"las competencias laborales de los mandos medios y altos de una

UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
"LAS COMPETENCIAS LABORALES DE LOS MANDOS MEDIOS Y ALTOS DE UNA
INDUSTRIA PAPELERA."
TESIS DE GRADO
MARÌA ELVIRA ALEJANDRA GODOY BACHEZ
CARNET 20691-08
ESCUINTLA, ENERO DE 2014
SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGÍA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)
"LAS COMPETENCIAS LABORALES DE LOS MANDOS MEDIOS Y ALTOS DE UNA
INDUSTRIA PAPELERA."
TESIS DE GRADO
TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE
HUMANIDADES
POR
MARÌA ELVIRA ALEJANDRA GODOY BACHEZ
PREVIO A CONFERÍRSELE
EL TÍTULO DE PSICÓLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADA
ESCUINTLA, ENERO DE 2014
SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA
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NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIÓN
LIC. HUGO MIGUEL SANTOS MERIDA
REVISOR QUE PRACTICÓ LA EVALUACIÓN
MGTR. MARIA DE LA LUZ DE LEON GUEVARA
ÍNDICE
CONTENIDO
PÁGINA
RESUMEN…………………………………………………….………………………………... i
I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 36
2.1. Objetivos: ............................................................................................................ 37
2.1.1. Objetivo general: .......................................................................................... 37
2.1.2. Objetivos específicos: .................................................................................. 37
2.2. Elemento de estudio:.......................................................................................... 37
2.2.1. Definición conceptual: ................................................................................... 37
2.2.2. Definición operacional: .................................................................................. 38
2.3. Alcances y límites: ............................................................................................. 38
2.4 Aporte: ................................................................................................................ 39
III. MÉTODO ................................................................................................................. 40
3.1. Sujetos: .............................................................................................................. 40
3.2. Instrumento: ....................................................................................................... 41
3.3. Procedimiento: ................................................................................................... 43
3.4. Tipo de investigación, diseño y metodología estadística: ................................... 43
IV. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS .............................................. 45
V.
DISCUSIÓN DE RESULTADOS ............................................................................ 54
VI. CONCLUSIONES .................................................................................................. 57
VII. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 59
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................... 60
ANEXOS
RESUMEN
El presente estudio titulado las competencias laborales de los mandos medios y altos
de una industria papelera tuvo como objetivo establecer las competencias laborales en
los mandos medios y altos de una industria papelera.
La investigación fue de tipo descriptivo, el cual se llevó a cabo con 12 personas de
ambos sexo de los mandos altos y medio, perteneciendo 2 gerentes, 6 supervisores y 4
encargados. Se utilizó el test Compe-TEA, que es un cuestionario de 170 elementos
que evalúa 20 competencias claves en el ámbito profesional; las cuales se agrupan en
5 áreas. Dicho cuestionario se aplicó a la muestra con la finalidad de obtener y validar
la información.
Los resultados demostraron que los niveles de las competencias de los mandos medios
y altos de la empresa, son muy poco variables; así también se da un nivel de
aceptación y aplicabilidad de las competencias laborales en el área gerencial, siendo
esta el área con la mayor puntuación sobre el resto de las áreas en cuestión, ya que
esta se encuentra muy beneficiada por el área de liderazgo.
Se llegó a la conclusión que el área interpersonal, la cual está compuesta por las
competencias de trabajo en equipo, influencia, negociación, establecimiento de
relaciones y comunicación, se ve afectada por la competencia de trabajo en equipo
pues, según los resultados
ha tenido una baja en cuanto a respuestas positivas
carece de la capacidad de llevar a cabo trabajos en equipo dado que los grupos en
estudio únicamente se han enfocado en alcanzar y cumplir las metas que brinden
satisfacción, para sí mismos. De igual forma se le recomendó fortalecer las
competencias de los mandos medio y altos de la empresa para que, en la medida de lo
posible, todos posean los mismos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes,
para un mejor desempeño del cargo.
i
I. INTRODUCCIÓN
Existe una diversidad de factores los cuales favorecen y ayudan a poder cumplir a
cabalidad la efectividad en el alcance de los distintos roles en las organizaciones, los
cuales incluyen y comprenden a la naturaleza humana; algunos de estos son las
relaciones personales, el comportamiento, las destrezas y las actitudes, estos
elementos forman una competencia.
La competencia es la suma de la eficacia de personalidad necesaria para dominar un
puesto o realizar exitosamente una misión en un definitivo contexto, de la empresa.
Al definir las competencias laborales, se mostrarán las fortalezas y debilidades con que
cada miembro de la organización cuenta, esto aportará grandes datos y una
información importante con la cual podrá ser sustentada, modificada y reforzada la
parte formal, técnica y personal del perfil para así alcanzar a sobrepasar la debilidades
y convertirlas en fortalezas de cada ser humano en su ámbito laboral y personal.
Actualmente se ha dado por hecho que el recurso humano ha tomado y ganado espacio
importante dentro de las organizaciones; ya que este recurso hace que la empresa u
organización logre alcanzar sus metas y objetivos; siendo esto importante ya que cada
persona que integra este recurso deba de tener un nivel de desempeño aceptable para
que así este pueda contribuir y ser pieza fundamental dentro de la empresa. Para
obtener los resultados deseados se ha contemplado que se debe de verificar o describir
las competencias laborales en puestos claves de las organizaciones y así la mejora
continua se vaya dando de una forma aceptable dentro de un mundo comercial con un
alto nivel de competencias laborales.
Las competencias laborales han tomado fuerza en este momento por los beneficios que
establece su manejo en las diferentes áreas de recursos humanos con sus ventajas y
desventajas que este proceso tiene en las organizaciones que lo emplean.
1
En Guatemala se han realizado investigaciones relacionados con el proceso de
selección de personal que esté basado en las competencias laborales, con la finalidad
de avalar el presente estudio, a continuación se mencionan algunos de ellos.
Para principiar se mencionara a García (2012) tenía como objetivo determinar los
elementos de la gestión de recursos humanos por competencias laborales que debe
aplicar la empresa entre Mares de Guatemala, S.A. La población que se eligió para esta
investigación fueron 75 sujetos, asimismo la muestra se divide en dos grupos; el primer
grupo es de 9 gerentes de diferentes áreas y el segundo grupo de 66 colaboradores.
Para obtener los datos se diseñaron dos guías de entrevista para los gerentes y un
cuestionario que está formado por 14 preguntas de las cuales 6 de selección múltiple, 4
son abiertas y 4 cerradas para los colaboradores. Esta investigación descriptiva que se
llevó a cabo en Jutiapa, no se utilizó ningún método estadístico, pero los resultados se
presentaron en cedulas descriptivas. Con este estudio se concluyó que la empresa no
realiza el proceso de selección por competencias, por no contar con un plan donde se
establezca por escrito una descripción de puestos por competencias, el cual debe
contener el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas
para
desempeñar su trabajo. Por ello se recomienda la ejecución de un proceso propicio de
selección donde se definan las competencias anheladas en diferentes perfiles
profesionales.
Es así como, la tesis de Ibáñez (2012) se llevó a cabo en la capital de Guatemala, tuvo
como objetivo determinar la importancia de sustituir el modelo acostumbrado de
entrevista laboral por un modelo de entrevista basado en competencias. En esta
investigación descriptiva se manejó la encuesta y se realizaron talleres, utilizando 18
sujetos directivos y mandos medios del departamento de selección y contratación.
Cuando se tabulo la información dio como resultado que hay una correlación entre las
competencias de los colaboradores y el rendimiento en los puestos de trabajo, esto
resulta ser un elemento definitivo ya que existen algunas competencias necesarias para
el correcto desempeño del puesto de trabajo, por ello se concluyó que reemplazar un
modelo tradicional de entrevista por un modelo de entrevista basado en competencias,
2
establecer que los resultados se vean reflejados en el desempeño, ya que con el
modelo tradicional de entrevista no se detecta las competencias laborales
en los
candidatos, por lo que se podría realizar una falta al integrar un nuevo empleado sin
las competencias requeridas para desempeñar su puesto de manera efectiva. Se
recomendó una propuesta de entrevista y la manera de aplicación y un cronograma de
aplicación del modelo.
Asimismo, en la cuidad de Quetzaltenango Cojulún (2011) realizó una tesis que tenía
como objetivo determinar la importancias de las competencias laborales como base
para la selección del personal. Los instrumentos utilizados para recopilar información
fue una entrevista dirigida de ocho preguntas y un cuestionario con escala de likert que
consta de diez preguntas de diferentes opciones, las cuales se aplicaron a una muestra
de 3 sujetos, de nivel medio y alto de la sucursal Las Palmas. Este estudio es de tipo
descriptivo y a estadística manipulada fue significación y fiabilidad de diferencia de
media aritmética en muestras independientes. Los resultados presentaron a través de
un cuadro comparativo entre el proceso de selección de personal sin competencias y el
proceso selección por competencias laborales, consiguiendo una diferencia en los
pasos y las técnicas que se manejan. Después de analizar los resultados, se llegó a la
conclusión que existe una diferencia en el proceso de selección tradicional y el proceso
de selección por competencias laborales. Desde el análisis de puesto, ya que en él se
mencionan las destrezas, conocimientos, características, habilidades, actitudes y
aptitudes que se solicitan del candidato. Se le recomendó añadir pruebas psicométricas
la cuales puedan medir las aptitudes y actitudes del candidato.
Por otro lado, en la ciudad de Guatemala se llevó a cabo una investigación descriptiva
que realizó Muñoz (2009) quien tuvo como objetivo principal determinar cuáles son las
competencias laborales que se necesitan para ejercer el puesto de gerente en hoteles
internacionales las cuales permitan efectuar con eficiencia y eficacia las actividades
asignadas en el área de trabajo. Se utilizaron 27 sujetos, 9 gerentes de recursos
humanos, 9 gerentes de división cuartos y 9 gerentes de recepción; para recopilar la
información se utilizó el instrumento de análisis conductista. Proporcionando como una
3
propuesta de descriptores de puesto basado en las competencias laborales, aplicado
en el proceso de recursos humanos por competencias. Se concluyó que las
competencias laborales determinadas para el puesto de gerente de recepción de los
hoteles que pertenecen a una cadena internacional, se debe plantear una guía de
descripción de puesto basados en competencias laborales que servirá de sustento para
el proceso de recursos humanos. Se recomienda que los hoteles observen cada una
de las habilidades y destrezas definidas que debe tener la persona previamente para
desempeñar el puesto del gerente de recepción, y le servirán a recursos humanos para
identificar a la persona indicada para el puesto.
De la misma manera,
Morales (2007)
realizó en Santa Cruz del Quiche,
una
investigación descriptiva con enfoque ex post factum, quien tuvo como objetivo
establecer cuáles son las competencias laborales que deben contener los distintos
puestos de una panadería.
Este estudio utilizó un cuestionario y la observación
participativa en una muestra de 51 panaderías utilizando la estadística descriptiva de
tabulación, que se llevó a cabo en dos fases: la fase demostrativa a través del análisis e
interpretación de resultados y fase expositiva que se utilizó en el transcurso de la
conceptualización.
Proporcionando
como
una
propuesta
para
implementar
el
conocimiento de las competencias laborales en los trabajadores de las panaderías. Con
este estudio se concluyó que los propietarios de las panaderías desconocían el
significado de las competencias laborales, por lo tanto no lograrían crear y establecer
un programa enfocado al desarrollo de las competencias laborales en las panaderías
para lograr un crecimiento. Es por ello que se recomendó que aparte de tener el
conocimiento del proceso de producción, deben destacar las actividades para
desarrollar las competencias laborales y mejorar su competitividad.
Por su parte, Ramírez (2005) tuvo como objetivo implementar un manual de
descriptores de puestos por competencias laborales en las empresas distribuidoras de
agua pura para guiar a los trabajadores del área de venta y mejorar las diferentes
actividades que les son asignadas. El instrumento utilizado fue un cuestionario
estructurado y entrevistas. La población estudiada fueron trabajadores en los
4
departamentos de ventas de 3 empresas distribuidoras de agua en la ciudad de
Guatemala con una muestra de 131 vendedores, por ello se utilizó la estadística
descriptiva de tabulación, de acuerdo a lo investigado los resultados fueron la
identificación de las competencias básicas y genéricas a partir de las actitudes que
deben reflejar los empleados. Se concluyó que las empresas estudiadas contaban con
un manual de descripciones, pero no tenían un enfoque de competencias laborales, por
ello se invita que implementen el manual con orientación a las competencias laborales
para con ello conseguir una gestión eficiente del recurso humano a través de
capacitaciones cada cierto tiempo e incrementa la eficiencia en sus habilidades,
conocimientos que desempeño sea continuo.
Por último, Barrios (2002) quien realizó un estudio cualitativo tipo descriptivo, que
propone como objetivo la identificación de las competencias laborales mediante la
aplicación del análisis funcional al área ocupacional secretarial. Este estudio se realizó
en la capital de Guatemala eligiendo como muestra a 4 empresas que se dedican a la
comercialización de servicios, así mismo se eligió al azar 10 jefes inmediatos entre las
edades de 26 a 50 años, con estudios universitarios en nivel de Licenciatura o
Ingeniería y 30 secretarias entres 19 a 42 años para llevar a cabo los análisis. Los
instrumentos que utilizaron fueron cuestionarios y se diseñó un formato de perfil de
trabajo. Se obtuvo como el mapa funcional del área secretarial. A partir de los
elementos de competencia identificados se obtuvieron las normas técnicas de
competencia laboral y las competencias específicas.
Se concluyó que el análisis
funcional es la identificación de las competencias específicas a través de los elementos
de competencia. Se recomendó emplear el análisis funcional a un área general y se
debe contar como mínimo con cinco representantes del área que se estudia.
En el ámbito internacional, también realizaron investigaciones relacionadas con el
proceso de selección de personal basado en las competencias laborales. A
continuación se presentan algunos de ellos.
5
En el mismo orden de ideas, Navarro (2013) realizó un estudio en Ciudad de México,
D.F. de tipo descriptivo no experimental, quien tenía de objetivo determinar si los
gerentes generales de los hoteles de tres estrellas cumplen con las competencias
laborales que necesitan para ocupar el puesto, los sujetos a investigación fueron los
gerentes generales de los hoteles que tenga como mínimo un año en el puesto que
pertenece a la categoría de tres estrellas, obteniendo una muestra de 101, tomando
como base el instrumento desarrollado por Agut adaptándolo al presente estudio. Para
la presentación de los resultados se utilizó la estadística descriptiva, lo cual nos lleva a
la conclusión que depende de las estrategias de la organización, los conocimientos y
habilidades de los gerentes para establecer normas de calidad, ya que algunos
gerentes deberán fortaleces sus competencias para obtener la eficiencia y eficacia en
sus labores. Se recomienda que tengan presente las competencias genérica y técnica
la cuales son fundamentales para un desempeño preferente.
Por otra parte, la tesis de tipo no participativo, descriptivo y transversal de Aréchiga
(2011) tenía como objetivo destacar la importancia que tiene los descriptores de puesto
basado en competencias con técnicas que le permita a recursos humanos contar con el
personal idóneo. La población que se eligió fue de 27 sujetos, 7 gerentes de diferentes
áreas y 20 colaboradores de la empresa Pollo Feliz de Cuauhtémoc de Veracruz,
México. El instrumento utilizado fue la entrevista no estructurada y observación directa.
La estadística fue de tipo no probabilístico e intencional. Los fue la elaboración de una
propuesta basada en descriptores de puesto con competencias laborales. Se concluyó
que existe la necesidad de actualizar los conocimientos de la empresa de acuerdo con
las competencias laborales que requiera cada colaborador en la empresa. Por ello se
recomienda a la empresa que mire a los trabajadores como la fórmula secreta para el
cumplimiento de los objetivos de la organización.
Por su lado Uribe, Motta, Barona y López (2009) realizaron una investigación
descriptiva, en la cual tenían como
objetivo describir las competencias laborales
específicas y genéricas del psicólogo javeriano según
su área aplicada, y las
competencias laborales necesarias por los empleadores de psicólogos. En este estudio
6
se utilizó 35 sujetos, 22 psicólogos egresados de la Pontificia Universidad Javeriana de
Cali, Colombia y 13 empleadores de psicólogos. Para ello se aplicó la encuesta de
competencias del psicólogo javeriano el cual fue adaptado a la investigación. Asimismo
una entrevista semi-estructurada. Después de analizar los resultados se concluyó que
existe una diferencia en los datos dados por los psicólogos y los empleadores con
respecto a las competencias en las distintas áreas aplicadas.
De la misma manera Ruiz, Jaraba y Romero (2008) en una investigación descriptiva,
tenían como objetivo determinar las competencias laborales exigidas a los psicólogos
en el medio laboral actual. La muestra utilizada fue de 60 psicólogos, 28 en psicología
industrial, 24 en educativa, 6 en clínica y 2 en social. Para la recolección de la
información se diseñó un instrumento tipo escala likert el cual tiene tres dimensiones
(conocimientos, habilidades y actitudes). Se concluyó que la formación de los
psicólogos la cual está basada en las competencias laborales involucran las
herramientas tecnológicas, habilidades, iniciativa solucionar problemas y principios
fundamentales psicológicos que ayudan a realizar el trabajo de descubrimiento de la
calidad humana y ética del profesional.
De igual forma Castro (2004) en Argentina, tenía como objetivo comparar el
compromiso entre las competencias y las necesidades del psicólogo de sus perfiles.
Los instrumentos utilizados fueron una entrevista y un cuestionario de competencias
donde la muestra fue dividida en dos grupos: el primer grupo está conformado por 499
psicólogos y por 215 estudiantes de psicología, el segundo grupo está conformado por
109 empleados de distintos ámbitos de psicología. En los se obtuvo los perfiles
diferenciales de las competencias de los psicólogos y los estudiantes de psicología.
Con lo que se concluyó que hay una anomalía entre la necesidad de las empresas y la
formación de los psicólogos.
Por otro lado, Estévez (2004) realizó un estudio descriptivo, en el cual tenía como
objetivo crear un catálogo de competencias laborales para el proceso de selección del
personal en el hotel Agua Dulce en la ciudad de Puebla. Se eligió como muestra 23
7
sujetos (recepcionista, botones, cajeros, supervisor de amas de llave, ventas) a
empleados de cincos hoteles con características similares al hotel Agua Dulce, para
obtener la información de utilizó cuestionarios, entrevistas y pruebas psicométricas, al
obtener los se determinó las competencias laborales que formaran parte del catálogo.
Después de analizas los resultados se llegó a la conclusión que la aplicación de la
competencias laborales, pretende solucionar los problemas del proceso de selección,
de alta rotación, la evaluación del desempeño, capacitaciones. Se recomienda a los
hoteles que inician que apliquen las competencias laborales en todos los procesos de
recursos humanos.
Finalmente, Berríos y González (2002) realizaron una investigación descriptiva y
correlacional en Valdivia Chile, la cual tuvo como objetivo analizar la diferencia
existente entre las actuales competencias de los trabajadores de la industria forestal
primaria de la comuna de Panguipulli, y el perfil requerido por el empresariado de dicha
industria. Para este estudio, se aplicó la encuesta, entrevistas y “focus group” a 35
trabajadores del área productiva de la Forestal Neltume Carranco S.A., los fueron
presentados en tres partes a través de estadísticas de tabulación. Después de analizar
los resultados se llegó a la conclusión que las actuales competencias que tienen los
colaboradores de la industria forestal primaria no cumplen con lo requerido del
empresarial sector. Se recomienda la aplicación de las competencias del tipo saber ser,
debido a que entiende la base que apoya un buen operar en los diferentes procesos de
las competencias.
Las investigaciones anteriormente mencionadas tanto nacionales como internacionales
dan un aval muy importante al tema de las competencial laborales, porque nos dan a
conocer la influencia en las organizaciones de las competencias laborales en cada uno
de los colaboradores para realizar sus actividades con eficiencia en su área de trabajo.
Asimismo se debe de conocer sobre las competencias laborales por qué en la
actualidad se está aplicando en las empresas en el proceso de selección de personal.
8
Actualmente se encuentra una gran cantidad de empresas necesitadas de mantener un
sistema de mejora continua en su labor de producción, siendo presionadas por los
avances globalizados, así como el ritmo de las políticas de calidad que muestran los
procesos de producción como también los presentan los poderes del recurso humano,
en el ámbito de satisfacer totalmente las necesidades de sus consumidores es un punto
de vital importancia para el sostenimiento de la empresa o industria.
El alcanzar el éxito es un situación preponderante en el manejo y caminar de estas
empresas, mantener la capacidad de estar en constante reorganización y en la
elaboración de factores estratégicos para que den paso a un mundo de competencias a
nivel mundial, el sostener el alto grado de rendimiento y cumplimiento de objetivos y
alcanzar las metas marcadas a nivel empresa, para optar a una posición importante
dentro del globo de la negociación y colocación del producto de la empresa en los
lugares idóneos para que esta llegue a obtener el puesto dentro de este globo y no se
simplemente una empresa más de las muchas que solamente colocan productos en el
aire.
El encontrarse en un punto de desactualización educativa y muy poca formación
profesional ha generado que se formen nuevos niveles y puntos de partida para que las
competencias laborales tomen su lugar y den su aporte hacia la gestión de los recursos
humanos, pudiendo ser éstas definidas como un factor importante y esencial en el
incremento de la competitividad y del buen nivel de manejo de los sistemas
vanguardistas dentro de los mercados internacionales.
Posterior a la presentación de los estudios efectuados por distintos autores sobre el
tema de investigación; se procede la presentación de la información que será de
beneficio para continuar con este estudio y así ampliar los conocimientos anteriormente
obtenidos.
9
1.1. Competencias
Son los talentos que ponen en acción las diferentes habilidades, destrezas,
caracteres, valores y conocimientos de manera unificada, que tiene el ser humano
en el ámbito personal, social y laboral. Según el (Instituto técnico de capacitación y
productividad (INTECAP), 2001) Competencias es: “el recurso más importante de
la organización en su personal, por ello se debe de fomentar la actitud positiva
para el aprendizaje y el desarrollo que las personas aportan a la organización,
“sus competencias”, para que la organización permanezca en un proceso de
mejora continua y maximizar las potencialidades de sus empleados. (p. 8)
1.1.1. Competencias laborales:
Se comprende como el “conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y
conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas funciones
productivas en un ambiente de trabajo.” (INTECAP, 2001:11)
Las competencias laborales comprenden:

Saber (conocimientos)
Se le llama así a la agrupación de información que ha sido guardada o
almacenada dentro de la memoria, siendo obtenida por la experiencia
misma o la obtención de nuevos métodos de aprendizaje; pero cabe
mencionar que estos son mucho más que una base o conjunto de datos
obtenido por diversos medios, podemos conceptualizar que los
conocimientos son bases y puntos iniciales los cuales nos servirán y
ayudaran a poder apreciar la posesividad de estos ya como conjunto
mayor los cuales podemos aplicar ya en conjunto; dado esto pues de
que, el conocimiento será de mucha utilidad siempre y cuando lo
podamos usar atado a otra cantidad indefinida de conocimientos para
formar un número mayor de estos, debido a que individualizado el
conocimiento puedo no estar al nivel de lo que se necesite alcanzar.
10

Hacer (habilidades y destrezas)
Estas son las que el individuo podrá demostrar ante una situación u
obstáculo, así como también un trabajo en el cual deba de aplicar su
competitividad; así pues podrá demostrar sus destrezas en la realización
de lo solicitado. El obtener los resultados esperados o aún mejorados en
cuanto a los cuantificados hará del individuo una mejor persona no solo
en lo personal sino que también en lo laboral, ya que le instará a
continuar mejorando y ampliando sus habilidades ya que con ellas podrá
ejecutar labores con una mejor y más amplia capacidad y disposición
total que le hará sentir que es capaz de alcanzar lo propuesto.

Ser (actitudes)
En cuanto a esta se hace la observación que es la que el individuo toma
dadas sus bases de comportamiento y le impulsan a hacer lo requerido;
en la dirección de que esta es parte de su ser propio, de igual forma le
podemos mencionar como una motivación personal o interna que el
propio individuo genera para sí mismo. Así también se encuentra dentro
de su banco de memoria como deberá reaccionar ante las diversas
situaciones que le sean puestas delante, siendo así como el mismo se
agenciara de impulsos que lo lleven hacia el punto de cumplir o alcanzar
las metas y objetivos mentalmente propuestos por sí solo.
11
SABER
HACER
Conocimientos
Habilidades
(Tecnicas y
procedimientos)
(Desarrollo de
destrezas)
COMPETENCIA
LABORAL
SER
Actitudes
(Cualidades y Valores)
Fuente: Elaboración propia
Por otro lado según Desarrollo sistemático e instruccional de un currículum
citado en CINTERFOR (2009) “Competencia laboral es la descripción de las
grandes tareas independientes que realiza un trabajador en su puesto de
trabajo. Es, a la vez, la suma de pequeñas tareas llamadas sub-competencias.
La totalidad de las competencias es la descripción total de las tareas de un
puesto de trabajo” (pág. 25). Siguiendo a Spencer & Spencer citado en Alles
(2002), las competencias son en definitiva, características fundamentales del
hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar, que generalizan
diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo".
Todas estas nuevas modalidades han mejorado y a la vez modificado el
entorno que tenían formado las organizaciones y sus integrantes, mostrando
un nuevo rostro del contacto que han alcanzado las dos partes fundamentales
12
de la organización; ayudándose mutuamente a encontrar, formar y ejecutar
una diversidad de nuevas metodologías que den como resultado una
maximización en el aprovechamiento de sus recursos tanto humanos como
materiales para mejorar sus niveles de competitividad ante un mundo
globalizado.
Dentro de las mejoras que el recurso humano ha demostrado desde hace ya
varios años ha sido la explotación de las capacidades o competencias que se
dan en cada individuo por diferente, siendo estas competencias una mejora
completamente continua ya que nos brinda una larga lista de actividades
alcanzadas por el cumplimiento de estas competencias, ya que estas son
distintas en cada persona le permiten a la empresa aprovechar todas y cada
una de estas en las diferentes áreas específicas de la empresa; dado a los
comportamientos observados en una realidad laboral diaria, en los cuales se
ponen en juego diariamente las diversas competencias de cada ser (aptitudes,
personalidad, capacidad, conocimiento).
En cuanto a la aplicación de las competencias se menciona que son las que
dan por iniciada la característica personal de cada ser, ya que esta es la parte
profunda u honda en la cual el ser da por inicio su comportamiento y así
recorrer el camino de la obtención de conocimientos, experiencias y
comportamientos los cuales prontamente aplicará en diversas situaciones o
desafíos laborales.
La realidad que rodea las competencias laborales enmarca una evolución de
las actitudes, conocimientos, habilidades y también las destrezas de cada ser;
siendo esto necesario para que sean contemplados e integrados a los
aspectos de formación cultural y educativa; con la sencillez de alternar
mediante práctica y teoría. Se observa que las competencias no son tomadas
como una obligación dentro del puesto de trabajo o bien de un cargo; más así
son necesarias para realizar una labor productiva y esto siendo tomado desde
13
los atributos de las diversas capacidades que son fomentadas en cada ser por
separado.
1.2. Clasificación de las competencias:
Con anterioridad se mencionó que en un mundo en globalizado pueden ser
encontrados varios modelos o formas de competencias laborales que según las
características y necesidades de las mismas se han ido creando una gran
cantidad de estas competencias. Para Spencer y Spencer, citado en Alles (2002)
son cinco los principales tipos de competencias:

Motivación:
los
intereses
que
una
persona
considera
o
desea
consistentemente.

Características: características físicas y respuestas consistentes a
situaciones o información.

Concepto de uno mismo: las actitudes, valores o imagen propia de una
persona.

Conocimiento: la información que una persona posee sobre áreas
específicas.

Habilidad: la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental.
Por otra parte Jolis, citada en Cinterfor (2009) clasifica las competencias
en
cuatro:

Competencia técnica: es el dominio experto de las tareas y contenidos del
ámbito de trabajo, así como los conocimientos y destrezas necesarios para
ello.

Competencia
metodológica:
implica
reaccionar
aplicando
el
procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades
que se presenten, encontrar soluciones y transferir experiencias a las
nuevas situaciones de trabajo.

Competencia social: colaborar con otras personas en forma comunicativa
y constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un
entendimiento interpersonal.
14

Competencia participativa: participar en la organización de ambiente de
trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de organizar y
decidir, así como de aceptar responsabilidades
De la misma manera en Guatemala se han realizado una gran cantidad de
estudios para describir los diversos tipos de competencias laborales y dentro de
ellas se encuentra la siguiente, este es un estudio realizado por (INTECAP,
2003:34) quien clasifica las competencias en tres:
ESPECÍFICAS o
TÉCNICAS
GENÉRICAS o
TRANSVERSALES
BÁSICAS
1.2.1. Competencias básicas:
Dentro
de
este
grupo
de
competencias
se
pueden
encontrar
los
comportamientos individuales de cada persona, siendo así las asociadas a las
habilidades, destrezas y distintas capacidades que hacen única y especial a
las personas así como también se pueden contemplar dentro de este grupo
las expresiones y formas de comunicarse entre sí; sin dejar a un lado que
todas estas son las que el individuo tratará de demostrarlas ya que sabe que
las posee.
Estas se caracterizan por la razón que dan inicio desde una temprana edad
por medio de las relaciones sociales o grupales que se puedan dar en el
entorno en el cual se encuentre la personas; de igual forma van aumentando y
15
consolidando
por medio de
la educación formal. Dentro de
estas
competencias, se han podido definir seis campos de ellas, según (INTECAP,
2001:16) son los siguientes:

Aplicación de la matemática

Campo dominio de la lectura

Adaptación al ambiente

Campo dominio de la escritura

Campo comunicación oral

Campo localización de la información.
1.2.2. Competencias genéricas o transversales:
Acá se encuentran integrados los comportamientos que son más comunes a lo
que respecta la diversidad de funciones de producción, divisiones,
departamentos, siendo todos ellos correspondientes a las posiciones laborales
y ocupacionales, todas basadas en la complejidad que esta represente, así
como la variación de las mismas y la autonomía con la que cuenten; cabe
mencionar dentro de este grupo las negociaciones y los trabajos en equipo.
Son las competencias genéricas o transversales, las que se van adquiriendo
según vaya aumentando la experiencia y puede ir mejorando y perfeccionando
por medio de programas de capacitación y desarrollo; se han ido presentando
a lo largo de la evolución e investigación de las competencias una larga lista
de estas que han sido divididas para los distintos niveles jerárquicos de la
empresa; se citará a Thornton y Byham citado en Valle (2006) quién hace la
observación de querer unificar un grupo de estas competencias directa o
estrictamente para los mandos altos de la organización, mientras que otras
listas tal es el caso de las de Levy Leboyer citado en Valle (2006), en la cual
son los encargados o especializados en los recursos humanos quiénes van
hilvanando un sistema propio de las competencias genéricas.
16
En Guatemala, han sido determinados o determinados diez campos de
competencias genéricas siendo estas otorgadas por (INTECAP, 2001:18) las
cuales a continuación son listadas:

Planificación de actividades

Calidad de trabajo

Administración de actividades

Administración de la información

Trabajo en equipo

Servicio al cliente

Productividad en el trabajo

Innovación en el trabajo

Uso de tecnología

Conservación del ambiente y seguridad laboral.
1.2.3. Competencias específicas o técnicas:
Estas van relacionadas directamente con un área ocupacional, ya que estas
se ven asociadas con las áreas técnicos laborales y es por ello que estas son
proporcionadas por los comportamientos laborales con enfoque técnico.
Siendo por ello que se presenta una especialización en el uso de algún tipo de
maquinaria o equipo ya que de ahí nacen los conocimientos que se van
aunando por el uso constante de las herramientas y esto permite desarrollar
las habilidades técnicas operativas necesarias para el correcto uso de los
instrumentos de trabajo.
Así mismo Spencer y Spencer, citado en Alles (2002) propone otra clasificación de
las competencias que es el “Modelo del Iceberg: donde muy gráficamente dividen
las competencias en dos grandes grupos: las más fáciles de detectar y desarrollar,
como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego
desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo
mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y
superficiales (entiéndase superficial por estar en la superficie)”
17
Destrezas, conocimientos,
habilidades y actitudes
Rasgos de la personalidad,
valores, principios,
temperamento y motivaciones
1.3. Mandos empresariales
Al realizar la investigaciones correspondientes de la forma en que están delegadas
las funciones en los mando o la dirección de la empresa, se puede contemplar una
segmentación en tres grados; todo esto creado para poder tener un mejor manejo
o control de las diversas actividades y funciones delegadas a cada área o
departamento dentro de la empresa. (Martínez y Pérez, 2006:8)
ALTO
MEDIO
OPERATIVO
En un punto paralelo a lo anteriormente descrito, la descentralización de la
dirección se ha caracterizado por delegar funciones y autoridad, sin dejar a un
18
lado la responsabilidad en las diferentes unidades que conforman la estructura de
la organización, con la finalidad de lograr obtener los mejores resultados y
alcanzar los objetivos propuestos. En esta descentralización se aventaja en la
forma de la toma de decisiones ya que permite y da la oportunidad de situarlas en
los distintos niveles de mando dentro de la empresa.
Dentro de la organización, las decisiones que son tomadas a nivel directivo, son
las que afecta a la empresa en general y son las que dan trascendencia a un plazo
mucho más largo; siendo así como las medidas que son de suma importancia para
determinar los tipos de productos que serán elaborados, de cómo se constituirán y
construirán las fábricas o bien generar los acuerdos estratégicos tanto nacionales
como internacionales; son algunas de las decisiones muy fuertes que deben de
tomar en el:
1.3.1. Mando alto:
En este se encuentran distintas áreas muy funcionales para la empresa,
dentro de estas cabe mencionar al director general, director de marketing,
director de producción así como también al director financiero. (Martínez y
Pérez, 2006:8)
1.3.2. Mando medio:
Se logran integrar la diversidad de jefes o mandos medios; dentro de este se
toman las decisiones de nivel técnico, relacionadas al cumplimiento de los
objetivos, planes y programaciones que han sido diseñadas para obtener
resultados positivos y así alcanzar las metas propuestas a nivel general
empresarial. (Martínez y Pérez, 2006:8)
1.3.3. Operativo:
Se encuentra de igual forma el tema de la toma de decisiones, ya que es en
esta área donde se abordarán cuestiones que llevan una relación sumamente
apegada con el desarrollo de las tareas específicamente asignadas; será acá
19
el punto en donde cada colaborador tendrá un cargo y por lo tanto una
responsabilidad que cumplir. Sabiendo aplicar la manera de delegar funciones,
causara un orden en la forma de trabajar y apoyará a que todas y cada una de
las actividades asignadas, sea la correcta.
De igual manera, siempre dentro de la organización de la empresa, ajenos a los
niveles mencionados, según (INTECAP, 2001:25) los clasifico de la siguiente
manera: niveles ocupacionales
EJECUTIVO
MEDIO
OPERATIVO
1.4. Niveles de competencias laborales
En los niveles de competencias laborales, hay diversas características, ya que
dependerán del cargo o puesto que se posea. Algo importante y ventajoso dentro
de las competencias laborales es que son transferibles a los distintos cargos que
se encuentren dentro de una misma área de labores. Siendo este el punto de
partida para encontrar cinco fases o cinco niveles de competencias que variaran
según las necesidades y complejidades de las actividades que deberán ser
cumplidas.
20
Estos niveles son los que servirán a la empresa u organización para observar de
manera atenta las posibilidades de realizar movimientos internos, correspondiendo
a lo que son ascensos, traslados o cambios de departamento o de cargo laboral.
También ayudará determinar a qué grado de capacitación se debe de llevar el
empleado que este necesitado de esta, para así poder cumplir con las metas de
trabajo impuestas por los mandos medios (jefes inmediatos). (INTECAP, 2003: 24)
Tabla No. 1
NIVEL
OCUPAC.
NIVEL DE
COMPETENCIA
CARACTERISTICAS

1
Básico
de trabajo o funciones productivas simples, con poca autonomía en el
OPERATIVO
Tradicional
desarrollo de sus actividades y trabajo en equipo.

No calificado
Predominan las actividades rutinarias, repetitivas, predecibles, y el
manejo, operación y mantenimiento de herramienta y equipo de
Semi calificado
(Operador,
Competencia en el desempeño de un conjunto pequeño de actividades
oficina, determinado en el estado de caracterización de cada área
ayudante,
auxiliares)
2

Técnico
Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo o
funciones productivas variadas, realizadas en diversos contextos, de la
ocupación o área.
Calificado

Altamente
Calificado
Se requiere a menudo colaboración con otros y trabajo coordinado en
equipo.

Predominan actividades, complejas no repetitivas, y el manejo,
operación de equipo de oficina, el cual contribuye a la mejora de la
calidad y productividad del servicio o producto a obtener, comparado
(Técnico)
3
con el del nivel anterior.

productivas variadas, desempeñadas en diversos contextos, desarrollan
Industrializado
MEDIO
Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo o funciones
actividades complejas y no rutinarias.
Técnico medio
Mandos Medios
(Supervisores
Técnicos medios,
Jefes de Unidad o
Sección, Coordinadores,
Monitores, Instructores
nivel 1)

Poseen la habilidad para instruir, para mejorar métodos y distribuir, coordinar,
vigilar, supervisar la actividad de terceros.

Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía, no en la ejecución.

Personal especializado en la preparación y control de la calidad de los servicios
y de los procesos en un área de las instituciones.

Realizan ensayos y análisis de insumos y de procesos.

Operan, controlan y dan mantenimiento al equipo computarizado, el cual influye
altamente en la calidad y la productividad de los servicios que da la institución
21
NIVEL
OCUPAC.
NIVEL DE
COMPETENCIA
4
CARACTERISTICAS

Competencia para el diseño, planificación, análisis y administración, en una
gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeñada en una
Profesional
variedad de contextos profesionales.
Mandos
Superiores

Poseen alto grado de responsabilidad y autonomía.

Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la
asignación o planificación de recursos. Autonomía laboral.

EJECUTIVO
(Jefe de planta,
Responsable del diseño, planeación y desarrollo de las actividades que
conforman los procesos de producción y servicios, proponen o diseñan nuevos
administradores,
procesos, software y otros, para el aumento de la productividad, competitividad
jefes de
y calidad de la institución.
Departamento,

Poseen alto nivel de creatividad, capacidad de análisis y conocimientos técnicos
Instructores
en una o varias áreas o especialidades, relacionadas con las funciones
nivel 2)
laborales que desempeña, en uno o varios procesos de la línea de servicios de
la institución
5

Competencia para la aplicación, evaluación de una gama de principios
Profesional
fundamentales y de técnicas complejas, en una amplia variedad de contextos, y
Especializado
procesos a menudo impredecibles.

Directivos
Alta Gerencia
de recursos.


competitividad institucional.

Jefes de
Poseen alto nivel de creatividad, capacidad de análisis y conocimientos técnicos
en las áreas o especialidades relacionadas con los procesos de una o varias
División,
Instructores
Responsable de planificar, evaluar y transformar los procesos de una línea de
servicios para el aumento de la productividad, calidad de servicios, y la
gerentes,
Asesores,
Responsabilidad en el análisis, la dirección, diagnóstico, evaluación y
transformación del diseño, planeación, ejecución y desarrollo de actividades.
(Directores,
subgerentes,
Poseen total autonomía personal y responsabilidad frecuente en la asignación
líneas de la servicios de la institución.

Evalúan y transforman procesos, fundamentos, políticas y planificación
estratégica de la organización
nivel 3)
Fuente: INTECAP (2001)
22
1.5. Ventajas de las competencias laborales
Al hablar de ventajas de las competencias laborales se propone que estas se
darán únicamente para la empresa; pero no es así. Estas ventajas son también
para el trabajador, ya que le dan una mayor razón de tratar de hacer bien su
trabajo para así estar a un buen nivel de competitividad ante las demás personas
dentro del departamento.
1.5.1. Ventajas para los trabajadores
Estas son de forma general, ya que permitirán al trabajador mejorar su nivel
competitivo para así tener una participación en las actividades operacionales
que la empresa tenga; así también elevará su nivel de compromiso consigo
mismo y para con la empresa; ya que aumentara su responsabilidad,
participación, lealtad hacia la empresa y beneficios para sí mismo.
Conforme el tiempo sigue su curso, nos vamos dando cuenta que muchas
cosas van cambiando; la tecnología por ejemplo va avanzando a cada minuto
que pasa, muestra y permite hacer muchas nuevas cosas con cada una de las
actualizaciones tecnológicas que bridan, así mismo es importante que le
trabajador avance ya que constantemente será puesto a prueba para detectar
sus puntos débiles en los que necesita reforzamiento y capacitación. Siendo
esto parte de lo que conocemos como FODA, esto nos ayudara a descubrir las
áreas de vital importancia en cuanto a capacitación necesitan.
La labor del trabajador debe demostrar que cuenta con las habilidades
necesarias o bien las competencias ideales (hacer) para cumplir con las
exigencias que presente la realización de este trabajo, por tanto el colaborador
debe de tomar constantes capacitaciones en las cuales pueda ser reconocido
por su capacidad de aprender, por su capacidad de ejecutar así también por la
experiencia que este ha llegado a obtener. (INTECAP. 2001:32)
23
Fomento de la
formación
continua y para la
vida
Reconocimiento
de la experiencia
Desarrollo de
multi-habilidades
TRABAJADORES
Mejora la calidad
de vida
Mayores
oportunidades
Fuente: INTECAP (2001)
1.5.2. Ventajas para la empresa:
En cuanto a la gestión de los recursos humanos por competencias laborales,
se deben de consolidad para una alcanzar una buena labor y un muy buen
beneficio, las políticas y acciones; ya que estas conjuntas permitirán el
alcance de los objetivos y el cumplimiento de las metas de la organización o
empresa y así también al mejoramiento continuo al que la empresa debe de
estar tratando de alcanzar cada día; así pues brindando también la motivación
o estimulación de las diversas competencias laborales que sean exigidas.
También la sabia aplicación de estas competencias como se mencionó
anteriormente, permitirá detectar el área más débil no solo del trabajador sino
también de la empresa; para que esta pueda trabajar en esa zona y así
disminuir o eliminar esa debilidad. Así también la empresa debe de realizar
24
evaluaciones para obtener los resultados deseados y manejar de forma
correcta las áreas en las que el trabajador esta propenso a cometer
desaciertos; por ello debe de capacitarle constantemente y lograr la mejora
continua. (INTECAP. 2001:33)
Mayor
compromiso y
responsabilidad
con los
trabajadores
Dispone de
recurso
humano
competente
Mejora el flujo
de información
EMPRESA
Optimiza el
trabajo del
equipo de
trabajo de la
empresa
Mejora la
gestión del
recurso
humano
Mejora calidad,
productividad y
competitividad
de la
organización
Fuente: INTECAP (2001)
25
1.6. Aplicación en los procesos
de recursos humanos de la gestión de
competencias conductuales
Cuando se dice que se aplicarán en los procesos de recursos humanos las
gestiones de competencias conductuales; nos referimos a que en esta se tomaran
en cuenta todas las clases y tipos posibles de competencias las cuales nos
permitirán que en la selección podamos evaluar la adaptación, desarrollo y
compensación necesaria que debe de ser aplicada; más así también debemos de
medir cómo será su rendimiento, pero si en una situación no sea posible obtener
los datos medibles, será necesaria la mínima observación de su aplicación y su
evidencia en el trabajo desarrollado.
Las competencias laborales, diseñadas para un cargo o puesto específico; se
forman en los inicios de la información o en lo que se usará de base para la
gestión de recursos humanos, siendo estas compuestas como parte del sistema
de información de competencias laborales, SILC, como lo define (INTECAP,
2010:10), está conformado por:

Definición de competencias

Normas y estándares de competencias

Perfiles laborales

Catálogo de matrices

Manuales de recursos humanos
Dentro de las competencias conductuales existe una gran diferencia al momento
de darlas por iniciadas o bien para formarlas; ya que estas no exigen que les sean
creadas normas o reglamentos para que estas sean aplicadas, así tampoco
exigen que les sean presentadas matrices para su comportamiento. Más así nos
ayudaran a contemplar y controlar los comportamientos del individuo y localizar
también hacia donde irán enfocadas las competencias y hasta donde serán sus
límites de aplicación.
Dentro del SILC, se lograra un dato inicial que indicará desde donde partirá la
gestión de recursos humanos, así ayudara a saber hacía donde deben de ir
26
enfocados los procesos de dominio de las competencias por parte de los
trabajadores en cuanto al puesto o cargo que se encuentren desempeñando; así
también permitirá localizar el punto de intersección en el cual se denotará la
interrelación, procesos involucrados de selección, formación, compensación y
evaluación de conductas conductuales.
1.7. Clasificación de competencias conductuales o genéricas
Se han analizado diferentes posturas y /o clasificaciones de competencias
conductuales de una gran variedad de autores, sobre temas de competencias
laborales, así también se han tomado muestras o ejemplos de diversos
instrumentos
de
medición
de
factores
intelectuales,
emocionales,
temperamentales y de personalidad, para así lograr definir la diversas áreas en las
que serán fragmentadas, de las cuales se han podido determinar que para poder
analizar los campos de aplicación de los diversos factores, generando una
clasificación por medio de las interrelaciones necesarias para la verificación de las
modificaciones de los comportamientos.
Así también para lograr activar las distintas competencias válidas y luego los
comportamientos deseados se han realizado varios análisis prácticos con diversos
grupos técnicos, los cuales fueron integrados por representantes de distintos
sectores productivos; se analizaron contenidos, cumplimiento de objetivos,
enfoques e información de las competencias. En conclusión se seleccionaron 36
competencias que se dividieron en cuatro áreas que nos comparte (INTECAP,
2010:19):
Personales
Social
Logro
Holística
Fuente: Elaboración propia
27
1.7.1. Personal: competencia que la persona demuestra o puede manifestar sin
relación con otras personas o necesitar recursos del medio.
1.7.2. Social: competencia que la persona demuestre cuando se relaciona con su
equipo de trabajo, clientes y otras personas.
1.7.3. Logro: competencias que la persona demuestra en el cumplimiento de
actividades para alcanzar una meta.
1.7.4. Holística: competencias que la persona demuestra al interactuar con el medio
laboral o ambiental.
Dentro de las áreas de aplicación de las competencias conductuales se ha podido
establecer nueve tipos o divisiones de estas; las cuales se presentan de la
siguiente forma según (INTECAP, 2010:20)
Personal

Autocontrol: se refiere a la persona con dominio propio, autorregulación o
control emocional, es la capacidad de la persona para manejar las emociones
de manera que facilite el proceso o solución en las diferentes situaciones
laborales que se presenten.

Disposición: es un estado anímico en el que una persona se muestra para
realizar una actividad. Indiscutiblemente es una competencia positiva que
canaliza y garantiza el logro de los objetivos, porque es posible conseguir la
participación de un individuo, porque va ligada a la voluntad humana.

Temple: esta competencia está catalogada con el carácter o estado de ánimo
de una persona. También, se considera que es cuando una persona se
enfrenta con serenidad a situaciones difíciles o peligrosas.

Optimismo: puede definirse como una característica de la personalidad para
interpretar positivamente los acontecimientos externos.
28

Dedicación: una persona con esta competencia, generalmente ocupa mucho
tiempo y esfuerzo a su objetivo; planifica su tiempo y se mantiene dentro de lo
establecido, se puede observar en su desempeño laboral y social, cuando
cumple con todas sus responsabilidad.

Aprendizaje: el trabajador con orientación hacia el aprendizaje continuo se
interesa por las causas y efectos de un problema, indaga sobre las fuentes de
información en los formatos y manuales.

Apertura: es la tendencia favorable en una persona a la comprensión de
actitudes, ideológicas, políticas distintas de las que posee. Habilidad de
abrirse ante los demás, a nuevas ideas, cambios, culturales, creencias.

Escrupuloso: se aplica a las persona que tiende a sentir rechazo a tomar o
hacer uso de algo en forma ilícita o realizar acciones contrarias a sus valores y
principios.
Social

Sociabilidad: esta competencia se evidencia cuando la persona se relaciona
con los demás y trata de conducirlos hacia la dirección que desea, llegando a
un acuerdo.

Influencia: en el trabajo esta competencia puede constituirse en líderes de
grupos, con autoridad delegada o no.

Comunicación: la persona con una actitud positiva ante la comunicación,
escucha atentamente y trasmite mensajes convincentes.

Cooperación: se refiere a la ayuda, auxilio o socorro que se presta a una
persona para el logro de alguna competencia.

Conciliación: es una forma de resolución de conflicto, por medio de la cual
dos o más personas tratan la solución de sus diferencias, con la ayuda de un
tercero, quien tiene una posición neutral. (INTECAP, 2010)
29

Servicio: la persona que posee esta competencia entiende las necesidades
de sus clientes, presta servicio y productos idóneos, busca la forma de
aumentar la satisfacción y fidelidad de los clientes.

Compromiso: la persona con esta competencia va más allá de cumplir con
una obligación adquirida, es poner en juego las capacidades para sacar
adelante todo aquello que se le ha confiado.

Activista: la persona activista está preparada para ser animador, mediador y
cooperante en el equipo en que se desenvuelve o dirige.

Confiabilidad: es una competencia en el trabajador que impacta directamente
sobre los resultados de la empresa, porque
sobre esta virtud se puede
delegar actividades y favorecer el flujo de los procesos. (INTECAP, 2010)
LOGRO

Proactividad: el trabajador que posee esta competencia se presta a realizar
las cosas correctas, sin necesidad de que se las ordenen, solo al considerarlo
necesario.

Orden: es una actitud orientada a colocar las cosas en el lugar que les
corresponde. La persona ordenada, por lo general, es así en todos los
aspectos de la vida, es eficiente y productiva.

Resolución: actitud de la persona de asumir la iniciativa de hacer frente a las
discrepancia antes de que otros las hayas observado y escuchado sin
prejuicios los datos relevantes.

Competitividad: la persona con esta competencia manifiesta actitudes que le
facilitan interactuar de manera exitosa en su ambiente y lograr la satisfacción
de sus necesidades.
 Visión: la persona con visión se interroga sobre el futuro, previendo posibles
efectos de las tendencias sociales, culturales
30

Dinamismo: la persona con dinamismo se proyecta con energía para trabajar
intensamente en situaciones cambiantes o alternativas.

Meticulosidad: la persona meticulosa busca la conclusión total de una tarea
o asunto hasta el final y en todas las áreas que se relacionan,
independientemente de su insignificancia.

Perseverancia: es la actitud de ser firme en alcanzar un objetivo y en cada
momento buscar el final o la meta propuesta, cuestionar constantemente el
avance y auto demandarse esfuerzo.

Innovación: se refiere a la aplicación de nuevas ideas, enfoques, productos,
servicios y prácticas. (INTECAP, 2010)
Holística

Empatía: la persona empática distingue y valora lo que siente los demás;
tiene la facilidad de entender las perspectiva de otros.

Cohesión: la persona predispuesta a la cohesión son capaces de ver las
circunstancias como un todo aunque estén dispersas.

Diplomacia: es un arte que posee una persona para manejar eficientemente
los intereses de varias personas y organizaciones para lograr el balance en las
relaciones entre las mismas.

Adaptación: una persona que se caracteriza por ser adaptable tiene la
predisposición para acomodarse y avenirse a los cambios, modificando si
fuera necesario, su propia conducta para alcanzar sus objetivos.

Estabilidad: la estabilidad emocional desata la habilidad, al crear la
plataforma sobre la cual se desarrollan los talentos y habilidades

Conciencia organizacional: los gerentes con conciencia organizacional son
capaces de desarrollar estrategias efectivas, además de enfocar los esfuerzos
a establecer metas y desafíos continuos para mejorar el desempeño de la
empresa.
31

Precaución: la persona que actúa o se comporta con cautela y precaución,
intenta evitar o prevenir un peligro o situación negativa y analizan o prevén las
consecuencias de los actos de los demás.

Equilibrio: se describe como la capacidad de alcanzar estabilidad en los roles
que una persona desempeña en la vida.

Conciencia ambiental: la persona que posee este valor es empática tanto
con las personas como con su ambiente se puede decir que es considerada y
responsable con los recursos que utiliza. (INTECAP, 2010)
Haciendo mención de las competencias genéricas o conductuales, que según Alles,
(2002:34) en donde les describe y nombra de una manera distinta, siendo las que se
plasman a continuación.
1.8. Competencias cardinales:
Estas son básicas dentro de la empresa, ya que todos y cada uno de los
integrantes de la misma deben de tener enmarcadas; siendo estas al mismo
tiempo flexibles para su modificación en específicas cuando así sea requerido el
desglose en los diversos niveles o grados y dependiendo del perfil de puesto o
bien del grupo familiar de puestos; dependiendo claramente del diseño por el cual
se optó.
Así pues se hace la descripción y presentación de varias de las competencias que
pueden ser tomadas o elegidas como generales, principales o bien cardinales; lo
cual da a entender que cada miembro de la empresa deberá cumplir con estas y
así también deben de ser tomadas en cuenta y utilizadas por los diversos
Sistemas de “Gestión de recurso humano” o bien de “Gestión de capital humano”,
siendo estas las siguientes:
•
Compromiso: sentir como propios los objetivos de la organización. prevenir
y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.
32
•
Ética: sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores
morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, respetando las
políticas organizacionales.
•
Prudencia: sensatez y moderación en todos los actos, en la aplicación de
normas y políticas de la organización sabiendo discernir lo bueno y lo malo
para la empresa, para el personal y para sí mismo.
•
Justicia: actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los
negocios, en la relación con clientes y proveedores, en el manejo del
personal;
velando
siempre
por
el
cumplimiento
de
las
políticas
organizacionales.
•
Fortaleza: implica el obrar en el punto medio en cualquier situación.
entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y
huir de la temeridad.
•
Orientación a los resultados: es la capacidad de encaminar todos los actos
al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante
decisiones
importantes
necesarias
para
cumplir
o
superar
a
los
competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organización.
•
Calidad del trabajo: excelencia en el trabajo a realizar. implica tener amplios
conocimientos en los temas del área del cual se es responsable. Poseer la
capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para
transformarlos en soluciones prácticas y operables para la organización,
tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados
•
Sencillez: es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaños, diciendo
siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores,
supervisados y compañeros de trabajo.
•
Adaptabilidad al cambio: es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los
cambios. hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o
cambios en el medio.
•
Temple: serenidad y dominio en todas las circunstancias. implica otras
competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o
33
explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos
negativos.
•
Perseverancia: firmeza y constancia en la ejecución de los propósitos. es la
predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de acciones
y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo.
•
Integridad: hace referencia a obrar con rectitud y probidad. es actuar en
consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye
comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y
estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles
con agentes externos.
•
Iniciativa: hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los
demás en su accionar. Es la predisposición a actuar de forma proactiva y no
sólo pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
•
Innovación: es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de
formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones
nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio
puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde
actúe.
•
Flexibilidad: disposición para adaptarse fácilmente. Es la capacidad para
adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o
grupos diversos.
•
Orientación al cliente: implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de
comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquéllas no expresadas.
Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del
cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los
clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relación
empresa-cliente, como el personal ajeno a la organización.
•
Empowerment: dar poder al equipo de trabajo potenciándolo. Hace
referencia
a
fijar
claramente
objetivos
de
desempeño
con
las
responsabilidades personales correspondientes. Combina adecuadamente
situación, persona y tiempo. Adecuada integración en el equipo de trabajo.
34
•
Autocontrol: dominio de sí mismo. Es la capacidad de mantener controladas
las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones,
oposición u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrés.
•
Desarrollo de las personas: ayudar a que las personas crezcan intelectual
y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formación y el
desarrollo de los demás a partir de un apropiado análisis previo de sus
necesidades y de la organización.
•
Conciencia organizacional: reconocer los atributos y las modificaciones de
la organización. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones
de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes,
proveedores. (Alles, 2002:34)
La
importancia
que
tienen
las
competencias
laborales
dentro
de
las
organizaciones actuales y futuras, es sumamente alta ya que; estas permiten crear
ambientes de trabajo idóneos para la organización y ayuda a mejorar de
sobremanera el interés y esfuerzo de cada integrante de la misma para realizar
una mejor y mayor competencia laboral no solo en lo personal sino también en
fase de grupo.
Siendo por ello que tener el conocimiento de la gran cantidad de virtudes con la
que estas cuentan, es de vital importancia debido al mejoramiento en los procesos
según las áreas de trabajo del individuo y así mejorar y alcanzar el éxito en estos.
35
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde hace algunos años la preparación profesional compensaba las demandas del
mercado laboral trayendo habilidades y conocimientos con relación a una ocupación
específica, las situaciones laborales eran medianamente firmes, los trabajadores con
menos exigencia les bastaba el mínimo de capacitación para que el mercado y sus
técnicas de trabajo preservaran el dinamismo sin mayor dificultad.
Muchas de las empresas nacionales muestran una dificultad en el mercado laboral de la
carencia en el desempeño de los puestos, por la falta de orientación en el trabajador
con relación de sus deberes y funciones de trabajo, que en la mayoría de veces no
están afines al dinamismo de su puesto. Según Alles (2002) razona que la capacidad
del ser humano para conquistar el cargo a desempeñar se puede desplegar en
competencias, lo anterior mencionado no se cumple en su totalidad, por que al
momento de contratar personal se busca
llenar la vacante y no se analizan las
competencias, y el no tener claro el planteamiento del perfil, ocasiona que el trabajador
únicamente realice su trabajo de acuerdo a las funciones explicadas, sin embargo se
desconoce si el trabajador está situado en el puesto apto, porque no se tiene certeza en
cuanto a sus destrezas, actitudes y conocimientos se ajustan con el puesto que está
ejerciendo.
Actualmente con la globalización y el dominio de la tecnología, las empresas deben
desarrollar más sus competencias laborales y su producción debe mejorar el nivel de
calidad, haciendo esto necesario que los empleados deban estar mejor calificados en
sus actitudes, conocimientos, capacidades, aptitudes y cualidades (competencias
laborales), que ayudan a obtener un personal con un alto nivel de capacitación para
lograr los objetivos de la empresa.
Es por ello que se hace necesaria la interrogante: ¿Cuáles son las competencias
laborales de los mandos medios y altos de los trabajadores de una industria
papelera?
36
2.1. Objetivos
2.1.1. Objetivo General:
 Establecer las competencias laborales de los mandos medios y altos de
una industria papelera.
2.1.2. Objetivos Específicos:

Determinar
si
existe
diferencia
en
la
aplicación
de
competencias de acuerdo a la edad, puesto y antigüedad en el trabajo.
 Identificar las competencias más usadas entre los trabajadores de mando
alto y medio.
 Señalar las competencias menos utilizadas en los trabajadores de una
industria papelera.
2.2. Elemento de Estudio:
 Competencias laborales
2.2.1. Definición Conceptual:
"Capacidad productiva de una persona que se especifica y evalúa en términos
de desempeño en un determinado ambiente laboral donde refleja los
conocimientos, habilidades y destrezas y actitudes necesarias para la
ejecución de un trabajo efectivo y de calidad." (Tamayo, 2003:3)
37
2.2.2. Definición Operacional:
Para el presente estudio, se ha definido como una característica subyacente
que una persona posee y que esta se encuentra casualmente relacionada con
un desempeño bueno o excelente, desempeñando un puesto de trabajo en
una organización concreta.
Variable

Área intrapersonal
Área interpersonal
Área desarrollo de tareas
Área entorno
Área gerencial





















Indicadores
Autocontrol y estabilidad
emocional
Seguridad en sí mismo
Resistencia a la adversidad
Comunicación
Establecimiento de relaciones
Negociación
Influencia
Trabajo en equipo
Iniciativa,
Innovación
creatividad,
Orientación a resultados,
Capacidad de análisis
Toma de decisiones.
Conocimiento de la empresa,
Visión,
Orientación al cliente,
Apertura
Identificación con la empresa.
Dirección,
Liderazgo
Planificación.
2.3. Alcances y límites:
El presente estudio se llevó a cabo con una muestra de 12 trabajadores con
cargos de mandos medios y altos de una industria papelera, la cual se encuentra
ubicada en el municipio de Escuintla del departamento de Escuintla, en la cual se
realizó la investigación y estudio sobre las diversas competencias que son
tomadas y aplicadas por cada uno; en el cumplimiento de sus labores asignadas.
Dicho estudio es válido únicamente para las competencias para colaboradores de
dicha empresa.
38
La principal limitante que se encontró para desarrollar el presente estudio, fue la
confirmación de citas para que los mandos medios y altos de organización
brindaran el tiempo necesario para completar el test.
2.4 Aporte:
Este estudio facilitara el conocimiento de las competencias laborales que se
necesitan, estimulando a la empresa a manejar los resultados obtenidos en el
proceso de selección, para descubrir el potencial de cada uno de sus
colaboradores y así aprovechar e incrementar su producción y el desarrollo
personal de los individuos, así mismo motivarla a prepararse.
A los futuros profesionales les dejará un conocimiento amplio sobre las
competencias que en el presente son muy utilizadas en el proceso de selección en
las empresas guatemaltecas; siendo este tema de estudio e investigación un pilar
de apoyo fundamental para los futuros estudios y aplicaciones en las diversas
empresas o compañías que tengan a bien utilizar de estas competencias
laborales.
39
III. MÉTODO
3.1. Sujetos:
El presente estudio se llevó a cabo en una industria papelera, perteneciendo a una
corporación desde 1993, dicha empresa cuenta con instalaciones propias y recicla
los desechos del grupo, convirtiéndolos en cartón chip de la más alta calidad en:
bobinas, pliegos de cartón reciclado y cartón cara blanca, tubos o cores, liner para
la industria del corrugado y respaldos para cuadernos y libros de pasta dura. En el
2004 adquirieron la maquina MP4 en donde se triplico la producción hasta 1,200
t/c.
Los sujetos de estudio comprenden el 100% de la población total, que son 12
personas
de ambos sexo de los mandos altos y medios, perteneciendo 2
gerencias, 6 supervisores y 4 encargados. Tomando en cuenta con las siguientes
características: puesto, sexo, edad, escolaridad y estado civil.
Tabla No. 2
Características de los gerentes
PUESTO
Gerente de producción
Gerente
de
mantenimiento
SEXO
Masculino
Masculino
EDAD
38 años
53 años
ESCOLARIDAD
Ingeniero químico
Ingeniero en mantenimientos
ESTADO CIVIL
Casado
Casado
Tabla No. 3
Característica de los supervisores
PUESTO
Supervisor de producción I
Supervisor de producción II
Supervisor de
transformación
Supervisor de
mantenimiento
Supervisor técnico
Supervisor empaque
SEXO
Masculino
Masculino
Masculino
EDAD
37 años
31 años
32 años
ESCOLARIDAD
Sexto primaria
Técnico en agro industria
Perito en computación
ESTADO CIVIL
Casado
Casado
Casado
Masculino
36 años
Mecánico industrial
Casado
Masculino
Masculino
63 años
44 años
Perito contador
Bachiller en ciencias y letras
Casado
Unido
40
Tabla No. 4
Características de los encargados
PUESTO
Encargado de planificación
Encargada de gestión de
calidad
Encargado de centro de
acopio
Encargado de bodega de
M.P. y materiales
SEXO
Masculino
Femenino
EDAD
30 años
30 años
ESCOLARIDAD
Bachiller en computación
Ingeniera agro industrial
Masculino
47 años
Tercero básico
Masculino
32 años
Bachiller
letras
en
ESTADO CIVIL
Casado
Soltera
Casado
ciencias
y
Soltero
3.2. Instrumento:
Para recopilar la información se utilizó el test COMPE-TEA es un cuestionario de
170 elementos que evalúa 20 competencias claves en el ámbito profesional, más
frecuentemente recogidas en los diccionarios de competencias de las empresas,
agrupadas en cinco áreas:
•
Área intrapersonal: autocontrol, estabilidad emocional, seguridad en sí
mismo y resistencia a la adversidad. Es evaluado por los ítems No. 3, 5, 7,
9, 14, 21, 24, 26, 31, 39, 41, 51, 57, 58, 59, 68, 70, 72, 77, 80, 81, 86, 90,
93, 98, 102, 109, 115, 118, 123, 126, 128, 134, 135, 136, 138, 139, 145,
148, 156, 160, 162, 164, 167, 168, 170.
•
Área
interpersonal:
comunicación,
establecimiento
de
relaciones,
negociación, influencia y trabajo en equipo. Es evaluado por los ítems No.
2, 11, 12, 15, 17, 22, 29, 36, 38, 40, 48, 52, 56, 62, 64, 69, 75, 76, 79, 83,
84, 87, 91, 94, 95, 113, 120, 127, 129, 130, 131, 133, 140, 143, 146, 147,
153, 155, 157, 158, 159, 166.
•
Área desarrollo de tareas: iniciativa, innovación y creatividad, orientación
a resultados, capacidad de análisis y toma de decisiones. Es evaluado por
los ítems No. 6, 8, 10, 13, 16, 27, 28, 32, 53, 54, 55, 63, 65, 74, 88, 89, 99,
106, 110, 111, 114, 119, 124, 125, 132, 141, 151, 152, 163, 165, 169.
41
•
Área entorno: conocimiento de la empresa, visión, orientación al cliente,
apertura e Identificación con la empresa. Es evaluado por los ítems No. 1, 4,
18, 23, 34, 35, 37, 47, 50, 60, 66, 67, 73, 85, 96, 100, 103, 104, 107, 108, 112,
116, 117, 121, 122, 142, 154, 161.
•
Área gerencial: delegación, dirección, liderazgo y planificación. Es
evaluado por los ítems No. 19, 20, 25, 30, 33, 42, 43, 44, 45, 46, 49, 61, 71,
78, 82, 92, 97, 101, 105, 137, 144, 149, 150.
Cuenta también con una escala de sinceridad y dos índices cualitativos:
delegación y creatividad. En apenas 30 minutos se le presentan al sujeto
enunciados relacionados con aspectos laborales, de diferente temática y
representativos de una gran variedad de comportamientos, a los que debe
contestar en la primera parte en función de la frecuencia (preguntas del 1 al 87)
con la que se producen en él, con la escala de medición
a) Siempre o casi siempre
b) A menudo
c) Raras veces
d) Nunca o casi nunca
Y en la segunda parte, el grado de acuerdo (preguntas del 88 al 170) sobre su
contenido. Con la escala de medición
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) En total desacuerdo
Los punteos que se deben obtener como calificación son:
Muy alto:
Alto:
Medio:
Bajo:
Muy Bajo:
90-99
70-89
31-69
11-30
1-10
42
3.3. Procedimiento:
Para la realización de esta investigación; fue necesario llevar a cabo una serie de
pasos para alcanzar los objetivos deseados:

Como primer paso se procedió a la búsqueda de una empresa en la cual se
realizó los estudios.

Se realizó una solicitud por escrito para contar con la autorización respectiva
para la aplicación de las pruebas a los colaboradores.

Se continuó con la selección del tema de investigación, el cual fue aprobado
por la facultad de Humanidades.

Ya con el tema seleccionado y aprobado, se dio la tarea de la recopilación de
la información en diversos puntos y fuentes de información, siendo estos
documentos de tesis, libros de texto, páginas de internet y revistas.

Se presentó el anteproyecto.

Se procedió al paso de aplicar el instrumento de medición de competencias
laborales (en este caso) en los puestos de mandos medios y altos de una
industria papelera.

Se llegó acabo la depuración y tabulación de la información obtenida en el
instrumento.

Al
haber
obtenido
los
datos
respectivos;
se
procedió
a
realizar
comparaciones y discusiones con respecto a lo establecido tanto en el marco
teórico como en los antecedentes de esta investigación.

Se procedió con la redacción de las recomendaciones y conclusiones para
así ser incluidas dentro del informe final, dicho informe fue entregado a la
facultad de humanidades de la Universidad Rafael Landívar para su
evaluación correspondiente.
3.4. Tipo de investigación, diseño y metodología estadística:
Según Hernández, Fernández y Baptista (2006) el presente estudio es una
investigación descriptiva; debido a que va detallando el estado y las
manifestaciones de los fenómenos, así como las situaciones que se generan, los
contextos dados y los eventos suscitados. De igual manera, va indagando y
43
presentando los puntos importantes de los fenómenos que sean investigados así
como las propiedades, características y otros puntos que sean considerados de
importancia. Así también permite ir tomando una serie de cuestiones y brinda la
oportunidad de recolectar y medir la información de todas y cada una de ellas para
poder detallar y describir la investigación.
En cuanto a la metodología que se seleccionó para la presentación de los datos
obtenidos, después de aplicar el instrumento que evalúa las competencias, es la
estadística simple, que se presentara las 5 áreas temáticas (intrapersonal,
interpersonal, desarrollo de tareas, entorno y gerencia) y reactivos del instrumento
través de tablas y gráficas.
44
IV. PRESENTACIÓN Y ANALISIS DE RESULTADOS
A continuación se presentan los resultados de la aplicación del test CompeTEA, a los
mandos medios y altos de los trabajadores de una industria papelera.
Se describen los datos referentes a la muestra universal, tomando en cuenta los
mandos altos y medios, las competencias evaluadas por CompeTEA se agrupan en
cinco áreas que representan las características generales de la persona y sus puntos
débiles o fuertes principales, por lo que permiten una primera aproximación general a
los resultados.
Para una mejor facilidad de comprensión de los resultados, se obtuvo medias para cada
una de las competencias, de esta forma se presenta una síntesis comprensible de los
resultados.
El tamaño de la población a la cual se le realizó la evaluación correspondiente asciende
a 12 personas, comprendidas en las edades de 30 a 63 años de los mandos medios y
altos; de los cuales se ha obtenido la siguiente información:
Calculando promedios de cada una de las competencias de acuerdo a los datos
obtenidos según las respuestas dadas por parte del test CompeTEA, los principales
hallazgos arrojan que el desempeño de los evaluados en las diversas competencias
tienen
una
variación
por
lo
que
se
hacen
las
siguientes
anotaciones.
45
Tabla No. 1
Puntuación por competencias de la totalidad de la población
1
Grte. De Producción
2
Grte. De Mantenimiento
3
Supervisor de Producción I
4
Supervisor de Producción II
5
Supervisor de Transformación
6
Supervisor de Mantenimiento
7
Supervisor Técnico
8
Supervisor Empaque
9
Enc. De Planificación
10
Enc. De Gestión de Calidad
11
Enc. De Centro de Acopio
12
Enc. De Bodega de M.P. y Mat.
Promedios
P= Punteos
N= Niveles
46
Planificación y organización
Liderazgo
Dirección
Apertura
Identificación con la empresa
GERENCIAL
Orientación al cliente
Visión y anticipación
Conocimiento de la empresa
ENTORNO
Toma de decisiones
Capacidad de Análisis
Orientación a resultados
Iniciativa
Trabajo en Equipo
DESARROLLO DE TAREAS
Influencia
Negociación
Comunicación
Establecimiento de Relaciones
INTERPERSONAL
Resistencia a la adversidad
Puesto
Confianza/seguridad en sí mismo
No.
Autocontrol y estabilidad emocional
INTRAPERSONAL
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
P
N
55
M
60
M
50
M
75
A
40
M
65
M
80
A
20
B
50
M
80
A
50
M
50
M
80
A
80
A
50
M
60
M
75
A
20
B
50
M
40
M
50
M
60
M
95
MA
50
M
80
A
45
M
50
M
10
MB
70
A
50
M
10
MB
2
MB
70
A
90
MA
50
M
50
M
60
M
70
A
80
A
70
A
70
A
60
M
30
B
65
M
40
M
45
M
50
M
35
M
10
MB
65
M
50
M
30
B
30
B
50
M
35
M
50
M
75
A
50
M
95
MA
30
B
20
B
50
M
65
M
65
M
40
M
50
M
45
M
45
M
70
A
50
M
50
M
85
A
55
M
30
B
35
M
35
M
45
M
40
M
65
M
30
B
5
MB
25
B
3
MB
50
M
20
B
45
M
30
B
35
M
80
A
40
M
10
MB
30
B
5
MB
50
M
20
B
35
M
35
M
50
M
50
M
5
MB
50
M
75
A
50
M
50
M
60
M
50
M
45
M
45
M
80
A
50
M
5
MB
55
M
40
M
45
M
45
M
50
M
85
A
70
A
90
MA
30
B
40
M
85
A
65
M
20
B
15
B
50
M
30
B
40
M
45
M
99
MA
15
B
45
M
35
M
50
M
55
M
50
M
80
A
70
A
35
M
90
MA
20
B
60
M
30
B
35
M
60
M
30
M
50
M
35
M
70
A
85
A
40
M
30
B
80
A
50
M
45
M
60
M
20
B
60
M
80
A
50
M
55
M
10
MB
30
B
20
B
70
A
30
B
45
M
10
M
50
M
10
MB
3
MB
15
B
3
MB
30
B
45
M
60
M
45
M
25
B
45
M
5
MB
5
MB
10
MB
5
MB
20
B
3
MB
10
MB
50
M
10
M
95
MA
65
M
50
M
50
M
55
M
45
MA
20
B
75
A
45
M
40
M
45
M
30
B
95
MA
60
M
98
MA
95
MA
99
MA
85
A
97
MA
98
M
35
M
99
MA
98
MA
95
MA
95
MA
95
MA
80
A
50
M
60
M
97
MA
99
MA
99
MA
55
M
50
M
30
B
50
M
10
MB
1
MB
45
M
50
M
55
M
10
MB
15
B
5
MB
40
M
30
B
50
M
75
A
60
M
60
M
50
M
50
M
43
M
50
M
46
M
50
M
45
M
42
M
51
M
36
M
59
M
59
M
33
M
41
M
49
M
54
M
44
M
54
M
57
M
54
M
65
M
44
M
MA= Muy alto
A= Alto
M= Medio
B= Bajo
MB= Muy bajo
Gráfica No. 1
47
Se establecen que las competencias más utilizadas por los mandos medios y altos de la
industria papelera son:
• Liderazgo
• Orientación a resultados
• Iniciativa
Así también cabe mencionar las competencias menos utilizadas por los mandos medios
y altos de la industria papelera, siendo estos los siguientes:
• Capacidad de análisis.
• Trabajo en equipo.
• Toma de decisiones.
Tabla No. 2
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
P N P N P N
Gerente de producción
55 M 56 M 58 M
Gerente de mantenimiento
68 M 47 M 33 M
Supervisor de producción i
53 M 47 M 39 M
Supervisor de producción ii
45 M 49 M 64 M
Supervisor de transformación
11 B 36 M 40 M
Supervisor de mantenimiento
58 M 50 M 48 M
Supervisor técnico
63 M 31 M 51 M
Supervisor empaque
37 M 42 M 56 M
Encargado de planificación
32 M 35 M 20 B
Encargado de gestión de calidad
6.7 MB 19 B 65 M
Encargado de centro de acopio
84 A 95 MA 82 A
Encargado de bodega de M.P. y material 45 M 31 M 21 B
Promedio
47 M 45 M 48 M
P
69
64
48
40
29
53
54
51
37
48
76
51
52
N
M
M
M
M
B
M
M
M
M
M
A
M
M
GERENCIAL
ENTORNO
DESARROLLO DE
TAREAS
Puesto
INTERPERSONAL
No.
INTRAPERSONAL
Puntuación de competencias por área
P N
37 M
73 M
58 M
45 M
35 M
63 M
65 M
63 M
25 B
38 M
98 MA
53 M
55 M
48
Gráfica No. 2
Puntuación de competencias por área
Teniendo ya como base la muestra de las personas que fueron evaluadas con el test
CompeTEA; se establecen los datos correspondientes a las áreas evaluadas por medio
de este test.
Los resultados obtenidos según su área de desempeño, muestran que el nivel más bajo
de estas; se encuentra en el área interpersonal, ya que se ve afectada por los
promedios dados en la competencia de trabajo en equipo, lo que presenta como
respuesta que los mandos altos y los mandos medios de la empresa, muestran una
calidad individualista en cuanto a sus resultados, enfocándose únicamente en alcanzar
sus propias metas.
49
Tabla No. 3
Puestos
INTRAPERSONAL
INTERPERSONAL
DESARROLLO DE
TAREAS
ENTORNO
GERENCIAL
Puntuación de competencias por puestos
Mandos altos
62
65
65
59
60
Mandos medios
45
45
43
43
43
Gráfica No. 3
Puntuación de competencias por puestos
Al obtener los resultados del Test CompeTEA; se puede observar que los mandos
medios al igual que los mandos altos, se encuentran posicionados en la escala media;
según las puntuaciones alcanzadas. Siendo los mandos medios, los que se encuentran
en el punto más bajo del nivel medio.
50
Tabla No. 4
Puntuación de competencias según edades
No. Rango de edad Intrapersonal Interpersonal
1
2
3
4
5
6
7
26 - 30
31 - 35
36 - 40
41 - 45
46 - 50
51 - 55
61 - 65
19
34
56
37
84
68
63
16
43
57
42
84
68
57
Desarrollo de
tareas
25
37
51
42
97
75
33
Entorno
Gerencial
26
37
54
42
93
58
28
35
32
53
47
94
58
32
Gráfica No. 4
Puntuación de competencias según edades
Se evidencia que los colaboradores de menor edad muestran poco desarrollo en las
competencias evaluadas, relacionándose con la experiencia que se pueda adquirir, el
conocimiento específico de su puesto y las relaciones que puedan establecer con sus
compañeros de trabajo, para que paulatinamente las competencias sean reforzadas tal
como lo muestran los colaboradores de más edad, llegando a su máximo potencial
después de los cuarenta y seis hasta los cincuenta años, en los que se alcanza un
51
adecuado complemento de experiencia, conocimiento de las actividades propias de su
puesto y se han establecido relaciones interpersonales adecuadas.
Tabla No. 5
INTRAPERSONAL
INTERPERSONAL
DESARROLLO DE
TAREAS
ENTORNO
GERENCIAL
Puntuación de competencias según antigüedad
0 - 5 años 24
6 - 10 años 54
11 - 15 años 45
33
55
43
30
61
30
36
56
20
38
57
19
Antigüedad
Gráfica No. 5
Puntuación de competencias según antigüedad
52
En el presente gráfico se evidencia que los colaboradores que cuentan con un tiempo
de antigüedad que va desde los 6 hasta los 10 años de permanencia; son los que mejor
puntuación han obtenido según los resultados de la evaluación realizada, demostrando
así la experiencia, conocimiento de sus funciones específicas, establecimiento de
relaciones interpersonales y demás factores propios de su desenvolvimiento en la
empresa.
53
V. DISCUSIÓN DE RESULTADOS
A continuación se presenta la discusión de los resultados obtenidos mediante la
evaluación de las competencias laborales aplicada a los mandos medios y altos de una
industria papelera.
Fueron obtenidos los resultados cuantitativos de la prueba enfocada hacía las
competencias; esta evaluación fue llevada a cabo mediante el test CompeTEA (ver
anexos); documento a través del cual se pudo llevar a cabo la mencionada
comparación.
En los resultados correspondientes; se puede constatar que efectivamente se cumple lo
establecido en el objetivo general de la presente investigación; ya que se logran
establecer las competencias de los mandos medios y altos de una industria papelera.
Los resultados obtenidos arrojan que las competencias que fueron evaluadas son
aplicables a ambos mandos; tanto medios como a altos ya que estos conforman la
parte importante dentro de la empresa de la industria papelera. Es notorio que la
identificación de las competencias laborales es la respuesta a la necesidad de optimizar
el desempeño y la calidad en las actividades, así como el incremento en la mejora de
conocimientos, habilidades y destrezas de los trabajadores.
De acuerdo a
resultados de las evaluaciones realizadas, cabe hacer mención de
García (2012), quién concluyó que la empresa no realiza el proceso de selección por
competencias, por no contar con un plan donde se establezca por escrito una
descripción de puestos
por competencias,
el cual
debe contener el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para desempeñar su trabajo, por
ello, se establece y ratifica lo que hace mención dicho autor, ya que en la investigación
realizada, refleja que los colaboradores de la empresa especialmente los de reciente
ingreso, no cuentan con las competencias que el puesto necesita, debido a esto se
encuentran similitudes con el estudio citado en los antecedentes ya que en la empresa
54
no se han llevado a cabo las contrataciones guiándose por una línea de competencias
necesarias para esto.
Analizando de igual forma las distintas competencias laborales que cada uno de los
cargos o puestos requiere se trae a discusión; lo descrito por Muñoz (2009) quien
concluyó en su investigación que las competencias laborales determinadas para el
puesto de gerente, se deben plantear en una guía de descripción de puesto basados en
competencias laborales que servirá de sustento para el proceso de recursos humanos.
Siendo esta la razón por la cual se está de acuerdo y se ratifica lo descrito por Muñoz
(2009) en cuanto a que se deben de determinar, de tal forma las competencias y
características para que el futuro ocupante de este cargo o puesto debe de cumplir para
llevar a cabo un trabajo de mejor calidad y un mejor servicio dentro de la empresa, y así
tener la certeza del cumplimiento de las competencias laborales y fortalecer de tal
forma los recursos humanos de la misma; Se toma en cuenta para aportarlo a lo
investigado en el presente estudio, en donde los mandos altos tienen punteos altos,
más a su vez se posicionan en un nivel medio.
Relacionado con lo anterior, Navarro (2013) concluyó que, depende de las estrategias
de la organización, los conocimientos y habilidades de los gerentes para establecer
normas de calidad, ya que algunos gerentes deberán fortalecer sus competencias para
obtener la eficiencia y eficacia en sus labores. Se logra establecer que los mandos altos
de igual manera que los que le acompañan en los puestos o cargos inferiores,
dependen de las políticas que la empresa tenga destinada para el cumplimiento de las
competencias laborales en los distintos niveles jerárquicos; por tanto se toma como
base y se aprueba lo citado por Navarro (2013) como un apoyo de igual resultado a lo
ya antes mencionado por el autor citado. Ya que se debe reforzar las competencias de
los mandos altos para así poder llevar a un logro total de cumplimiento de las mismas
competencias en el resto de los mandos.
De igual forma Una de las características de la gestión por competencias es la gran
cantidad de modelos y denominaciones existentes. Esto ha hecho que actualmente no
55
exista un marco común, por ejemplo con lo que es mencionado en la teoría de
INTECAP (2010) en donde los clasifica en; Área personales que también es
denominada Área intrapersonal, la cual evalúa la competencia autocontrol que es la
capacidad de la persona para manejar las emociones y afectos en las diferentes
situaciones laborales y Área social también llamada Área Interpersonal, evalúa la
sociabilidad: es cuando la persona establece contactos con otra persona mostrando
intuición y perspicacia social; cuya teoría es confirmada y ratificada por los resultados
obtenidos en la investigación realizada, ya que se comprobó que los colaboradores que
se encuentran dentro del rango de edades de 46 a 50 años; fueron quienes obtuvieron
un mejor nivel en cuanto al cumplimiento de sus tareas asignadas.
Para finalizar, después de ser observados los resultados; se determinó que las
competencias laborales de mandos medios y altos, descritas en esta investigación, al
igual que en las investigaciones antes expuestas, las competencias laborales son la
herramienta eficaz para el estudio de un puesto de trabajo, asimismo, esto favorece a
descubrir el buen desempeño jerárquico de la empresa, las cuales al tener el conjunto
de tareas de un cargo ocupacional adecuadamente determinadas, podrá lograr que el
desempeño de los mandos altos de cada área; logre un
trabajo en equipo,
una
comunicación más cercana y que la eficiencia de sus colaboradores sea más firme y a
la vez alcanzar la productividad anhelada.
56
VI. CONCLUSIONES
Basado en los resultados obtenidos, se concluye que:

La industria papelera cuenta con una lista de competencias laborales dentro de
las cuales caben mencionar las siguientes: liderazgo, dirección, planificación,
identificación con la empresa, apertura, orientación al cliente, trabajo en equipo,
comunicación, iniciativa, innovación, creatividad, auto control y estabilidad
emocional, seguridad en sí mismo, negociación y toma de decisiones.

Se estableció que las personas que cuentan con una edad mayor a los 30 años,
son las personas que logran establecer sus competencias y así cumplirlas, a
diferencia de las personas menores a esta edad; ya que son personas que
cuentan con muy poco tiempo de haberse integrado a la empresa; pudiendo ser
esta una de las principales razones por las que se ven mermados en cuanto al
cumplimiento de sus competencias.

Se determinó que según los resultados obtenidos de la evaluación realizada, el
nivel en el cual se encuentra los mandos medios; es una escala baja en el nivel
medio; esto debido a que se encuentran con muy poca puntuación con referencia
a los mandos altos; cuyo resultado se posiciona en la parte alta del nivel medio.

De igual forma se ha podido verificar que, las personas; quienes cuentan con un
tiempo extenso de integrar el grupo de colaboradores de esta empresa, se
encuentran en una situación en la que logran cumplir a cabalidad con las
diversas competencias que cada uno de sus puestos requiera; evidenciando que
los que llevan un tiempo corto de estar dentro de la misma, no tienen la misma
entrega y cumplimiento en cuanto al cumplimiento de estas competencias.

Se logró establecer que las competencias más utilizadas por los mandos medios
y altos de la industria papelera son: liderazgo, orientación a resultados, iniciativa.
57

Se indica que las competencias menos utilizadas en esta industria papelera son:
capacidad de análisis, trabajo en equipo, toma de decisiones.

Se pudo observar y verificar que, dados los resultados obtenidos en las pruebas
realizadas; que el trabajo en equipo es una competencia poco desarrollada y por
lo tanto poco utilizada, dado que, según los resultados obtenidos de los grupos
en estudio únicamente se han enfocado en alcanzar y cumplir las metas que
brinden satisfacción, para sí mismos.
58
VII. RECOMENDACIONES

Mantener la comunicación de doble vía entre los mandos medios y altos de la
empresa; para continuar con la formación y fortalecimiento de las distintas
competencias laborales con las que se cuenta actualmente.

Implementar una guía de competencias laborales como un instrumento, que será
de suma importancia y de gran beneficio; ya que brindará un apoyo a la gestión
del talento humano en sus diferentes procesos (reclutamiento, selección,
evaluación, contratación, inducción y capacitación).

Fortalecer las competencias de los mandos medios y altos de la empresa, a
medida de lograr el máximo potencial de conocimientos, habilidades, destrezas
y actitudes; para un mejor desempeño laboral y cumplimiento en el cargo.

Efectuar programas de inducción, que contengan la información necesaria y
suficiente para que los nuevos colaboradores se sientan cómodos en cuanto al
reconocimiento de su nueva área de labores, así como realizar capacitaciones
constantes para tener un mejoramiento continuo.

Mantener la proyección y nivel de competencia que hasta el momento se ha
obtenido, fomentando en los colaboradores la participación y búsqueda de
liderazgo, resultados y la continuidad en la iniciativa.

Realizar actividades en las que las competencias de capacidad de análisis,
trabajo en equipo y toma de decisiones; tengan un papel importante y así motivar
al colaborador a ponerlas en práctica.

Llevar a cabo capacitaciones para mejorar el nivel de competencia laboral,
enfocándose en el trabajo en equipo; debido a que la empresa actualmente se
afronta a esta debilidad, la cual puede llegar a provocar grandes dificultades al
avance y cumplimiento de objetivos y metas trazadas.
59
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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disponible en:
http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/infordir/tipos_de_competencias.pdf
62
ANEXOS
FICHA TÉCNICA
NOMBRE
AUTOR
OBJETIVO
¿QUÉ MIDE?
REACTIVOS
ESCALA DE MEDICIÓN
COMPE-TEA, Evaluación de competencias
David Arribas y Jaime Pereña
Evaluar a las personas con rigor y objetividad dentro
de los modernos enfoques de la gestión por
competencias
Área intrapersonal: autocontrol, estabilidad
emocional, seguridad en sí mismo y resistencia a la
adversidad.
Área interpersonal: comunicación, establecimiento de
relaciones, negociación, influencia y trabajo en equipo.
Área desarrollo de tareas: iniciativa, innovación y
creatividad, orientación a resultados, capacidad de
análisis y toma de decisiones.
Área entorno: conocimiento de la empresa, visión,
orientación al cliente, apertura e identificación con la
empresa.
Área gerencial: delegación, dirección, liderazgo y
planificación.
Frecuencia: 1 al 87.
Acuerdo: 88 al 170
Área intrapersonal: 3, 5, 7, 9, 14, 21, 24, 26, 31, 39,
41, 51, 57, 58, 59, 68, 70, 72, 77, 80, 81, 86, 90, 93,
98, 102, 109, 115, 118, 123, 126, 128, 134, 135, 136,
138, 139, 145, 148, 156, 160, 162, 164, 167, 168, 170.
Área interpersonal: 2, 11, 12, 15, 17, 22, 29, 36, 38,
40, 48, 52, 56, 62, 64, 69, 75, 76, 79, 83, 84, 87, 91,
94, 95, 113, 120, 127, 129, 130, 131, 133, 140, 143,
146, 147, 153, 155, 157, 158, 159, 166.
Área desarrollo de tareas: 6, 8, 10, 13, 16, 27, 28,
32, 53, 54, 55, 63, 65, 74, 88, 89, 99, 106, 110, 111,
114, 119, 124, 125, 132, 141, 151, 152, 163, 165, 169.
Área entorno: 1, 4, 18, 23, 34, 35, 37, 47, 50, 60, 66,
67, 73, 85, 96, 100, 103, 104, 107, 108, 112, 116, 117,
121, 122, 142, 154, 161.
Área gerencial: 19, 20, 25, 30, 33, 42, 43, 44, 45, 46,
49, 61, 71, 78, 82, 92, 97, 101, 105, 137, 144, 149,
150.
Sinceridad y dos índices cualitativos: delegación y
creatividad.
En la primera parte:
e) Siempre o casi siempre
f) A menudo
g) Raras veces
h) Nunca o casi nunca
PUNTEOS A OBTENER
TIEMPO DE RESOLUCIÓN
FORMA DE APLICACIÓN
En la segunda parte:
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) En total desacuerdo
La evaluación puede obtener puntuaciones de la
siguiente manera:
 Muy alto: 90-99
 Alto: 70-89
 Medio: 31-69
 Bajo: 11-30
 Muy Bajo: 1-10
Variable, entre 25 y 35 minutos
Individual y colectiva