ahora y lo va a seguir siendo en un futuro, porque
es la mayor responsabilidad social que puede hacer
una empresa.
45
La buena acogida de la cerveza sin gluten ha desbordado nuestras previsiones, porque fue una
innovación pensada para muy pocos consumidores, las personas celíacas, y nos hemos encontrado con que mucha más gente considera la eliminación del gluten más sana para todo el mundo.
La innovación es, por tanto, parte de la cultura y de
la estrategia de nuestra empresa. Y se extiende a
los procesos, a los servicios y a la comunicación.
Es un elemento determinante para nuestra diferenciación y posicionamiento. Es lo que nos está ayudando también a crecer.
LA ZARAGOZANA
Otra conclusión: Innovar permite comunicar.
Si se confirma la tendencia americana, nuestra
innovación es un activo de futuro. En un mundo
donde la cerveza, después de la leche y el agua, es
el producto más consumido, las posibilidades se
amplían enormemente.
INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN Y PROCESOS
INNOVACIÓN
EN ORGANIZACIÓN
Y PROCESOS
LA CULTURA INNOVADORA,
CLAVE DEL ÉXITO
Fernando Castillo, director gerente de Aragofar,
también puede presumir de la positiva evolución
de la empresa de distribución farmacéutica, un
puntal que apuesta por la excelencia logística que
ya factura 235 millones de euros. Juan Antonio
Gutiérrez, director de Recursos Humanos de HMY
Yudigar, está convencido –y lo constata en su día
a día– de que las personas son decisivas para
impulsar la cultura innovadora en una empresa. La
compañía fabricante de equipamientos comerciales es buen ejemplo de ello, y su multiculturalidad,
en la que el propio Gutiérrez tiene mucho que ver
por sus responsabilidades internacionales en el
grupo, es una fortaleza más que una debilidad.
La jornada sobre «Innovación en organización y procesos», segunda de un ciclo organizado por la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento y la Universidad San Jorge, hizo hincapié en la importancia
49
Reconoce Hans Helmrich, director de Investigación, Desarrollo e innovación (I+D+i) del grupo
papelero aragonés Saica, que estamos en época
de vacas flacas. En crisis, en definitiva, aunque la
firma papelera aragonesa puede presumir de
aguantar bien en el difícil contexto actual e incluso
crecer con una potente inversión en el Reino
Unido, que dará aún más solidez a su negocio.
INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN Y PROCESOS
d Luis Humberto Menéndez
d Jefe de Economía de Heraldo de Aragón
de no quedarse parados ni un momento en el
mundo de la empresa, donde está una de las principales claves para salir de la crisis. Porque son
las empresas las que de verdad crean empleo, ese
bien que hoy valoramos más que nunca por lo prolongado de nuestra situación económica con una
segunda caída en recesión.
50
INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN Y PROCESOS
salir fortalecidos de una crisis
En la sesión en la que participaron directivos de
Saica, Aragofar y Yudigar se puso de manifiesto la
importancia de la Investigación, el Desarrollo y la
innovación (I+D+i) para salir fortalecidos de la crisis, pero más allá de esa realidad –y así se constató en el coloquio posterior a las intervenciones
iniciales– está la importancia de la diversificación.
Lo dijo Hans Helmrich al ser preguntado por un
catedrático de la Universidad de Zaragoza, presente en el público, sobre su visión sobre la economía
aragonesa en este momento. «Hay que ser optimistas», dijo el representante de Saica. «Hay que
tener cuidado con los costes salariales en la
industria y pensar que en diversificar puede estar
la clave», añadió.
No resulta baladí la consideración de Helmrich,
teniendo en cuenta el enorme peso que el sector
de la automoción tiene en el conjunto de la industria aragonesa la fábrica de General Motors en la
localidad zaragozana de Figueruelas. La industria,
no solo pero en gran parte por GM, es una de las
fortalezas más importantes de la economía arago-
nesa. Un motor que sigue siendo muy importante
para impulsar a su vez al creciente sector servicios
y que, más allá de los fríos aunque importantes
números, es generador de innovación, de cultura
del trabajo y del esfuerzo.
«Estamos más preparados para afrontar la crisis
que en 2005», señaló convencido Juan Antonio
Gutiérrez. Él habla por experiencia, pero sabe que
en muchas empresas se ha aprendido en los últimos años a ganar en eficiencia y a darse cuenta
de que hay que estar preparados para nuevas realidades. En Yudigar, por ejemplo, tienen hoy vigente un acuerdo de flexibilidad que costó sangre,
sudor y lágrimas conseguir (bien lo sabe Gutiérrez), pero que es el que les permite ahora responder a las exigencias de sus clientes. Para el responsable de Recursos Humanos, sin embargo, y
en este caso habla en lo que nos concierne como
país, nuestro principal problema lo tenemos a
nivel educativo».
empeño por emprender
Nos falta mucha gente, precisa Gutiérrez, con
ambición de emprender. Una reflexión que podría
incluir a los denominados «intraemprendedores»,
trabajadores que están buscando nuevas formas
de hacer las cosas para mejorar productos o procesos dentro de las propias empresas, si bien lo
que más se echa en falta hoy son los emprendedores en el sentido más clásico, aquellos que se lían
la manta a la cabeza para lanzar una idea de nego-
Trabaja Aragofar en un sector muy regulado. Un sector que hoy está en recesión, lo que exige a los
supervivientes moverse más que nunca y explorar
en mil y un vericuetos para ganar competitividad con
actuaciones pequeñas y no tan pequeñas. «La clave
del éxito es el detalle», apuntó durante su conferencia Fernando Castillo. La cooperativa aragonesa es
la tercera más grande de su sector, superada sólo
por Cofares y Alliance Healthcare, y se organiza al
detalle para funcionar con eficiencia y distribuir con
éxito las 27.000 referencias distintas que están en
sus listados. Para alcanzar objetivos ha analizado
Constituyen la plantilla de Aragofar casi un centenar de personas, sin contar una treintena de autónomos, quienes trabajan con objetivos y, por tanto,
tienen especial interés en que la eficiencia sea
total. Un 66% de los empleados de esta cooperativa farmacéutica la componen mujeres. «La implicación de las personas es clave», insistió Fernando
Castillo durante el coloquio.
En su empeño en ganar competitividad como única
vía para su supervivencia, la cooperativa aragonesa trabaja con socios de otras comunidades autónomas uniendo fuerzas con objetivos comunes a
través de la empresa Cruzfarma. Esta, participada
además de Aragofar por Cofarcir, Cofarme, Guifarco, Riofarco y Vascofar, es la respuesta imprescindible a la exigencia del tamaño, única manera de
aprovechar las economías de escala y poder competir mejor. Fernando Castillo habló de esta compañía al dar cuenta de un programa de fidelización
que acababa de lanzar con el nombre de FarmaPremium y que en muy poco tiempo se hizo con más
de 20.000 usuarios. Un éxito que demuestra también su capacidad de innovación permanente.
afrontar nuevos retos
«Una empresa es innovadora si una masa crítica
importante de sus empleados realizan un trabajo
INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN Y PROCESOS
Los ponentes de este coloquio representan a tres
empresas de tres sectores y con mercados muy
distintos, si bien las tres trabajan con el común
denominador de la innovación, término que hoy
señalamos de modo más amplio con las siglas
I+D+i y que no es una entelequia. Es algo que debe
ser cuantificado, apuntaron los ponentes de Saica,
Aragofar y HMY Yudigar durante el coloquio. «Lo
que no se mide no existe», recordó Fernando Castillo, demostrando que la empresa de distribución
farmacéutica que dirige sabe muy bien lo que tiene
entre manos para competir en condiciones. «Innovar es preveer el futuro», dijo también.
pormenorizadamente su cadena de suministro y ha
implementado mejoras cruciales, haciendo hincapié
en la formación de su personal.
51
cio. Hombres y mujeres que parecían ser ‘rara avis’
no hace mucho tiempo, pero que quizás ahora
haya más como consecuencia de la crisis. Muchos
se estrellarán, pero será su capacidad de levantarse después la que demostrará claramente su verdadero empeño en emprender.
52
INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN Y PROCESOS
que da lugar a una cultura innovadora», apuntó
Juan Antonio Gutiérrez, defensor en HMY Yudigar
de la «fábrica flexible», con personal que sabe
adaptarse permanente a situaciones nuevas,
afrontar nuevos retos, competir mejor. Una realidad que es la que está marcando cada día más el
escenario en el que desarrollan su actividad las
empresas españolas. Lo habitual es ya el cambio,
apuntan al hilo de esto algunos analistas de realidades empresariales que llevan las cosas al extremo. Un mensaje que sin tomar al pie de la letra
puede ser válido, aunque en unos sectores sería
más real que en otros.
Aparecieron a lo largo de las intervenciones de los
ponentes de Aragofar, Saica y HMY Yudigar decisiones y actuaciones surgidas desde sus empresas que representan en cada caso una innovación.
Innovaciones en procesos, como el título que dio
nombre a la jornada, si bien en producto, particularmente en los casos de Saica y HMY Yudigar, se
trabaja también intensamente.
Tener cultura innovadora podría ser una de las
características que diferencian a las empresas que
van bien de las que van mal. Una de muchas, pero
no me equivocaría si afirmara que es de las más
importantes. «Del mismo modo que dinero llama a
dinero, innovación llama a innovación», dijo Fernando Castillo durante su intervención. «Hay que innovar no solo en productos sino en procesos, y no
solo en procesos productivos», señaló por su parte
Hans Helmrich, ahondando así en la importancia
de la cultura innovadora. Y hacerlo vale la pena,
indicó centrándose en Saica, porque entre otras
cosas se reducen costes en muchas cosas; se
colabora con la sostenibilidad del medio ambiente
porque –tal es el caso de algunas de sus actuaciones– se reducen emisiones de CO2; se incentiva a
los trabajadores y se ganan clientes, nudo gordiano fundamental en la supervivencia de cualquier
empresa.
las personas y la comunicación
Juan Antonio Gutiérrez apoyaría todo lo anterior,
pero en su caso hizo hincapié en las personas.
Como responsable de Recursos Humanos, ahí despliega su tarea principal. Seleccionar empleados
innovadores, indicó en un momento dado, es por
ello «un factor determinante», dijo. Reuniones mensuales para hablar de procesos de mejora, fomentar expatriaciones (para periodos de un año a tres
o incluso para tres, cuatro o seis meses) y hacer
«benchmarking», procesos de comparación con
otras empresas, son, entre otras, herramientas
válidas que se emplean en HMY Yudigar, apuntó,
para impulsar la innovación.
«Las empresas tienen que innovar sí o sí», afirmó
a modo de conclusión Hans Helmrich durante el
coloquio. «Siempre hay que escuchar al cliente»,
dijo también, porque ahí puede estar el origen del
surgimiento de actuaciones innovadoras, tanto las
que afectan a los procesos como incluso las relacionadas con los productos.
53
«Yo soy optimista», dijo también Juan Antonio
Gutiérrez, quien sin embargo ve que, como país,
los retos para España son tan inmediatos como
complicados: el nivel educativo, la situación de
nuevas generaciones sin ambición de emprender,
el cambio de mentalidad… Puntos negros que, en
definitiva, deberán ser abordados con otros parámetros a partir de ahora. Con una visión más innovadora, en definitiva, porque no queda otra para
seguir en la brecha.
INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN Y PROCESOS
Castillo, Helmrich y Gutiérrez proclamaron ser optimistas ante el futuro, a pesar de la crisis. La
sesión tuvo lugar en abril, meses antes de un
verano en el que se viviría la crisis económica con
más dramatismo, pero sin olvidar que, en realidad,
llevamos de «bajón» ya unos cuatro años. «Hay que
ser optimistas pero hay que hacer muchas cosas
mejor», indicó el representante de Saica, preocupado por la evolución de los salarios en la industria
española y por la necesidad de que nuestra economía esté diversificada. «Aragofar es la empresa farmacéutica más moderna de Europa», declaró Fernando Castillo, demostrando con sus palabras que
confía en salir bien parado de ésta.
HANS HELMRICH es diplomado en
Administración y Dirección de Empresas por
Icade y tiene un Máster en Dirección Comercial
y Marketing. Desde 2009 es director de I+D+i
del Grupo Saica. Antes trabajó en Johnson
Controls, empresa americana líder en el sector
de automoción, especializada en componentes
para el interior del vehículo, y en Webasto, una
firma alemana líder también en automoción y
especializada en techos solares y equipos de
calefacción y refrigeración.
SAICA
«EN LA COLABORACIÓN CON CLIENTES Y TERCEROS
SE GENERAN MUCHAS IDEAS NUEVAS»
Nos encontramos en un supermercado, en el pasillo de
las frutas y verduras frescas envasadas. Donde hace unos
días había bandejas de plástico y poliestireno expandido
hoy hay bandejas de cartón. Saica las fabrica. Y Carrefour,
por ejemplo, asegura que vende más desde que hizo
este cambio. ¿Será que el consumidor está adoptando la
preocupación del fabricante por el medio ambiente?
d Hans Helmrich
d Director de RDI del Grupo Saica
Así pues, en 2011 despegamos definitivamente
con el cartón ondulado termoformado, un ejemplo
de innovación en un proceso industrial, algo que, al
final, desemboca en un producto también innovador. Son las bandejas o barquetas de cartón con
SAICA
En un mercado de «commodities» como es el de
los embalajes en cartón ondulado, hay muy pocos
elementos diferenciadores para el producto en sí
mismo, ya que son fácilmente copiables y al final
se puede reducir todo al precio. Por ello, en Saica
consideramos que la innovación bien gestionada
puede convertirse en un elemento de diferenciación en nuestro mercado, permitiéndonos ser los
que lideran y no los que siguen.
55
Saica es una gran conocida en Aragón, pero posiblemente no en toda su dimensión. Por eso es
importante contar su historia, ya de por sí innovadora, y explicar cuál es la base de su negocio, para
que se entienda el concepto de innovación como
un elemento clave de diferenciación.
las que encontramos ya envasadas las frutas, verduras y la bollería en muchos supermercados.
Concebimos la idea y el objetivo de adaptar al cartón ondulado un proceso industrial, el termoformado, que ya existía para otros materiales. La tecnología, por tanto, ya estaba, pero había que conseguir
que las máquinas de termoformado fueran capaces
de moldear también nuestro cartón ondulado, para
que las barquetas tuvieran mayor resistencia.
40 millones de barquetas al año
56
SAICA
Y, tras dos años de desarrollo tecnológico, ya está
hecho. Nace Saica Form. Este proceso innovador
se ha convertido en realidad en la fábrica de Saica
ubicada en Meco (Madrid), donde dos máquinas de
termoformado trabajan en una sala blanca con una
capacidad productiva de cuarenta millones de barquetas al año. Y ha sido posible gracias a la colaboración con investigadores de dentro y fuera de la
empresa, socios tecnológicos, proveedores, etc.
Quiero recalcar que la colaboración es lo que permite innovar.
Tanto los clientes de Saica como la competencia
se sintieron enseguida atraídos por este nuevo producto y su proceso productivo, ya que se fabrica en
unas condiciones de higiene extremas, únicas en el
sector de los embalajes, tanto de cartón ondulado
como de otros materiales. Apostamos por ellas,
aunque la legislación no nos obligaba a tanto; es
otro elemento diferenciador para Saica.
Y tenemos así un nuevo producto totalmente compatible con nuestro modelo de producción, con
sólo haber incorporado un 10% de tecnología adaptada. La materia prima es la misma, el proceso
productivo el mismo en un 90%, igual que la red
comercial y los clientes.
respetuosas con el medioambiente. El papel es
reciclado y reciclable, una de las principales ventajas. Cien por cien biodegradable y sostenible. Su
impacto medioambiental es de hasta un 76% inferior en emisiones de CO2 de los generados por el
poliestireno o el PET (tereftalato de polietileno).
Si comparamos el coste real del producto en la
totalidad de su cadena de valor, desde que se
fabrica hasta que nos deshacemos de él tras su
uso, con el resto de competidores, el cartón puede
llegar a ser más económico en todos los casos.
El uso de estas bandejas de cartón reduce los costes logísticos de nuestros clientes, al tener un peso
y un espesor inferiores a las de otros materiales,
aún ofreciendo unas prestaciones mecánicas similares o superiores. Comparadas con las de poliestireno expandido (EPS), por ejemplo, el espesor puede
llegar a ser de hasta un tercio en cartón ondulado.
Y, por último, es un producto optimizado para la
gran distribución, ya que, a diferencia de otros
materiales, es imprimible en todas sus caras.
SAICA
¿Y qué ventajas ofrece Saica a sus clientes con
estas nuevas barquetas de cartón ondulado termoformado? Para empezar, son más resistentes ,
más eficientes logísiticamente, imprimibles y más
57
ventajas del cartón ondulado
Esto implica que en un mismo camión podemos
meter casi tres veces más cantidad de barquetas
de cartón que de EPS, por lo que el impacto unitario del coste de transporte se reduce a un tercio.
Además, al ocupar menos las barquetas de cartón,
necesitamos menos espacio en los almacenes,
menos personal para manipular el producto,
menos espacio en las zonas de envasado...
cuidando el medio ambiente
Carrefour ha sido el primer cliente de Saica en
incorporar las barquetas de cartón para envasar
sus productos. Es una empresa que apuesta por la
conservación del medio ambiente. Después le han
seguido Consum, Alcampo y muchos otros. De
momento, su principal destino es la alimentación,
aunque Saica vislumbra otras muchas aplicaciones
y mercados, ya que actualmente está disponible
fuera de España.
Hay que subrayar la preocupación que Saica ha
tenido siempre por el respecto al medio ambiente
y la sostenibilidad. Una preocupación que, con el
tiempo, se ha aliado con la innovación. Nosotros
estamos siempre buscando más aplicaciones para
el papel.
todo empieza y termina
con el reciclado
Otro rasgo innovador del proceso industrial de
Saica es su Ciclo de Integración, que representa
una de las claves del éxito de la empresa, desde
su fundación en 1940. Dicho ciclo comienza con la
recuperación de papel reciclado, sigue con la fabricación de papel, cajas de cartón y otros embalajes
y termina, nuevamente, con el reciclado de los
materiales empleados por sus clientes.
Saica comenzó siendo una empresa papelera y,
hoy, su división Saica Paper tiene unas novecien-
Por su parte, Saica Natur se encarga de la gestión
integral de residuos, con el objetivo ‘Vertido Cero’.
Dicha gestión consiste en ayudar a nuestros clientes a reciclar los residuos derivados de sus actividades industriales, con el fin de evitar que sean
enviados sin más a los vertederos.
SAICA
Fue en 1975 cuando Saica decidió integrarse verticalmente aguas arriba y aguas abajo, creando
Saica Pack y Saica Natur. La primera es la división
que se dedica a la fabricación de embalajes de cartón ondulado, con más de 5.700 trabajadores en
seis países. Produce cada año unos 2.400 millones de metros cuadrados de cartón, que equivalen
a la superficie de 330 «Santiagos Berbabéus».
59
tas personas trabajando en tres países, produciendo más de 2,3 millones de toneladas de papel
para embalajes, lo que llamamos papeles ligeros
de altas prestaciones y sostenibles.
En su primer año de actividad, Saica produjo 574
toneladas de papel. Vale la pena comparar este
dato con el de la producción actual que, tras la
apertura de la fábrica de Inglaterra, alcanzará los
2,3 millones de toneladas.
Saica continúa en años sucesivos con la mejora de
sus procesos de fabricación de papel. Realiza múltiples patentes de esos procesos, que siguen siendo utilizadas hoy en numerosas partes del mundo.
Después de completar su organización integral con
Pack y Natur, Saica instaló en 1987 la primera
gran central de cogeneración de ciclo combinado
de España. Después llegaron otras, como la de
Ford en Valencia.
Con más de 1.600 trabajadores en cuatro países,
Saica Natur gestiona residuos en un volumen superior a 2,9 millones de toneladas al año.
60
SAICA
todo empezó con paja de cereal
Desde sus inicios, tras comenzar en 1940 como
fabricante de tejido en Zaragoza y hasta nuestros
días, Saica identifica la innovación en los procesos
como algo fundamental. Es la razón por la que, en
1943, pasa de la producción de tejidos a la fabricación de papel con fibra vegetal de paja de cereal, una materia prima que abundaba entonces en
los alrededores de sus naves.
En 1996 se decidió mejorar el impacto de las operaciones en el medioambiente y se abandonó la
producción de papel con paja de cereal, centrándose en lo que es hoy la especialidad de Saica: la
fabricación de papeles a partir de papel reciclado.
Hasta siete u ocho veces se puede reciclar una
caja de cartón antes de que sus fibras queden
totalmente deterioradas. Fueron muchos los productos lanzados con papel recuperado durante un
largo periodo de tiempo.
Y en 2011, Saica consiguió realizar otra innovación
de procesos, por la cual se evita enviar al vertedero más de 450.000 toneladas de plásticos del proceso productivo, efectuando una valorización energética de los mismos.
En Saica, la Innovación no se centra sólo en el producto, sino también en los procesos. Este método
comprende tres fases: la generación de ideas, su
análisis y la comercialización de las mismas.
Y también son tres los tipos de proyectos que desarrollamos en Saica: internos, que parten de las
ideas de los colaboradores; proyectos con clientes, también llamados de co-innovación; y los que
se realizan con terceros, que cada vez son más
relevantes y que nos han permitido entablar muy
estrechas colaboraciones con centros tecnológicos, como el Instituto Tecnológico de Aragón (ITA),
y con otras empresas de todo el mundo.
Fue precisamente la colaboración con terceros,
con un proveedor americano, lo que nos permitió
desarrollar en tres años el proceso para termoformar el cartón ondulado y el lanzamiento de Saica
Form.
Si al final se hace el trabajo bien, de cada cien
ideas que se generan, cinco se convertirán en productos de verdadero éxito. Este es nuestro objetivo, utilizar la innovación de producto y de procesos
como elementos diferenciadores.
SAICA
Desde hace unos años, trabajamos con un método
de organización de la innovación, denominado Proceso de Innovación Continua Saica (ICS).
Mediante esta tercera vía de trabajo, la de colaboración con terceros, se llega a pensar en cosas
diferentes, a analizar tendencias y a conseguir con
ello procesos, no sólo productivos, que permiten
ser más competitivos cada día.
61
cómo organizar la innovación
FERNANDO CASTILLO se licenció en Farmacia
en 1983 en la Universidad de Navarra. De 1987
y a 2007 fue director técnico de Aragofar,
empresa de la que hoy es director gerente. Es
consejero del Grupo Edifa, una sociedad que
agrupa a quince cooperativas farmacéuticas
españolas, y es consejero delegado de
Cruzfarma, grupo de compras, ventas y servicios
con más de mil ochocientas farmacias en
España. Es ponente por el Pharmaceutical
Group of the European Union del grupo
para la serilización de medicamentos en el
Consejo de Europa. Y es consejero de
Farmapremium, un programa
de fidelización para clientes.
ARAGOFAR
«EL ÉXITO ESTÁ EN LA PLANIFICACIÓN
Y LA FORMACIÓN»
Una farmacia hace un pedido por Internet a su distribuidor y, en
ese instante, se pone en marcha un sofisticado proceso,
totalmente robotizado, de preparación y expedición de los
productos solicitados. Si la farmacia es socia de la cooperativa
Aragofar, tendrá su pedido en la mano en el tiempo récord de 105
minutos. Además, con un índice de errores casi inexistente.
d Fernando Castillo Monreal
d Director gerente de Aragofar
Sobre los laboratorios pesa una obligación genérica de abastecimiento del mercado, pero pueden
cumplir esa obligación por el canal que prefieran: a
través de la distribución, de forma directa a farmacias, a través de operadores logísticos o siguiendo
ARAGOFAR
Hay en España alrededor de seiscientos proveedores farmacéuticos, de los cuales la mitad, aproxi-
madamente, son laboratorios, mientras que los
otros trescientos comercializan productos fabricados por terceros. Todos ellos pueden vender medicamentos y otros productos farmacéuticos a los
almacenes de distribución –como Aragofar–, a los
hospitales o directamente a las farmacias.
63
El modelo español de distribución de medicamentos es de una enorme complejidad: muchos actores, tremendamente intervenidos por la normativa
vigente, y millones de transacciones diarias; además, hay normas que proceden de la Unión Europea, otras del Estado y otras de las comunidades
autónomas, a las que, en último término, se
encuentra encomendada la inspección de la cadena logística.
64
ARAGOFAR
un modelo mixto, combinando ambas posibilidades. En la práctica, todos los laboratorios elijen
esta última opción.
En el otro extremo de la cadena logística encontramos a los cuarenta y siete millones de potenciales
pacientes/clientes, formados por toda la población
española, que cubre sus necesidades de medicamentos y productos farmacéuticos a través de las
21.500 farmacias y los más de ochocientos hospitales existentes en nuestro país.
Entre las oficinas de farmacia y los laboratorios
se encuentran los almacenes mayoristas, encar-
gados de hacer llegar los medicamentos y otros
productos desde los laboratorios a las farmacias
y hospitales. En la actualidad, contamos con
unas cincuenta empresas de distribución, que
ostentan la titularidad de casi ciento cincuenta
almacenes. Estamos, por tanto, ante un mercado
muy fragmentado que, en más del 85% de su
volumen, se encuentra en manos de capital farmacéutico, ya que son los mismos titulares de
las farmacias quienes, constituidos normalmente
en sociedades cooperativas, poseen las empresas de distribución.
robótica en la empresa farmacéutica
En este contexto de mercado se desenvuelve la
Cooperativa Farmacéutica Aragonesa, Aragofar,
líder del sector en esta Comunidad Autónoma.
Constituida en 1967, se trasladó a su actual sede
social, en la Ciudad del Transporte de Zaragoza, en
septiembre del 2000 y tiene certificado por AENOR
su Sistema Integrado de Gestión Medioambiental y
de Calidad desde 2005.
65
Y en 2011 estrenó su sistema de robotización, que
la convirtió en la empresa de distribución farmacéutica más moderna de Europa. Con ello culminó
su ambicioso proyecto de innovación en procesos.
ARAGOFAR
Aragofar recibió en 2006 el Premio Pilot a la Excelencia Logística en su modalidad de Grandes
Empresas.
66
ARAGOFAR
La cooperativa, con un capital cien por cien aragonés, está constituida por seiscientas cincuenta farmacias copropietarias. En 2011 tuvo una facturación superior a los 235 millones de euros, más de
un 70% de la cuota de mercado en Aragón. Posee
dos almacenes de distribución: uno en Zaragoza,
con 18.500 metros cuadrados, y otro en Calatayud,
de quinientos, dedicado al abastecimiento de las
treinta y seis farmacias de su zona de influencia.
mercado complejo por naturaleza
La cadena logística del medicamento presenta una
complejidad importante, al tratarse de un sector
intervenido por las administraciones públicas y con
un elevado número de transacciones.
Además, exige una gestión específica de determinados medicamentos, como los termolábiles o
los estupefacientes, así como un riguroso control
de los lotes para garantizar la trazabilidad del producto.
Este mercado se caracteriza también por una
esmerada gestión de las caducidades de los medicamentos. El sistema es: lo primero que caduca es
lo primero que se vende; garantizando así la salud
de la población.
Como almacén distribuidor de productos farmacéuticos, Aragofar trabaja con seiscientos laboratorios
y 27.000 referencias, que suministra a más de
seiscientas cincuenta farmacias de su ámbito de
El reparto a las farmacias se lleva a efecto a través
de diecisiete rutas de carretera, dieciséis de plaza
o ciudad y dos de guardia, recorriendo a diario más
de nueve mil kilómetros y preparando una media
de 45.000 líneas de pedido, lo que supone noventa mil unidades vendidas al día.
Aragofar trabaja en un sector con márgenes intervenidos y en el que los costes están ya muy controlados, haciendo muy difícil ampliar la competencia
ARAGOFAR
retos a resolver
influencia. Recibe cerca de mil bultos al día y sirve
más de mil cuatrocientos pedidos en el mismo
periodo de tiempo.
67
Todas estas características, unidas a un mercado
en recesión por crisis económica, impulsaron a
Aragofar hacia un proyecto de mejora que derivó en
la innovación de sus procesos, tratando de economizar costes y tiempos, pero garantizando la eficiencia de su cadena de suministro, en beneficio
de los farmacéuticos de Aragón.
en precio. Por esta razón, la cooperativa intentó
mejorar el servicio a los socios, tratando de ser
más competitivo. Mejorar la calidad del servicio
que reciben las farmacias se puede conseguir:
• Incrementando el surtido de productos, a pesar
de que ya tenemos un catálogo de más de
27.000 referencias.
• Disminuyendo errores, incrementando la fiabilidad del servicio.
• Aumentando la velocidad de respuesta ante los
requerimientos de nuestros socios.
De estas tres alternativas, Aragofar optó por las
dos últimas, ya que un incremento del ya muy elevado número de referencias trabajadas exigiría un
gran esfuerzo financiero en artículos de muy baja
rotación, con escasa mejora del servicio.
Así pues, la complejidad logística de la actividad,
unida a las especiales características del sector,
fue determinante para la elección de las variables
‘velocidad’ y ‘fiabilidad’ sobre las que innovar, tratando de mejorar la competitividad de la empresa.
velocidad y fiabilidad
Una vez elegidas las variables a mejorar, se hizo
un análisis minucioso de todos los procesos básicos de la cadena de suministro. Para lo cual, el
proceso logístico global se descompuso en los
siguientes subprocesos:
• Transporte interno de los pedidos ya preparados.
• Expedición de los pedidos.
• Reparto y entrega de los pedidos a los socios.
La sistemática empleada para la innovación de los
procesos no difiere gran cosa de la metodología
descrita, ya en 1637, por René Descartes en su
«Discurso del Método».
Veamos entonces las innovaciones introducidas en
cada variable y subproceso:
• En la recepción de pedidos: la mejora se centró
en el incremento del número de pedidos recibidos a través de la web. Así, en 2011, el 98,71%
de las líneas de pedido se recibieron desde las
farmacias de nuestros socios por medios automáticos; el 1,29% por teléfono. Esto, obviamente, imprime velocidad al proceso.
• En la preparación de los pedidos: lo que se
incrementó en este caso fue el nivel de robotización del almacén, reduciendo el número de líneas preparadas de forma manual. Las inversiones realizadas consiguieron que, en 2011, el
90% de las líneas de pedido estuvieran robotiza-
ARAGOFAR
• Preparación de pedidos.
velocidad
69
• Recepción de los pedidos de nuestros socios.
das, aumentando la productividad en un 7,61%,
hasta alcanzar las 10.057 líneas preparadas a
la hora.
• En el transporte interno de los pedidos: aumentar la velocidad en esta fase se logró mediante
la optimización de los recorridos internos. En
concreto, se duplicaron los puntos de arranque
de cubetas para la preparación; y aquéllas que,
de esta manera, no tienen que pasar por los
robots más alejados reducen su recorrido y
ganan tiempo.
• En la preparación de las expediciones: para ello
se implantó un complejo sistema de transporte
de cubetas, que permite su posicionamiento
automático en la rampa asignada a cada farmacia. Así, el repartidor se encuentra la ruta dispuesta para cargar la furgoneta y ordenada
según la entrega prevista, reduciendo considerablemente el tiempo de carga y evitando manipulaciones de bultos innecesarias en la búsqueda
de las cubetas de cada farmacia.
70
ARAGOFAR
Las innovaciones descritas han hecho posible
que el tiempo medio, desde la recepción del
pedido procedente de la farmacia, hasta el
momento de salida del reparto con los productos solicitados, se haya reducido a 35 minutos.
• En el transporte y entrega de los pedidos a los
socios: hubo que aumentar los controles a los
repartidores e implantar un sistema de información, vía SMS, a los socios, en aquellos casos
en que se producían retrasos planificados en la
entrega de los pedidos. De esta forma, se ha
conseguido que el tiempo medio de entrega,
desde la salida del reparto, hasta la recepción
del producto por una farmacia de ruta de ciudad,
se haya disminuido hasta los 70 minutos.
Este dato, unido a la medición del tiempo medio
desde la recepción del pedido hasta la salida
del reparto, nos permite afirmar que, en promedio, un socio de Aragofar recibe el pedido en su
farmacia a los 105 minutos de haber cursado la
solicitud del mismo. Disfruta, por tanto, de un
servicio en el que el concepto «Just In Time» se
eleva a cotas no imaginadas en cualquier otro
sector.
No obstante, todas estas innovaciones y mejoras
no servirían de nada si, a pesar de incrementar la
• En la recepción de los pedidos: para incrementar la fiabilidad en esta fase, se ha implantado
un protocolo de comunicaciones Fedicom, con
devolución automática de incidencias. De este
modo, nada más enviar el pedido, el cliente reci-
• En la preparación de pedidos: nuestro sistema
de robotización cuenta con una detección automática de errores implantado en el mismo Sistema de Gestión de Almacén. Si éste detecta que
el número de veces que ha actuado un eyector
es distinto del número de artículos expulsados
por el robot al canal, la cubeta afectada es desviada automáticamente a la estación de control,
donde el jefe de almacén comprueba y soluciona el error detectado.
ARAGOFAR
fiabilidad
be confirmación del albarán con la disponibilidad del producto solicitado. La farmacia puede,
así, conocer de antemano qué productos recibirá y cuáles no, ya sea por rotura de stock o por
una falta de servicio derivada del laboratorio farmacéutico.
71
rapidez de respuesta ante las demandas de los
socios, el producto finalmente recibido por la farmacia no fuese el mismo que ésta ha solicitado. Y,
por ello, se han desplegado actuaciones para
incrementar, no sólo la velocidad, sino también la
fiabilidad del proceso logístico en todas sus fases,
garantizando la identidad del producto solicitado
por la farmacia con el producto que se le suministra en tan corto lapso de tiempo.
Para hacer seguimiento de nuestra fiabilidad en
la preparación de pedidos, se comprueban aleatoriamente 25.000 líneas al mes. Y el indicador
resultante revela que sólo tenemos un 0,19% de
errores sobre el total de líneas controladas.
• En el transporte interno de los pedidos ya preparados: se ha implantado un sistema Scada,
denominado i-point de control de todo el circuito, con el que se comprueba el correcto funcionamiento de todo el recorrido, con cuatro pantallas de ordenador y cuatro cámaras de circuito
cerrado; se ha instalado también un sistema
automático de puesta del albarán en la última
ARAGOFAR
na; y se realizan de modo automático el cierre y
72
cubeta de cada pedido, sin intervención huma-
ductos con otros.
el flejado de todas las cubetas, una vez terminado el pedido, impidiendo la mezcla de unos pro-
• En la expedición de los pedidos: se efectúa el
posicionamiento automático de las cubetas en
las rampas de expedición, evitando el error
humano en la clasificación de los pedidos antes
de su carga en las furgonetas; se crean un packing list y una hoja de ruta detallada para el control de la carga por cada repartidor, con identificación individual de todas las cubetas y bultos
que componen el pedido de cada farmacia; y se
realiza categorización, segmentación y control
de las incidencias detectadas en la carga de la
mercancía.
• En el transporte y entrega de los pedidos a los
socios: se han incrementado los controles de
las incidencias, mediante su categorización y
segmentación, y, al mismo tiempo, se ha
implantado una sistemática de bonus-malus en
el pago a los repartidores autónomos, firmada
en contrato, por la cual se premian las buenas
prácticas para incentivar el ‘error 0’. Como
resultado, sólo se ha detectado un 0,07% de
errores del total de pedidos.
Con todas estas innovaciones, fruto de una inversión de más de ocho millones de euros en robotización e implantación de nuevos sistemas, Aragofar se ha convertido en la empresa de distribución
farmacéutica más moderna de Europa.
Cabe destacar que un gran apoyo a la innovación
lo ha ejercido nuestro sistema integrado de gestión. No se puede innovar sin saber cuál es el
punto de partida y cuál el punto al que queremos
llegar. Y para ello es necesario disponer de un
completo sistema de seguimiento de procesos,
con indicadores que muestran el estado del proceso en todo momento.
lecciones aprendidas
De forma muy gráfica, se puede resumir la experiencia de Aragofar en los siguientes puntos:
4 Otro factor decisivo fue la elección de «velocidad» y «fiabilidad» como elementos de mejora.
5 La innovación más importante ha sido el incremento del nivel de robotización.
6 Han sido apoyos esenciales en el proceso de
innovación la implantación de herramientas de
gestión y el despliegue de indicadores específicos.
7 El mayor obstáculo a superar ha sido el desarrollo de todo el proceso en un almacén en funcionamiento y manteniendo el nivel de servicio al
socio.
8 La lección aprendida: Una cuidadosa planificación de todos los procesos, con especial atención a la formación de las personas como elemento esencial de la empresa, puede llevarnos
al éxito en el despliegue de mejoras esenciales
para afianzar nuestra ventaja competitiva.
9 Innovación llama a innovación.
3 El factor clave del éxito ha sido el análisis detallado de los procesos que integran la cadena.
73
2 El principal reto fue convencer al consejo rector
y al equipo directivo de la necesidad del cambio,
en una situación de incertidumbre.
ARAGOFAR
1 Una situación de partida con un mercado complejo y en plena contracción nos ‘animó’ a iniciar
procesos de innovación.
JUAN ANTONIO GUTIÉRREZ nació en Madrid en 1963, se
licenció en Psicología con la especialidad de Industrial
en la Universidad Complutense. Hizo después un Máster
de Gestión y Recursos Humanos en Valencia y el
Programa de Dirección General del IESE Business School
en Madrid. Trabajó en IBM, en Uniléver y en Plastic
Omnium. Se incorporó en 2002 a Yudigar en Zaragoza;
primero fue director de Recursos Humanos de España,
sur de Europa y Latinoamérica y, desde 2010,
director de RRHH de todo el Grupo.
HMY YUDIGAR
«HAY QUE SEPARAR EL MARKETING DE LAS VENTAS»
Los grandes supermercados surgen de la nada en sólo
tres semanas. HMY Yudigar puede montar cualquier
establecimiento en cualquier parte del mundo. Y como
empezó muy pronto en esto, juega con ventaja. Lo mismo
le da una gran superficie que una de deportes o bricolaje, o
una tienda de moda. El cliente lo deja todo en sus manos
d Juan Antonio Gutiérrez
d Director de Recursos Humanos de Yudigar
Y HMY Yudigar, con más de mil empleados,
asume todo el proceso de creación de un comercio: concepto, diseño, obra civil, mobiliario e,
incluso, comunicación visual, todo el diseño de
señalización interna y los espacios digitales de
comunicación que el cliente desee. En algunos
HMY YUDIGAR
Hay un equipo en la empresa destinado a captar lo
que desea el cliente y a trasladar la información al
resto de departamentos (distribución, decoración...). Sobre todo las tiendas pequeñas, los
negocios familiares, incluidas las farmacias, quieren diferenciarse pero no saben cómo. Y el personal especializado de HMY Yudigar les ayuda. Otros,
como las firmas de ropa, tienen muy claro lo que
quieren y nosotros nos limitamos a materializarlo.
75
HMY Yudigar hace tiendas, supermercados, grandes establecimientos comerciales. Con los años,
ha desarrollado líneas de especialización en tiendas de bricolaje, deportes, farmacias... Puede
equipar una gran superficie en sólo tres semanas,
incluso cuando, en un principio, el cliente no sabe
muy bien cómo quiere el establecimiento.
casos, también nos hemos encargado únicamente
de una sola fase.
76
HMY YUDIGAR
Al tener un servicio de montaje propio, podemos
montar cualquier cosa en cualquier parte del
mundo, acompañando por supuesto todo el desarrollo comercial.
Es una dedicación sumamente creativa, porque
integras muchos sectores, gremios, diseñadores... Y como las tiendas son un sector competitivo por naturaleza, esto nos obliga a estar
siempre en la cabecera de la innovación, actualmente con más de quinientas mil referencias de
producto.
Las tecnologías de punto de cobro constituyen una
innovación dentro de nuestro catálogo de productos. Creamos la caja a medida, personalizada,
pero no desde la tecnología, sino desde el mobiliario. Y como los clientes de HMY Yudigar son muy
dinámicos, siempre estamos ofreciéndoles soluciones nuevas; nos han hecho estar siempre en
movimiento, sin complacencia.
Recibimos el Premio IBM a la empresa europea
más innovadora por nuestros proyectos de medios
Las cajas de autoservicio están en auge. La tecnología permite ya cualquier solución. Entonces, HMY
Yudigar hace las cajas personalizadas para cada
cliente y es la única empresa europea que hace
esto, que añade más funcionalidades a la zona de
cobro, que instala periféricos... Y, además, lleva a
cabo una adaptación ergonómica de las cajas,
según el espacio donde van a estar y los usos que
se les van a dar.
HMY YUDIGAR
máquinas de cobro con premio
de pago. En este campo, casi no ha habido evolución hasta hace poco tiempo. La caja se tenía en
el mostrador sin más, al estilo tradicional. En 2005
aparecieron las primeras cajas automáticas en
algunas tiendas españolas y ahora hay mucho más
movimiento.
77
HMY Yudigar sabe que las tiendas diferentes animan a sus clientes a volver.
HMY YUDIGAR
78
La primera máquina de cobro instalada en cines es
de HMY Yudigar. Y es totalmente libre: admite
dinero en efectivo y no hace falta ser socio para utilizarla.
medidas importantísimas para el posicionamiento
de la empresa. Cada tres años, HMY Yudigar está
presente en la Feria de Düsseldorf, de máxima
actualidad en el sector.
el «truco» está en la organización
Una de las innovaciones en organización de la
empresa que mejor resultado nos ha dado es la
creación, en 2003, de un gran departamento de
Marketing, de bienes de equipo. Hasta entonces
había en HMY Yudigar un único departamento
comercial con funciones de marketing y ventas. Y
en 2003 se separan estas dos áreas, para llegar
más y mejor a todo. Por entonces, registrábamos
un crecimiento anual del 15%.
Otra innovación en organización fue diseñar una
red comercial basada en los distintos tipos de
clientes. La red con la que trabajábamos antes
estaba estructurada según el territorio, sólo geográficamente. Y ahora conviven los comerciales de
territorio con los comerciales especialistas en nuevos sectores y productos de alto valor añadido.
Esta nueva organización es mucho más dinámica a
la hora de introducir nuevos productos en el mercado, porque, así, estamos más en contacto con las
necesidades de los clientes.
Intensificar la investigación y estar permanentemente en contacto con los clientes son otras dos
Y fuimos caminando hacia la especialización en
los diferentes sectores, porque el cliente busca en
Otra innovación en organización son las Reuniones
de Innovación. Antes tenían un carácter más industrial; eran semanales y en ellas se hablaba de
La finalidad es pensar entre todos si merece la
pena hacer los cambios o no y determinar qué proyectos de innovación van a abordarse en cada
momento, de producto final, de procesos... Y se
emprenden después las acciones pertinentes, que
serán continuamente analizadas.
Así, el producto estándar mejora y se crean otros
nuevos. Porque, con esta forma de proceder, la
innovación no se pierde, sino que se canaliza
mejor. Desde luego no es frecuente ver a un director general en reuniones de innovación, apoyando
HMY YUDIGAR
Fabricamos mobiliario específico para cada tipo de
tienda. Y como llevamos mucho tiempo haciéndolo, nuestro nivel de especialización es alto. Entonces, montamos tiendas de bricolaje, que tienen
muchas particularidades igual que las de material
deportivo.
mejora, analizando reclamaciones, ofertas de proveedores... Pero luego mejoramos estas reuniones
y pasamos a hacerlas mensuales y con todos los
directores de la empresa, de comercial, de marketing, calidad, ingenierías, producción, producto
internacional y dirección general.
79
nosotros conocimiento. Y con la especialización
podemos ir siempre por delante. A este respecto,
tomamos una decisión estratégica importante,
que fue la de poner en marcha el proyecto de
coparticipación y organizarnos distribuyendo a los
vendedores por líneas de especialización. Es una
innovación en organización que nos da ventaja
competitiva.
y participando además activamente, pero es que
para HMY Yudigar la innovación es muy importante. Es cuestión de supervivencia.
La motivación de los trabajadores es, de este
modo, mucho mayor, porque todo el mundo participa en los proyectos. Las patentes también las pone
a su nombre el empleado que las ha generado.
materiales nuevos, diseños nuevos
En cuanto a innovación de producto, un logro
importante para HMY Yudigar fue el desarrollo de
su proyecto «Evolución P.25» en 2001. Antes, los
estantes de las góndolas tenían mayor grosor, ya
que, tecnológicamente, era muy difícil reducir el
espesor sin perder capacidad de carga. Con el
P.25, que fue un producto revolucionario, la resistencia se mantiene aun reduciendo el grosor de los
estantes, de tal modo que aumenta en más de un
20% el espacio destinado a los productos.
80
HMY YUDIGAR
Fue una innovación muy relevante, patentada en su
momento, que supuso para la empresa un gran
salto cuantitativo, situándose varios años por
delante de la competencia. Y es que ¡atención a
los desarrollos nuevos!, que permiten nuevas aplicaciones mejoradas.
creció como la espuma
HMY Yudigar se creó en 1978, cuando tres años
antes se había construido el primer hipermercado
de España, en el Prat de Llobregat. En Francia,
todo esto había empezado quince años atrás. En
principio, se trataba tan sólo de suministrar a las
tiendas todo lo que les hiciera falta. Y se funcionaba a través de diferentes talleres. Y luego se creó
la empresa y en 1993 se instaló en Cariñena.
En aquellos momentos de crecimiento, en los años
ochenta, el mercado era menos exigente en todos
los sentidos. Había menos normativa. Era más el
volumen de pedidos que la dificultad de su ejecución.
Era el momento en que empezaba a crecer en
España un mercado de distribución. Y como HMY
Yudigar comenzó tan pronto, siempre ha llevado
ventaja en el sector. La producción creció desde el
principio. Tanto es así que hubo un momento en
que casi no se podían atender todos los pedidos.
81
Ahora, por el contrario, el mercado es más exigente, la normativa es más compleja, en materiales,
terminaciones... Hay mayores requerimientos y la
competencia es más feroz. El cliente se ha vuelto
también más exigente en el diseño, porque, claro,
HMY YUDIGAR
Y hubo una característica de la compañía que nos
ayudó a crecer y crecer: fue la confianza en las personas. Dar alas a los trabajadores para hacer y
deshacer; y estos se muestran audaces y arriesgados. Con un control absoluto no habríamos crecido
tanto.
HMY YUDIGAR
82
el mercado está más saturado y hay que competir.
Y a HMY Yudigar le ha pasado lo mismo.
Sephora, Massimo Dutti, Mango, Leroy Merlín,
Decathlon e InterSport figuran entre sus clientes.
Nos fusionamos con Hermes Metal en 1998 y,
después, se han ido comprando otras compañías
para ir abarcando más. Y, actualmente, nuestro
principal competidor en España es Kider; y en Europa se suman a Kider los fabricantes italianos y alemanes.
El crecimiento fue imparable hasta 2007, cuando
sobrevino la crisis económica y los clientes empezaron a estar más parados. Entonces hay que reinventarse, ofrecer lo mismo o más con menos recursos. Ser más creativos y eficientes. Desde luego,
se sale después de una crisis mejor preparados.
Cuando el mercado vuelva a crecer, estaremos en
disposición de asumir nuevos clientes.
El grupo es HMY y tiene doce fábricas repartidas en
cuarenta países. Equipamos 25.000 metros cuadrados de superficie de venta cada día, con 3.028
empleados y 422 millones de euros de facturación,
de los que 154 corresponden a Yudigar.
Coca-Cola, El Corte Inglés, El Árbol, Carrefour,
Aurgi, Mercadona, Día, Spar, Simply, Erosky,
cátedra en la
UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA
Para volver algún día a crecer, hay que seguir invirtiendo en investigación. HMY Yudigar aprovecha la
sinergia entre las diferentes fábricas del grupo,
83
Desde 2011 tenemos una cátedra de investigación
en la Universidad de Zaragoza. Además de proyectos de formación y publicaciones, tenemos en marcha seis de investigación, que abarcan desde el
uso del mobiliario en relación a las posibilidades
de aligerar su peso, hasta los plásticos muy resistentes y los análisis del acero para controlarlo
mejor al manipularlo. Cada año se desarrollan nuevos proyectos de investigación, para ir siempre ese
pasito por delante.
HMY YUDIGAR
para compartir todos los logros independientemente de dónde se produzcan. Y el departamento de
ingeniería de la empresa colabora constantemente
con diversos centros tecnológicos, como el Instituto Tecnológico de Aragón (ITA).
INNOVACIÓN EN LA PYME
INNOVACIÓN
EN LA PYME
INNOVACIÓN, ESA GRAN DESCONOCIDA
d Nerea Vadillo
d Profesora en la Facultad de Comunicación de la Universidad San Jorge
Pero, ¿qué es innovación? «La explotación con
éxito de nuevas ideas y conocimiento. Un éxito que
se traduce en un aumento de valor para la empresa». Con esa claridad y concisión definía Rubén
Santos, director general de Nanoimmunotech, el
término innovar, en el marco de la cuarta de las
sesiones de trabajo del II Ciclo del Foro Innovación,
centrado en el análisis de la innovación en la
pyme, en la que también participaron Valentín
INNOVACIÓN EN LA PYME
Para los consumidores, la innovación significa
mejores productos en términos de calidad y precio,
servicios más eficientes, y como resultado, una
mejor calidad de vida. Para las empresas, trae
como resultado mejores retornos derivados de la
posibilidad de producir bienes y servicios diferenciados o de utilizar técnicas productivas más eficientes que sus competidores. Para los estados,
se traduce en la posibilidad de crecer sostenidamente, generar más y mejores empleos, incrementar las remuneraciones y mejorar las condiciones
laborales.
87
«El progreso consiste en renovarse». Miguel de
Unamuno lo tenía claro. Y para renovarse y no
morir es necesario innovar. Que se lo digan al que
muchos consideran como el pensador más influyente del mundo en materia de gestión y competitividad, el profesor y economista Michael Porter.
No podría estar más de acuerdo con su lema: «La
competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las
empresas consiguen ventajas competitivas si consiguen innovar».
Domínguez, director de Ingeniería de Equimodal e
Ignacio Lacosta, socio fundador de Entropy Studio.
un país; y han implantado una estructura diferente en un mercado.
La innovación es un activo, un valor que se puede
aplicar y producir en todos los sectores productivos, en los productos, los procesos o los servicios.
Se desarrolla a partir de nuevos conocimientos o
de la combinación novedosa de conocimiento preexistente, y es el elemento clave de la competitividad. Asimismo, no podemos hablar de innovación
si la aplicación de esas nuevas ideas y conocimiento no conducen a una explotación con éxito en los
mercados. En efecto, como puntualiza el director
general de Nanoimmunotech: «No se es innovador
por trabajar en un área o sector puntero o por
hacer inversión en innovación sino por tener éxito».
Equimodal, con más de veinte años de trayectoria
en la Comunidad aragonesa, especializada en el
diseño, desarrollo, producción y ensayo de contenedores y cajas móviles para transporte intermodal, es una empresa bien posicionada tanto en el
mercado interior como exterior gracias a su gran
capacidad de adaptación. Su logro se ha concentrado en cuatro claves: ser consciente de que era
necesario contemplar una evolución del concepto
contenedor y proponer soluciones a medida (se
dedica más del 7% de su facturación a I+D+i para
el desarrollo de nuevos productos y la mejora de
los actuales); darse cuenta de la necesidad de crecer en estructura para aumentar el valor añadido de
la empresa y promover tanto nuevos conocimientos
y habilidades como procesos productivos novedosos que conduzcan a una mayor competitividad;
abrirse caminos en nuevos mercados, la apuesta
por la internacionalización de los productos y de los
procesos; y, advertir y reconocer que la etapa final
de relación con el cliente no es el cobro del producto o del servicio, la relación entre cliente-proveedor
es como la existente entre dos socios, algo que
posibilita la fidelización y el trabajo cooperativo.
88
INNOVACIÓN EN LA PYME
innovar es arriesgado, pero no letal
¿Por qué es importante innovar? Para dar respuesta rápida y eficaz a las amenazas competitivas del
mercado. ¿De qué manera han innovado y qué
impacto han ocasionado en la economía aragonesa cada una de las tres empresas analizadas?
Todas ellas han sido capaces de asumir riesgos.
No se puede innovar si no hay riesgo. Y además,
como apuntaba el economista austriaco Schumpter, han invertido tiempo, dinero y esfuerzo; han
introducido en el mercado un nuevo bien o servicio; han desarrollado un método de producción o
metodología organizativa novedosa; han creado
una fuente de suministro de materia prima o productos semielaborados; han abierto mercado en
Y es que «el conocimiento y la creatividad cada vez
son más colaborativas. Inventores y usuarios colaboran cada vez más para crear e innovar», como
asegura Rubén Santos, director general de
Nanoimmunotech. El mercado actual es fuerte,
claves de la innovación
Al conocido físico alemán Albert Einstein le gustaba afirmar que «no se puede pretender hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes».
Qué mejor manera de resumir en una frase la esencia de la innovación.
Dado que el valor está cada vez más asociado al
conocimiento, para innovar hay que analizar las
INNOVACIÓN EN LA PYME
Reconocida como Empresa Innovadora de Base
Tecnológica (EIBT) y spin-off de las Universidades
de Vigo (Centro de Investigaciones Biomédicas de
Vigo) y la Universidad de Zaragoza (Instituto de
Nanociencia de Aragón), Nanoimmunotech trabaja
en la mejora de kits de detección de enfermedades
para conseguir que los análisis sean más sencillos
y económicos o en el desarrollo de la primera nanovacuna contra la cistitis recurrente, una infección
del tracto urinario con una gran prevalencia a nivel
mundial. Nanoimmunotech se ha convertido en una
empresa de éxito internacional, la primera compañía europea dedicada a la funcionalización y caracterización biológica y fisicoquímica de nanopartículas, aunque su éxito no se derive directamente del
sector específico de desarrollo de su actividad. Tal
y como explica su director, «Nanoimmunotech no es
exitosa por innovar en el área de la nanotecnología,
sino porque la política de innovación en la que fundamenta su existencia hace posible la creación de
fármacos más eficientes y efectivos».
Entropy Studio, empresa zaragozana del ámbito de
los efectos digitales de cine y televisión, es una de
las más reconocidas a nivel internacional. Un equipo de veinticuatro personas, más de quince años
de experiencia y numerosos premios en festivales
internacionales, entre los que destaca el Goya a
Mejores Efectos Visuales en 2012 por «Eva», avalan su trayectoria que se consolida con el reciente
hueco conseguido en Hollywood. La decisión que
Entropy Studio tomó en el 2010, por la que aterrizó en el mercado americano, ha logrado colocar a
Zaragoza dentro del mapa internacional del sector
audiovisual, atrayendo a la ciudad y a Entropy personalidades y profesionales de todo el globo. «No
importaban las dificultades, había que diferenciarse, encontrar la oportunidad en este nuevo mercado e internacionalizarse», subraya Ignacio Lacosta,
uno de los socios fundadores, para quien la diferenciación, la internacionalización, la inversión en
innovación, la adecuación al mercado y la oportunidad son claves en la construcción de una empresa
innovadora.
89
pero pequeño. Es por ello, que hoy más que
nunca, las empresas buscan alianzas estratégicas
que permitan generar nuevos nichos de mercado.
Con esta pretensión nació en el 2009 Nanoimmunotech, una empresa nanobiotecnológica afincada
en Zaragoza, pero de referencia mundial, cuyo
máximo objetivo es ofrecer productos y servicios
que cubran de forma integral el mercado de la
caracterización y la funcionalización de nanopartículas o productos que las contienen en el sector
de la Biotecnología y la Salud.
90
INNOVACIÓN EN LA PYME
realidades desde otra perspectiva, hay que mirar
las cosas desde otro punto de vista y, para ello,
hay que perder el miedo a equivocarnos y a fracasar, asumir riesgos y experimentar.
El conocimiento compartido de experiencias innovadoras llevadas a cabo en la Comunidad puede
contribuir al desarrollo y expansión de la cultura
innovadora en nuestro entorno, de ahí que sea de
gran interés la difusión y divulgación de proyectos
innovadores puestos en marcha en Aragón, a través de diferentes foros y publicaciones. El objetivo:
apoyar y fomentar la cultura innovadora. Pero para
el desarrollo de una verdadera cultura científica y
tecnológica hay que tener muy claro, así lo manifestaban y se desprende de las intervenciones de
los representantes de las empresas participantes
de la última sesión de trabajo del II Ciclo del Foro
Innovación «Innovando en la empresa aragonesa,
aquí y ahora», que algunas de las principales claves para su establecimiento son: la asunción de
riesgos y la diferenciación. Para ello, es preciso
que exista conocimiento y transferencia de investigación: innovación colaborativa; creatividad; internacionalización; paciencia; formación en talento; y
un nuevo papel de las administraciones.
innovación en el tejido
empresarial aragonés
Aragón viene realizando desde hace ya varias
décadas un importante esfuerzo en materia de
innovación. Sin embargo, la Comunidad Autónoma
aragonesa todavía tiene mucho camino por recorrer. Es urgente corregir la escasa valoración curricular de la investigación aplicada; acabar con la
débil cultura y metodología para I+D+I de las
empresas aragonesas y de las propias administraciones públicas para afrontar la innovación de procesos; enmendar la falta de evaluación de la eficacia de las acciones y programas emprendidos,
así como de indicadores que posibiliten comparar
dentro y fuera sistemáticamente; incrementar el
número de grandes empresas motores, en la
actualidad bajo por la estructura del tejido aragonés, mayoritariamente integrado por pequeñas y
medianas empresas; terminar con la baja participación de las empresas aragonesas en proyectos
europeos o de carácter internacional; corregir la
escasa o nula I+D+I en Aragón frente a otras
comunidades; evitar la falta de coordinación,
reparto de funciones y responsabilidades de los
diferentes entes o instituciones responsables de
la innovación en la Comunidad; y concentrar y facilitar el acceso a la información clave para la toma
de decisiones, entre otras.
Los factores más limitantes para el fomento de la
innovación y de los proyectos empresariales innovadores suelen ser la financiación y las políticas
gubernamentales. Es por ello, que resulta indispensable que las administraciones públicas, tanto
el Estado como las comunidades autónomas,
dejen de desempeñar el rol de controladores y
empiecen a trabajar su faceta colaborativa, ejerciendo el rol de mediadores-facilitadores.
91
INNOVACIÓN EN LA PYME
En definitiva, es necesario: posibilitar incentivos
fiscales a la I+D+I, lo que exigirá introducir cambios en la legislación española; facilitar los trámites de constitución de empresas y reducir los tiempos de apertura de un negocio; favorecer la
creación de instituciones capital riesgo y de otras
inversiones privadas; potenciar la colaboración de
la universidad y la empresa en la creación de tecnología propia; mejorar la formación específica en
creación de empresas; potenciar e incentivar el
desarrollo de aptitudes para el emprendimiento y
la innovación (normas sociales-culturales); y
fomentar la cultura de la innovación (los centros
incubadoras deben actuar como auténticos enlaces entre los emprendedores y las empresas).
VALENTÍN DOMÍNGUEZ nació en 1972. Estudió
Ingeniería Industrial en la Universidad de
Zaragoza, en la especialidad de Mecánica e
Intensificación en Construcción, y cursó un año
en la University of Glasgow, en el Reino Unido,
de Ingeniería Mecánica. En su último año
de carrera, 1995, empezó a trabajar en
Equimodal y, desde entonces, no ha parado de
luchar por el progreso de esta compañía,
de la que hoy es director de Ingeniería.
EQUIMODAL
«EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS DEPENDE
DE NUESTRA CAPACIDAD DE COLABORACIÓN»
Ciento setenta y cinco millones de contenedores cargados de
mercancías viajan cada año por el mundo. Pero no son simples
recipientes, ni mucho menos todos iguales. Hay equipos «llave en
mano» que se adaptan a la necesidad del usuario y tienen instalación
eléctrica, dotación sanitaria, protección antiincendios, elementos de
seguridad... Por eso hoy, en muchos casos, sustituyen a las
edificaciones que albergan grupos generadores, radares para tráfico
aéreo, subestaciones eléctricas, de logística militar...
En 2012, el tráfico de contenedores por el mundo
ha sido de 175 millones de TEU (Twenty Equivalent
Unit), una unidad de medida que equivale a la capacidad de un contenedor de veinte pies. Este mismo
año se han fabricado cuatro millones de TEU más,
de los cuales el 97% vienen de China. Así, el total
de contenedores en servicio ha superado en 2012,
por primera vez, los treinta millones de TEU.
Equimodal, fundada en 1992, inició su actividad
como fabricante de contenedores de transporte,
ofreciendo personalización en el diseño y aceptan-
93
La aplicación más extendida de los contenedores
es su empleo como elementos de transporte estandarizado de mercancías. Sin embargo, hay otros
usos de estos contenedores, relativamente recientes, que resultan más desconocidos porque, aunque crecientes, representan una parte mínima del
mercado global.
EQUIMODAL
d Valentín Domínguez
d Director de Ingeniería de Equimodal
do series pequeñas, pero siempre destinados al
tráfico intermodal dentro de Europa. La diferencia
de anchura del pallet europeo con respecto al
pallet ISO mantenía un mercado que, por su tamaño, no era interesante para los fabricantes chinos.
94
EQUIMODAL
Estas diferentes dimensiones del pallet europeo
han dado lugar a un nuevo tipo de contenedor, más
ancho que el estándar, adaptable a ferrocarril y
transporte marítimo, y que permite aprovechar
mejor el espacio y reducir los tiempos de carga y
descarga.
Sin embargo, el descenso de las producciones
estándar hizo que las fábricas chinas también
empezaran a fabricar este tipo de unidades, no sólo
para las grandes líneas que compraban miles de
contenedores, sino para pedidos más pequeños.
contenedores a la carta
Equimodal no podía seguir compitiendo en precio,
asumiendo un producto sin beneficio y que en
muchos casos no cubriría todos los costes fijos. Y
comenzó un proceso de desarrollo para competir
en productos y mercados, apostando por proyectos
específicos y a medida de cada cliente en dos sectores, transporte y contenedores especiales. Equimodal no fabrica en la actualidad equipo alguno en
competencia directa con los fabricantes chinos.
En el año 2009, como evolución del conocimiento
de contenedores especiales, se emprende una
nueva línea de negocio que se denominó soluciones integradas. Las soluciones integradas son
equipos «llave en mano» que incluyen, además de
una unidad homologada de acuerdo a las necesida-
+ingeniería
La innovación conceptual de producto fue pasar de
fabricar una «commodity» (un contenedor de carga)
Estos equipos están ideados como producto sustitutivo de la construcción civil tradicional para instalaciones industriales. No es necesariamente
una solución más económica en cuanto al valor
del producto, pero sí lo es por las ventajas que
aporta en un mercado global y no local. Éstas son
las ventajas:
EQUIMODAL
Muchos son los usos que actualmente se le dan a
este tipo de contenedores, debido a que minimizan
la obra civil y facilitan la movilidad del equipamiento integrado, así como la reutilización del conjunto
en el futuro de una manera más eficiente y económica (grupos generadores, cabinas de radar para
tráfico aéreo, subestaciones eléctricas, logística
militar...).
a desarrollar un equipo de transporte específico
para cada sector. Las implicaciones de este cambio son múltiples y multidepartamentales: técnicamente, un aumento de la ingeniería asociada a los
proyectos y un cambio en la forma de desarrollo,
integrando diseños 3D, cálculos térmicos , estructurales y sísmicos; operativamente, inversión en
nuevo equipamiento de fabricación, nuevos procesos, nueva formación de personal y especial inversión en calidad, certificaciones y controles.
95
des del cliente, instalaciones eléctricas y sanitarias, protección activa antiincendios, instalaciones
de seguridad y protección EMI (ante interferencias
electromagnéticas).
Intermodalidad: La construcción de instalaciones
industriales en contenedores permite un ahorro en
el precio del transporte de hasta el 80%, aumenta
la seguridad de la manipulación y reduce los tiempos de tránsito.
Reducción de costes: Concepto de solución «plug
and play». Todo el desarrollo que hay detrás de los
proyectos debe permitir que las integraciones se
hagan en instalaciones industriales, sin tener que
desplazar personal técnico, y que en la ubicación
definitiva no haya ningún trabajo añadido, salvo los
propios de la construcción in situ.
Seguridad y garantía: La integración en fábrica permite que no sólo vayan probados individualmente
los equipos, sino como un conjunto, evitando las
incertidumbres asociadas a la puesta en marcha
de las instalaciones.
Acceso a nuevos mercados: Los motivos anteriores y en especial la escasa repercusión del transporte, cuando se trata de equipos normalizados,
permiten acceder a mercados globales sin que la
distancia suponga un factor decisivo.
ahora puede con todo
Como referencia de fabricación, Equimodal tiene la
competencia y potencial para abordar casi cualquier tipo de desarrollo sobre contenedor. Es el
resultado de un proceso de transformación de la
empresa que ha durado más de cinco años. Ésta
es capaz, actualmente, de gestionar información
de manera más eficiente y de desarrollar proyectos
complejos, gracias a una organización que ha crecido en los últimos años con este objetivo.
No obstante, los inicios fueron especialmente complicados para una organización que fabricaba productos seriados y cuya variedad de componentes y
procesos era limitada. En el camino, se ha cambiado desde la concepción de las ofertas hasta la
entrega final al cliente de manera radical; y no toda
la organización ha podido o querido seguir el ritmo
del cambio.
A nivel organizativo, los cambios más importantes
fueron: la eliminación del departamento comercial
como tal; la internalización de procesos; la integración de los departamentos; y, en especial, una
gran inversión en homologaciones y sistemas de
calidad.
Mantener productos estándar donde hubiera oportunidad y, al mismo tiempo, enfocar la evolución a
equipos especiales hacía necesaria una reorganización en el organigrama de ventas; no era lógico
mantener una aproximación al mercado tradicional
para vender lo que se producía. Se unificaron
todos los procesos del departamento comercial y
la oficina técnica en la Dirección de Ingeniería,
siendo éste uno de los cambios que más han contribuido para adoptar un nuevo enfoque en la etapa
inicial de definición de un proyecto.
El objetivo es dar respuesta a los clientes con soluciones innovadores a problemas que aún no se
hayan planteado y con productos por desarrollar.
Es necesario ser capaces de entender lo que el
cliente necesita y establecer una comunicación
que permita optimizar los productos sin reducir las
prestaciones.
98
EQUIMODAL
desarrollos
rando ya tenían conocimientos previos. Sin embargo, el cambio a nivel productivo tuvo bastantes
más obstáculos porque, además de un cambio de
procesos, suponía un cambio de mentalidad sobre
el producto. El enfoque de un cliente de un contenedor estándar no es comparable con la exigencia
de calidad de un contenedor especial o una solución integrada.
3D
Además del propio organigrama, en el año 2005 se
inició la introducción de desarrollos 3D y, desde
2008, es la herramienta de diseño para todos los
nuevos proyectos.
Equimodal trabajaba antes con personal propio y
empresas externas que realizaban algunas de las
partes del proceso productivo. Esto limitaba el control de calidad a la verificación y era difícil trabajar
en las etapas previas.
La transición en el área de Ingeniería fue rápida,
porque afectó a pocas personas de la etapa anterior y los nuevos ingenieros que se han ido incorpo-
Hoy, Equimodal sólo cuenta con personal propio,
incorporando en sus líneas de fabricación todos
los trabajos susceptibles de realizarse internamen-
revolución en la organización
Asumir esta, aunque evidente, nueva forma de trabajar ha sido quizá una de las mayores limitaciones que se han tenido que superar y ha sido el factor humano, con las personas que ya estaban en
la organización, pero sobre todo con las que se
han ido incorporando en los últimos años, lo que
ha permitido que Equimodal tenga una perspectiva
de futuro razonablemente optimista, a pesar de las
circunstancias económicas globales.
La externalización de procesos supone una garantía en coste pero una incertidumbre externa y una
reducción de la flexibilidad de producción. La velocidad desde diseño hasta producción y los altos
estándares de calidad que se han de cumplir
hacen necesaria una capacidad de reacción que
difícilmente es alcanzable con una alta dependencia de procesos externalizados.
El flujo de información tradicional, desde documentación de proyecto a producción, era básicamente
unidireccional, salvo en incidencias de calidad. La
Equimodal ofrece una certificación completa de
sus productos y procesos, más allá de las exigidas
por las normativas internacionales para contenedores. Es una apuesta decidida por un producto de
EQUIMODAL
integración de las áreas de Operaciones e Ingeniería es la única manera de abordar la complejidad
de los nuevos proyectos.
99
te. Eso ha requerido inversión en maquinaria e instalaciones y formación de personal para nuevas
funciones.
calidad y con mayor valor añadido, que marque claramente la diferencia entre la modificación de un
producto estándar y un proyecto concebido desde
el primer momento y de manera global para un uso
específico. La calidad ya no es una característica
valorable, es una característica obligatoria.
los que se cuestionó profundamente la viabilidad
del proyecto empresarial como tal. Los crecientes
problemas y la ausencia de resultados, junto con
una organización a la que le costaba adaptarse a
la complejidad de los proyectos, cuestionaron si se
podía seguir intentando competir en este mercado.
Además de la certificación de calidad ISO 9001,
Equimodal es el único fabricante europeo con un
laboratorio de ensayos acreditado ISO 17025, que
permite realizar pruebas de homologación para
clientes externos y que forma parte de la Red Europea de Laboratorios.
Estos cinco o seis años han servido para confirmar
que, a pesar de la transformación integral de la
compañía, estamos en las etapas iniciales de un
proceso que, a nivel interno, puede haber superado «el gran cambio», pero que a nivel externo ha
abierto un mercado que existía pero que no se
abordaba porque no había un producto que permitiera hacerlo.
100
EQUIMODAL
Se ha perseguido con especial empeño la normalización y homologación de todos los procesos,
sobre todo en las áreas de soldadura y pintura, que
permitirán optar a mercados en los que hasta hace
poco no se competía por no cumplir los requisitos
técnicos de suministro. Dentro de este cambio, en
el modo de trabajar se ha conseguido flexibilidad y
rotación de los puestos de trabajo internos, superando una importante limitación que suponía una
fabricación con series cortas de productos cambiantes y muy diferentes entre sí y en la que las etapas del proceso no estaban equilibradas.
El camino para llegar al nivel actual no ha sido
siempre un proceso fácil y ha supuesto mucho trabajo de modificación, supervisión y rectificación en
los productos, hasta que el sistema general ha
sido capaz de asimilar las nuevas exigencias. En
estos años, ha habido momentos muy críticos en
La percepción desde el mercado ha pasado de una
valoración proveedor-oferta, precio-plazo, a otra
donde la aportación de la solución adecuada
aumenta la capacidad del cliente final para ofrecer
otros productos u otros mercados. La comunicación
y el proceso de desarrollo conjunto generan un
aumento de valor añadido, que ha cambiado la
forma de relacionarse entre empresas. No podemos
seguir considerando válida la relación cliente-proveedor en términos exclusivamente relacionados con
la compra y venta de un producto o servicio; hemos
de adoptar una nueva relación de cooperación, en la
que el éxito de los proyectos depende directamente
de la capacidad de colaboración.
Equimodal ha hecho un esfuerzo extraordinario por
adaptar un producto más o menos estándar a un
nuevo tipo de mercado, cuya importancia aumenta
teniendo en cuenta las circunstancias de crisis
económica y la necesidad de encontrar nuevos
mercados al margen de los locales tradicionales.
manera de competir internacionalmente; más aún
cuando se trata de acceder a mercados muy exigentes desde el punto de vista técnico. España no
es un país barato y no puede seguir compitiendo
por precio.
el beneficio de la crisis
La visión a corto plazo del todo vale, lamentablemente tan extendida en España, tiene que dar
paso a una mentalidad de visión a medio-largo
plazo.
En la misma línea, cambiar la percepción general
de baja calidad del producto «made in Spain» por
una apuesta clara por la excelencia es la única
Cuesta entrar en los mercados o que una empresa extranjera confíe su ingeniería en una parte
importante. La imagen de país es un factor que
generalmente no ayuda a la promoción de la
marca España, pero superada la etapa inicial existe un reconocimiento a la profesionalidad y el
buen hacer de la empresa española que sale al
exterior.
EQUIMODAL
En cualquier caso, un proceso de innovación en
producto y mercado como el descrito requiere tiempo. Para una pyme es muy exigente abordar un
cambio de estas características, porque normalmente carece de personal y recursos necesarios
para hacerlo de manera independiente. Y este proceso debe convivir con la realidad del día a día.
Inevitablemente, se crean ineficiencias que deben
asumirse como parte del coste del cambio.
La innovación aplicada a productos industriales o
nuevos mercados necesita casi obligatoriamente
de inversión en recursos humanos e instalaciones, en especial los primeros , una inversión que
no siempre es fácil para una pyme, donde los
recursos propios son limitados, la financiación
externa es complicada y donde aumentar los gastos fijos en una coyuntura tan complicada es una
decisión de riesgo. Sin embargo, es una decisión
inevitable, en la que se deben aprovechar virtudes
intrínsecas a las pymes españolas, como son la
creatividad y la flexibilidad.
101
Es indudable que el inicio de la crisis del sector del
contenedor en Europa, a mediados de los años
2000, ha contribuido a que Equimodal compensara, en la etapa inicial, un mercado decreciente con
una situación global en expansión y que ahora esté
compitiendo en un mercado creciente en una economía sin crecimiento.
IGNACIO LACOSTA posee vocación audiovisual,
fruto de su capacidad autodidacta, sus estudios
y su carrera como supervisor de Efectos
Visuales e Iluminador CGI, que se remonta a
1995. Es pionero en el uso de nuevos medios
de expresión audiovisual y en el tratamiento
artístico de sus piezas. Con Jaime Cebrián
fundó Entropy Studio en Zaragoza, en 2003
–con sede en Los Ángeles y Dubai desde
2011–. Suyos son los efectos visuales de casi
veinte películas, entre ellas «Más de mil
cámaras velan por tu seguridad», «La habitación
de Fermat», «The Frost», «Viaje Mágico a África»
(primer proyecto estereoscópico en España),
«El Gran Vázquez», «Eva» o la serie televisiva
«El Barco». En 2012 ganó el premio Goya a
los mejores efectos por «Eva» y en 2013
está nominada «Tadeo Jones»,
de la que Entropy ha hecho
la estereoscopía.
ENTROPY STUDIO
«EL ÉXITO NO ES CASUAL»
El 3D es su hábitat. También el cine y la televisión.
Entropy se mueve «ante las cámaras» con la seguridad
que da la innovación, ese complejo concepto que baña
los espacios empresariales, científicos y culturales.
Y esta empresa lo lleva en los genes. Sus efectos
visuales son un clarísimo ejemplo de unión entre arte y
tecnología, entre belleza e innovación digital.
«Conocer es aquí cualquier cosa menos rememorar, retraer, repetir: es dar flujo y curso y deriva a
una cascada de enunciaciones imprevistas, imprevisibles, nuevas en el ser, poéticas». José Luis
Brea, El pensamiento libre, Junio 2010. Para
Entropy, innovar es crear y generar valor.
Entropy Studio es una empresa establecida en
Zaragoza, con sede en Los Ángeles y en Dubai
desde 2011. Yo, Ignacio Lacosta, y Jaime Cebrián
fuimos los socios fundadores; Jordi Costa se unió
más tarde a nosotros, para completar un equipo
que, con gran rigor profesional y artístico, ha conseguido desarrollar con éxito su proyección internacional y convertir a Entropy en un referente en efectos visuales para cine y televisión.
Convertirse en una empresa de reconocida profesionalidad internacional, tener un equipo humano
de altos valores y con rigor en el trabajo y firmar
103
Entropy Studio considera la innovación como parte
fundamental de su desarrollo profesional y aborda
aquí el hecho innovador desde un punto de vista
práctico, de la integración de la innovación en su
devenir diario y como parte de su proyecto de desarrollo y crecimiento profesional.
ENTROPY STUDIO
d Ignacio Lacosta
d Consejero delegado de Entropy Studio
obras de gran calidad y arte no es algo casual.
Para ello, hay que invertir en valores, potenciarlos
y desarrollarlos desde dentro, generando una filosofía de empresa consciente e íntegra. La innovación, la investigación, la creatividad y la profesionalidad son partes fundamentales de Entropy.
Compartir, respetar, escuchar, participar del discurso de los demás, generar ideas… son valores
imprescindibles.
ingeniería y creatividad
en postproducción
104
ENTROPY STUDIO
Nuestro departamento de Investigación y Desarrollo nació a la vez que la empresa y se consideró,
desde el principio, una de las piedras angulares
del desarrollo y el éxito profesional. Fue creado con
la finalidad de progresar tanto en el arte como en
el desarrollo de técnicas de 3D y estereoscopía.
Con el tiempo, Entropy Studio se ha convertido en
anfitrión de oportunidades educativas y formativas
(hemos entrado en programas del Ministerio de
Cultura y colaboramos con universidades en el
desarrollo de proyectos de fin de carrera, por citar
sólo algunos ejemplos), en un lugar abierto al reconocimiento de logros y avances y en promotor del
crecimiento de cada uno de sus miembros, valorando sus aportaciones tanto de ingeniería como
de creatividad.
El trabajo de Entropy se desarrolla en una de las
disciplinas con más cambios y evoluciones de
nuestra época: el audiovisual.
A mediados de los años 90, la tecnología digital
entró en la industria cinematográfica y audiovisual,
hasta el punto de realizarse películas íntegramente con ordenador. No entraremos en la polémica
suscitada ante la tecnología digital y la revolución
en el lenguaje cinematográfico, sino que nos centraremos en la necesidad de evolucionar a la par
que los avances tecnológicos, para ser competitivos en nuestro área profesional: la postproducción
y, con ella, la innovación y el desarrollo en tecnología de postproducción.
soluciones integrales
de comunicación visual
Desde la generación de efectos visuales para cine,
animación en 2D, 3D y estereoscopía, hasta diseño gráfico, infografía y adaptación visual de imagen
105
Es precisamente a partir de los años 90 cuando la
postproducción en España toma una actitud nueva
y Entropy Studio es parte de ella.
ENTROPY STUDIO
Cuando fundamos Entropy nos adentramos en los
mundos de la animación y los efectos visuales, la
generación en 3D, composición, modelado e iluminación por ordenador… Pero en España no existía
grado universitario alguno de formación. Entonces,
poco a poco, el panorama nacional se fue nutriendo de expertos profesionales y muchos estudios
de animación comenzaron a crear sus propios
departamentos de formación, ofreciendo cursos y
másters de gran calidad. Al mismo tiempo, empezaron a investigar y a innovar en las técnicas necesarias para el desarrollo del sector.
106
ENTROPY STUDIO
corporativa, nuestro objetivo ha sido siempre proporcionar a los clientes soluciones integrales de
comunicación visual, fundamentadas en nuestra
capacidad creativa y calidad técnica. Por eso, el
departamento de I+D es fundamental, para desarrollar herramientas de implementación y software que mejoren nuestros servicios.
La inversión de capital y humana es continua, buscando no sólo la mejora del producto, sino también
la innovación y la vanguardia en tratamientos
visuales, la creación de herramientas que mantengan el arte y la belleza de nuestras creaciones y
que, además, nos sigan manteniendo en el nivel
más alto de profesionalidad de nuestro sector.
Siempre hemos querido ser un pilar fundamental
del desarrollo tecnológico, educativo y social, porque son valores que nos enriquecen a todos.
Nos hemos convertido, de este modo, en referente
en comportamientos de partículas, masas y fluidos,
creando scripts únicos y necesarios dentro del sec-
tor audiovisual. Hemos ayudado a mejorar el tratamiento de la imagen digital y lo hemos compartido
con todos aquellos profesionales que lo han necesitado, porque compartir entra dentro de la filosofía de la innovación y el desarrollo en que nos fundamentamos.
Así, Entropy Studio se ha convertido en una de las
empresas más relevantes del sector audiovisual,
con más de quince años de experiencia en comunicación y efectos visuales para cine, televisión y
publicidad. Ha sido galardonada en varias ocasiones y en diferentes festivales internacionales, por
ejemplo con el Goya a Mejores Efectos Visuales en
2012 por la película «Eva» y con la Mención Especial
en la Mostra Internazionale d'Arte Cinematografica
di Venezia. Acumula además otros premios Gaudí y
Goya de años anteriores, por películas como «Viaje
Mágico a África», «The Frost» o «Blackthorn».
Veamos ahora algunos de los proyectos innovadores en Entropy Studio.
Durante 2011, este trabajo formo parte de los proyectos apoyados por el Ministerio de Cultura, aunque se trata de un proyecto vivo porque en la
actualidad se sigue ampliando.
La investigación y la innovación nunca duermen,
sino que cada día crecen y demandan mejoras,
cambios y nuevas ideas. Tecnología y creatividad
caminan juntas en este sentido.
ENTROPY TOOLS es un paquete de scripts y aplicaciones que ha servido de ayuda, a nivel global,
en la postproducción de películas IMAX 3D, cine
estereoscópico y audiovisual general de ámbito
mundial.
Esto las diferencia de otros programas, como los
sistemas operativos, las utilidades o los lenguajes
de programación. ENTROPY TOOLS sirve para automatizar ciertas tareas complicadas en la simulación de 3D, en casos determinados como la creación de partículas o de atmósferas densas. Ofrece
una gran potencia, ya que están exclusivamente
diseñadas para resolver problemas específicos.
El proceso de creación de las aplicaciones es muy
complejo. Depende, sobre todo, de un soporte de
uso común y habitual entre los profesionales del
sector, de sus características y de la criticidad del
mismo. Cada una de las ENTROPY TOOLS fue
diseñada de forma específica, siguiendo procesos
diferentes pero integrándolos todos. Hay que plantear un proceso, su correcta aplicación y estudiar
ENTROPY STUDIO
Uno de los proyectos de investigación y desarrollo
de Entropy es la creación e implementación de un
paquete integrado de software para postproducción,
que incluye diferentes aplicaciones informáticas.
Las aplicaciones desarrolladas en Entropy son programas informáticos diseñados como herramientas para permitir a un usuario realizar uno o diversos tipos de trabajo.
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entropy tools
todas y cada una de las variaciones de comportamiento o necesidades que se pueden plantear en
su uso. Es decir, tiene que ser un script versátil y
útil al cien por cien, para que el operador tenga la
herramienta completa y no necesite de otros
scripts.
Para el diseño de MAGIC METEOR, por ejemplo, un
script que sirve para crear un sistema de emisión
de partículas, con variación de tonos y luminancia
que den un aspecto mágico; en primer lugar, hay
que definir los parámetros: emisores (conectamos
la geometría que va hacer de emisor), tamaño de
la partícula, variación de ese tamaño, vida en fotogramas de la partícula y variación de esa vida, velocidad de la partícula en el momento de su emisión,
cantidad de partículas por segundo y variación de
la luminancia de las partículas.
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ENTROPY STUDIO
Los parámetros se modifican según lo que queramos hacer, lo que convierte el proceso en algo muy
complejo y delicado, ya que hay que analizar cada
opción y programar las soluciones para ellas. Una
vez diseñada y programada esta etapa, a la hora
de ejecutar el script vuelven a aparecer más alternativas.
Veámoslo de forma práctica a través de un caso
concreto. Como emisor, se creó un objeto geométrico que, programado, emite las partículas. A partir de aquí, empiezan a aparecer variaciones, ya
que si queremos que las partículas emitidas desde
el objeto nazcan con una inclinación más natural,
tenemos que tener en cuenta un deformador para
poder variar nuestro objeto emisor.
Teniendo en cuenta que hay diferentes parámetros
y que en cada uno surgen varias opciones, se
puede entender la complejidad de este proceso.
Así pues, la creación de un sistema propio de
herramientas como el presentado es una tarea que
requiere proyecto, gestión, numerosos recursos y
todo un equipo disciplinado de trabajo. Entropy
Studio ha desarrollado durante estos años un área
¿cómo gestionamos
la producción?
Por otro lado, como la inversión de capital y de
recursos humanos es elevada y constante, a largo
plazo, se necesita un control exhaustivo y delicado
de la misma. Y, por este motivo, hemos desarrollado en paralelo una herramienta de gestión administrativa, on line e interna, en la que aparecen las
ENTROPY STUDIO
Y es que Entropy se encontró de lleno, en muchos
de sus primeros proyectos nacionales e internacionales de carácter estereoscópico o de animación
3D, con el vacío de herramientas de software de
producción. Éramos conscientes de la necesidad
de un conjunto de scripts y aplicaciones específicos, que nos sirvieran de ayuda a todos, a nos-
otros y a los nuevos estudios, para poder realizar
las nuevas artes cinematográficas.
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de ingeniería para su estudio y realización, con un
equipo de programadores e ingenieros que diseñan
scripts específicos para solucionar problemas
generales en el ámbito del 3D.
horas trabajadas, los recursos humanos empleados y el capital económico invertido.
Es un programa de gestión de la producción, creado por nuestro equipo de ingenieros, del que
obtenemos estadísticas, valoración de los objetivos y rentabilidad. Nos permite hacer revisiones
estratégicas y estar al día durante el proceso de
diseño y desarrollo de las implementaciones tecnológicas. Y se consiguen los resultados ante su
aplicación en proyectos y los resultados obtenidos con cada trabajo en el que aplicas las nuevas
herramientas.
Tener en cuenta la opinión del cliente, que en
nuestro caso ha sido muy favorable, es importantísimo en todo este proceso. Nuestros clientes han
valorado muy positivamente las innovaciones que
proponemos, incluso en el mercado internacional,
convirtiéndose por ello Entropy Studio en una firma
de gran valor empresarial, un valor seguro en el
que invertir y en el que confiar a la hora de encargar proyectos.
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ENTROPY STUDIO
EVA:
la destrucción del hand-up final
«Eva», el primer largometraje de Kike Maíllo, es
una obra de gran ambición profesional, ganadora
de varios premios Goya, entre ellos el de Mejor
Director novel y Mejores Efectos Especiales. Es
una historia de robots pero, sobre todo, es una
aventura excitante y arriesgada, nutrida de un
equipo joven y creativo, con ganas de innovar y
conseguir una producción cinematográfica de alta
calidad.
Entropy formó parte del equipo de postproducción,
asumiendo una de las áreas más complicadas de
la película, el diseño del Hand-up, es decir, el procesador (cerebro) de una niña robot, Eva, y su destrucción del final.
Para poder realizar el proceso de destrucción del
cerebro de Eva partimos de la inspiración natural.
De la misma manera que el Hand-up había sido
Para ponerlo en práctica, ideamos tres tipos de
partículas basados en tres materiales: humo, cristal y ceniza. Las partículas se disolvían o destruían
siguiendo el comportamiento de estos tres materiales. A partir del mapa de dos millones de partículas que generamos en 3D, calculamos la distancia entre ellas y establecimos, matemáticamente,
un ciclo a seguir.
Lo más complicado de todo el proceso fue conseguir un orden dentro del caos, es decir, programar adecuadamente cada partícula para obtener
un movimiento natural y un resultado bello y de
calidad.
¿qué nos ha dado la innovación?
Gracias a la innovación, hemos desarrollado
ENTROPY TOOLS, un producto cultural de alto
impacto tecnológico y de gran interés social, que
calidad en el campo específico de la estereoscopía, de un modo práctico y utilitario.
La experiencia adquirida en nuestras producciones
3D e IMAX 3D, desde 2008 hasta hoy, nos ha servido para descubrir necesidades imprescindibles
que queremos cubrir, para que pequeñas y medianas empresas de postproducción de todo el mundo
tengan acceso a una tecnología hasta ahora exclusiva de los grandes estudios de postproducción.
ENTROPY STUDIO
Kike Maíllo sugirió que pensáramos en un cerebro
corrompido por una enfermedad. Y así diseñamos
un comportamiento de partículas en el que unas
destruían a las otras. Cuando una partícula se consumía, se generaba una especie de contagio que
afectaba a las demás.
ayuda a producir trabajos audiovisuales con alta
111
una construcción orgánica, su aniquilación debía
serlo también. Ideamos una serie de piezas geométricas a partir de las cuales creamos mapas formados por partículas que se iban desprendiendo y
generando a su vez otras partículas.
RUBÉN SANTOS estudió Ingeniería Electrónica en la
Universidad de Zaragoza, donde hizo también un Máster de
Ingeniería Biomédica. La biotecnología y la salud lo atraparon
para siempre. Con formación empresarial gracias a un Máster
en Administración de Empresas por ICADE Business School,
en 1996 fundó la empresa Meditel, fabricante de equipos
médicos. Y en 2011 asumió el cargo de director general de
Nanoimmunotech.
NANOIMMUNOTECH
«CUANTO MÁS ARRIESGADO ES UN PROYECTO,
MÁS EXCLUSIVO ES»
Un nanómetro es la mil millonésima parte de un metro, por lo
que una nanopartícula no puede verse al microscopio. Sólo los
investigadores en nanociencia pueden verlas con sus «titanes».
Nos sorprendería el color rosa del oro. Pero además del color,
los materiales cambian sus propiedades a escala nanométrica
y adquieren sorprendentes poderes que muchos, como
Nanoimmunotech, intentan ya llevar al mundo de la medicina.
Se trata de una empresa nanobiotecnológica nacida de las universidades de Zaragoza y Vigo y reco-
nocida por esta última como Empresa de Base Tecnológica (EBT). Es, por tanto, una spin off que se
constituye en el segundo semestre de 2009 y que
tiene su origen en un proyecto Consolider de investigación en el campo nanotecnológico. En dicho
proyecto participaban varias instituciones españolas, entre ellas el Instituto de Nanociencia de Aragón y el Centro de Investigaciones Biomédicas de
Vigo, dirigidos respectivamente por los catedráticos Ricardo Ibarra y África González. Estaban ade-
113
Nanoimmunotech quiere convertirse en referencia
mundial en caracterización y funcionalización de
sistemas nanométricos. Para ello, ha adquirido el
compromiso de que sus productos y servicios
cubran de forma integral este mercado de la caracterización y la funcionalización de nanopartículas
en el sector de la biotecnología y la salud.
NANOIMMUNOTECH
d Rubén Santos
d Director general de Nanoimmunotech
NANOIMMUNOTECH
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más involucrados otros científicos, como Jesús
Martínez de la Fuente, responsable del grupo de
investigación Bionanosurf.
se concentra en el desarrollo y comercialización de
sus productos y servicios, desde sus instalaciones
de Vigo y Zaragoza.
Formaron entonces un equipo pluridisciplinar, con
amplia experiencia en nanotecnología, y constituyeron la empresa, que ha recibido ya múltiples reconocimientos, entre ellos el Premio Bioemprende, el
Proyecto Aceptado como Programa Empresa Concepto 2009, el galardón del V Concurso Uniemprendia 2009, el segundo del certamen de Proyectos Empresariales Innovadores USC 2009, el de la
Cátedra Bancaja 2010, Neotec. CDTI. 2010... Hoy
La nanobiotecnología es, por tanto, el sector en el
que se mueve Nanoimmunotech. Para esclarecer
este concepto, explicar que se entiende por nanotecnología la disciplina científica que estudia y trabaja los materiales en la escala nanométrica (un
nanómetro es la mil millonésima parte de un metro
o la millonésima de milímetro). Y la nanobiotecnología surge cuando esos materiales y estructuras
nano entran en contacto y mantienen interacción
con materia orgánica o cuando se manipula y estudia esta materia orgánica a escala nanométrica.
proliferación bacteriana, hasta kits de diagnóstico
como el de embarazo y algunos fármacos.
Son «infinitas» las aplicaciones de la nanobiotecnología, ya que se trata de una disciplina horizontal.
Así, cuando la aplicamos al campo médico hablamos de nanomedicina, un término que ampara en
la actualidad multitud de productos y áreas de
investigación, como: el estudio de nuevas vías de
administración de vacunas o mejora de las mismas; dispositivos médicos de menor tamaño o, por
ejemplo, catéteres que evitan infecciones; agentes
de contraste con más resolución y menos efectos;
nuevas terapias basadas en hipertermia; dispositivos de diagnóstico in vitro que acercan los análisis
al paciente y al Point of Care (PoC); y fármacos con
una mejor farmacocinética y drug delivery, que tienen mayor efecto pero disminuyendo los efectos
colaterales.
… ¿peligrosas para el ser humano o
el medio ambiente?
La nanotecnología no es una cuestión de futuro,
aunque numerosos estudios avalen que va a ser
uno de los sectores clave de desarrollo de la economía mundial, con ratios de crecimiento de dos
dígitos. Ya en la actualidad existen multitud de productos, que usamos en nuestro día a día, que
incorporan nanotecnología o nanoestructuras:
desde cremas de protección solar y electrodomésticos con nanopartículas de plata, para evitar la
Son las dudas en torno a la posible toxicidad lo
que ha llevado a Nanoimmunotech a ofrecer sus
servicios de caracterización físico-química y biológica in vitro e in vivo, que consisten en una serie de
ensayos mediante los cuales se puede determinar,
de manera objetiva, un conjunto amplio de propiedades de los nanomateriales (tamaño y distribución de las nanopartículas, composición...) y el
efecto que pueden tener los mismos.
115
cremas, electrodomésticos, test de
embarazo... ¿Por qué hace falta la
caracterización?
La respuesta, como para la mayoría de tecnologías,
es que por sí misma la nanotecnología no es mala,
pero deben establecerse los adecuados mecanismos de control del diseño de dichos productos, así
como del control y estudio de sus posibles efectos.
NANOIMMUNOTECH
Ya que sabemos que la nanotecnología es habitual
entre nosotros y todavía lo va a ser más en el futuro, cabe preguntarse si esos productos que contienen nanopartículas o nanoestructuras pueden ser
peligrosos para nuestra salud o para el medio
ambiente, cuando entren en contacto con nosotros
intencionadamente o de forma accidental. ¿Pueden ocasionar toxicidad humana al final de la cadena trófica, a través de las aguas de ríos y mares?
¿Nos dicen algo los términos biocompatibilidad,
toxicidad, esterilidad, inmunogenicidad…?
los «súperpoderes» de la
nanotecnología
Hay múltiples factores que justifican el éxito de la
nanotecnología. Entre ellos:
1 Características que cambian a escala nanométrica: Hay propiedades (ópticas, térmicas...) que
son diferentes cuando se trabaja con los materiales a escala nanométrica. Por ejemplo, el oro
no es dorado, sino de tonalidades rosáceas.
2 Múltiples propiedades nuevas: Fluorescentes,
magnéticas, metálicas...
3 Tecnología que permite ver, medir y producir elementos nano: Existen numerosas herramientas
(TEM, SEM, DLS, Confocal, Raman, SEM-TEM,
FIB...) que permiten visualizar, medir, manipular
y procesar la materia a un nivel muy pequeño,
por lo que podemos producir objetos de una
escala mínima.
116
NANOIMMUNOTECH
funcionalizar: unir nanopartículas y
biomoléculas
Además de los «súperpoderes» antes mencionados, la funcionalización es un concepto clave para
entender el éxito de la nanotecnología. Funcionalizar es lo mismo que unir, conjugar o pegar. Al funcionalizar unimos a una nanopartícula o nanoestructura diferentes biomoléculas mediante un
linker, formando un nanosistema. El interés radica
en que las propiedades de ese nanosistema son la
suma de las propiedades de las partículas y moléculas que hemos añadido, consiguiéndose aplicaciones muy interesantes.
El interés aumenta si conseguimos unir multitud de
elementos a una estructura dada, en lo que se
conoce como multifuncionalización, ya que las propiedades añadidas aumentan.
en el mercado
Existe un mercado para la funcionalización de
nanosistemas, pero tiene un problema: es una
actividad técnicamente compleja, de manera que
si yo como cliente necesito que me diseñen un
nanosistema con una nanopartícula y una biomolécula determinada, tengo que buscar a alguien (un
centro de investigación, por ejemplo) experto en
esa funcionalización concreta, con lo que eso
supone de alto coste y tiempo de desarrollo. Además, si cambio la nanopartícula o la biomolécula,
debe hacerme un nuevo proyecto a medida.
Como alternativa, hay empresas que venden algunos kits concretos para funcionalizar cosas concretas. Pero todo esto deviene en un mercado pequeño, en el que el cliente muestra cierta insatisfacción.
Nanoimmunotech ha roto las reglas de ese mercado
con sus productos Nitzipper, ases de la multifuncionalidad. Ofrece una amplia gama de estos productos, junto a su cartera de servicios, la cual incluye
caracterización físico-química y biológica, funcionali-
de proceso, organizativas, de mercado... Por ejemplo, si realizamos una innovación de proceso, de
manera que nuestros productos tengan un menor
coste, estaremos obteniendo ese éxito sin que el
mercado lo note.
Por tanto, la innovación comporta éxito, que es lo
mismo que incremento de valor para la empresa.
Al desarrollar una tecnología que sirve para unir
multitud de distintas partículas y un gran número
de diferentes moléculas y fármacos, conseguimos
reducir tremendamente el precio y plazo de entrega
a los clientes.
¿qué entendemos por innovación?
Para Nanoimmunotech, la innovación consiste en
la explotación con éxito de nuevas ideas o conocimiento.
Dicho éxito puede referirse o no a un éxito de mercado, ya que dado que se pueden producir innovaciones de muchos tipos diferentes: de producto,
Curiosamente, el ingente cambio tecnológico está
provocando que, en algunos sectores, el desarro-
117
zación de anticuerpos AB y validación y asesoramiento. Y, para el futuro, prepara el desarrollo de
nuevos productos y licencias, en base al acuerdo de
explotación preferente, con grupos de investigación.
Podemos afirmar que no existe correlación alguna
entre la inversión en I+D y el éxito de mercado.
Existen múltiples ejemplos, entre ellos el que se
cita en la obra de referencia «Time for a Model
Change»; en este caso, hablando del sector del
automóvil, el más competitivo y el más intensivo
en tecnología del mundo. En Time for a Model
Change se pone de evidencia cómo marcas como
BMW, Mercedes o Porsche (compitiendo con una
amalgama de tecnología, estilo, calidad y posicionamiento de marca -innovación de producto-) u
otras como Honda, Nissan o Toyota (con prácticas
organizativas basadas en el kaizen japonés, y una
fuerte base de innovación de procesos) superaban
a los iconos de la industria norteamericana: Ford,
Chrysler, o General Motors. Sorprendentemente,
éstas eran las marcas con mayores presupuestos
de I+D de su sector y del conjunto de sectores de
la economía.
NANOIMMUNOTECH
¿es lo mismo Innovación e I+D?
llo tecnológico corporativo se convierta en «factor
higiénico: es necesario, pero insuficiente». Las
compañías deben continuar invirtiendo masivamente en tecnología, al ritmo vertiginoso en que
se produce el cambio tecnológico, o serán expulsadas del mercado. Pero no es suficiente, deben
aportar estrategias diferenciales, productos superiores en otras dimensiones (diseño, por ejemplo)
o nuevos modelos de negocio para ganar la batalla competitiva.
Por tanto, la innovación comporta la explotación de
nuevas ideas o conocimiento, con éxito en el mercado. La innovación es I+D más estrategia, más
organización, más posicionamiento de marca,
más, más…
entonces, ¿innovas o sólo mejoras?
118
NANOIMMUNOTECH
Esta idea, introducida por uno de los gurús de la
innovación, Xavier Ferras, que también crea el concepto de innovación incremental, nos explica cómo
el éxito se consigue a cambio de un mayor riesgo.
Si no hay riesgo, hablaríamos de mejora.
Cuanto más arriesgado es el proyecto, más exclusivo es, mayor potencial tiene para generar ventajas
competitivas únicas y, por tanto, más innovador.
Nanoimmunotech es un proyecto innovador no por
ser nanobiotecnológico, sino porque hemos decidido arriesgarnos. Vamos a tratar de mejorar lo que
hacen otros y, además, a desarrollar una tecnolo-
gía diferente a los demás. Y es que eso es innovar,
asumir riesgos.
Esa innovación con alto riesgo se refiere al desarrollo de la tecnología Nitzipper. En Nanoimmunotech nos preguntamos si no habría otra manera de
crear nanosistemas que fuera universal y que sirviera para pegar casi cualquier cosa, que fuera económica y rápida y totalmente diferente a lo que los
demás estaban haciendo. La respuesta después
de un duro esfuerzo de I+D fue que sí.
¿para qué se usará mi invención?
Cuando hablamos de innovación, en muchos casos
nos viene a la cabeza la imagen de esa persona, el
inventor, al que se le ha encendido la bombilla,
tiene una gran idea sobre una tecnología, que va a
servir para una determinada aplicación que los
usuarios utilizarán para hacer las cosas de una
determinada manera.
Este modelo de innovación es válido, pero cada vez
más una tecnología no marca el uso que se va a
hacer de ella. En muchos casos, son los usuarios
los que definen, crean, innovan el uso o los usos
de una tecnología.
Es difícil que un inventor pueda definir con antelación para qué se usará su invención. Se determinará con el uso, en colaboración con el usuario. La
mayoría de la creatividad es acumulativa y colaborativa. Y los usuarios son el origen de grandes y dis-
ruptivas innovaciones. Es lo que llamaríamos innovación abierta, frente a la innovación tradicional.
en las que aplicar Nitzipper, crezca el mercado de
la funcionalización.
En Nanoimmunotech nos preguntamos: ¿hacemos
lo mismo que los demás y vendemos kits en los
que decimos qué, cómo y para qué unir nanopartículas y biomoléculas o diseñamos una especie de
puzle, de patio de juegos en el que los clientes
decidan qué quieren hacer con esas piezas?
comunidad innovadora
La respuesta de los clientes está siendo muy positiva; una vez entienden nuestro modelo, empiezan
a pensar en múltiples posibilidades para utilizar
nuestra tecnología, maneras que jamás habríamos
sospechado.
Esperamos por eso que, de esta manera, al ser los
propios clientes los que pueden aportar soluciones
• Tengamos en cuenta la ayuda de las administraciones públicas, pero no contemos con ellas.
Las empresas deben tener un plan y buscar los
medios para poder desarrollarlo.
• Hay grandes iniciativas innovadoras muy cerca
de nosotros, pero, como sociedad, muy frecuentemente no las conocemos.
• Es probable que podamos hacer muchas cosas
con nuestros vecinos, pero si no sabemos quiénes están ahí nos iremos a buscar a otra parte.
• Al mismo tiempo, el mundo es muy grande y el
mercado que representa también, en consecuencia, hay que mirar hacia fuera.
NANOIMMUNOTECH
Nuestras principales dificultades en el camino de
la innovación han sido técnicas e internas, para
poder convencernos de que tenía sentido realizar
una open innovation en la que el cliente final es
quien decide realmente para qué va a usar tu producto/tecnología. Está, además, la dificultad de
explicarle al cliente eso mismo, que aquí él tiene
mucho en su mano.
• Hay mucho talento y potencial investigador en
Aragón y en España. Aprovechémoslo y no lo
minusvaloremos. Traslademos ese valor a la
sociedad.
119
Y eso es lo que hemos planteado: un gran mercado de piezas (partículas y moléculas) que incorporan uno de dos posibles tipos de unión, complementarias entre sí y que los clientes pueden
comprar para hacer lo que quieran con ellas.
En los debates sobre innovación en la Comunidad
de Aragón se repiten siempre varias ideas:
INNOVACIÓN EN ESTRATEGIA
INNOVACIÓN EN
ESTRATEGIA
PENSAR DIFERENTE
PARA LLEGAR MÁS LEJOS
Una forma de hacer la tarea más llevadera es despojar al término innovación de cualquier significado
mágico o misterioso y pensar en ella como una
simple metodología de trabajo. Una herramienta de
gestión que se vuelve obligatoria sobre todo cuando el resto de variables competitivas –costes, salarios, materias primas, localización– se vuelven
más rígidas o incapaces de constituir una diferencia que permita destacarse en el mercado. Como
metodología de gestión empresarial, la innovación
puede tener o no una base tecnológica, aunque
sea ésta a menudo la acepción más común. Se
puede innovar en todas las actividades y en todas
las fases de la vida de la empresa. Cambiar para
añadir valor; mejorar para diferenciarse; sorprender para adelantarse a los competidores.
Cuando desde la Fundación Zaragoza Ciudad del
Conocimiento diseñamos con la Universidad San
Jorge los diferentes paneles del ciclo «Innovando
en la empresa aragonesa aquí y ahora» teníamos
claro el propósito de hacer una contribución, por
modesta que fuera, a extender la idea de que la
123
Empieza a dar un cierto apuro hablar o escribir
sobre innovación. Hemos abusado tanto de la
palabra que la estamos vaciando de contenido y,
desde luego, hoy ha perdido, si alguna vez lo
tuvo, cualquier sentido disruptivo. Pero al mismo
tiempo somos conscientes de que no hay otro
camino que seguir, por trillado y transitado que
éste nos parezca.
INNOVACIÓN EN ESTRATEGIA
d José Carlos Arnal
d Director de la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento
innovación no estaba basada exclusivamente en el
desarrollo tecnológico, que era aplicable a diferentes tipologías de empresas y que existían casos de
éxito reseñables incluso en los sectores más tradicionales de la economía aragonesa. El resultado
del ciclo ilustró perfectamente la pertinencia de
esa hipótesis de partida.
124
INNOVACIÓN EN ESTRATEGIA
Uno de los aspectos en que el valor de la innovación parece menos obvio o menos percibido como
tal es el de la estrategia. Dado que ninguna estrategia de empresa se puede copiar –como mucho,
se puede adaptar, puesto que las circunstancias
concretas de cada compañía son siempre diferentes–, podría pensarse que todas son por naturaleza innovadoras. Sin embargo, al mismo tiempo, la
tendencia a las conductas conservadoras en
materia de estrategia empresarial es una fuerza
de gran intensidad, puesto que es en la estrategia
donde se dilucida en gran manera el éxito o el fracaso de una empresa. Así, pues, en estrategia
todo invita a ir a lo seguro y a hacer los experimentos con gaseosa.
recorrido posible en las otras variables competitivas de la empresa. Como se puede comprobar en
los tres casos que explican en las páginas siguientes Juan Manuel Álvarez (Pyrenalia), Teresa Azcona
(Going Investment / Fersa) y Sergio López (Iritec /
Hiberus Tecnología), tuvimos la fortuna de encontrar y poder presentar tres historias ejemplares de
éxito en innovación estratégica empresarial.
Cualquiera que conozca minimamente el panorama
empresarial aragonés apreciará en seguida que se
trata de tres de los gestores con una trayectoria
más brillante en la región. No es casual, por
supuesto, porque la primera evidencia que surge
de este panel es que no hay estrategia exitosa sin
liderazgo personal, y no hay innovación estratégica
sin una serie de cualidades de dirección que resultan imprescindibles, desde una alta cualificación a
unos firmes valores personales en los que asentar
la capacidad de compromiso que exige el riesgo de
pensar diferente. Liderazgo personal que no significa necesariamente personalismo ni falta de capacidad para el trabajo en equipo o el liderazgo compartido.
estrategia y liderazgo
El panel sobre innovación en estrategia tenía un
subtítulo que iluminaba mejor la intención de los
organizadores: pensar diferente para llegar más
lejos. El objetivo era identificar proyectos en los
que la razón del éxito radicara en haber modificado
la ortodoxia estratégica como única posibilidad de
supervivencia y crecimiento cuando no había más
En la increíble aventura de Fersa Bearings –acompañada por Going Investment– destaca ante todo
el liderazgo de personas como Isaac Tomás, que
supo capitanear al grupo de trabajadores que decidió intentar salvar la empresa creando una sociedad anónima laboral, y que después tuvo el talento, aún más llamativo, de abrirse a nuevas formas
de gestión –otra vez la visión innovadora de direc-
Sin la pasión y el entusiasmo contagioso de Sergio
López y de su entonces socio José Antonio Ruiz la
historia de Iritec habría sido con seguridad muy
diferente. Pero sólo con ilusión no se triunfa. Ni
basta con acertar en la estrategia elegida para la
I+D, flexibilidad, alianzas
Cuestiones personales aparte, el panel permitió
identificar algunas claves de gran importancia a la
hora de innovar en estrategia y que resultaron
comunes en todos los casos. Una de ellas es la
idea de innovar en la forma de hacer I+D mediante
la creación de alianzas estratégicas con socios y
colaboradores externos, públicos y privados, que
se convierten, en la práctica, en el verdadero
departamento de I+D de empresas que por su
dimensión no pueden permitirse dedicar tantos
recursos internos a la investigación y el desarrollo.
Los tres casos son un alegato contra quienes
renuncian a incorporar el I+D en su empresa porque no es suficientemente grande para ello.
También es relevante la idea de que es necesario
actuar rápido, incluso en términos de estrategia.
Hay que favorecer el compromiso de la plantilla
mediante el reconocimiento de sus aportaciones
como fuente permanente de innovación y mejora.
Pero sobre todo hay que prototipar rápido las solu-
INNOVACIÓN EN ESTRATEGIA
Ese liderazgo personal parece también una cualidad decisiva a la hora de impulsar estrategias de
adaptación permanente a la realidad del mercado,
de sus exigencias y de sus oportunidades. En la
historia de Pyrenalia resulta patente la importancia
de una gestión estratégica –adaptarse al momento
sin dejar de seguir el rumbo elegido– por encima
incluso de la planificación estratégica. Pero esa
capacidad resulta casi imposible de imaginar sin la
presencia al frente de ese proceso, como en este
caso, del emprendedor (Juan Manuel Álvarez) que
creó la empresa hace ya algunos años y que la ha
hecho crecer de forma imparable. Frente a la
impresión habitual de que el liderazgo empresarial
supone imponer una visión personal y personalista
a toda costa, el caso de Pyrenalia representa un
ejemplo de cómo a veces el éxito no radica en
imponerse al mercado, sino en convertirse exactamente en aquello que tus clientes necesitan, aunque eso exija hacerte invisible.
creación de la empresa. En un entorno tan competitivo como el de las factorías de software, una
reflexión estratégica permanente y proactiva resultó ser la única forma de ir modificando el posicionamiento de la empresa hacia las zonas de más
valor, que por otra parte, como el caso demuestra,
no son siempre las de mayor margen, sino las de
más diferenciación sostenida por la vía de la especialización.
125
tivos como Carlos Oehling y Teresa Azcona– para
convertir la empresa en lo que hoy es: una pequeña multinacional que triunfa en uno de esos sectores en los que, según los manuales, una empresa
española no puede competir frente a sus rivales de
los países emergentes.
ciones y probarlas. Es la cultura de la lean startup
aplicada a entornos empresariales más convencionales. Conocer y entender y aceptar la respuesta
del mercado y de los clientes lo antes posible, sin
necesidad de esperar a que concluyan los largos y
complejos procesos de desarrollo de productos o
nuevos productos y servicios.
126
INNOVACIÓN EN ESTRATEGIA
Otra lección destacable es el valor que tiene para
las empresas que venden sobre todo a otras
empresas el saber hacer de sus clientes sus mejores socios, a la hora de alcanzar la excelencia en
la prestación del servicio y en la especialización
necesaria para ello. Y, finalmente, una idea simple
pero poderosa: en lugar de empecinarse en tener
razón, reconocer que las circunstancias mandan y
hay veces que es mejor buscar la fortaleza integrándose con otros aliados –aunque se pierda
poder–, o que en otras ocasiones hay que renunciar a hacerlo todo y centrarse exclusivamente en
aquellos segmentos de la cadena de valor donde
somos capaces de sobrevivir haciéndolo razonablemente bien.
Escuchar a los tres ponentes fue una lección impagable de estrategia «viva» más allá de la fría y descomprometida visión de los manuales teóricos.
Esperamos que leer sus casos sirva para que
muchos otros puedan compartir el conocimiento
generado a lo largo de tres historias empresariales
aragonesas dignas de ser contadas.
TERESA AZCONA es socia y consejera delegada
de Going Investment Gestión (sociedad gestora
de entidades de capital riesgo). También es
socia y miembro del consejo de administración
de Going Investment SA. Previamente, trabajó
en la división de Estrategia de Andersen
Consulting (hoy Accenture) y en el Instituto
Aragonés de Fomento. En la actualidad, forma
parte de los consejos de siete compañías
industriales y de servicios y de cuatro empresas
financieras (Going Investment SA, Going
Investment Gestión, Savia Capital Innovación y
Savia Capital Crecimiento). Going Investment es
el accionista mayoritario de Fersa Bearings.
FERSA BEARINGS
«ES RELATIVAMENTE SENCILLO COPIAR
UN PRODUCTO, PERO NO UN COMPLEJO
PROCESO DE INNOVACIÓN»
Un rodamiento es un elemento mecánico que reduce la
fricción entre un eje y las piezas conectadas al mismo por
medio de rodadura, que le sirve de apoyo y facilita su
desplazamiento. Fersa lleva fabricando rodamientos en
Zaragoza desde 1968. Pero nunca los hizo como ahora:
compitiendo en todo el mundo con los grandes del sector,
aún tratándose de una empresa pequeña.
Previamente a la inversión, Going realizó un seguimiento de la compañía. Y vimos que Fersa, dedicada desde 1968 a la fabricación de rodamientos
para automoción, tenía una situación económica
saneada y, a pesar de su tamaño, estaba presente en muchos mercados. Pero tenía un problema
ligado a su estructura de propiedad.
En los años noventa, por quiebra de la empresa,
se quedan con ella los trabajadores, a modo de
cooperativa; y tienen grandes dificultades para
canalizar las inversiones, con tantas personas a la
129
Voy a contar un caso de innovación desde la estrategia. Cómo abordar la innovación desde la propia
estrategia de la empresa. Going Investment S.A.
es inversor en Fersa desde 2002, tiene más del
80% de la empresa y la gestiona.
FERSA BEARINGS
d Teresa Azcona
d Consejera delegada de Going/Fersa
130
FERSA BEARINGS
hora de la toma de decisiones, con el efecto que
ello tiene sobre su patrimonio personal.
Hablamos entonces con Isaac Tomás, que era el
director de la empresa, para liderar un cambio en
Fersa. Permitíamos que los trabajadores se fueran
liberando de la carga de la dirección, a medida
que se jubilaban y vendían sus acciones a Going,
que además realizó una inversión significativa en
la empresa.
sacarle brillo a la marca
Así que Going está, desde entonces, presente en
el día a día de Fersa. Comenzó implementando una
estrategia de creación de valor. Fersa tenía una
marca llena de posibilidades, que requería una
inversión para su mejora y su impulso en el mercado. Y también fue un importante paso adelante el
cambio de las instalaciones a un enclave más competitivo, sobre todo desde el punto de vista logístico. Se trasladó del barrio de Valdefierro a la Plataforma Logística de Zaragoza (PLAZA).
Del mismo modo, se potenció mucho el departamento de investigación y también su red comercial. En una segunda fase, se amplió asimismo
la cartera de productos de Fersa, siguiendo con
el recambio, pero vendiendo también, directamente, a fabricantes.
recambios y venta directa
a fabricantes
De la facturación total de la empresa, más del 98%
se dirige hoy a la exportación: el 35% en Europa, el
Y lo más importante: en estos mercados estamos
compitiendo con los mayores fabricantes de rodamientos del mundo, que son Timken y SKF.
En 2010 decidimos darle otro impulso a la estrategia de Fersa y diseñamos un nuevo plan de negocio, porque siempre hay que estar renovando las
FERSA BEARINGS
La estrategia de la empresa ha pasado por mejorar
las oficinas y el centro de producción de Zaragoza
y abrir una fábrica en China y otra oficina técnicocomercial en Brasil. Destaquemos que más del
20% de las ventas de Fersa van a Brasil.
30% en América y el 25% en Asia y Oriente Medio.
Se sigue vendiendo a distribuidores de recambios,
proveedores de talleres para vehículo industrial
(furgonetas, camiones, maquinaria pesada...), que
eran en inicio los principales clientes de Fersa.
Pero en los últimos años, han ido aumentando las
ventas directas a fabricantes.
131
Fruto de aquellas primeras medidas, es la notable
evolución de la facturación. De cinco millones de
euros a casi treinta y cinco en 2011.
132
FERSA BEARINGS
vías de creación de valor. ¿En qué nos inspiramos
para ello? Había que consolidar los cuatro pilares
de todo sistema de innovación: los procesos, la
gestión, la organización y la cultura. Obviamente
los cuatro en estrecha relación.
En cuanto a los procesos, desde Fersa intentamos, por ejemplo, que las nuevas ideas se prototipen de forma muy rápida, que haya una continua
evaluación, que nos permitamos el fracaso y
aprendamos de él. Aplicamos herramientas para
favorecer la creatividad y promovemos una mentalidad abierta, más colaborativa.
aceptar el fracaso sin demora
Por eso es importante la cultura de innovación en
la empresa; que todo el mundo se sienta parte de
los proyectos, que se acepten los fracasos porque,
si no, el proceso es muy lento y es complicado que
desafiemos lo ya asumido.
En el apartado de gestión, hay que tener muy claras las prioridades. Cuando suministras a un fabricante tienes que darle la misma calidad que los
líderes del sector. Es muy importante mantener
siempre la relación con los clientes. Y, sobre todo,
analizar constantemente la cadena de valor, para
ver dónde hay que invertir para seguir mejorando.
Desde luego, combinar la reducción de costes con
ofrecer lo mejor y mantener los clientes es difícil,
pero hay que mantener ese equilibrio.
En la organización de la empresa hay que procurar
que el organigrama sea compatible con la existencia de pequeños equipos destinados a proyectos.
La organización tiene que permitir que emerjan
nuevas ideas, proyectos, mejoras...
reconocimiento de méritos
simulación, nos apoyamos en ellos para esa
parte del proceso. Igual lo hacemos con Tecnalia
y Tekniker, que nos aportan la monitorización de
las piezas, Ain y Cidetec la ingeniería de superficies y Tecnalia también la investigación de materiales avanzados.
Si sabemos que en el Instituto Tecnológico de
Aragón hay expertos en elementos finitos y en
Es fácil copiar un producto, pero no todo un complejo proceso de innovación en todas las áreas de
133
Nuestra red de excelencia en el rodamiento, creada en colaboración con centros de investigación
especializados, nos proporciona un potente departamento de innovación que nos permite proponer
nuestros productos a los grandes clientes del sector, a pesar de ser una empresa pequeña.
FERSA BEARINGS
Los integrantes del equipo deben sentirse parte de
la innovación. Hay, por supuesto, promoción interna en la empresa, una evaluación continua y un
reconocimiento de los méritos. Aprovecho aquí
para recordar que Fersa tiene 250 trabajadores,
31 en el departamento de I+D y 50 ingenieros,
incluyendo en esta cifra a nuestros colaboradores
de centros tecnológicos.
la empresa. Es todo ese entramado el que no
resulta fácil copiar. Y, desde luego, hay que estar
siempre mejorándolo.
134
FERSA BEARINGS
rodamientos cada día mejores
Los rodamientos de Fersa avanzan en funcionalidad e integración. Van cambiando los materiales,
la resistencia, la funcionalidad..., siempre según
las necesidades de los clientes. En Fersa no nos
basta con hacer bien un rodamiento, cada día
seguimos pensando cómo hacerlo mejor.
¿Y cuál es nuestra estrategia de futuro? Ahora,
nuestro modelo de negocio se concentra en la
parte más importante de la industrialización, el
acabado y rectificado de las piezas, y externaliza
otras fases de la cadena de valor. Aquí jugamos
con ventaja, porque Fersa lleva cuarenta años trabajando con proveedores de su sector.
Y tenemos otras ventajas: somos una marca con
buena reputación, lo que nos permite defender el
margen de nuestros productos frente a la competencia asiática.
FERSA BEARINGS
Y también comunicamos, a modo de declaración
de principios, la forma en que Fersa quiere hacer
las cosas: el cliente no debe esperar; mejora continua de los procesos; innovación en todas las
tareas; importancia del equipo; buscar nuevas
ideas dentro y fuera; implementar rápidamente
las buenas ideas; aprendizaje y formación continua; procedimientos robustos actualizados; ser
parte de la solución y no más del problema;
comunicación efectiva a toda Fersa; aprender de
los errores; celebrar los logros; trato con cortesía; limpieza y orden; transmitir conocimiento
internamente; cuidar los activos; medir, evaluar y
retroalimentar; preocupación por el detalle; involucrar a los implicados en la toma de decisiones;
tratar como quieres ser tratado; pasión por nuestros productos; y disfrutar con el trabajo. Porque
cada persona del equipo de Fersa representa a
toda Fersa.
135
Para continuar avanzando en el camino que nos
hemos trazado, hemos definido el estilo de Fersa,
que se caracteriza por la pasión, la calidad, la ética
profesional, trabajo en equipo, creatividad, rigor en
el análisis, sentido de urgencia y total compromiso
con el cliente.
SERGIO LÓPEZ es zaragozano e ingeniero informático.
Trabajó en Madrid en la filial tecnológica de Grupo
Santander y volvió a su ciudad natal para fundar, con sólo
24 años, su primera empresa tecnológica: IriTec, que ocho
años más tarde ya era cabecera de un grupo de empresas
tecnológicas, con filiales innovadoras como Zonaprint,
Ovvoe Telecom, Zaquia eTrade o Play2u. En 2011 lidera
la fusión que culmina en Hiberus Tecnología, compañía
de la que hoy es director general y miembro del
consejo de administración. Es presidente de la
Asociación de Empresas de las Tecnologías de la
Información, Electrónica y Telecomunicaciones
de Aragón, Tecnara. En 2008 obtuvo el
premio Joven Empresario de Aragón y en
2011 el de Empresa del Año.
HIBERUS-IRITEC
«LOS TRABAJADORES SON INTRAEMPRENDEDORES
CON RESPONSABILIDAD EN LAS LÍNEAS DE NEGOCIO»
Hiberus es un ejemplo de persistencia, de encadenamiento de
fracasos de los que aprender, de dudas y replanteamientos, de largo
y duro camino hacia el triunfo de un negocio. Lo habitual en el arduo
camino de la innovación. Hoy es un gran grupo empresarial que nació
con IriTec y ha crecido gracias a su especialización, su colaboración
con los clientes y su impulso al trabajador emprendedor
d Sergio López
d Fundador de IriTec y director general de Hiberus Tecnología
Fruto de ese deseo constante, en 2003 rompí con
la seguridad que me ofrecía el grupo financiero,
para crear conjuntamente con José Antonio Ruiz e
Ignacio Vilalta nuestra propia empresa: IriTec. Las
ideas nacen siempre desde la experiencia y el
conocimiento de las personas y, en este caso, con-
HIBERUS-IRITEC
zón el deseo de emprender una iniciativa empresarial propia y, además, haciéndolo desde su propia
ciudad, Zaragoza.
137
Mi caso es uno más entre los muchos jóvenes aragoneses que han tenido que salir de Aragón, para
encontrar un trabajo donde desarrollar la actividad
para la que se han formado con ilusión en las
aulas de la Universidad de Zaragoza. Yo tuve la
oportunidad de ingresar en el Grupo Banco Santander, un marco excelente que me permitió ganar
experiencia e iniciar una brillante carrera profesional, donde a pesar del interés de los proyectos en
los que participaba, siempre mantenía en mi cora-
formaron un objetivo claro: construir una empresa
tecnológica capaz de prestar servicios de desarrollo de software a grandes empresas de consultoría
de Madrid y Barcelona, lo que en aquellos años se
denominaba una «Software Factory». La idea era
buena, el momento económico soplaba a favor de
lo tecnológico y el diseño de la recién nacida IriTec
aportaba de salida ventajas competitivas tan
importantes como la existencia en el territorio de
mano de obra muy cualificada, el diferencial de
salarios entre Zaragoza y Madrid o Barcelona y la
llegada del AVE, que eliminaba distancias entre
proveedor y clientes.
los primeros pasos,
la suerte, los amigos
Desde el primer momento, tuvimos claro que lo
importante en una empresa era generar negocio:
vender. Centramos nuestra actividad en encontrar
clientes que confiaran en nosotros, que nos dieran
una primera oportunidad. Los proyectos comenzaron a llegar y eso permitió que la empresa pudiera
contratar los primeros profesionales.
El modelo de negocio de «Software Factory» funcionaba, pero estaba basado en ofrecer unos costes
de desarrollo muy reducidos sobre proyectos cerrados, de los que inicialmente la información era
escasa, y siempre con el compromiso de entregar
resultados de altísima calidad para consolidar la
recurrencia de los clientes. Los resultados de vender barato productos de alta calidad eran, de un
el valor de la especialización
inteligente
En 2006, una empresa nos cautivó: Alerce Informática Aplicada. También aragonesa, poco conocida
en el sector TIC, de tamaño medio, con cincuenta
trabajadores y muy especializada en el sector
Transporte y Logística. Muchas empresas acudían
a Alerce por el conocimiento funcional del negocio
que tenían y por sus productos verticales, que eran
específicos del sector para resolver una gran parte
de sus necesidades. No tenían competencia en el
mercado y eso permitía que pudieran trabajar con
tarifas mucho más altas a las que IriTec estaba
acostumbrada. Ayudamos a modernizar tecnológicamente Alerce y sus productos y aprendimos una
Buscar la especialización es, sin duda alguna, una
buena decisión empresarial, pero no es nada fácil
de conseguir. Muchos lo intentan y pocos consiguen
tener éxito. ¿En qué especializarme? ¿Cómo hacerlo? La decisión determinante en IriTec fue asumir
que, en aquellos momentos, no estaba en condiciones de responder ninguna de las dos preguntas.
Estaba claro el objetivo de convertirse en una
empresa especializada, pero para llegar a ello no
teníamos un conocimiento exclusivo, ni la capacidad financiera que nos permitiera afrontar el desarrollo de productos con inversión propia, con el
riesgo añadido de no acertar después con la
demanda del mercado. Especializarse con éxito
implicaba encontrar alguien que estuviera dispuesto a transferir conocimiento y a colaborar en la
financiación del producto, algo que nadie entrega a
cambio de nada.
clientes, los mejores socios...
Disponer de un departamento propio de I+D+i es
un esfuerzo muy costoso, aún más para una compañía joven. Pero el empuje innovador se antojaba
imprescindible para nosotros. ¿Quién podría ayudar a la IriTec a conseguirlo sin plantear la necesidad de un desembolso difícil de sostener? Y de la
reflexión nació la revolución en el modelo de negocio de IriTec: a partir de 2006, convirtió a sus clien-
HIBERUS-IRITEC
Pero no todo eran debilidades en el modelo de
negocio «Software Factory». Presentaba una gran
oportunidad: el conocimiento directo de empresas
muy interesantes, lo que permitió a IriTec aprender
en cada proyecto y con cada cliente a reconocer
los puntos fuertes y los puntos débiles del funcionamiento diario de las consultoras tecnológicas
para las que trabajaba.
lección importante: el valor de la especialización
inteligente.
139
lado, una rentabilidad muy baja y, de otro, un alto
riesgo de que un proyecto con pérdidas tirara por
tierra la cuenta de resultados del año. Si sumamos
a estas circunstancias la reducida capacidad financiera de una empresa recién nacida, el crecimiento de IriTec con este modelo tenía un riesgo empresarial muy elevado.
tes en los mejores socios, para acelerar los procesos de innovación en la compañía. Unos socios de
negocio.
140
HIBERUS-IRITEC
Para atraer clientes que buscaban empresas de
desarrollo para sus proyectos avanzados e innovadores, sobre las tarifas de IriTec que ya eran extremadamente competitivas como fruto de la fórmula
«Software Factory», se realizó un importante esfuerzo para ajustarlas todavía más, hasta llegar a
renunciar a tener margen comercial alguno. La respuesta del mercado fue muy positiva, lo que permitió a la compañía tener la oportunidad de realizar
un mayor número y variedad de proyectos y, por
derivada, algo mucho más importante: poder seleccionar los proyectos en los que quería participar.
El cambio de paradigma fue radical. La empresa
comenzó a evaluar los proyectos de los clientes
con más criterios que la mera rentabilidad económica individual. Ya no contaba sólo el importe económico o el nombre del cliente, algo muy importante en el modelo «Software Factory» para prever
recurrencia de nuevos proyectos. Por el contrario,
empezaron a ser prioritarios otros valores de futuro, como la demanda de mercado o el valor diferencial de las soluciones que se pretendían desarrollar. Y, sobre todo, que el proyecto
desarrollado pudiera ser paquetizado para convertirse en un producto comercial.
Se valoraban especialmente los proyectos de clientes expertos en su negocio y con un grado de impli-
cación excepcional en el desarrollo del mismo,
clientes capaces de asumir que la propiedad de los
resultados no era negociable, ya que sería conjunta, como fruto de la colaboración entre socios, y
que los resultados del desarrollo debían quedar
abiertos a la comercialización posterior. Este pacto
tenía su precio, ya que obligaba a iriTec a ser flexible en la negociación de los costes del proyecto
con el cliente, llegándose incluso en situaciones
en las que el importe pagado por el cliente estaba
por debajo del coste del desarrollo.
De manera imperceptible, sin hacer ruido, IriTec
estaba cambiando por completo el modelo de
I+D+i. Al contrario que la mayoría de las empresas,
que invierten recursos en su departamento de
investigación para conseguir que sea el mejor del
mundo, IriTec decidió que el mundo iba a ser su
departamento de I+D+i. Sus clientes pasaban a
ser la fuente del conocimiento para generar juntos
proyectos de alto valor, que a la vez estaban desarrollando un conocimiento que quedaba en el
acervo de la compañía para generar productos propios innovadores.
... pero clientes innovadores
Pero el modelo difícilmente habría alcanzado el
éxito obtenido si IriTec no hubiera acertado en la
elección de los distintos clientes/socios de negocio que han participado en este proceso. El nuevo
modelo estaba basado en la creación de una cadena de valor que nace en el cliente, en un cliente
con un perfil muy concreto: emprendedor en su propio negocio, promotor nato de proyectos innovadores, capaz de comprender que trabajando con IriTec se aseguraba conseguir, además de un
desarrollo de software, un plus extra compuesto
por una cantidad ingente de esfuerzo e ilusión, y
todo ello a un coste más bajo que el que pudiera
ofertar cualquier otro proveedor TIC.
La siguiente dificultad en el camino era el reparto
de la financiación del coste del proyecto, que no
141
Como todo modelo de negocio, su implantación
real siempre envidenció puntos críticos que fue
necesario resolver. Una de las primeras dificultades fue siempre convencer al cliente, mediante
una relación de confianza basada en la transparencia, de la conveniencia para ambos de la novedosa
relación entre el socio de negocio y el socio tecnológico. Los dos debían ser muy conscientes de lo
que aportan y de lo que recogen: conocimiento de
negocio por músculo tecnológico.
HIBERUS-IRITEC
IriTec adquiría por su parte un conocimiento del
negocio del cliente que, sumado a la aportación
tecnológica, permitía disponer de la base perfecta
para mutar el proyecto en un producto, un producto de éxito capaz de resolver las necesidades de
negocio de las empresas, con todas las ventajas
para convertirse en una solución adaptada a la
demanda del mercado, capaz de sustentar una
línea de negocio específica, abierta a la comercialización para nuevos clientes.
puede imputarse con cálculos convencionales. El
importe se ha de negociar con flexibilidad y generosidad por ambas partes, pero con una claridad
absoluta en el aspecto de la propiedad intelectual
de los resultados, que deben quedar a completa
disposición de ambos. En el caso del cliente sin
posibilidad de comercialización.
Una vez realizado el proyecto con éxito, comienza
un nuevo proceso, la conversión del resultado de
un proyecto en un producto: la paquetización del
resultado del desarrollo. Un trabajo en el que resulta crítica la capacidad de absorber el conocimiento
de las reglas de negocio por parte de los analistas
técnicos, para rediseñar el producto de manera
que pueda ser implantado con éxito repetido en
otras organizaciones.
142
HIBERUS-IRITEC
y el proyecto se convierte en
producto; ahora hay que venderlo
Si el último paso se daba con éxito, el siguiente
debe ser la creación de una línea de negocio específica, con la dificultad de encontrar en la organización personas dispuestas a dar el paso adelante
para gestionarla con verdadero liderazgo, con el
objetivo de conseguir a corto plazo los objetivos de
captación de volumen de negocio y la consolidación de la recurrencia suficiente para garantizar la
sostenibilidad de la línea.
La implantación de este sistema de innovación
requirió la creación de dos nuevos departamentos
en la casa, IriTec Innovation Network, cuya misión
era y es aportar la capacidad tecnológica para
abordar los proyectos con técnicos muy cualificados en desarrollos con aplicación de la tecnología
más avanzada, e IriTec Solutions, orientado a la
realización del proceso de paquetización del producto, de modo que cumpla las condiciones comerciales de escalabilidad y de bajo coste de implantación y mantenimiento.
Aplicando con rigor e ilusión este proceso disruptor, Iritec ha puesto en marcha líneas de negocio
sustentadas en la oferta de productos verticales
de alta especialización y máxima eficacia en las
áreas de administraciones públicas, con sus soluciones de Gestión de Tributos y Recaudación y
Comercio Electrónico; de Gestión de Turnos y Servicios, para grandes empresas de distribución y
retail; Gestión de Negocio para tour operadores
turísticos; Servicios de Asistencia Técnica; Soluciones de Logística Inversa; Servicios de telefonía
avanzada VOIP para empresas; Gestión y Organización de Congresos; y Aplicaciones de Gestión de la
Reputación de Marca, entre otras.
Esta proliferación de líneas de negocio planteó a
IriTec un problema de crecimiento, resultado de la
necesidad de aplicar un modelo a la gestión de la
diversificación, en el que no valía la dualidad del
refranero español que siempre juega sobre seguro
y es capaz de justificar una alternativa y su contraria: «El que mucho abarca poco aprieta» y «Nunca
pongas todos los huevos en la misma cesta». A la
IriTec apostó por la segunda, como mejor solución
para minorar los riesgos de la dependencia de un
sector de mercado o de una tecnología específica,
Sin embargo, por el día la situación era otra y esa
diversificación implicaba que IriTec con frecuencia
se enfrentaba a tener que competir en cada área
de negocio con empresas especializadas que úni-
HIBERUS-IRITEC
repartir entre los trabajadores
las líneas de negocio
eso sí, aplicando de nuevo una filosofía propia: la
diversificación basada en una hiperespecialización
de la compañía. Una diversificación construida
sobre productos verticales desarrollados para
tipos de empresas y sectores de actividad muy
diferentes, con lo que las crisis sectoriales o las
apuestas de mercado que no tuvieron éxito tienen
un impacto controlable en la salud general de la
compañía. Siempre cuento que en IriTec hemos
dormido muy tranquilos cada noche.
143
compañía le tocó decidir si optaba por centrarse en
cada línea, hacerla ganar músculo y pasar a la
siguiente cuando alcanzara madurez la anterior, lo
que conlleva un riesgo de quedarse atrás en el
mercado o de errar en la decisión y haber perdido
tiempo y dinero, o enfrentarse a todas a la vez
corriendo otro riesgo diferente, desfondarte intentando llegar a todo.
camente se dedicaban a ese producto y/o servicio.
Eso requería muchísimo esfuerzo y trabajar a un
ritmo vertiginoso. Había que tomar decisiones rápidas y mantener el dinamismo y la flexibilidad para
adaptarse a las circunstancias cambiantes. También había que estar preparado para resolver los
problemas que iban apareciendo en el día a día.
Era como dirigir muchas y variadas empresas e
implicaba un esfuerzo físico y mental muy elevado.
Fue posiblemente ese desgaste el que hizo que
José Antonio Ruiz decidiera dejar la empresa en
2010, atendiendo a otras prioridades personales.
Pasó después a ayudar, desde la Obra Social de
Ibercaja, a nuevos emprendedores a crear sus proyectos empresariales y combinarlos con la vida
personal. Ruiz desarrolla también su propio proyecto profesional, Emoziona
Volviendo a IriTec, las implicaciones de la diversificación sólo podían ser contrarrestadas con las personas adecuadas. Por eso, de las dificultades que
con mayor repetición se han dado en el proceso de
diversificación, cabe destacar la necesidad de
encontrar líderes adecuados para las líneas de
negocio, problema del que IriTec ha sabido extraer
una enseñanza importante: la necesidad imperiosa
de promover los «intraemprendedores», trabajadores de la empresa que han interiorizado el conocimiento del negocio, manejan los conceptos tecnológicos, tienen aptitudes comerciales y, sobre
todo, tienen en su sangre los genes del emprendedor: su línea de negocio es como si fuera su propia empresa. Identificar y promover esos perfiles
(jóvenes, a veces faltos de experiencia, pero con
ganas y empuje a raudales), facilitando su acceso
gradual a la responsabilidad de las líneas, ha sido
la garantía de éxito técnico y comercial de las mismas. Esto hizo que IriTec se convirtiera en un nido
de creación de empresas.
145
Pero ni la trayectoria ni los resultados habrían sido
posibles sin el establecimiento de una cultura de
empresa, eminentemente emprendedora e innovadora, la «Cultura Iritec», basada en la defensa a
ultranza de los valores humanos de empatía, iniciativa, proactividad y compromiso, una cultura que es
compartida con la misma intensidad por los empleados y el equipo directivo.
HIBERUS-IRITEC
Aquella empresa creada en 2003 por tres ingenieros recién licenciados fue capaz de reinventarse
hasta convertirse en una factoría de proyectos
innovadores, que ha generado líneas de negocio
basadas en productos verticales propios y que, en
ocasiones, han dado lugar incluso a la creación de
empresas «spin-off» de la propia IriTec, consolidadas dentro del grupo. Esto ha llevado a que la compañía sea presentada a menudo en diversos foros
como un caso de éxito en la industria del software
nacional, por su trayectoria tecnológica y sus
resultados financieros. En apenas ocho años de
existencia, se ha convertido en un grupo de empresas tecnológicas, Hiberus, referente en el sector,
empleando a trescientos cincuenta profesionales y
con un volumen de facturación de casi veinte millones de euros.
rodearse de los mejores
y pensar en grande
Esta «Cultura IriTec» se materializa de manera muy
expresiva en dos lecciones bien aprendidas:
Hay que rodearse de los mejores. De los mejores
clientes o socios de negocio. De los mejores
empleados, a los que su vocación de intraemprendedores les puede llevar, a través de una estrategia generosa de retención del talento, a progresar
hasta ocupar puestos directivos o, incluso, a llegar
a ser socios de la compañía o de las filiales de
grupo.
146
HIBERUS-IRITEC
La ambición sana es buena. Hay que pensar en
grande. IriTec siempre ha pensado en grande en
todas las actividades de la compañía, desde la
más elemental al proyecto más complejo. Está
claro que las expectativas más altas no siempre se
cumplieron o mejor dicho nunca, pero intentar
alcanzarlas entrega resultados mejores que los de
los conformistas. Nunca dejar pasar una oportunidad; mejor aprender de un fracaso, que lamentarse a posteriori de una inacción.
Ese inconformismo nato de la compañía ha sido,
posiblemente, el acicate para que IriTec, en su
mejor momento empresarial en cuanto a éxito
comercial y en resultados financieros, se decidiera a apostar fuerte, salir de su zona de confort y
arriesgarse a promover un ambicioso proyecto
empresarial que aspira a conquistar el mundo del
mercado tecnológico español desde Aragón, participando en la creación a finales de 2011 de
Hiberus. Generalmente, los procesos de fusión se
realizan en situaciones desfavorables del mercado
y de la empresa. Sin embargo, IriTec decidió abordar un proceso de fusión en el mejor momento de
la compañía.
res emergentes. Hablamos de esas mismas áreas
que se consiguieron crear con el modelo innovador de IriTec. Modelos similares, construidos por
agregación de empresas, han tenido ya éxito
desde otras comunidades autónomas como Andalucía, Cataluña, Galicia o el País Vasco.
147
Hiberus nace como consultora tecnológica a finales de 2011, con la clara vocación de arrancar
como referencia del sector en la región de negocio
del Valle del Ebro, para convertirse a corto plazo
en un competidor de peso en el mercado tecnológico nacional e internacional en sus áreas de
negocio más especializadas, sobre todo en secto-
HIBERUS-IRITEC
Junto a IriTec, forman parte del accionariado de la
nueva Hiberus las empresas aragonesas Comex
Integración e Ibercentro Media Consulting. La fuerza de Hiberus suma una plantilla formada por más
de trescientos cincuenta profesionales y la facturación agregada de sus socios en el último ejercicio
supera los veinte millones de euros. La dimensión
de la nueva compañía permite asegurar el acceso
a un nuevo rango de clientes y proyectos, que
requieren una respuesta a sus necesidades que
sólo se puede satisfacer con una estructura
empresarial de envergadura.
JUAN MANUEL ÁLVAREZ es, desde 2008,
presidente ejecutivo de Pyrenalia Net Center,
empresa creada en 2002, de la que
Juan Manuel fue socio fundador. Forma parte
de los consejos de administración de varias
compañías que integran, junto a
Pyrenalia Net Center, íO Corporación.
Licenciado en Derecho por la Universidad de
Zaragoza y MBA por el Instituto de Empresa,
inició su carrera profesional en la
multinacional Pepsico. Tras desempeñar
diversos cargos en la alta dirección
de otras compañías, fundamentalmente en Recursos Humanos,
preside hoy íO Corporación.
Es profesor en varias escuelas
de negocios y en universidades,
como la San Jorge, donde
imparte Dirección Estratégica.
PYRENALIA
«HACEMOS INNOVACIÓN A TODOS LOS NIVELES»
En la sombra. Así trabaja Pyrenalia de íO Corporación. Gestiona la
información de organismos de toda España, realiza millones de
transacciones para personas que no saben que están siendo
atendidas por esta empresa. En la Expo Zaragoza 2008 se
convirtió en un gran centro de información multicanal que atendía
a los usuarios en varios idiomas y gestionaba envíos masivos de
SMS a centenares de miles de visitantes, trabajadores,
voluntarios... Y todo, en una absoluta invisibilidad.
En nuestro sector se ha innovado mucho. Y en el
futuro vamos a conocer cambios disruptivos, no sólo
en tecnología, sino también en la organización del
trabajo y en la relación con el cliente. Ojalá podamos
aprovechar la crisis para cambiar e instalar la innovación de forma estructural en las organizaciones.
Cuando todo va bien, preferimos no cambiar nada y,
ahora, no podemos dejar de cambiar, empezando
por buscar personas con ese perfil, hacerlos trabajar en equipo y con sistemáticas que maximicen la
149
Es obvio que hay que estar siempre innovando,
que es consustancial a la tarea de empresario.
Pero también hay modas. Hoy se habla de innovación y se habla de emprendedores, de fomento del
emprendimiento… Sin embargo, en este país todavía ser empresario no está bien visto. ¿Habrá que
estar siempre emprendiendo sin consolidar proyecto alguno?, ¿siempre emprendedor, nunca empresario?, ¿sólo con la innovación y el emprendimiento se crea empleo y se consolida?
PYRENALIA
d Juan Manuel Álvarez
d Presidente de Pyrenalia
gestión de la innovación. Si una empresa prepara
ese caldo de cultivo, va a ser innovadora seguro.
Algo decisivo en la consolidación de Pyrenalia ha
sido la constitución del Grupo íO Corporación, liderada por nosotros mismos junto a otras empresas
en las que participamos. Este formato nos está permitiendo especializarnos y ser más competitivos.
formando equipo
Desde nuestros comienzos, hace once años, hasta
ahora, hemos innovado de forma consciente. Es
cierto que nuestra innovación estaba asociada al
crecimiento de la empresa y a la diversificación y
complejidad de los servicios que íbamos prestando. Sabíamos que nuestra empresa, que prestaba
servicio externalizado, debía proporcionar más
valor, hacerlo más tangible y asociarlo a un producto que, normalmente, tiene un componente tecnológico. Como no teníamos tiempo ni capacidades
internas para desarrollar ese conocimiento, valoramos, como innovación más rápida, la posibilidad
de adquirir o tomar participación en empresas que
sí habían desarrollado tecnología sinérgica con
nuestros objetivos. Y esto nos supuso un salto
grande en producto. Es un ejemplo de cómo la
innovación en organización te lleva a la innovación
en producto y viceversa. En definitiva, los beneficios se han reinvertido.
A medio plazo, nos planteamos como mejor opción
formalizar alianzas con empresas o instituciones
colaboradoras. Así compensamos, desde fuera, la
falta de un departamento de I+D+I interno, algo
que difícilmente puede permitirse una empresa
mediana.
En nuestro vertical de Salud, una de nuestras
áreas de especialidad, esta apuesta ha sido evidente. Por un lado, tenemos alianzas con terceros
para dar cobertura a determinados proyectos y
clientes. Por otra parte, y para mejorar nuestra
especialización y posición competitiva, decidimos
patrocinar la cátedra Net2Life en la Universidad
San Jorge de Zaragoza. En este caso, el objetivo es
investigar y desarrollar producto tecnológico que
permita atender y gestionar mejor el tiempo del
paciente durante los ingresos hospitalarios.
Y a largo plazo, nos propusimos el fomento del
emprendimiento interno y una postura muy receptiva con nuestro entorno. Siempre hemos fomentado el concurso de ideas; 2012 ha sido un año
especialmente fructífero, con más de sesenta presentadas. Pero apostamos por algo más: la promoción de spin-off de Pyrenalia-íO, que puedan surgir
de ésta otras empresas. Es nuestra dinámica.
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Hacemos BPO, externalización de procesos, suministramos tecnología a nuestros servicios y también la consultoría necesaria para llevarlos a
cabo. Y hacemos innovación a todos los niveles.
La planificamos en pararelo para estas tres áreas.
PYRENALIA
¿qué hacemos?
Y, entre otras actividades, desarrollamos la de contact center, para gestionar y medir la satisfacción
del ciudadano. Es por lo que más se nos conoce.
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PYRENALIA
Somos una empresa muy discreta: millones de
transacciones realizadas para centenares de miles
de personas, que no saben que están siendo atendidas por nuestro equipo. Trabajamos para organizaciones de toda España, en quince comunidades
autónomas y al cincuenta por ciento en el sector
público y el privado. Entre todos los servicios prestados hay dos áreas en las que se ha alcanzado
una especialización singular: la salud e infraestructuras y vivienda.
En salud, y tomando como referencia el acto médico, distribuimos nuestra acción en el antes, el
durante y el después del mismo. En el antes proporcionamos acceso a la información sanitaria,
gestión de citas... Durante el acto médico hacemos consultoría de procesos, gestión de incidencias y formación de empleados. Y en el después
abordamos el conocimiento de la satisfacción y
la fidelización del cliente.
En la Expo Zaragoza 2008, Pyrenalia se constituyó
en un gran centro de información multicanal, desde
el que se atendía personalmente en varios idio-
El caso es que, como hacemos una externalización
completa, tenemos una total invisibilidad en todos
los trámites de cara al usuario final. Y así ha de ser.
procesos claros y datos a salvo
La seguridad de la información es una prioridad, ya
que gestionamos centenares de miles de datos
de carácter personal. En once años no ha habido
ni una sola fuga de datos. En Pyrenalia, la seguridad incumbe a todos; asumimos el control del pri-
PYRENALIA
Pero prestamos muchos otros servicios, como la
implantación de soluciones de administración electrónica, efectuada en más de ochocientos municipios españoles.
mas, se gestionaban envíos masivos de SMS a
centenares de miles de visitantes, voluntarios...
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En vivienda, entre otros servicios, el más representativo de nuestra actividad es la gestión de los
diferentes registros de solicitantes de viviendas de
protección oficial, en varias comunidades y ayuntamientos de España e internacionalmente.
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PYRENALIA
mero al último. Por eso, el éxito es patrimonio de
todos los trabajadores de la empresa. Y el camino
para conseguirlo es tenerlo todo regulado y absolutamente controlado: ISO 9001, ISO 27001, ISO
20252 y EFR 1000-1. En su momento, la decisión
de certificarnos fue una gran innovación.
obstáculos en el camino
En el camino de la innovación hemos hallado tres
obstáculos fundamentales:
• Primero, la resistencia al cambio, tanto por parte
de los equipos propios como por el lado de los
clientes. Porque innovar es modificar.
• El segundo obstáculo es la tendencia a ser cortoplacista. Y no hay nada más reñido con la innovación.
La investigación, como parte inherente de la innovación, es necesitada por todos, por las universidades, las empresas y los ciudadanos.
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Mientras, las administraciones públicas deberían
mantener intactas las ayudas a la investigación,
tanto en sus propios centros como en los colaboradores o la que se hace en las empresas. Que exijan la mejor gestión, pero no recurran sin más a la
implantación de políticas de recorte.
PYRENALIA
• Y el tercero es de tipo financiero. ¿Cómo financiamos la inversión en innovación? Ahora es difícil. Por ello hay que hacer un esfuerzo esencial
en ello.