II - Actualidad Empresarial

Área
II
Gestión Pública y
Modernización del Estado
II
Supuestos para la adopción de la gestión pública
orientada a producir resultados
Ficha Técnica
Autor : Mg. Roberto Claros Cohaila*
MBA Braulio Vargas Becerra**
Título:Supuestos para la adopción de la gestión
pública orientada a producir resultados
Fuente: Actualidad Gubernamental, Nº 50 - Diciembre 2012
Sumario
1. Supuestos en la implementación de la GpR
2. Nueva gestión pública nacional-local
3. Articulación del planeamiento y la gestión
1. Supuestos en la implementación de la GpR
En la mayoría de países, tanto desarrollados
y/o economías industrializadas, como en
vías de desarrollo y/o economías emergentes, se evidencian importantes esfuerzos
por avanzar en la adopción de un modelo
de gestión pública centrado en el logro de
resultados y la evaluación de su impacto
en el desarrollo de la sociedad y en su
prosperidad hacia mediano y largo plazo.
Esta perspectiva de resultados se muestra
como muy superior a los paradigmas y
modelos de administración pública aún
vigentes, en virtud de que su concepción
es sensible al hecho de que el bienestar de
una sociedad depende de un mayor número de factores que están interrelacionados
y que afectan también a otras sociedades.
Los países cuyas sociedades se mantienen
más desconectadas del resto, aún no consiguen resolver las dificultades para impulsar los niveles de desarrollo humano, en
sus distintas dimensiones. Mientras, por
* Especialista en Fortalecimiento Institucional. Docente de la Universidad ESAN y Socio de A&R Consultores: www.ayrconsultores.
org
** Magíster en Administración mención en Sistemas de Información
y Telecomunicaciones. Docente de la Universidad ESAN.
otro lado, diversos países están hallando
un equilibrio saludable cuando de modo
anticipado vinculan sus políticas locales
y nacionales a las dinámicas regionales
y globales, a efectos de desarrollar resistencia contra shocks externos y, al mismo
tiempo, anticiparse a las oportunidades
que más impacto prometen en materia
de desarrollo.
Por otro lado, la orientación hacia resultados propone un marco de referencia
amplio para ubicar al Estado en un papel
de coordinador de esfuerzos con otros
sectores del contexto nacional y global,
sin que se requiera que, por ejemplo,
distintos países adopten exactamente las
mismas políticas.
En otras palabras, lo que ha sido definido
como la gestión por resultados (GpR) es
un concepto flexible, interactivo, sistémico
y orientado al éxito en la implementación de políticas coherentes. Por tanto,
funciona para distintos tipos de políticas
públicas, distintos regímenes de gobierno
y de administración del Estado, y distintas
tradiciones de pensamiento político.
Más aún, en la última década, la velocidad
con la que se configuran los vínculos entre
sociedades ha mostrado que los modelos
de administración desde el Estado (que
denominaremos gestión pública) difícilmente permiten afrontar los desafíos
nuevos y el soporte a políticas asociadas
al concepto del Estado de bienestar. La
razón es muy simple: la transformación
en las estructuras sociales, económicas y
tecnológicas, entre otras, está ocurriendo no a escala nacional, sino global; y
a una velocidad mayor a la capacidad
del Estado para reinventarse a sí mismo
(modernización).
A la luz del argumento anterior, la pregunta sobre si adoptar o no un modelo de administración de tipo GPR pierde potencia,
dado que otro tipo de filosofía de gestión
Actualidad Gubernamental
no prevé los desafíos actuales que tiene el
Estado para impulsar el desarrollo de una
sociedad y contribuir a un mejor contexto
cooperativo entre naciones. En su lugar,
la pregunta fundamental se manifiesta
de dos formas.
Por un lado, es prioritario definir cuál es
la arquitectura institucional y el contexto
jurídico normativo que hacen de la GPR
un mecanismo por el que el Estado es más
eficaz en materia de política pública. Al
respecto, en los últimos veinte años los
países de la región han emprendido un
conjunto amplio de reformas constitucionales, normativas, económicas, sociales y
organizativas. Pero, en el momento actual,
solo las reformas de carácter económico
y social parecen haber mantenido su
progresión.
Las políticas emprendidas dentro de un
nuevo contexto de gobierno y de administración del Estado parecen no avanzar
al ritmo que se había previsto; y la percepción de los ciudadanos, que actúa como
un barómetro, conduce a considerar que
la gestión desde el Estado aún no consigue
el grado de incidencia esperado en las
diversas materias que implica el desarrollo
y el bienestar de una sociedad.
Por otro lado, la propia implementación
de la GpR depende no solo de un contexto jurídico-normativo favorable, sino
también de otros factores y estrategias
de carácter más organizativo, ejecutivo y
operacional. El más notorio de ellos es el
denominado modelo de gestión.
Sobre el punto anterior, aún se discute
si los modelos de gestión de la calidad,
la administración por objetivos o la alineación de metas con políticas de Estado
(como sostiene el paradigma de la Nueva
Gestión Pública) serán los ejes de un modelo integrado de GpR o si serán componentes de un modelo que irá madurando
de modo progresivo.
N° 50 - Diciembre 2012
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Informe Especial
Área Gestión Pública y Modernización del Estado
II
Informe Especial
La discusión sobre el modelo de GPR no se
espera que se resuelva en el corto plazo,
pero sí es necesario no perder de vista que
cualquiera sea el modelo a adoptar, los
principios que lo guiarán deben descansar
sobre supuestos razonables, que comprendan, sobre todo, aquellos aspectos
que son críticos para que la GPR se pueda
implementar, utilizar, medir, sostener y
profundizar. Estos puntos todavía están
ausentes en la discusión multisectorial que
es necesaria para hacer de la GPR un medio factible para impulsar el desempeño
de la gestión pública.
Por el momento, se ha privilegiado más
un supuesto para todo tipo de estrategias
de reforma en la administración pública y
de modernización del Estado: las normas,
como elemento que no solo facilita, sino
que también activa la GpR.
Ciertamente, las normas corresponden
al contexto necesario para emprender
GPR. Pero en última instancia, la gestión
se desenvuelve en el campo de acción de
las organizaciones, dentro de su respectivo
contexto geográfico, social, económico e
institucional. Además, la gestión es contingente a las condiciones de dichos contextos particulares y a los comportamientos
de los gestores. Estos elementos caen
más allá de lo que es posible, y del todo,
controlar, regular, predefinir o anticipar.
El futuro de la GpR en los países de la
región, y en especial en Perú, se halla
influenciado por otro tipo de supuestos
para hacer factible un modelo de GpR,
así como para hacer funcionales los beneficios derivados de procesos de GpR.
Siguiendo el razonamiento anterior, este
artículo se centra en proponer algunos de
los supuestos y elementos contingenciales que, a criterio de los autores, deben
preceder a los esfuerzos de implementar
modelos de GpR en organizaciones del
Estado; y en particular del tipo que tiene
un mayor dinamismo en el contexto
socioeconómico, como es el caso de los
gobiernos subnacionales.
Los supuestos y elementos de contingencia
son diversos. Difícilmente pueden, todos
ellos, ser anticipados. Sin embargo, el ejercicio de organizarlos por categorías es más
útil a efectos de identificar qué elementos
están ausentes aún de la discusión sobre
el modelo apropiado de GpR. Asimismo,
son útiles para anticipar las barreras para
la eficaz implementación y funcionamiento.
2.Nueva gestión pública nacional-local
En el particular caso de Perú, y aunque
con distintos énfasis, la última década ha
destacado por el ímpetu de los gobiernos
de turno por reformar las prácticas de
gestión en el contexto institucional de los
gobiernos central y subnacional.
Uno de los más esperados productos
de estas estrategias de reforma ha sido
arribar a un marco de referencia para
operar en función del logro de resultados
en la gestión desde la administración
del Estado, que sea compatible con los
principios y ejes de política pública que
le son adscritos al paradigma o filosofía
de la nueva gestión pública (NGP).
La NGP por su parte, comprende un
conjunto cada vez más amplio de cursos
de acción desde el Estado, en respuesta
al entorno local, nacional y global; y se
centra en consolidar principios claros
sobre cómo gobernar y cómo administrar
el Estado y los procesos de fomento del
desarrollo que emanan desde el Estado.
En tal sentido, la NGP –cuya traducción
original al castellano equivale a nueva administración pública– es más una filosofía
o doctrina, que un modelo para conducir
la gestión. Perder de vista este concepto
ha llevado a no lograr “operacionalizar”
(aterrizar) el papel del Estado en un conjunto de iniciativas y estrategias concretas
de modernización de la gestión.
El riesgo es que se pretenda un Estado
que abarque solo “uno” (o “todos” en el
otro extremo) de los roles que influyen
en el desarrollo de un país. Este es el
caso, por ejemplo, del papel interventor, que ya ha sido probado con resultados poco alentadores (como se desprende del hecho de que quedan poco
más de 10 países en el mundo que aún
se sujetan a ese “estilo” de gobernar y
administrar). En el otro extremo, asumir
“todos” los roles es poco práctico, y puede “bloquear” las iniciativas y emprendimientos de los demás actores de la
sociedad.
El artículo ilustra las siguientes categorías:
Un balance es lo apropiado, entre interventor, promotor, coordinar y supervisor,
para así erigir una “capacidad de respuesta” ubicua, que permita al Estado responder de forma apropiada, en el momento
oportuno y con los medios necesarios a
los desafíos y obstáculos que la sociedad
enfrenta en su ruta hacia la prosperidad
sostenida.
• Nueva gestión pública nacional-local:
Avances en el nivel de la gestión
nacional que influyen en el contexto
institucional y en la modernización
de la gestión en las administraciones
subnacionales.
• Articulación de políticas con planes y
lineamientos para la gestión.
La capacidad de respuesta puede darse
por medio de actividades (acciones de
índole administrativa u operacional,
como predomina todavía en la gestión
municipal), funciones estructuradas o
regulares (que suelen manifestarse a
través de servicios sociales, por ejemplo),
o a través de procesos que atraviesan la
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Actualidad Gubernamental
N° 50 - Diciembre 2012
organización (lo que es menos frecuente
en un contexto en el que la GPR y el grado
de descentralización en la administración
desde el Estado no han madurado).
Ello implica que la gestión desde el Estado puede brindar diferentes niveles de
respuesta (de mayor o menor valor agregado), en la medida que la organización
se apoya en un conjunto de elementos
y recursos organizados de modo que se
puede verificar que han evolucionado
siguiendo un patrón sistémico.
En ese sentido, la configuración de
procesos (modelo de gestión basado en
procesos) al estado más próximo al concepto de “lo sistémico” (donde, existen
otras configuraciones más evolucionadas
que aún no han sido adaptadas para su
empleo en el sector gubernamental, como
es el caso de la configuración corporativa
y del diseño radial y/o de redes.)
El modelo de gestión proporciona mayor
capacidad de respuesta para organizaciones (en función de sus contextos)
que consiguen organizar sus recursos
y capacidades en torno a lineamientos
propios para gobernar (en el caso de los
gobiernos locales) y dirigir la marcha de la
organización; pero que no se contraponen
a los lineamientos de política intergubernamental e intersectorial. Es decir, en las
administraciones locales se cuenta con
políticas propias, pensadas en operativizar
objetivos de desarrollo local y regional,
consistentes con los objetivos o políticas
de Estado que emanan del nivel mayor
de gobierno.
Lo opuesto también se cumple: si los
niveles de respuesta desde el Estado se
mantienen rígidos y no se articulan entre
sí, entonces el efecto/impacto del accionar
del Estado se diluye. Consecuentemente,
la gestión no sigue un patrón sistémico y,
por tanto, no se configura el modelo de
gestión; lo que dificulta que los resultados
esperados sean posibles de alcanzar con
la debida efectividad (eficiencia, eficacia,
oportunidad y calidad).
Lo anterior corresponde al estado más
característico en un diseño institucional
en el que la descentralización aún es
incipiente y en que el modelo de gestión
aún se encuentre postergado por el diseño
organizativo jerárquico-funcional.
En síntesis, la implementación de la GpR
encuentra dificultades que parten desde
la propia adopción del concepto de la
gestión orientada a producir resultados.
El problema de fondo es la desvinculación del contexto, que se entiende por los
supuestos y elementos contingentes que
deben poder justificar cuán favorables
son las condiciones para implementar
GpR y qué pasos seguir para la implementación.
Área Gestión Pública y Modernización del Estado
La consecuencia (como ocurre con los
países de la región) es que se privilegian
estrategias de reforma y/o modernización
bajo el supuesto de que ese es el primer
paso para entrar de lleno al paradigma de
la NGP. Con ello, se pierde de vista que
las estrategias de modernización y reforma
son más bien condiciones necesarias para
que la adopción selectiva de los principios
y ejes de la NGP constituya el marco de
referencia para la transformación de la
forma como opera el Estado a través de
sus instituciones y procesos, de un modo
que sea posible medir su desempeño
(base del concepto del modelo de gestión
por resultados.)
Para efectos ilustrativos, la figura 1 muestra cómo la NGP y la GPR se entretejen,
necesariamente, a través de distintos
niveles de gobierno y con el soporte de
un contexto político y jurídico que pueda
facilitar la transición hacia una gestión
cuya razón de ser sea “impulsar el desarrollo de una sociedad”, de un modo
“que se pueda evaluar en términos de
desempeño” (resultados de alto impacto).
Figura 1. Gestión por resultados en el marco de la NGP
Nueva Administración Pública
(nacional)
Estrategias de
reforma
Nueva
Administración
Pública (local)
Objetivos de
desarrollo
Política
nacional-sectorial
Políticas de gobierno-gestión (local)
Institución
(nivel central)
Marco
jurídico-normativo
Modelo de GPR
(local)
Si bien la matriz mostrada en la figura 1
puede ser entendida como un marco de
referencia esquemático, sus implicancias
son numerosas; tanto, que describirlas en
el presente artículo de opinión no sería
posible. En tal sentido, en los siguientes párrafos procederemos, primero, a
describir la secuencia de la matriz, para
luego presentar los riesgos que implica
no adoptar medidas y supuestos realistas
para vincular la gestión central con las
gestiones locales bajo un mismo concepto
de GPR, y una misma filosofía de NGP.
En la figura, la columna 1 muestra el
nivel del gobierno central; la columna 3
muestra el nivel de gobierno local (puede
incluir el nivel regional); y la columna 2
muestra el contexto esencial (los supuestos
y elementos contingentes fundamentales)
para hacer gestión orientada a producir
resultados en ejes selectivos de desarrollo.
Por otro lado, la fila 1 presenta la línea de
pensamiento que emana de la dirección
o cabeza de las instituciones del Estado,
que revelan cuál será el estilo de gobierno,
los lineamientos de política pública (prioridades), que se muestran en la fila 2, así
como los lineamientos sobre cómo llevar
las políticas a la práctica (gestión) y qué
tipo de soporte institucional y organizativo
se requiere para dicho proceso, en la fila 3.
En cuanto a aspectos que contribuirían a
animar el debate sobre la modernización
del Estado, los autores destacan los siguientes (estrictamente para este artículo):
• Bajo el paradigma de la NGP, el nivel de
gobierno central (columna 1) no es más
efectivo que el nivel de gobierno local
en cuanto a la conducción de procesos
que generan resultados que pueden
medirse en términos de su impacto en
el contexto local/regional.
Esto se debe a que, en primer lugar, las
capacidades ejecutivas y el tiempo de
respuesta del Estado disminuyen en la
medida que se fragmenta el ámbito de
actuación (desde lo nacional, pasando
por el nivel regional o federal, hasta
el nivel local y sus correspondientes
espacios sociales y/o componentes).
En segundo lugar, el nivel central es
más eficaz para visibilizar las condiciones del contexto (que rodea a cada
ámbito de actuación en el nivel subnacional); razón por lo que el manejo de
políticas abstractas (que se visibilizan
mejor a través de objetivos asociados al
desarrollo, como es el caso de los Objetivos del Milenio, la agenda 21, entre
otros ejemplos) no es de mucha utilidad
para resolver situaciones concretas
que caracterizan mejor a los contextos
locales.
En tercer lugar, la misma noción de
administración central implica que la
naturaleza de la respuesta del Estado
sea, ya bajo demanda o en función a
lineamientos (políticas), definida con
suma anticipación; tal que la única
forma de respuesta eficiente es “centralizada”. Esta configuración no es
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favorable para un modelo de GPR,
pero sí es eficaz (e imprescindible)
para facilitar condiciones compatibles
con la filosofía de la NGP, que faciliten,
además, la implementación de estrategias de reforma en las administraciones
subnacionales; a través de lo que se
conoce como articulación intersectorial
e intergubernamental.
• Bajo un paradigma convencional, en el
que desde el nivel central se ejerza un
rol interventor, el Estado siempre será
más efectivo en sus intervenciones, que
lo que pueden hacer los sectores del
contexto local/regional (sociedad civil,
empresariado y gubernamental del nivel
subnacional.)
Lo anterior se explica porque el exceso
de intervención y la carencia de promoción disminuyen las capacidades y
recursos que bien podrían movilizar los
otros sectores de la sociedad, para lograr
objetivos de desarrollo que, por un lado,
sean respuesta eficaz y oportuna a las
necesidades y desafíos del ámbito local/
regional, y que, por otro lado, permitan
emprender los planes, programas,
inversiones, proyectos “a la medida” de
las potencialidades del ámbito local.
Evidentemente, el exceso del rol interventor y la falta de promoción y
redistribución del poder formal para
gobernar (en términos de ejercer el poder democrático), por ejemplo a través
de la descentralización, son opuestos al
paradigma de la NGP. Por tanto, también
limitan, pero no del todo, la posibilidad
de adoptar un modelo de GPR en el nivel
de las administraciones locales.
Bajo este segundo escenario, en consecuencia, la matriz de la gestión centrallocal podría prescindir completamente
de la columna 3, que corresponde a
la gestión desde el nivel local. Esto no
significa que el nivel de gobierno local
se desvanece, sino que asume un papel
ejecutor (parcial) de acciones planificadas y organizadas desde el nivel central.
Pero veamos la secuencia que describe
la disolución de la gestión local:
(a) El nivel central no adopta el
paradigma de la NGP; por tanto,
este tampoco existe para el caso
de los niveles descentralizados o
subnacionales (columna 1, fila 1).
Asimismo, tampoco se requieren
de estrategias de reforma (columna 2, fila 1).
(b) Sin un nuevo horizonte para desarrollar gestión de alto impacto (al
carecer de un nuevo paradigma
del tipo NGP), las administraciones
locales tampoco pueden desarrollar
sus propias políticas institucionalizadas (columna 3, fila 2).
Asimismo, a pesar de que en las
administraciones locales sí se forman criterios de acción y priorización de las necesidades locales (en
diálogo con los actores locales), se
trata de acuerdos político-civiles
que dependen más del entusiasmo
de los vecinos y de la voluntad de
los gobernantes locales; lo que
los hace volátiles y sensibles a los
cambios en el contexto nacional,
regional y local.
(c) Sin políticas propias, las administraciones locales deben adoptar las
políticas sectoriales, como foco de
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Informe Especial
atención de todas las intervenciones que dependen del presupuesto
alimentado por transferencias de
recursos.
Este tipo de acciones no tiene
mayor impacto y por tanto no
se hace necesario medirlo o evaluarlos a la luz de planes estratégicos y programas presupuestales
multianuales. En esta situación,
tampoco existirían incentivos para
emprender reformas que permitan
implementar un modelo de GPR
(columna 3, fila 3).
(d) Dado que el nivel central mantendría el protagonismo en programas de gran escala, que se
sustentan en las políticas nacionales (salud, educación, carreteras,
electrificación, etc.), y donde el
Estado sí tiene una ventaja relativa.
En este caso, las administraciones locales
(que no contarían con un modelo de
gestión formal, orientado a resultados)
deben reorganizarse de un modo que
sean capaces de ejecutar operaciones
“ancladas localmente”, en apoyo al programa o proyecto que se implementa
desde el nivel central.
Consecuentemente, al mantenerse
el riesgo de implementación en el
nivel local, el nivel central necesita
aplicar medidas rígidas de control de
procedimientos y de ejecución (física y
presupuestaria); lo que consolida un modelo de funcionamiento estrictamente de
corte administrativo y orientado a realizar
actividades que no necesariamente pueden o necesitan medirse por resultados.
3. Articulación del planeamiento
y la gestión
Otro de los puntos críticos para la
modernización de la gestión desde el
Estado, tomando en cuenta una arquitectura gubernamental con niveles
descentralizados de gobierno, así como
una filosofía para conducir las organizaciones y el accionar gubernamental
conforme a preceptos de la NGP es el
dúo planificación-gestión.
Este punto también amerita un examen
meticuloso y un desarrollo menudo que
demanda un tratamiento amplio que resulta difícil abarcar en un solo artículo de
opinión. Sin embargo, dado que los artículos sobre la planificación son abordados
en la sección respectiva (Sistema Nacional
de Inversión Pública y Planeamiento), en
este artículo nos limitaremos a abordar
un tópico de índole más operacional,
que tiene como centro la articulación de
los planes con la calidad de la gestión,
en términos de criterios generales de
desempeño.
Dado que esta sección aborda un tópico
propio de la gestión desde lo local, procuraremos emplear un ejemplo ilustrativo
en materia de desarrollo social. Asimismo,
centraremos nuestra atención no en la
planificación o en la gestión per se, sino
más bien en el vínculo que los reúne, y
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que en el campo de la administración se
conoce como alineación estratégica.
En el campo de la dirección de organizaciones, alineación o alineamiento alude a
vincular de modo interdependiente las
actividades, procesos claves y recursos
de una organización en aras de brindar
el necesario soporte a la misión de la
organización y contribuir al logro de sus
objetivos.
3.1. ¿Por qué la alineación es tan
importante?
El sistema de gestión (orientado a producir resultados) en todo tipo de organización interesada en estimar medidas
(generales y específicas) de desempeño
a nivel de áreas orgánicas (ejecutivas,
administrativas y operativas), así como
de personas (en toma de decisiones y
a cargo de tareas), parte del establecimiento de objetivos de alto nivel (que
usualmente emanan del planeamiento)
que deben ser vinculados a metas definidas tendientes a monitorear el avance
en los objetivos.
En las administraciones municipales
vigentes este tipo de interrelación se
lleva a cabo mediante la definición de
planes operativos, acompañados de sus
respectivos presupuestos y la asignación
al área orgánica competente. Este punto
de contacto, sin embargo, no implica que
exista la debida alineación de acciones
(administrativas y operacionales) y arreglos organizativos, en función de metas
críticas y de objetivos estratégicos. Por tal
razón, en los últimos años ha aumentado
el interés por impulsar la alineación a
través de dos frentes: externo e interno.
En el frente interno, se persigue impregnar el ejercicio de gobernar y administrar
lo público con la mística del logro de
objetivos. Los esfuerzos se han dado de
modo progresivo en las municipalidades
provinciales (y con pilotos en las municipalidades distritales) a través de los
programas estratégicos y los presupuestos
por resultados.
El avance con los presupuestos por resultados es importante, pero en poco
contribuye a concretar la infraestructura
de accountability y medición del desempeño (rendición de cuentas, internamente
y de cara a la sociedad), que es la base
de la GPR.
El fin de la infraestructura interna de
accountability es, por un lado, superar las
medidas de control convencionales de la
Administración Pública (control de procedimientos) para adoptar un tipo de control
del logro de los resultados en función
de lo planificado (denominado control
estratégico). Por otro lado, se emplea
medidas de desempeño para identificar
la efectividad en el logro de metas y objetivos (en términos de calidad, eficiencia,
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oportunidad, eficacia) por procesos, por
áreas, y por personas, en un periodo de
tiempo que usualmente comprende el
corto y el mediano plazo.
En el frente externo, se persigue que el
ciudadano sea el centro del accionar
del Estado, y no solo su razón de ser
(pero sin que este juegue un papel que
se sobreponga sobre la función del
Estado. Desde diferentes perspectivas,
por ejemplo, se espera que el ciudadano brinde información de primera
mano sobre la calidad de los servicios
públicos, sobre la variación en las condiciones de vida, anticipe problemas
de infraestructura y alerte sobre un
empleo ineficiente y/o inadecuado de
los recursos públicos.
En el contexto peruano, la inserción
del rol ciudadano (vigilante, usuario,
beneficiario, codecisor, evaluador, entre
otros roles) también ha logrado avances
importantes, a través de mecanismos de
concertación y vigilancia, y de procesos
participativos de planeamiento y priorización del gasto público. Sin embargo,
estos avances son muy modestos si se los
contempla a la luz de lo que es posible
alcanzar si se resuelven los problemas de
alineamiento estratégico que enfrentan
“cuellos de botella” en el frente interno,
descritos en los párrafos previos.
En conclusión, la transición hacia la GPR
depende no solo de lograr la definición
de planes, objetivos y modalidades de
participación de los actores (en lo que
existe buena experiencia en el ámbito
peruano). Depende además de lograr
la alineación de los sistemas, recursos y
procesos que conforman la infraestructura de accountability (especialmente la
infraestructura interna).
3.2. Indicadores sociales como estrategia para implementar GPR
De la subsección anterior se desprende
que la forma como los sistemas asociados
a la infraestructura de accountability sean
alineados con la misión y los objetivos
de la organización, determinará la fortaleza del modelo de gestión para producir
resultados esperados en los planes y las
políticas, así como los insumos del mecanismo de accountability y medición del
desempeño.
El argumento precedente se concentra en
describir y justificar el diseño del sistema
de planificación en línea con el modelo
de gestión, como ejes de una gestión moderna y orientada a producir resultados en
función de políticas, objetivos institucionales y el compromiso de los gestores (reflejado en su desempeño). Sin embargo,
poco puede decir con relación a la forma
como opera el conjunto planificacióngestión en condiciones reales.