2.4 La teoría del comportamiento y el problema de holdup

2.4
La teoría del comportamiento y el problema de
holdup
En esta sección analizamos como las organizaciones pueden permitir limitar el comportamiento oportunista inherente al problema de holdup. El
enfoque de la teoría de los comportamientos recalca que los indivíduos
no siempre deciden maximizar su función de utilidad pero también se
interesan en el bienestar en las acciones de los demás. La teoría de
los comportamientos así como hemos descrito en el primer capítulo de
este ensayo se basa en la siguiente hipótesis alternativa sobre el comportamiento humano.
Hipótesis B’2 (Preferencias Sociales)
Los agentes no solamente se interesan en sus propios beneficios sino también en las ganancias y en las acciones de los
demás.
La teoría de los comportamientos para la empresa se basa en la idea
de que las organizaciones son importantes en moldear las preferencias
sociales de los individuos. Se puede argumentar que en comparación con
las transacciones de mercado, las transacciones que se llevan a cabo dentro de la organización tienen un componente social más destacado dado
la proximidad de los miembros de la organización. Así como fue descrito
por el mismo Adam Smith (1759) es muy probable que las diferentes
partes implicadas en una transacción desarrollen sentimientos mutuos
positivos.
“Los compañeros de trabajo y de negocio se suelen llamar
hermanos; y suelen sentir como si eso fuese así. Sus buenas
relaciones constituyen una ventaja para todos.”
Es evidente que los individuos pueden desarrollar relaciones de amistado con sus compañeros de negocio en transacciones de mercado pero
nuestro argumento es que la proximidad (tanto física como emocional)
entre las partes implicadas en una transacción dentro de una organización tiende a ampliar las preferencias sociales de los individuos.8-9 La
ventaja de la organización con respeto al mercado es que permite facilitar las relaciones sociales entre los individuos. Por consiguiente, si
los contratos firmados por las diferentes partes son incompletos y los
8
La proximidad emocional es presente ya que las transacciones no son anónimas
en este caso al contrario de las transacciones de mercado.
9
El papel de las preferencias sociales en la cultura corporativa esta analizado al
nivel experimental por Cabrales et al. (2007).
52
O r g a n iz a c ió n
P r o x im
C u lt u r a
id a d
c o r p o r a t iv a
P r e f e r e n c ia s s o c ia le s
( E q u id a d , a lt r u is m o , e n v id ia )
Figure 11: Teoría de los comportamientos
comportamientos oportunistas amenazan el desarrollo de transacciones
valiosas entonces puede ser óptimo que estas mismas transacciones se
lleven a cabo dentro de una organización. En la literatura empresarial,
el mecanismo por el cual una organización induce un sistema de valores
que es diferente de la búsqueda del interés propio se suele asimilar al
concepto de cultura corporativa. Definimos este concepto siguiendo el
enfoque tradicional de Rousseau (1990) y Oreilly and Chatman (1996).
Definition 19 La cultura corporativa es un sistema de valores compartidos y de normas que definen las actitudes y los comportamientos adecuados de los miembros de la organización.
En el gráfico 11, presentamos un resumen de los elementos básicos
de la teoría de los comportamientos.
Otro mecanismo importante que las organizaciones pueden utilizar
para que los intereses de sus empleados y de los dueños de la empresa
sean consistentes son los sistemas de pagos basados en el resultado global
de la empresa. Los directivos pueden también generar una cultura corporativa de cooperación pagando los empleados de acuerdo con el resultado
de sus equipos de trabajo en lugar de proponer pagos en función de los
resultados individuales de los empleados.10
Example 11 La dirección de Quantum, una empresa de material informático en Milpitas (California) demostró su compromiso al trabajo en
equipo utilizando un mismo sistema de bonus para todos sus empleados
incluyendo el director general. El bonus se basa en la rentabilidad del
capital de la empresa (Pfeffer 1998).
10
El diseño de incentivos en los equipos se analiza en la Sección 3.4.
53
Las organizaciones permiten luchar de manera más efectiva contra los
comportamientos oportunistas que el sistema de mercado por la proximidad que puede existir entre las diferentes partes de la transacción. Las
organizaciones tienden a utilizar la proximidad que existe entre miembros de una organización para desarrollar una cultura corporativa que
fomenta comportamientos de confianza y de cooperación en el lugar de
trabajo. La proximidad tiende a implicar que las personas se interesen
más en el comportamiento y en el bienestar de los otros. Es probable
que personas que comparten experiencias diarias desarrollen relaciones
sociales y amistad así como lo recalca la teoría de la propincuidad de la
amistad. El hecho de que la proximidad importa es presente en los resultados de muchos experimentos en Economía. Por ejemplo, los individuos
tienden a comportarse de manera más altruista cuando la persona que
recibe el dinero o el favor no es anónima (Hoffman et al. 1996), y también
tienden a ser más altruistas con amigos que con personas desconocidas
(Andreoni and Miller 2002). Además, la literatura en psicología social
pone de relieve como relaciones sociales muy breves pueden afectar de
manera significativa la percepción que las personas tienen de los demás
(Sedikides et al. 1998 and Campbell et al. 2000). De hecho, se observa
que les organizaciones invierten cantidades de dinero importantes en desarrollar relaciones breves y artificiales entre sus empleados organizando
actividades tan variadas como pesca, vela o escalada (Cohen and Prusak
2001).
Con respecto al problema de holdup, una condición necesaria para la
existencia de tal problema es el comportamiento oportunista de la parte
de la transacción que se beneficia de la inversión específica (Por ejemplo,
General Motors en el caso de su relación con su proveedor Fisher Body).
Sin embargo, los individuos pueden tener preferencias sociales y por consecuencia no se comportan sistemáticamente de manera oportunista. Un
elemento importante de las preferencias sociales como hemos mencionado
en el capítulo anterior es la noción de reciprocidad. Es decir el hecho de
que los individuos tienden a responder de manera positiva (negativa) a
comportamientos positivos (negativos) de los demás. Hemos visto un
ejemplo de reciprocidad negativa en el comportamiento de las personas
que rechazan ofertas en el juego del ultimátum. Ahora consideramos
un juego en el cual los individuos suelen utilizar la reciprocidad positiva, esté es el juego de inversión descrito por Berg, Dickhaut y McCabe
(1995). Describimos el juego de inversión a continuación.
El juego de inversión
El jugador 1 (inversor) recibe una cantidad de dinero S (10 euros) y
hace una transferencia x ∈ [0, 10] al jugador 2. Si el jugador 1 transfiere x entonces el jugador 2 recibe 3x y puede devolver una suma de
54
Jugador 1
R e c ib e 1 0 €
x e n [0 € , 1 0 € ]
y e n [0 € , 3 x € ]
Jugador 2
R e c ib e 3 x
Figure 12: El juego de inversión
dinero y ∈ [0, 3x]. Consideramos dos tratamientos: el tratamiento de
proximidad y el tratamiento de mercado (anónimo).
Tenemos que recalcar que el juego de inversión describe una situación
de holdup ya que el inversor no firma un contrato que lo podría asegurar parte de los ingresos generados con su inversión inicial. Estamos
en una situación de contratos incompletos. El jugador 1 (p.ej. Fisher
Body) realiza una inversión x que puede ser capturada enteramente por
el jugador 2 (p.ej. General Motors) si esté juega y = 0C
= en la segunda
etapa. A priori la inversión puede beneficiar a los dos jugadores ya que
la cantidad inicial x genera un valor igual a 3x. Sin embargo, si los
jugadores se comportan de manera oportunista (Hipótesis B2 ) entonces
el jugador 2 se quedara con toda la inversión x del jugador 1 ya que no
devolverá nada al jugador 1 (y = 0). Entonces, el jugador 1 anticipa el
comportamiento del jugador 2 y decidirá no invertir eligiendo x = 0C
= de
11
tal forma que se queda con los 10 euros. Sin embargo, existe evidencia empírica que los individuos se comportan de manera recíproca. Los
resultados observados en el laboratorio en el caso del juego de inversión
son los siguientes.
1. El jugador 1 (Inversor) invierte la mitad de la suma inicial, es decir
S
= 5 euros.
2
2. El jugador 2 devuelve un poco menos que x.
3. La suma devuelta por el jugador 2 aumenta la inversión inicial
del jugador 1 poniendo de relieve la reciprocidad positiva en el
comportamiento del jugador 2.
La teoría de los comportamientos recalca que los comportamientos
oportunistas y los costes que generan en el caso del problema de holdup
11
El equilibrio de Nash en subjuegos es tal que (x, y) = (0, 0).
55
pueden reducirse al llevar a cabo transacciones dentro de una organización. Sin embargo, tenemos que poner de relieve que en algunos casos
las preferencias sociales de los individuos pueden llegar a tener efectos
negativos. En particular, el comportamiento recíproco de los trabajadores de una organización pueden aumentar los costes de influencia.
Definition 20 Los costes de influencia son los costes asociados a las
actividades que tienen como objetivo influenciar las decisiones de los
demás en búsqueda de su propio interés así como las actividades que
consisten en limitar las actividades de influencia de los demás.
Los costes de influencia suelen tomar la forma de presiones y de
politiqueo con el fin de conseguir mejores sueldos o con el fin de promocionarse. Los costes de influencia ponen de relieve los posibles efectos
negativos asociados a la reciprocidad presente dentro de una organización.12 La reciprocidad es relevante en las transacciones basadas en
contratos incompletos ya que un cierto nivel de confianza entre las partes
puede ser necesario para llevar a cabo el acuerdo. La complicación viene
del hecho que la confianza generada dentro de la organización no siempre
aumenta los beneficios de la empresa así como es el caso cuando los empleados intentan conseguir favores de superiores estableciendo relaciones
sociales con ellos o incluso corrompiendo directamente las personas con
poder de decisión en la empresa. Estas actividades son costosas para
la empresa ya que desvían los recursos y el tiempo de los empleados
de su trabajo. Los costes de influencia tienden a aparecer dentro de la
organización debido a la proximidad que existe entre los miembros de
una empresa. Así como hemos argumentado anteriormente analizando
el juego de inversión, es muy probable que el nivel de reciprocidad sea
mayor dentro de las organizaciones lo que puede fomentar el desarrollo
de intercambio de favores. Una organización es eficiente desde el punto
de vista de la teoría de los comportamientos cuando fomenta la confianza
y al mismo tiempo minimiza los costes de influencia.13 Una estrategia
posible para limitar los costes de influencia consiste en limitar el acceso
a algún tipo de información sujeto a influencias como son los salarios
de los empleados. Otra estrategia consiste en limitar el tiempo de negociación y de discusión sobre los salarios y las promociones. Milgrom and
Robert (1992) desarrollan un principio general en la siguiente citación:
12
Las preferencias sociales pueden tener otros aspectos negativos así como generar
envidia destructiva (Grolleau et al. 2006) o imponer estándares equitativos que
sostienen una cooperación ineficiente (Corgnet et al. 2008).
13
Una posibilidad para conseguir una organización eficiente es utilizar jerarquías
explicitas entre empleados para limitar la proximidad entre trabajadores con diferentes poderes de decisión y reducir los costes de influencia (Inderst et al. 2005).
56
“... las decisiones de distribución de los beneficios se tiene
que hacer de una vez y para siempre.”
También, la estructura de la jerarquía dentro de la organización
puede permitir limitar el acceso a los gerentes del personal a través de
canales burocráticos. Por consiguiente, el contacto directo entre los empleados y los directivos puede ser reducido de manera intencional dentro
de una organización.
Example 12 (Despachos de abogados) Una solución extrema para
limitar los costes de influencia consiste en pagar cada empleado lo mismo
así como es el caso por ejemplo para los socios de un despacho de abogados. En estos casos no hay problemas de costes de influencia. El
problema es que pagar todos los trabajadores lo mismo reduce los incentivos de esforzarse mucho. Este sistema de pagos puede llevar los
mejores abogados a dejar la organización para encontrar despachos de
abogados donde consiguen mejores incentivos.
Example 13 (Compañías aéreas) Para limitar los costes de influencia las compañías aéreas tienden a separar las decisiones relacionadas
con la búsqueda de mayores beneficios con las decisiones de distribución
de los beneficios. Por ejemplo, los directivos no asignan las azafatas a los
vuelos sino que se aseguran que haya un número suficiente de azafatas
para todos los vuelos de la compañía. El sistema es tal que las azafatas
eligen sus vuelos en función de su antigüedad. Este sistema limita los
costes de influencia que podrían aparecer al presionar las decisiones de
asignación de los directivos.
2.5
Límites verticales y horizontales de la empresa
En las últimas secciones, hemos analizado la naturaleza de los costes
de transacción definidos como los costes de coordinación y los costes de
motivación. Hemos aprendido que las organizaciones pueden permitir
ahorrar costes de transacción y esto explica porque un gran número de
transacciones se llevan a cabo dentro de las organizaciones. Ahora que
hemos presentado los principales argumentos para la existencia de las
organizaciones nos interesa entender las características de las organizaciones y en particular las variables que determinan los límites verticales
y horizontales de la empresa. Definimos los conceptos de integración
vertical y horizontal a continuación.
Definition 21 La integración vertical consiste en la toma de control
por una sola entidad de diferentes etapas del proceso de producción o de
distribución de un producto o de un servicio.
57
M a t e r ia s
C o m
A s e m
p r im
a s
p o n e n t e s
b la j e
f in a l
D is t r ib u c ió n
Figure 13: Las diferentes etapas de la producción y de la distribución de
un producto
Representamos las diferentes etapas del proceso de producción y de
distribución en el siguiente gráfico.
Definition 22 La integración horizontal consiste en la absorción en una
misma entidad de varias empresa implicadas en el mismo nivel de producción o de distribución.
Para entender los límites verticales de la empresa, compararemos los
costes de transacción asociados a las transacciones de mercado con los
costes de la organización interna de estas transacciones. Empezaremos
introduciendo la teoría propuesta por Williamson (1985) que compara
los costes de la organización interna de las transacciones con los costes
del mecanismo de mercado para determinar cuales son las transacciones
que se tienen que llevar a cabo dentro de la empresa. Una variable
fundamental en este análisis es el grado de especificidad de los activos.
Presentaremos también el marco teórico desarrollado por Grossman,
Hart, and Moore que recalca la importancia de la propiedad de los activos y de su impacto sobre las inversiones específicas. Finalmente, presentaremos algunas alternativas a la integración vertical de las empresas
y analizaremos los determinantes de los límites horizontales de la empresa.
2.5.1
Los límites verticales de la empresa
En el capítulo anterior discutimos la naturaleza de los costes asociados al uso del mecanismo de mercado. Sin embargo, para comprender
los límites verticales de las empresas, debemos comparar dichos costes
con los costes de la organización interna de las transacciones. De esta
manera, podremos entender porque varía el grado de integración vertical
entre industrias, entre empresas de la misma industria, y entre actividades dentro de la misma empresa.
58
Eficiencia técnica y eficiencia de agencia (Williamson 1985)
Williamson destaca la distinción entre la eficiencia técnica y la eficiencia
de agencia.
Definition 23 La eficiencia técnica se consigue cuando el proceso de
producción minimiza los costes de producción.
Definition 24 La eficiencia de agencia se consigue cuando la organización del intercambio minimiza los costes de transacción.14
La eficiencia técnica se refiere a la organización de la producción
mientras la eficiencia de agencia se refiere a la organización de las transacciones. Según Williamson, el grado óptimo de integración de una organización se determina al maximizar a la vez eficiencia técnica y eficiencia
de agencia. La diferencia de costes de producción entre una transacción
que se lleva a cabo dentro de una empresa integrada verticalmente (TI )
y una transacción entre dos empresas no integradas (TNI ) es tal que:
∆T = TI − TNI
Williamson considera que la diferencia ∆T es esencialmente una función
del grado de especificidad de los activos (k) implicados en la transacción
considerada. Williamson pone de relieve que una empresa no integrada
que utiliza el sistema de mercado para llevar a cabo sus transacciones
tendrá menores costes de producción que una empresa integrada. La
razón es que las transacciones de mercado permiten explotar mejor las
economías de escala que una empresa cuyo volumen de transacción esta
limitado. Definimos las economías de escala y de gama de la manera
siguiente.
Definition 25 Las economías de escala se consiguen cuando el coste
medio baja al producir grandes cantidades de un mismo producto.
Ejemplos: los costes medios en marketing, contabilidad y finanzas
pueden reducirse produciendo grandes cantidades ya que suelen generar
importantes costes fijos. También, al incrementar el tamaño de sus operaciones una empresa puede ganar poder de mercado y entonces mejorar
su posición negociadora con clientes y proveedores.
14
Utilizaremos también el término de eficiencia transaccional para referir a lo que
Williamson llama la eficiencia de agencia. Es importante entender que la eficiencia
de agencia no solamente se refiere a los costes de agencia así como definidos en la
teoría de la agencia pero sino también a otros tipos de costes de transacción.
59
Definition 26 Las economías de gama se consiguen cuando el coste
medio baja al producir una mayor variedad de productos.
Ejemplos: los costes medios en marketing, contabilidad y finanzas pueden también reducirse ampliando la gama de productos. Las estrategias comerciales y en particular la publicidad puede diseñarse para
toda una gama de producto (p.ej. Nike puede promocionar su marca sin
referirse a un producto en concreto).
El ventaja del mercado con respecto a la empresa integrada en terminós de eficiencia técnica (∆T ) es positiva para cualquier valor de k ya
que los proveedores externos pueden sacar ventaja de las economías de
escala y de gama ofreciendo sus productos a diferentes empresas. Los
beneficios asociados a las transacciones de mercado disminuyen con la
especificidad de los activos ya que una mayor especificidad reduce el
número de compradores potenciales y entonces reduce la demanda para
el producto así como se ilustra en el gráfico 14.
Williamson también considera la diferencia ∆A de costes de transacción entre la empresa integrada y la empresa no integrada.
∆A = AI − ANI
Una transacción que se lleva a cabo en el mercado implica costes de
transacción. Estos costes incluyen los costes de escribir y negociar el
contrato (costes de coordinación) así como los costes asociados al desarrollo de la transacción (costes de motivación). Existen también costes
de transacción asociados a las transacciones concluidas dentro de una
empresa (ver sección 2.5) así como analizaremos en mas detalles en la
sección 3 al analizar la gestión interna de la organización. De hecho,
dentro de una organización la toma de decisiones no es totalmente centralizada. Las empresas suelen delegar las decisiones a las personas que
tienen mayor información sobre estas mismas pero estos agentes pueden
tener objetivos distintos a los de los dueños de la empresa. Así como
analizamos en la última parte de este ensayo pueden aparecer conflictos
de interés en el caso por ejemplo de un empleado que recibe un salario
fijo y que tiende a esforzarse de manera insuficiente. También podemos
incluir los costes de influencia como ejemplo de costes de transacción
dentro de la organización.
La diferencia de eficiencia de agencia (∆A) entre la empresa integrada
y la empresa no integrada es positiva para valores bajos de k y llega a
ser negativa a medida que k aumenta así como se ilustra en el gráfico
14. La razón es que la especificidad de los activos k tiende a empeorar
el problema de holdup implicando que las transacciones internas pueden
60
∆C
∆C
∆A
∆T
k*
k
Figure 14: Eficiencia técnica y de agencia en función de la especificad
de los activos
permitir ahorrar costes de transacción con respecto a las transacciones
de mercado así como hemos estudiado en la sección anterior.
Example 14 a) En relación a los costes de coordinación, el mercado
puede implicar pérdidas de eficiencia en los denominados atributos de
diseño. En este tipo de atributos, las distintas partes deben relacionarse
entre sí de una manera precisa, y en caso contrario, pierden gran parte
de su valor así como en el caso de la producción de aparatos electrónicos (calculadoras, relojes) o de coches. Por ejemplo, un componente
necesario para comenzar la producción tiene que estar listo a tiempo así
como es el caso en una cadena de montaje en la cual el orden de las
operaciones es crucial y el margen de error limitado.
b) En relación a las filtraciones de información, estas son más probables si se usa el mecanismo de mercado ya que el comportamiento de
la otra parte de la transacción es más difícil de vigilar. Entonces, es
más facíl proteger el “know how” (saber hacer) en una transacción interna que en una transacción de mercado. Por ejemplo, las empresas de
consultoría como McKinsey se informan sobre las estrategias de investigación y de desarrollo de sus clientes pero intentan limitar la filtración
de información estratégica. Estas empresas de consultoría suelen vender
un conjunto de “mejores prácticas” determinado a partir de un gran
número de clientes de tal forma que estas prácticas no revelen ninguna
información privilegiada sobre las estrategias de una empresa en particular. Con el fin de limitar la filtración de información McKinsey por
ejemplo suele separar sus actividades de consultoría y de contabilidad.
61
Al añadir los costes de producción con los costes de transacción conseguimos la siguiente expresión para el diferencial de costes totales entre
una transacción que se lleva a cabo en el mercado y una transacción
interna:
∆C (k) = ∆T (k) + ∆A (k)
Está expresión induce un valor crítico k ∗ de especificidad de los activos que determina cuales son las transacciones que se tienen que realizar dentro de la misma empresa y cuales son las transacciones que se
tienen que realizar entre empresas no integradas a través del mecanismo
de mercado. Si la especificad de los activos está por encima de k ∗ entonces tenemos que ∆C (k) < 0 y las transacciones se tienen que llevar a
cabo dentro de la misma organización. Williamson considera que tanto el
diferencial en eficiencia de agencia como en eficiencia técnica disminuyen
con la especificidad de los activos lo que implica que ∆C (k) disminuye
con k de tal forma que la integración vertical es más probable cuando los
activos implicados en un transacción son muy específicos. El análisis de
Williamson nos permite predecir los efectos de algunas variables sobre
el nivel observado de integración vertical en una industria.
1. Economías de escala y de gama. Un aumento de las economías de
escala o de gama tiende a reducir la probabilidad de integración
vertical ya que una empresa no integrada podrá aprevacharse mejor
de las economías de escala adicionales que una empresa integrada
al poder producir para un número alto de clientes. Gráficamente,
como vemos en el gráfico 15, la curva ∆T se desplaza hacia la
derecha cuando aumentan las economías de escala o de gama lo
que incrementa el valor de corte k ∗ por encima del cual las transacciones se llevan a cabo de manera interna.
2. Demanda del producto. Un aumento en la demanda del producto
y por tanto en la escala de operaciones tiende a aumentar los beneficios de la integración vertical. Es así porque un aumento en
la escala de producción permite a una empresa integrada sacar
ventaja de las economías de escala a las cuales solamente podían
acceder empresas no integradas que trabajaban con diferentes empresas en el mercado. Es decir TI disminuye de tal forma que ∆T
y ∆C se desplazan hacia la izquierda. Como principio general, una
empresa con diferentes productos tendrá a ser integrada verticalmente para los negocios en los cuales su escala de producción es
mayor.
62
∆C
∆C
∆A
k*
k**
∆T
k
Figure 15: Cambio en las decisiones de integración vertical como consecuencia de un incremento en las economías de escala.
Contrastación empírica de la teoría de Williamson Monteverde
y Teece (1982) analizan la industria automovilística norteamericana, intentando encontrar evidencia del efecto en la integración vertical de las
inversiones en activos específicos. Concretamente los autores estudian
inversiones en “know-how” de un suministrador de componentes de diferentes tipos (motores, chasis, ventilación, carrocerías, aparatos electrónicos). Utilizando datos de la industria automovilística en los Estados
Unidos encuentran una relación positiva entre la complejidad del diseño del componente y las cuasi-rentas asociadas de tal forma que la
integración vertical es más probable en el caso del suministro de componentes complejos. Los autores miden la complejidad de un componente
con el tiempo y el esfuerzo desempeñado por los ingenieros que diseñaron
el componente al no tener acceso directo al coste de producción de cada
componente. El resultado es que las transacciones con componentes que
requieren una inversión en “know-how” tienen una probabilidad 15%
mayor de organizarse dentro de una empresa integrada verticalmente.
Es así porque el suministrador que adquiere el “know-how” sobre
un productor de automóviles en particular está en una posición negociadora favorable ya que el productor de coches tendría altos costes fijos
al cambiar de proveedor.
Por ejemplo, en la industria aeroespacial, el análisis de un número
de transacciones concluye que en el caso en el cual la especificidad en
el diseño del componente es alta o en el caso en el cual el componente
es muy complejo aumenta la probabilidad de que la transacción se realice internamente. Podemos explicar este resultado por la dificultad de
escribir contratos completos cuando la transacción es compleja lo que
63
tiende a aumentar el problema de holdup para este tipo de transacción.
Integración vertical y propiedad de activos Esta teoría fue desarrollada por Grossman, Hart y Moore.15 Considera el efecto de la
propiedad de activos sobre los incentivos de la partes implicadas en una
transacción de llevar a cabo inversiones. Si los contratos fuesen completos, la estructura de propiedad de los activos no sería relevante ya
que el contrato especificaría lo que se puede hacer con el activo en cada
situación posible.16
Definition 27 La propiedad de los activos procura a su dueño el derecho
de disponer del activo como lo desea en los límites de la ley.
La entidad que tiene la propiedad del activo tiene el derecho de
percibir todos los ingresos generados por este activo que no hayan sido
transferidos de manera explicita a otras partes. La teoría desarrollada
por Grossman, Hart y Moore (GHM) no solamente determina el grado
óptimo de integración vertical sino también analiza el efecto de la estructura de los activos sobre el nivel óptimo de integración vertical. Tener la
propiedad de los activos mejora la posición negociadora de la empresa a
la hora de determinar los términos del contrato. Es así porque el hecho
de poseer la propiedad del activo aumenta el beneficio de la empresa en
caso de desacuerdo entre las partes involucradas en la transacción. En
este contexto, la empresa que tiene la propiedad del activo tendrá más
incentivos en llevar a cabo la inversión específica. Una implicación general de la teoría de GHM es que la propiedad de los activos tendría que
ser asignada a la parte que está más expuesta al problema de holdup.
Por ejemplo, consideramos la relación entre Pepsi y su proveedor de
botellas. Si el proveedor es una empresa independiente entonces puede
decidir libremente como utilizar los activos implicados en su transacción
con Pepsi. En el caso en el cual Pepsi requiere un cambio en el diseño
de su botella, el proveedor independiente puede negarse a implementar
este cambio argumentando que no se especifica tal posibilidad de cambio
en el contrato inicial. En el caso en el cual el proveedor de botellas es
una división de Pepsi entonces este último tiene la autoridad legal para
utilizar los activos del proveedor para implementar el cambio en el diseño de las botellas. En el caso de contratos completos la propiedad de
los activos no afecta el valor de una transacción dado que en este caso
el control de los activos no permite aumentar el poder de negociación
15
Precisamente en los trabajos de Grossman y Hart (1986), y Hart y Moore (1990).
Grossman y Hart (1986) se refieren a los “derechos residuales de control” para
definir la propiedad de los activos que corresponden a los derechos del dueño del
activo cuando el contrato o la ley no detallan el procedimiento que se tiene que
seguir.
16
64
E m p re s a
d e im p r e s ió n
e m p re sa 1
C o n tra to a la rg o
p la z o in c o m p le to
re n e g o c ia d o e x -p o s t
( In v e rs io n e s e s p e c íf ic a s
n o in c lu id a s e n e l
c o n tra to in ic ia l)
E d it o r ia l
e m p re sa 2
C o n s u m id o r e s
Figure 16: Integración vertical y propiedad de activos: el caso de la
editorial
de una parte de la transacción. Sin embargo, en el caso de contratos
incompletos, la propiedad de los activos influencia la decisión de la empresa de integrar verticalmente. En particular, la teoría de GHM analiza
como las diferentes estructuras de propiedad de los activos afectan las
decisiones de inversión en activos específicos de las diferentes partes de
una transacción.
Example 15 (El sector del libro) Consideramos el caso de dos empresas: una empresa de impresión (empresa 1) y una editorial (empresa
2). La empresa 1 imprime copias de libros que la empresa 2 publica.
Estas dos empresas son entidades separadas y están vinculadas por un
contrato a largo plazo. Este contrato no es completo ya que existen situaciones no descritas en el contrato en las cuales las dos empresas tienen
que tomar decisiones. Si tal evento ocurre entonces las empresas tendrán
que renegociar el contrato inicial así como está resumido en el gráfico
siguiente.
La posición negociadora de cada empresa a la hora de renegociar el
contrato inicial es diferente según las inversiones específicas de las dos
partes. Por ejemplo, supongamos que la empresa de impresión ha invertido en desarrollar un programa que permite la impresión de documentos que satisfacen los requisitos de la editorial. Esta inversión específica
genera un problema de holdup ya que ahora no puede utilizar está inversión en programas informáticos para trabajar con otras editoriales.
Si la empresa de impresión anticipase el problema de holdup entonces
evitaría posiblemente invertir en aquellos programas informáticos específicos. Consideramos ahora las dos posibilidades de integración vertical
de las empresas.
65
• (Integración hacia delante: el suministrador es dueño de las dos
empresas) Las dos empresas están integradas y la empresa de impresión (empresa 1) es dueña de las dos empresas. En este caso, la
posición negociadora de la empresa de impresión con la editorial
(que es ahora un empleado de la empresa de impresión) se vera
menos afectada por su inversión específica. Entonces, la transacción entre la dos empresas es más probable en este contexto. En
esta situación, la empresa de impresión no se preocupa por ser
atracada ya que es dueña de los activos y podrá entonces ser capaz
de capturar todo el valor asociado a la inversión específica. Este es
el caso de Fisher Bodies si fuese dueño de la planta de producción
de General Motors.
• (Integración hacia atrás: el cliente es dueño de las dos empresas)
Las dos empresas están integradas y la editorial (empresa 2) es
dueña de las dos empresas. En este caso, la empresa de impresión
tiene todavía menos incentivos de invertir en los programas informáticos que en el caso de ausencia de integración o que en el caso
de integración hacia delante. Es así porque la editorial tiene entonces todo el poder de negociación para capturar el valor asociado
a la inversión específica.
La teoría de GHM establece que la integración de las empresas es
mejor cuando una de las partes de la transacción está más afectada por
el problema de holdup que la otra ya que entonces se le puede devolver
poder de negociación dándole la propiedad de los activos. De forma
general, la propiedad de los activos debería ser transferida a la parte
que está más expuesta al problema de holdup. Si las dos partes están
expuesta de manera similar al problema de holdup entonces la ausencia
de integración sería óptima. En el caso de las empresas de impresión y de
de edición, si la inversión en los programas informáticos es muy valiosa
entonces GHM recomiendan la integración hacia delante de tal forma
que la empresa de impresión tenga la propiedad de los activos implicados
en la transacción. Al contrario, si las inversiones específicas asociadas
a las actividades de edición son muy valiosas entonces la integración
hacia atrás es óptima, es decir la editorial tendría que ser dueña de las
dos empresas para limitar los posibles costes asociados al problema de
holdup.
La teoría de GHM nos ayuda a entender porque algunas empresas son
propietarias de las factores de producción utilizados por suministradores
independientes. En particular, en el caso de inversiones específicas que
no requieren mucho “know-how” (saber hacer) es probable que la empresa cliente sea propietaria de los factores de producción. Al contrario,
66
si las inversiones específicas requieren mucho “know-how” (saber hacer)
entonces el suministrador tendría que ser dueño de la empresa integrada
para evitar los costes potenciales asociados al problema de holdup.
2.5.2
Alternativas a la integración vertical
Hasta ahora hemos presentado los contratos en el mercado y la integración vertical como las dos únicas alternativas para entender las relaciones entre empresas situadas en diferentes etapas del proceso de producción y de distribución. Sin embargo, existen mecanismos alternativos
para llevar a cabo transacciones, como el uso de contratos implícitos y de
contratos a largo plazo o como las alianzas estratégicas y las franquicias.
Contratos a largo plazo y contratos implícitos Un contrato implícito es un acuerdo no expresado en ningún documento entre distintas
partes de una transacción. Dado que no se puede acudir a los tribunales
en el caso de un contrato implícito, ya que no hay contrato formal, debemos considerar otros mecanismos para que dichos acuerdos informales
se acaben cumpliendo. Muchos contratos especifican castigos monetarios en el caso en el cual una parte rompe el contrato inicial mientras
en un contrato a largo plazo el cumplimiento del acuerdo inicial se basa
en otros mecanismos de disciplina. En particular, las partes implicadas
en una relación de largo plazo pueden ser capaces de sostener acuerdos
incluso en la ausencia de contratos solamente con amenazar la otra parte
de importantes castigos en el caso de no cumplimiento del acuerdo informal (implícito). Entonces, una parte que está dispuesta a romper un
acuerdo informal tiene que comparar las ganancias inmediatas asociadas
al no cumplimiento del acuerdo y las pérdidas futuras asociadas al fin
de la relación informal entre las diferentes partes de la transacción.
Example 16 (Contrato a largo plazo) Supongamos una empresa A
que suministra cada año controles de calidad a una empresa B. Las dos
empresas ganan 1 millón de euros cada año como resultado de esta
transacción. Llevar a cabo transacciones con otras contrapartidas implica que los beneficios bajan a 900 000 euros por año. Es decir, las dos
partes de la transacción están involucradas en una transacción específica. Al no llevar a cabo el control de calidad, la empresa A aumentaría
sus beneficios de 500 000 euros en un año. Sin embargo, si no lleva a
cabo el control de calidad, la empresa B lo detecta automáticamente y la
relación entre las dos empresas termina.
a) Determinar el nivel de tipo de interés por de bajo del cual la empresa A decide llevar a cabo el control de calidad.
La empresa A tiene un incentivo de llevar a cabo el control de calidad cada año y entonces sostener su relación con la empresa B si los
67
beneficios inmediatos de detener su relación con la empresa B compensa
las pérdidas futuras de romper con el acuerdo informal entre las dos empresas. Llamamos π D el nivel de beneficios de la empresa A si rompe
su acuerdo informal con la empresa B al no llevar a cabo el control de
calidad y llamamos π ND los beneficios de la empresa A si decide implementar el control cada año. El control de calidad siempre se llevara a
cabo si πN D ≥ π D de tal forma que tenemos la condición siguiente con
1 17
el factor de descuento β = 1+r
.
2
1
+ ...
1+r
2
1
1
+
+ ...
1+r
1+r
1
1000000 1 +
+
1+r
≥ 1500000 + 900000
Dado que
∞
t=0
1−q n
n→∞ 1−q
qt = lim
=
1+r
1000000
r
1
1−q
para 0 < q < 1 entonces tenemos:
1
≥ 1500000 + 900000
r
1
⇔r ≤
5
Por consiguiente, el máximo tipo de interés que permite sostener la
implementación del control de calidad en el contrato a largo plazo es
r = 0.2. Es decir, para un tipo de interés inferior o igual a 20%, la empresa A tiene incentivos de cumplir con el acuerdo informal y de llevar
a cabo el control de calidad cada año.
b) Consideramos ahora el caso en el cual la empresa A tiene preferencia para la honestidad (un ejemplo de preferencia social) medida
con el parámetro φ ∈ (0, 1) (la empresa puede decidir establecer una
reputación de comportamiento honesto para facilitar posibles transacciones con otras empresas en la industria) de tal forma que la ganancia
de 500000 euros conseguida a través de un comportamiento oportunista
se percibe ahora como igual a (1 − φ) 500000. En este contexto y dado
r = 0.25, cuál es el nivel de honestidad (φ) tal que la empresa A invierta en el control de calidad?
La condición para sostener el acuerdo informal entre las dos empresas
es tal que la empresa A no tiene interés en no llevar a cabo el control de
calidad en un año dado. Esta condición se escribe de la forma siguiente.
17
Estamos hallando las condiciones para la existencia de un equilibrio de Nash en
subjuegos.
68
1 + 0.25
1000000
0.25
1
≥ 1000000 + (1 − φ) 500000 + 900000
0.25
⇔ 400000 ≥ (1 − φ) 500000
⇔ φ ≥ 0.2
Un ejemplo del uso extenso de los contratos a largo plazo es el caso de
los Keiretsus en Japón (p.ej. Mitsubishi) que son grupos de empresas
caracterizados por relaciones a largo plazo con sus suministradores y
clientes. Estos acuerdos a largo plazo se acaban cumpliendo incluso
si se basan en contratos incompletos lo que permite ahorrar costes de
transacción.
Alianzas estratégicas Otra posibilidad es utilizar alianzas estratégicas para llevar a cabo transacciones entre empresas.
Definition 28 En una alianza estratégica, dos o más empresas acuerdan colaborar en un proyecto o intercambiar información o recursos productivos.
Las alianzas estratégicas se asemejan a las transacciones de mercado ya que las empresas se mantienen independientes pero una alianza
estratégica implica un mayor grado de cooperación, coordinación e intercambio de información que en una transacción de mercado. Es decir
que una transacción que se lleva a cabo a través de una alianza estratégica tiene también características similares a una transacción que
se completa de forma interna.18 Ejemplos de alianzas estratégicas son
las colaboraciones en la industria automovilística para desarrollar un
nuevo motor, o las alianzas que empresas deben llevar a cabo para entrar en un nuevo mercado así como por ejemplo en China. Un ejemplo
de alianza estratégica en el sector automóvil es la alianza entre Toyota
y General Motors en los años ochenta que tenía como objetivo para los
japoneses entrar el mercado norte americano y para los estadounidenses
aprender las técnicas de producción y de gestión de los japoneses. Los
factores siguientes son especialmente relevantes para entender el éxito
de las alianzas estratégicas.
1. Escribir un contrato incompleto no es viable porque es difícil que
las partes de la relación puedan prever al principio qué se va a
requerir de ellas a medida que la relación se desarrolle.
18
Un caso más cercano a la integración vertical es el caso de coinversión (joint
venture) en el cual las diferentes empresas tienen particpaciones en el captial de las
otras empresas.
69
2. Una de las partes no podría llevar a cabo la transacción por si
sola por ejemplo porque le costaría mucho adquirir el conocimiento
necesario.
3. La transacción implica la inversión en activos específicos por ambas partes, con los potenciales problemas de holdup que conllevan. En este contexto, una alianza estratégica permitiría resolver
el problema de holdup sin tener que incurrir los costes asociados
a la integración vertical como los costes de influencia que suelen
aparecer en una organización. También existen costes legales asociados a la operación de integración vertical. La alianza estratégica
proporciona una solución más flexible al problema de holdup ya
que el coste asociado a la disolución de la empresa integrada sería
mayor que el coste de detener una alianza estratégica entre las dos
partes.
4. Las condiciones de mercado que crean la necesidad de la transacción son transitorias, lo que haría que una fusión no fuese una
buena alternativa.
5. La legislación vigente en un país determinado exige que una de las
partes sea una empresa local.
2.5.3
Franquicias
En esta sección consideramos las franquicias como un mecansimo alternativo para llevar a cabo transacciones entre empresas.
Definition 29 En un acuerdo de franquicia, el franquiciado opera un
negocio usando la marca del franquiciador, y frecuentemente comprando
factores de producción o bienes finales al franquiciador.
Ejemplos: Comida rapida (McDonalds, Burger King, Telepizza), industria automovilística (concesionarios).
El mecanismo de pagos suele ser un pago fijo más un porcentaje de los
ingresos de las ventas. Además, puede haber otros requisitos adicionales
por parte del franquiciador, por ejemplo la exigencia de un nivel mínimo de calidad o requisitos sobre horarios de apertura de la franquicia.
Por tanto, un contrato de franquicia no es exactamente un contrato de
mercado, pero tampoco existe integración vertical, en el sentido de que
el franquiciado no es un empleado del franquiciador. En una relación
de franquicia, existen inversiones específicas, como el diseño de un local
de la forma que el franquiciador quiere, o el tiempo que el franquiciador
dedica a aprender cómo son los procedimientos de la franquicia. El hecho de que un local esté diseñado de una forma muy específica implica
70
un riesgo alto de holdup. Por ello, si este problema es especialmente
grave, puede que el franquiciador decida tener la propiedad de los locales (p.ej. McDonalds). Otro potencial problema de holdup es el hecho
de que el franquiciador conceda una franquicia que esté próxima a otra
ya existente o que lleve a cabo un nivel subóptimo de publicidad.
Por otra parte, el franquiciado puede aprovecharse de la reputación de
la marca del franquiciador ofreciendo un servicio de calidad inferior para
poder reducir los costes de producción y generar beneficios adicionales.
El franquiciador puede introducir niveles mínimos de calidad o sistemas
de control para evitar el comportamiento oportunista del franquiciado.
Estos estándares pueden también servir para asegurarse la uniformidad
de los productos o servicios proporcionados.
Además de los controles, se puede utilizar la estructura de pagos para
proporcionar los incentivos correctos a ambas partes. Por una parte,
para incentivar el franquiciador a mantener un nivel alto de promoción
de sus productos en una zona geográfica el pago del franquiciado tendría
que depender de los ingresos asociados a las ventas de la franquicia en
esta zona. Por otra parte, para incentivar el franquiciado de esforzarse
a ofrecer productos de alta calidad puede ser óptimo el pago de una
cantidad fija al franquiciador de tal forma que su salario dependa directamente de las ventas de la franquicia. Analizaremos en más detalles las
estructuras de pagos óptimas en la Sección 3.2.
2.5.4
Límites horizontales de la empresa
Determinar los límites horizontales de una empresa consiste en hallar
las cantidades y variedades de productos y servicios que es conveniente
producir. Los límites horizontales varían enormemente entre industrias,
e incluso entre empresas de la misma industria (p.ej. Mitsubishi y KTM).
Los límites horizontales óptimos dependen crucialmente de la presencia
de economías de escala o de gama. Además de determinar la estructura
de la industria, la presencia de economías de escala es fundamental en
determinar las estrategias empresariales, como por ejemplo en el caso de
decidir sobre si dos empresas tienen que fusionarse.
2.5.5
Economías de escala y de gama
Definición de economías de escala Hemos presentado una discusión informal sobre economías de escala en la sección 2.4 que completamos a continuación. Un proceso de producción se caracteriza por
la existencia de economías de escala para unos niveles de producción
si el coste medio de producción disminuye en este rango de niveles de
producción. A corto plazo, las economías de escala existen por la presencia de costes fijos. A largo plazo, dado la ausencia de costes fijos, las
economías de escala aparecen cuando una tecnología tiene rendimien71
tos a escala crecientes. Formalmente, consideramos que la tecnología
disponible se puede representar con la siguiente función de producción
Cobb-Douglas:
Q = f (K, L) = KL
Esta tecnología tiene rendimientos a escala crecientes.19 Si los precios
por unidad del capital y del trabajo son respectivamente w y r entonces
el coste total de producción es igual a:
C(Q) = rK + wL
Entonces, sabemos de nuestro curso en Microeconomía I que el conjunto
de factores de producción que minimiza los costes de producción
es tal
w
que el ratio de los precios de los factores de producción r es igual al
ratio de los productos marginales de los factores de producción
Es decir:
P ML
P MK
.
w M PL
=
tal que:
r M PK
√
2 rw
C(Q) = 2 Qrw ⇒ CM e (Q) = √
Q
Es fácil ver que el coste medio de producción así como el coste marginal
disminuyen en el nivel de producción Q. La tecnología considerada tiene
rendimientos de escala para cualquier nivel de producción Q de tal forma
que la función de costes medios de producción es decreciente (en forma de
L). Entonces, la empresa debería producir la mayor cantidad posible. Un
ejemplo clásico es el caso de funciones de costes cúbicas que tienen una
forma de U. Consideramos por ejemplo el caso siguiente: C (Q) = aQ −
bQ2 + cQ3 tal que CMe (Q) = a − bQ + cQ2 , donde la función CM e (Q)
está representada en el gráfico siguiente donde a > 0, b > 0 y c > 0. En
este caso, el tamaño óptimo de la empresa se determina minimizando la
función de costes medios y consiste en producir Q∗ unidades.
Definición formal de las economías de gama Existen economías
de gama si una empresa única que produce dos bienes X y Y tiene un
coste de producción inferior que dos empresas separadas produciendo
cada una un solo producto. Formalmente, las economías de gama implican que:
C(Qx , Qy ) < C(Qx , 0) + C(0, Qy )
19
Es así porque esta función de producción es una Cobb-Douglas f (K, L) = K α Lβ
donde α + β = 2.
72
C M e (Q )
a
F u n c ió n d e C o s t e s M e d io s
Q*
T a m a ñ o ó p tim o
d e la e m p re s a
Q
Figure 17: Tamaño óptimo de la empresa como función de las ventas
Si consideramos que C(0, 0) = 0, entonces tenemos:
C(Qx , Qy ) − C(0, Qy ) < C(Qx , 0) − C(0, 0)
Por consiguiente, la producción del bien X [Y ] es menos costosa si el
bien Y [X] está producido conjuntamente.
Fuentes de economías de escala y de gama Las economías de
escala y de gama aparecen por la existencia de costes fijos que se reparten
entre un mayor número de unidades a medida que se aumenta el volumen
de producción. Esto implica que los costes medios tienden a disminuir
con el volumen de producción.
Indivisibilidades Las indivisibilidades se refieren a que un factor
de producción determinado de producción no puede usarse por debajo
de un nivel mínimo determinado. Por ejemplo, el transporte de mercancía requiere el uso de camiones incluso si se tiene que transportar
una cantidad reducida de mercancía. Al utilizar el camión en su máxima capacidad se podría reducir el coste medio de transporte.
Acceso a una tecnología eficiente Un mayor volumen de producción permite acceder a nuevos tipos de tecnologías así como por ejemplo nuevos modelos de máquinas que implican una mayor inversión inicial. El coste medio de esta nueva tecnología es relativamente alto para
un nivel bajo de producción. Sin embargo, para volúmenes altos de producción, esta tecnología alternativa permite alcanzar el nivel mínimo de
costes de producción.
Stocks y gestión de la incertidumbre Otra fuente de economías
de escala está relacionada a los inventarios de factores de producción
que mantienen las empresas. Por ejemplo, supongamos dos tiendas que
venden aparatos electrónicos y que manteniendo un nivel de stock de
73
50 unidades tienen una probabilidad de ruptura de stock del 5%. Si
estas dos tiendas se fusionasen creando una empresa que opera a una
escala mayor entonces se necesitarán menos de 100 unidades en stock
para mantener la misma probabilidad de ruptura en el caso en el cual
las demandas de aparatos electrónicos para las dos tiendas no están perfectamente correladas. Supongamos por ejemplo que las ventas para las
dos tiendas siguen distribuciones normales independientes con media 20
y con desviación estándar 18.25. Entonces la probabilidad de romper el
stock para la empresa integrada al mantener 100 unidades de inventario
es: Pr [N (40, 2 × 18.252 ) > 100] ≃ 1.5%.
Costes de investigación y desarrollo Otra fuente de economías
de escala está relacionada con la presencia de costes fijos asociados a
las actividades de investigación y desarrollo así como por ejemplo en la
industria farmacéutica. El desarrollo de nuevos fármacos requiere una
importante inversión inicial que supone costes fijos elevados en la implementación del laboratorio, en la formación del personal o en la compra de
maquinas. Por ejemplo, las actividades de investigación relacionadas con
las Neurociencias requieren inversiones importantes en máquinas IRM.
Compras También pueden existir economías de escala en las compras de factores de producción ya que las empresas suministradoras de
factores de producción suelen hacer descuentos que aumentan con la
escala de operaciones del comprador ya que el poder negociador del
comprador aumenta en este caso.
Publicidad Finalmente, los costes de publicidad son también fuentes
de economías de escala y de gama en la medida en que generan costes
fijos importantes. Por ejemplo, la publicidad de Sony afecta positivamente a la demanda de todos sus productos (televisores, consolas, cadenas de música). Los costes fijos son importantes en las actividades de
publicidad ya que por ejemplo el coste de encontrar una idea para una
publicidad no aumenta con el nivel de producción.
Fuentes de deseconomías de escala Hemos visto que la existencia
de economías de escala justifica la expansión del tamaño de la organización. Sin embargo, existen también razones por las cuales todas las
transacciones en la economía no se realizan dentro de una única empresa.
Existen limites horizontales a las organizaciones y los determinantes de
estos límites se presentan a continuación.
Coste del trabajo Una regularidad empírica es que las empresas
de tamaño mayor pagan un salario más alto, incluso teniendo en cuenta
otros factores como la formación y la antigüedad de los empleados. Una
explicación es que es más probable que los trabajadores de empresas
74
mayores estén afiliados a un sindicato. Otra posible explicación, señalada por el mismo Coase es que las personas prefieren trabajar en empresas pequeñas porque tienen más control e influencia sobre el resultado
final de la empresa o porque es más fácil desarrollar vínculos sociales
entre empleados de empresas pequeñas. Por consiguiente, las empresas
grandes tendrán que compensar sus empleados pagándoles salarios más
altos.
Incentivos y burocracia En empresas grandes puede ser más difícil motivar los empleados pagándoles en función de los beneficios de la
empresa. En empresas pequeñas las contribuciones de los empleados
pueden tener un impacto directo sobre los beneficios de tal forma que
si sus salarios están vinculados al resultado de la empresa pueden llegar
a esforzarse más. También, los costes de comunicación entre empleados
y de transmisión de la información tienden a ser mayores en empresas
grandes de tal forma que la coordinación de actividades es más difícil.
Falta de replicación del talento empresarial Coase (1937)
menciona que un factor decisivo para el éxito de una empresa es el talento del empresario. Si éste tiene condiciones únicas, replicar la empresa
no siempre será exitoso, porque ese talento se deberá distribuir entre un
número de actividades más numerosas.20 Por ejemplo, el chef de un
restaurante de tres estrellas Michelin tendrá dificultades para mantener
la calidad media de la comida en varios restaurantes.
Motivos legales Puede ocurrir que una empresa quisiese expandir
pero no pueda hacerlo por razones legales. En 1890 los Estados Unidos
establecieron las primeras leyes de protección de la competencia y en
1957 la comunidad Europea adoptó leyes de competencia con el fin de
limitar las practicas anti competitivas. El objetivo de estas leyes consiste en evitar la expansión excesiva de las organizaciones para asegurar
un nivel importante de competencia entre empresas. Por ejemplo, Microsoft ha sido penalizado por sus conductas anti competitivas en Estados Unidos. También, la compañía Coca-cola se ha encontrado con
límites legales en sus estrategias de expansión en los mercados europeas
así como en el intento de comprar la empresa Orangina en Francia.
Después del análisis de los límites de la empresa analizamos en la
tercera parte de este ensayo la organización interna de la empresa. Estudiaremos como seleccionar, promocionar y motivar los empleados de
manera adecuada. Analizaremos también el tema de la cooperación entre empleados dentro de la organización. Nuestro análisis se basa en la
teoría de la agencia que enfoca como la asimetría de información entre
20
El hecho de que los directivos de grandes empresas reciben salarios considerables
sugiere que el talento empresarial es escaso.
75
los miembros de una organización así como sus divergencias de intereses
pueden generar conflictos importantes. Completaremos también nuestro
análisis con elementos de la teoría de los comportamientos desarrollados
en estos últimos años.
76