LIDERAZGO: DESARROLLANDO SU CAPACIDAD PARA INFLUIR

www.gestionhumana.com.sv
CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, PROCESOS DE CAPACITACIÓN,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
LIDERAZGO: DESARROLLANDO SU CAPACIDAD PARA INFLUIR1
Jaime Orlando García Molina
Es frecuente en muchas organizaciones que quienes asumen posiciones de
dirección tienen una historia graciosa: se acercó el jefe y dijo, “ahora tú eres el jefe”;
y en muchos casos nadie contribuyó en su proceso de formación para hacer lo que
realmente le estaban encomendando: “INFLUIR EN LAS PERSONAS PARA QUE
HAGAN LO QUE SE ESPERA QUE HAGAN”. Se sabe que en las organizaciones
modernas se impone en la persona que dirige la necesidad de actuar con mística y
orientación a resultados. Requiere poner en acción el talento que permita
desarrollar la capacidad para influir, a fin que los dirigidos realicen adecuadamente
su cometido.
¿Cómo desarrollar un proceso que les facilite a los jefes, gerentes o directores en
general desarrollar las competencias necesarias para que sus colaboradores se
entusiasmen en el logro de los objetivos que la alta dirección ha definido? Muchos
autores han propuesto diversos mecanismos, métodos o modelos que ofrecen llevar
a las organizaciones hacia niveles altos de efectividad y obtener la tan ansiada
rentabilidad con los márgenes que sus directores esperan; todos estos modelos
tienen, por si mismo grandes virtudes; y la mayoría sostiene que el éxito en su
ejecución depende del desarrollo de personas consideradas estratégicas; los
resultados dependen del nivel de madurez y desarrollo de cada uno de los líderes
ejerciendo influencia en las personas que ejecutan el trabajo, depende del
aprendizaje y dominio de atributos relacionados con el proceso de influir el cual
deben estar presentes en el coordinador, supervisor, jefe, gerentes, directores o
toda persona que tenga labor de dirección.
¿Cómo hacer esto? ¿Cómo desarrollar un proceso que les permita a los jefes,
gerentes o directores en general desarrollar las competencias necesarias para que
sus colaboradores se entusiasmen en el logro de los objetivos que la alta dirección
ha definido? El verdadero trabajo de un líder se determina por su poder de
influencia, el cual se realiza cuando se ponen en marcha diversos atributos que son
aprendidos. Por tanto formar líderes implica desarrollar competencias que les
permitan ejercer su poder de influencia para orientar, guiar o dirigir a sus
colaboradores hacia el logro de los objetivos y metas que la organización ha
definido.
1
Ponencia presentada en el V Congreso Latinoamericano de Psicología ULAPSI, realizado en Antigua
Guatemala entre el 14 y 17 de mayo.
1
PORQUE ENSEÑAMOS LO QUE HEMOS VIVIDO; ES QUE VIVIMOS LO QUE ENSEÑAMOS
Col. Universitaria Norte Calle Alirio Cornejo Block H # 21 Tel. 22262037; 78839952
[email protected]; [email protected]
www.gestionhumana.com.sv
CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, PROCESOS DE CAPACITACIÓN,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
Todo pareciera indicar que el concepto de liderazgo está directamente vinculado
con la capacidad de influir. Autores “modernos” del liderazgo puntualizan que el
“liderazgo es influencia” (Maxwell, 2008), otros lo asocian con la efectividad y esta
se alcanza cuando el ejecutivo manda a hacer lo que se debe hacer (Drucker,
2000), y es válido en tanto que se “es capaz de contribuir con algo en las
organizaciones”. Bajo estas dos premisas se alimenta una línea de actuación que
implica que la persona que dirige a otros y se convierte en el líder es aquel que es
capaz de influir en sus dirigidos para que ellos hagan lo que se les piden y
concreten metas, garanticen resultados generando contribución a la organización.
El líder influye para garantizar resultados.
Un paso más se observa en los trabajos de Ken Blanchard quien afirma que el
liderazgo es un proceso de influencia (Blanchard, 2007) y lo enfatiza definiendo
liderazgo como “la capacidad de influir sobre otros mediante el desencadenamiento
del poder y el potencial de las personas y las organizaciones para la obtención de
un bien común”. Desde esta visión se integran al proceso de influencia y la
efectividad tres elementos de crucial énfasis, el uso y desarrollo del poder, el
desarrollo del potencial en las personas y la obtención de un bien mayor el cual
impacta en las necesidades e interés de las mayorías.
¿Cómo se logra que una persona desarrolle tales competencias?; ¿en qué consiste
la capacidad para influir?, ¿Cómo se asocia esta capacidad en la obtención de
resultados?, ¿existirá un estilo único o tal condición depende de situaciones que se
asocian a las personas que son dirigidos?, ¿Toda persona puede convertirse en
líder o será que se requiere dones y carismas especiales que no todos lo tienen?,
existe un solo tipo de liderazgo o podrían clasificarse por diversos atributos?
Ante todo conviene enfatizar que existe una vieja pregunta ante la formación del
líder: ¿nace o se hace? Muchos autores parecieran convenir en la respuesta: El
líder se hace. Afirmándolo desde aquellos que le atribuyen dones especiales como
el carisma ( (Bud Hanney y Jim Sirbasku con Deiric McCann, 2010), pasando por
quienes lo definen como “personas movilizadoras, personas que despiertan nuestro
entusiasmo y alientan lo mejor que hay en nosotros” sobre la base de la capacidad
de encauzar adecuadamente las emociones (Daniel Goleman, Richard Boyatzis,
annie McKee, 2006), hasta llegar a quien sencillamente lo ubican en el desarrollo
de hábitos que lo llevan a ser efectivo (Drucker 2000)
A nuestro juicio la respuesta que el líder se hace no es totalmente válida, pues si
bien se reconocen una serie de atributos y quien los posee tiene mayores ventajas,
2
PORQUE ENSEÑAMOS LO QUE HEMOS VIVIDO; ES QUE VIVIMOS LO QUE ENSEÑAMOS
Col. Universitaria Norte Calle Alirio Cornejo Block H # 21 Tel. 22262037; 78839952
[email protected]; [email protected]
www.gestionhumana.com.sv
CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, PROCESOS DE CAPACITACIÓN,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
la mayoría de las condiciones que le determinan como líder depende de la voluntad
de convertirse en tal, y por tal razón no se puede fácilmente argumentar que el líder
se hace, indicando que no tiene voluntad. Parece una discusión semántica entre el
hacerse y desarrollarse, mas bien es una discusión de esencia, en tanto que el
proceso de desarrollo implica la voluntad de convertirse en líder.
CONCEPTUALIZANDO EL LIDERAZGO
Antes de expresar nuestra tesis acerca del desarrollo de la capacidad para influir es
menester conceptualizar el liderazgo y desde esta concepción retomamos 6
aspectos fundamentales que se deben tener en cuenta para entender el proceso de
dirigir a otros.
1. Ante todo el líder encausa todo su accionar (él y su equipo) hacia la obtención de
resultados y la efectividad expresada por Drucker no se pueden valorar si no existe
una meta hacia dónde dirigirse, por tanto el primer componente a considerar el
liderazgo es la finalidad con la que cada quien actúa y la expresión de resultados
que se espera obtener. No se puede olvidar que toda acción humana se asienta en
necesidades e intereses y en tanto que los resultados obtenidos subsanen o de
cobertura a los intereses, se abre posibilidades para dar réditos a la influencia.
2. Bajo el consenso de muchos autores no se puede eludir que para entender el
liderazgo pasa por analizar el concepto de influencia. Etimológicamente Influir indica
deslizarse, penetrar hacia lo interior, hace referencia a impactar en el pensar o
actuar de una persona según determinada expectativa, usando adecuadamente el
“poder”. No es ser hábil, sino actuar conforme al entorno, a creencia, valorando su
seguridad emocional y su orientación hacia los resultados. (Wikipedia)
3. Sin duda alguna requiere aspectos personales o particularidades de la persona,
sin embargo no se trata de identificar dones mágicos o desarrollar posturas
artificiales como tratar de sonreír o mantener una postura amable. Más bien se
entiende por una serie de atributos de la personalidad que son sencillamente los
que la persona posee. Los rasgos de personalidad requeridos son los propios de
cada persona, lo importante no es enlistar cuáles son tales atributos, lo que importa
es si el líder conoce los suyos. Que tanto se conoce y sabe de él. Adicional a sus
rasgos de personalidad se debe incluir disciplina, es decir una serie de hábitos
controlados que le permitan ir mas allá de lo que otras personas realizan.
3
PORQUE ENSEÑAMOS LO QUE HEMOS VIVIDO; ES QUE VIVIMOS LO QUE ENSEÑAMOS
Col. Universitaria Norte Calle Alirio Cornejo Block H # 21 Tel. 22262037; 78839952
[email protected]; [email protected]
www.gestionhumana.com.sv
CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, PROCESOS DE CAPACITACIÓN,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
Una tercera condición es su estilo de dirigir y en esta propuesta se toma el concepto
de Blanchard (2007) de liderazgo situacional que implica flexibilidad en la actuación
de dirigir adaptándose a las condiciones del empleado sobre la base de su
madurez. Un líder debe ser flexible con el estilo de dirección de sus subordinados.
Sin duda el tema de capacidad y expresión de su talento debe estar presente a
través del conocimiento y dominio técnico. No es posible dirigir a un grupo sin tener
la menor idea de la actividad que les compete. No se debe considerar al líder como
el experto en el tema y nadie puede estar por encima de su conocimiento, ello sería
una pretensión arrogante y equivocada, entre más formada y experta sea su
personal mayores posibilidades de lograr resultados. Sin embargo ello no descarta
el dominio técnico en el tema. Sumado a lo anterior se considera que es importante
el desarrollo de sus fortalezas en tres ámbitos de las habilidades. El líder requiere
desarrollo de capacidades cognoscitivas como solución de problemas, planificación,
análisis, etc. pero sobre todo el desarrollo de habilidades emocionales y
especialmente sociales.
4. Los resultados se logran a través de la acción, pero no es la que el líder realiza
sino la actuación de su equipo, ¿entonces que hace el líder?, sin duda alguna nada
operativo, lo que no invalida que en momentos de crisis y apremio, como proyectos
a términos, pueda enrollarse la mangas y hacer el trabajo a la par de sus
colaboradores, pero no debe ser la acción cotidiana. Entonces ¿qué es lo que
hace?. La respuesta se orienta a la función gerencial en donde debe encontrar
caminos, alinear, facultar, modelar, planear, organizar, dirgir, supervisar, controlar.
Estas son sus funciones, no su objetivo. El objetivo se orienta al resultado, las
funciones a las acciones para llegar al resultado. De paso cabe mencionar que para
realizar esta labor requiere en esencia el desarrollo de habilidades cognoscitivas y
emocionales.
5. Quizá más importante de lo que tenga que hacer es identificar sus
responsabilidades y requerimientos, es decir que es lo que se espera de él y dónde
se concentra su principal demanda. Consideramos que un líder debe concentrarse
en tres requerimientos: definir rumbo, formar personas y provocar cambios, todo en
función de los resultados esperados
6. Finalmente es importante entender el tema del poder y su adecuado uso. El
poder siempre ha estado asociado al liderazgo y a veces se concibe de forma lisa e
inadecuada como la posibilidad de hacer lo que se quiera pasando y abusando de
todo lo que está enfrente, concepción pobre para su real significado.
4
PORQUE ENSEÑAMOS LO QUE HEMOS VIVIDO; ES QUE VIVIMOS LO QUE ENSEÑAMOS
Col. Universitaria Norte Calle Alirio Cornejo Block H # 21 Tel. 22262037; 78839952
[email protected]; [email protected]
www.gestionhumana.com.sv
CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, PROCESOS DE CAPACITACIÓN,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
Poder implica la capacidad, posibilidad, tiempo y potencialidad para hacer algo por
si solo a través de otros, en favor de un resultado generando beneficio para otros.
Para asumir el poder debe cultivarse y estar presente tres condiciones:
a) El desarrollo del ser a través de la expresión del talento, lo que requiere tener
conocimientos, manifestar habilidades y expresar formas de actuación con voluntad
firme. Es poner de manifiesto el saber hacer, poder hacer y querer hacer. A juicio de
Dilenschneider “la mayoría de las personas no comprenden el poder ni qué es o
que se puede hacer por ellas. Estos individuos, que a menudo son sumamente
hábiles y talentosos, están condenados a no vivir nunca de acuerdo a su potencial y
obtener todo aquello que los está esperando afuera (Dilenschneider, 2008). Sin
duda hace referencias a la capacidad que tienen las personas para transformar las
condiciones y generar recursos para su propio bienestar
b) Una segunda condición le llamaremos disponibilidad. Es necesario tener
condiciones para actuar y estas se determinan por el amparo de la ley, por
atribuciones dadas o ganadas y por recursos materiales como equipos,
infraestructura y monetarios, etc. Mayor poder tiene aquel que posee recursos aun y
cuando no tenga atribuciones, que la persona con la responsabilidad legal pero sin
los recursos de cualquier tipo.
c) La tercera condición implica actuar, pero no es hacer lo que quiera y como
quiera. No se trata de actuar de cualquier forma antojadiza o voluntariosa, es una
acción en favor de los intereses del grupo al que se dirige pero sustentado en los
valores compartidos y con responsabilidad.
Una persona con poder, otorgado y con legitimidad o ganado como el del experto,
implica que tiene una herramienta poderosa para ejercer sus posibilidad de
influencia que puede tomar el camino de la persuasión cuyo impacto será mayor, o
bien puede tomar el camino de la imposición, cuyo efecto durará mientras las
condiciones le sean favorables, en todo caso quien desarrolla el camino de la
persuasión y aprende a dominar tal capacidad adquiere un poder, “el poder de la
persuasión”. (Borg, 2007).
Poder y persuasión
Es bastante común que muchas persona, nombradas organizacionalmente como
jefes, ejercen su influencia a través del uso indiscriminado del poder; y no se trata
de poner su potencial al servicio de la causa, más bien buscan por la fuerza o la
5
PORQUE ENSEÑAMOS LO QUE HEMOS VIVIDO; ES QUE VIVIMOS LO QUE ENSEÑAMOS
Col. Universitaria Norte Calle Alirio Cornejo Block H # 21 Tel. 22262037; 78839952
[email protected]; [email protected]
www.gestionhumana.com.sv
CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, PROCESOS DE CAPACITACIÓN,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
imposición someter a sus subordinados obligándoles a realizar lo que ellos desean,
caen en la tentación o quizá es el único camino “conocido o intuido” de someter a
su subordinado a través del miedo, el cual tienen efectos satisfactorios de manera
temporal, puesto que su potencial de influencia está sustentado en la intimidación;
su efecto perdura mientras la intimidación está presente, pero se lacera entre jefe y
colaborador una condición esencial y de largo plazo: “la lealtad”. Posiblemente
muchos piensen que es incorrecto, inhumano, poco moral y ético, pero para quien
hace uso de esta forma le es funcional. ¡Ahhh! ¿ósea que funciona?. La respuesta
es de inmediato y tajante. Si funciona.
Las lecciones de Sun Tzu, filósofo chino que vivió alrededor del siglo V antes de
Cristo revelan que su filosofía holística cohesiva era tan efectiva que podría
convertir en ejército a cualquier tipo de grupo (Tzu). No ha sido casualidad que su
libro “El arte de la guerra” se haya convertido en uno de los libros de estrategias
más buscados y difundidos.
¿Con el poder de la coerción es posible hacer que los otros hagan lo que deseo
que hagan?. Esta ha sido la práctica en muchos países de nuestra patria grande,
de nuestra Latinoamérica, y ha sido utilizado por muchos años y por variadas
personas que han sido denominados como líderes. ¿Ha funcionado? Relativamente
si.
El poder de la coerción o como se puede expresar modernamente el estilo directivo
o autocrático, puede no gustarle a muchas personas, pero cuando se trata de dirigir
grupos en tiempos de crisis es muy efectivo y sin duda restablece “el orden” y
facilita la acción. El planteamiento que se rescata de esta valoración no es que se
trate de un estilo recomendado, más bien no se puede negar su eficacia sobre todo
cuando se tienen cuatro condiciones: a) Se está pasando por una crisis y es
necesario reorientar las condiciones de forma inmediata2, b) La persona tiene un
nivel de madurez laboral bajo (Ver Blanchard, 2007) y requiere que se le diga qué
hacer, cuándo hacer y cómo hacer, c) Cuando las reglas se están violando y las
leyes se han relativizado, entonces es el momento de ser coercitivo; d) cuando los
valores ha sido pisoteados o infringidos es el momento de ser despiadado.
El uso del poder coercitivo es propio de los líderes posicionales, primer nivel de
liderazgo propuesto por Maxwell (2008), y requiere mantener presión y amenazas
todo el tiempo. El miedo debe estar presente para que tenga el efecto debido. Sin
2
Recomiendo ver la película invictus, especialmente cuando Nelson Mandela se “enfrentó” a su partido por la
decisión de abolir el nombre y emblema del equipo de Rugby de Sudafrica
6
PORQUE ENSEÑAMOS LO QUE HEMOS VIVIDO; ES QUE VIVIMOS LO QUE ENSEÑAMOS
Col. Universitaria Norte Calle Alirio Cornejo Block H # 21 Tel. 22262037; 78839952
[email protected]; [email protected]
www.gestionhumana.com.sv
CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, PROCESOS DE CAPACITACIÓN,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
embargo su abuso reproduce personas desleales, desconfiadas y apáticas.
Funciona muy bien ante personas con mucha necesidad y baja autoestima, además
refleja inseguridad en el mismo líder al no cambiar su postura cuando las
condiciones de crisis han cambiado.
Si el uso del poder y las posibilidades de influir a través de la coerción generan
desconfianza y climas organizacionales tensos, ¿existirá otra forma de generar
influencia? Una vez más ¿Cómo generar influencia que no sea a través del miedo?
Existen algunas valoraciones al respecto y muchos afirman de las bondades de
influir a través de la persuasión y genera un liderazgo de desarrollo, nivel 4 de las
escala de Maxwell (2008), implica la obtención de resultados superiores, despierta
entusiasmo y voluntad, motiva de forma intrínseca y consigue que la gente haga lo
que normalmente no haría si no se lo pidiera.
Si es tan bondadoso ¿por qué no se cultiva este aprendizaje?, de paso debe
afirmarse que la capacidad de influir y persuadir es aprendida, con posibilidades de
ser desarrolladas por todo aquel que establezca la disciplina para ello.
Algunos autores como Borg (2007) han establecido condiciones para desarrollar la
capacidad de persuadir, definiéndola como “cualquier mensaje que intenta influir en
las opiniones, actitudes o acciones de la gente. Para él la persuasión es un proceso
y por tanto desarrollable.
Etimológicamente persuasión e influencia tienen significados distintos, a la hora de
materializarlo en la acción pareciera ser que se habla de lo mismo: hacer que los
otros hagan lo que quiero que hagan. Según Borg (2007) la persuasión se sustenta
en el buen manejo de sus habilidades sociales. La comunicación y el lenguaje
corporal son determinantes, se requere comprender a los demás y observar el
punto de vista del otro, es decir establecer una postura empática, bajo un marco de
sinceridad lo que provocaría en el subordinado confianza, condición clave para
ejercer influencia. Para Borg la capacidad de persuadir se da bajo dos cualidades:
La empatía y la sinceridad.
Si bien se comparte que son dos condiciones importantes, lo considero insuficiente
para el desarrollo de una capacidad tan poderosa. Entonces qué condiciones o
cuáles son los factores que posibilitan aprender la capacidad de influir y adquirir un
poder tan anhelado. La revisión teórica que hemos realizado y las conversaciones
con varios líderes empresariales y sociales nos han dado una pista, que permite
7
PORQUE ENSEÑAMOS LO QUE HEMOS VIVIDO; ES QUE VIVIMOS LO QUE ENSEÑAMOS
Col. Universitaria Norte Calle Alirio Cornejo Block H # 21 Tel. 22262037; 78839952
[email protected]; [email protected]
www.gestionhumana.com.sv
CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, PROCESOS DE CAPACITACIÓN,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
construir este constructo hipotético, que a nuestro juicio está listo para someterse a
la investigación.
Desarrollar la capacidad de influir requiere la convergencia y desarrollo de cuatro
ecuaciones integradas en una sola fórmula, que se le ha denominado justamente
así: Fórmula para desarrollar la capacidad de influir3
Los diversos autores que han propuestos definiciones de liderazgo establecen
numerosas competencias y todas enfatizan en la capacidad para influir. ¿Cómo se
genera esta competencia?, ¿Qué condiciones deben existir para desarrollarla? Tres
lineamientos derivan en “la fórmula para influir”: 1) Potenciación de habilidades, 2)
Generación de hábitos de excelencia a través del fortalecimiento emocional; 3)
Aprendizaje de Habilidades sociales. Estos identifican variables para generar
influencia sobre aquellos que espera dirigir.
Se propone como mecanismo el aprendizaje de atributos que denominamos
“fórmula para influir”, que integra variables organizadas en cuatro ecuaciones: 1
Ecuación determinante; 2: Ecuación personal; 3. Ecuación de las competencias; 4
Ecuación social. Todas integran variables susceptibles de aprender y desarrollar
para incrementar la capacidad para influir. Al final se integran en una sola ecuación
que se muestra de la siguiente forma: I = (V1*V2*C)+S + E + (CP+CE+CC+H)*PG
El desarrollo de la fórmula deben realizarse por partes y en cada ecuación se
integran variables susceptibles de ser aprendidas. Notarán que las variables que la
integran no son novedosas, se viene hablando de ellas desde hace mucho tiempo,
pero a nuestro juicio no pueden estar aisladas, una se mezclan con otras y con
diversa intensidad. Para resolver la fórmula se requiere inicialmente describirla por
cada una de sus ecuaciones.
1. La ecuación determinante. Se la ha llamado así pues se considera que integra
variables claves y fuertes para generar persuasión e influencia. Se trata de la
integración de tres variables: (V1*V2*C), en donde V1 se identifica con la Visión,
objetivos y metas, la segunda V2 hace referencia a los valores y la C expresa la
capacidad de comunicarse, habilidad social que denominamos la madre de todas
las habilidades sociales.
Podrá notarse que en esta ecuación las tres variables se multiplican y es así pues
se considera que en su conjunto son potenciadoras, pero no impactan de forma
3
Esta es una premisa y constructo hipotético que pretende ser un aporte del autor.
8
PORQUE ENSEÑAMOS LO QUE HEMOS VIVIDO; ES QUE VIVIMOS LO QUE ENSEÑAMOS
Col. Universitaria Norte Calle Alirio Cornejo Block H # 21 Tel. 22262037; 78839952
[email protected]; [email protected]
www.gestionhumana.com.sv
CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, PROCESOS DE CAPACITACIÓN,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
aislada y ante la ausencia de una, puede anular las demás. De nada contribuye un
líder con hermosos propósitos, vinculados con las grandes necesidades humanas,
pero sin firmeza en sus creencias o bien con principios contrapuestos a los del
grupo que dirige. Tampoco un líder tiene impacto con grandeza en sus valores pero
sin un norte donde ir, sin visión, sin propósitos o con dificultad para expresarlos. De
igual forma la variable comunicación cobra fuerza, pues la visión puede ser
correcta, los valores compartidos pero sin posibilidad y capacidad de expresarlos, la
penetración en la mente de sus seguidores sería baja.
2. La ecuación personal. Se trata de cultivar crecimiento personal y en función de
quienes dirige. Es trabajar sobre sus estados emocionales y cultivar madurez, todo
orientado hacia el desarrollo del ser que no puede ser real si el trabajo solo es para
si, debe al final enfocarse en las necesidades de sus dirigidos. Dos variables
integran esta ecuación y que suman en el proceso de influir a las tres variables de
la ecuación determinante. (S+E).
Cultivar el autoconocimiento y autodominio son claves en el líder y generan
mayores posibilidades de despertar confianza en sus seguidores. No se olvide que
la clave del liderazgo resonante planteado por Goleman, Boyatzis y McKee (2006)
estriba en el desarrollo de la Inteligencia Emocional, pero a ello se le debe
acompañar la capacidad de comprender las condiciones de sus seguidores. No se
trata de aceptarles todo por todo, se trata de comprenderlo y sobre la base de sus
creencias entender la acción y petición de ellos, aunque no sea posible concederlo.
3. La ecuación de las competencias. No es posible influir si no se cuenta con
talento, con el dominio de una disciplina o sencillamente con el conocimiento de tres
condiciones y la auto percepción de sus habilidades. Sostenemos la tesis que el
líder no requiere ser el experto y mucho menos en todo, lo cual materialmente es
imposible en esta era que somos incapaces de procesar la vasta información.
Sin embargo el líder debe conocer el producto o el tema sobre el que trabaja, no
puede dar información en el vacio pues perderá credibilidad. Es importante que
conozca su entorno, sepa el terreno que habita y las condiciones de la localidad,
sus ideas, creencias, costumbres y condiciones ambientales. Además será
indispensable que conozca a sus clientes que en este caso se trata de sus
colaboradores. Vale decir que líder que se preocupa por detalles de sus seguidores
tiene mayor posibilidad de impacto que aquel cuyos subordinados pasan
desapercibidos.
9
PORQUE ENSEÑAMOS LO QUE HEMOS VIVIDO; ES QUE VIVIMOS LO QUE ENSEÑAMOS
Col. Universitaria Norte Calle Alirio Cornejo Block H # 21 Tel. 22262037; 78839952
[email protected]; [email protected]
www.gestionhumana.com.sv
CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, PROCESOS DE CAPACITACIÓN,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
Finalmente en la ecuación personal el líder debe ser consciente de sus propias
habilidades. En este caso no existe inclinación por algún tipo de habilidad en
específico, la única que sobresaltamos está ubicada en la ecuación determinante:
comunicación. Se hace referencia a las habilidades propias, las que ya posee, pero
debe ser consciente de ellas, así como de aquellas capacidades de las que no es
muy favorecido, no tanto para desarrollarlas, más bien para ser complementadas
por otros miembros del equipo.
El conjunto de saberes (producto, entorno y clientes) mas el conjunto de poderes
ofrecen al líder mostrarse como una persona capaz de resolver problemas y le
permiten a él mismo desenvolverse con soltura y sagacidad ante las situaciones
diversas. No se olvide que el líder que da resultados tiene mejor imagen y mayor
presencia que aquel que no garantizar logros.
4. La Ecuación de la presión grupal. No todos las personas tiene alto potencial en
su saber hacer y poder hacer, si bien algunos teóricos argumentan que tememos
capacidades ilimitadas, nunca la capacidad individual superará la capacidad del
equipo. A esta le llamamos la ecuación social, cuyo énfasis está en la capacidad del
líder de integrar a los miembros de su equipo y llevaros por el camino enfocando la
visión.
La integración en equipo fortalece las capacidades y potencia las competencias
explotando el talento. Un equipo integrado y alineado hacia la visión tiene
posibilidades de incrementar las competencias de líder, pero también debe
considerarse a la inversa un equipo apático o integrado en sentido contrario a la
visión es capaz de aniquilar a todo líder por más alta que sean sus competencias.
Las cuatro ecuaciones ofrecen una integración de atributos desarrollables en el líder
y que le permiten cultivar y hacer crecer su capacidad para influir. El aprendizaje de
ellas no puede ser simultáneo. Más bien se trata de un proceso donde los puntos
claves son los extremos de la ecuación. Desarrolle sus atributos de la ecuación
determinante y continúe con la ecuación social. Todos los atributos son importante
pero estos generan mayor potencia.
La acción, atributo excluido en la fórmula
Después de la exposición de los atributos integrados en la fórmula se podrá
reflexionar con las condiciones para la acción. Algunos afirman que sin la acción no
10
PORQUE ENSEÑAMOS LO QUE HEMOS VIVIDO; ES QUE VIVIMOS LO QUE ENSEÑAMOS
Col. Universitaria Norte Calle Alirio Cornejo Block H # 21 Tel. 22262037; 78839952
[email protected]; [email protected]
www.gestionhumana.com.sv
CONSULTORÍA EN RECURSOS HUMANOS, PROCESOS DE CAPACITACIÓN,
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN, COACHING Y CONSEJERÍA TERAPÉUTICA
se concretan los resultados. Otros se detienen y mencionan que no existe líder
pasivo. La característica básica se determina en la acción.
Si bien se comparte esta lógica, se considera no muy precisa, puesto que la acción
no la debe hacer el líder, sino sus subordinados. Se trata de una constante en la
búsqueda de resultados que no es ejecutada por el líder y por tanto no es un
atributo en él. La misión del líder es hacer que la gente actué y no que él haga el
trabajo. Podría afirmarse entonces que si el equipo que dirige el líder es quien actúa
y lo hace en orientación a los resultados propuestos, entonces cabe la valoración
que es así porque se está materializando su capacidad para influir. En la acción de
sus seguidores se materializa la persuasión y se concreta su potencial de influencia.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Blanchard, K. (2007). Liderazgo al más alto nivel. Bogotá: Grupo editorial Norma.
Borg, J. (2007). La persuasión. El arte de influir en las personas. Madrid: Ediciones
Pirámide.
Bud Hanney y Jim Sirbasku con Deiric McCann. (2010). Liderazgo carismáico.
Estados Unidos: S&H Publishing Compañy LLC.
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, annie McKee. (2006). El líder resonante crea
más. México: Debolsillo.
Dilenschneider, R. L. (2008). Poder e influencia. México DF: McGraw-Hill
Interamericana.
Drucker, P. F. (2000). El ejcutivo eficaz. Buenos Aires: Editorial sudamericana.
Maxwell, J. C. (2008). Desarrolle el líder que está en usted. Bogotá, Colombia: San
Pablo.
Tzu, S. (s.f.). Liderazgo y Mercadeo.com. Obtenido de http://www.lidearzgoy
mercadeo.com: http://www.lidearzgoy mercadeo.com
11
PORQUE ENSEÑAMOS LO QUE HEMOS VIVIDO; ES QUE VIVIMOS LO QUE ENSEÑAMOS
Col. Universitaria Norte Calle Alirio Cornejo Block H # 21 Tel. 22262037; 78839952
[email protected]; [email protected]