TRASFORMAR LA INESTABILIDAD

TRANSFORMAR EL DESARROLLO
TRASFORMAR LA INESTABILIDAD
EN OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO
UNIDAD 1
TEXTO 1
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Unidad 1 ▪ Texto 1
L
os primeros años de este siglo han sido uno de los momentos históricos más
paradojales que el mundo haya vivido en las últimas décadas con un vasto paisaje de
procesos contradictorios, movimientos impredecibles y situaciones inéditas que
aparecieron más allá de las previsiones y los pronósticos. La debacle financiera mundial no
solo ha dejado las heridas de una estructura económica deliberadamente idealizada, sino
también, las fisuras de un modelo de gestión y desarrollo de negocios ideológicamente
forzados y técnicamente aventurados en muchos aspectos. Justamente este incipiente siglo
XXI transita un momento de profundas transformaciones en los procesos económicos que
generan una transición turbulenta desde una dinámica previsible, sustentada en el antiguo
modelo industrial (rígido, hegemónico y sin mayores posibilidades de apertura); hacia una
conformación económica aún desconocida de escenarios imprevisibles (lo cual lleva a la
apertura de nuevos procesos y acontecimientos).
En este texto trabajaremos una introducción a la dinámica del contexto actual centrada en dos
puntos. El primero está relacionado con la complejidad de las variables que afectan los
proyectos (tanto institucionales como negocios). ¿A qué nos referimos cuando hablamos de
“complejidad? y ¿cuáles son los factores que determinan la dinámica de un sistema complejo?
La “complejidad” es un término que aparece recurrentemente a la hora de definir el paisaje
cotidiano de competencia; pero no siempre está claramente delimitado en su alcance e impacto
en nuestras actividades cotidianas. El segundo aspecto tiene relación con las proyecciones a
futuro de estas condiciones de inestabilidad y el impacto en la trasformación del contexto.
¿Cuáles son las perspectivas a futuro de un nuevo ciclo económico? ¿Cuáles son las
oportunidades para desarrollar diferentes proyectos a futuro?
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Unidad 1 ▪ Texto 1
La dualidad de los mercados
Toda empresa como concepto, más allá del fin comercial o civil, está relacionada con la
capacidad para llevar adelante un proyecto. Todo emprendimiento involucra aspectos de
impacto económico, culturales/ grupales e impacto social. Todos estos aspectos internos del
proyecto están afectados por la inestabilidad del contexto (económico, social, productivo) que
en su dinámica generan situaciones que desafían la actividad productiva, la estructura de
procesos y la cultura de una empresa u organización.
Generalmente, la inestabilidad se suele asociar sólo con factores negativos para la vida de un
proyecto o de un emprendimiento. Pero la inestabilidad también puede presentar muchas
oportunidades. Esta dualidad (amenazas y oportunidades) se debe a que en situaciones de
inestabilidad, los sistemas pierden determinadas estructuras hegemónicas y se abren a nuevas
oportunidades. Estas nuevas conformaciones se pueden traducir en nuevos procesos sociales
(nuevos mercados, nuevas generaciones, nuevos hábitos de vida, nuevas creencias sociales,
nuevas conformaciones ideologías, etc.) y también en nuevos factores económicos (nuevas
tecnologías, nuevos nichos, nuevos productos.
Desde el punto de vista operativo, hay tres puntos importantes para orientar las decisiones en
contextos inestables. Primero: AMPLIAR LA CAPACIDAD DE LECTURA, esto implica integrar
nuevos actores en la definición de los sectores competitivos y manejar diferentes escalas de
tiempo en su dinámica. Segundo: tener MOVIMIENTOS ALTERNATIVOS para manejar
diferentes niveles de participación, porque no siempre se dan las condiciones planificadas para
determinadas situaciones de intervención. Tercero: tener SISTEMAS DE GESTIÓN MÁS
INTEGRADOS Y MÁS SENSIBLES. Más integrados significa que hay que integrar objetivos de
negocios con objetivos de talento humano y objetivos políticos (es decir de dimensión social del
efecto de nuestras acciones). Más sensible implica tener indicadores de gestión diversificados,
que puedan medir instancias intermedias de procesos, para tener señales de anticipación antes
que los hechos estén consumados.
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Unidad 1 ▪ Texto 1
Lentitud y subestimación
La imposibilidad de considerar la dualidad de los
mercados o contextos sociales puede llevar a
errores
estratégicos
graves
cuando
una
organización se focaliza en profundizar y explotar
solo
una
línea
de
desarrollo
productivo, sin
considerar amenazas y oportunidades que están
latentes en entorno. Un caso reciente es la situación
de la empresa Kodak, líder mundial durante cien
años en su industria, que a principios de 2012 luego
de muchas dificultades financieras ha decidió dejar
de fabricar cámaras digitales como parte de un
intento por recortar costos tras declararse en
bancarrota. La empresa pionera de la fotografía que
supo dominar su industria por varias décadas no
logró adaptarse a las tecnologías más modernas,
como la cámara digital, irónicamente, un producto
que ella misma inventó.
Kodak nace en 1895, fundada por George Eastman,
un empleado bancario que abandona su puesto
para concretar su visión de desarrollar una máquina
fotográfica sencilla para todas las personas. Hasta
finales del siglo XIX, la fotografía era un asunto de
profesionales que requería equipos costosos y una
alta pericia técnica. Kodak desarrolla una cámara
sencilla que vende un costo de cinco dólares bajo
la promesa: “Usted presione el botón. Nosotros
hacemos el resto”.
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Unidad 1 ▪ Texto 1
La rentabilidad del negocio la obtenía de los rollos y materiales químicos para los
procesos de revelado. Con este modelo de negocio, de equipos a bajo costo y
rentabilidad en los procesos químicos, Kodak mantuvo un crecimiento sostenido y a
mediados de la década de 1970, poco antes de cumplir un siglo de vida, tenía el 90% del
mercado estadounidense de rollos y el 85% de las cámaras, con cifras muy similares en
el resto del mundo. ¿Cómo se explica que una empresa que sostuvo durante más de
cien años su liderazgo en la industria pueda quedar fuera de un negocio que la tuvo
como protagonista en todo momento?
En una primera línea podemos citar el factor de imposibilidad de gestionar los procesos
de cambio que le permitieran readaptase rápidamente al movimiento del contexto. Henry
Lucas y Jie Goh en su artículo "Disruptive Technologies: How Kodak missed the digital
photography revolution” plantean que el problema no estuvo en la estrategia. La falla
estuvo en la ejecución, y más específicamente en la incapacidad de la empresa para
gestionar el cambio. La alta dirección tenía clara la necesidad de orientar a la empresa
hacia la fotografía digital. Desde 1970 Kodak trabajaba en la cámara digital y trabajando
en tecnologías de compresión de datos. La alta dirección había comprendido que la
industria cambiaría en algún momento, golpeando el corazón del modelo de negocio: la
venta de rollos. De hecho, posee las patentes primarias de la fotografía digital y
construyó una de las primeras cámaras digitales del mundo en 1975. “Cuando finalmente
Kodak entró en el negocio digital, el tren del cambio tecnológico había pasado. La forma
de consumir fotografía de los clientes ya no necesitaba de Kodak. El consumidor podía
sacar las fotos con su cámara Sony o Canon, descargarlas a su Dell o Apple, y
compartirlas con sus amigos gracias a Google. Los servicios de Kodak sólo eran
requeridos si alguien quisiera una copia en papel.”
Otra línea de análisis, sostiene Larry Keeley en su artículo “La mentira sobre la caída de
Kodak”, plantea que los problemas de la firma no se deben a falta de visión empresarial,
sino a siguió una tendencia de estrategia corporativa que la apartó de la innovación. Los
líderes de Kodak observaron el cambio a través del lente de las fortalezas de su firma en
la química, la óptica y el cine. Trataron de hacer cosas nuevas con sus capacidades
conocidas en el momento exacto en que debían estar más focalizados en desarrollar
5
Unidad 1 ▪ Texto 1
cosas desconocidas. Hacia los años 90, el pequeño negocio de la fotografía digital era
secundario no podía crecer a un ritmo que pudiera compensar la pérdida de ingresos por
la película, los directivos no pudieron o no quisieron hacer lo necesario para fomentar
una transformación drástica.
En The Economist 1 hacen una interesante comparación. Kodak fue el Google de su
momento, gracias a su interminable innovación y salida de nuevos productos. En el
mismo artículo se compara a Kodak con su competidor paralelo Fujifilm. De acuerdo al
artículo: “las dos compañías vieron cómo sus negocios tradicionales se transformaban en
obsoletos. Pero mientras que Kodak no se pudo adaptar adecuadamente, Fujifilm se ha
transformado en un negocio sólidamente rentable, basado en la industria de los
cosméticos y de los televisores LCD, para los cuales fabrica componentes fílmicos”.
Kodak descansó su capacidad competitiva en su historia y su mirada introspectiva del
contexto fue su propia trampa. Por un lado, la seguridad y actitud de monopolio que
adquirió Kodak con el tiempo, seguridad que eventualmente les hizo perder el negocio
de las Olimpíadas de 1984 en Los Ángeles, dando a conocer al público a Fujifilm, más
barata y con igual calidad. Y, por otro lado, la falta de una mentalidad de innovación en
los altos mandos de Kodak. Para ellos, sus productos eran perfectos, sin necesidad de
tener que seguir inventando. En Fujifilm, también tuvieron la misma estimación. Pero en
Kodak no hicieron nada al respecto, mientras que en Fuji se planteó desde el primer día
una estrategia para extender al máximo el negocio de las películas y finalmente
transformarse hacia lo digital.
Una tercera vía de análisis plantea que Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de
negocios inspirado en el llamado 'modelo Gillette', según el cual una empresa vende
barato el producto inicial y más costosos los repuestos, que tienen un margen de
rentabilidad más alto. Con la popularización de la fotografía digital, la cual no necesita
compra de nuevos repuestos, Kodak no sólo tuvo que repensar su tecnología, también
tuvo que renovar su sistema comercial que era obsoleto. El liderazgo de la firma hizo que
sus gerentes creyeran que estaban a salvo de los cambios y se paralizaron. Cuando
finalmente se dispuso a cambiar ya era demasiado tarde y lo hizo a la defensiva.
1
The last Kodak moment? Kodak is at death’s door; Fujifilm, its old rival, is thriving. Why? The
Economist. 14/01/2012. New York.
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Unidad 1 ▪ Texto 1
La complejidad de los factores económicos actuales
El mundo se está moviendo con una lógica que resulta difícil de anticipar. Este momento
histórico desafía las estructuras directivas de las organizaciones que enfrentan una posición
paradojal porque saben que sus recursos convencionales de planificación no alcanzan para
diseñar intervenciones efectivas. Un modelo económico o un proyecto institucional es la
expresión de modelo de realidad aplicado al desarrollo de determinados procesos. Cuando
aparece un síntoma en el modelo (pérdidas de capital, problemas financieros, resultados
deficientes, recesión, desajustes productivos, pobreza, etc.), expresa la crisis de una forma de
abordar y gestionar la dinámica de los acontecimientos. Los síntomas estratégicos expresan las
dificultades del modelo de realidad que sustenta el proyecto.
El problema actual, que se manifiesta en todos estos síntomas de gestión es que hemos sido
educados y preparados, para “dirigir” bajo la lógica de un mundo conocido, por lo tanto todas
nuestras herramientas de planificación e intervención (tanto en lo personal, grupal y
corporativo) funcionaban en una dinámica previsible y bajo ciertas condiciones de estabilidad
con límites claramente establecidos. Frente a las características actuales del contexto, el
modelo clásico de realidad (objetivo, predecible, controlable, lineal) colapsa en el abordaje y
diseño de procesos.
En este marco, hay que preparar a los modelos de negocios y proyectos institucionales para
enfrentar un “juego de posiciones” dinámico frente a los movimientos de otros jugadores que
redefinen permanentemente las condiciones de permanencia y desarrollo de nuestras
actividades. Estos jugadores se multiplican en el contexto actual, tanto en cantidad
(competidores desde diversos lugares), como de cualidad (diversos tamaños, estructuras e
ideologías). La complejidad del contexto que enfrentamos, en términos generales, se puede
definir por tres factores: a)
intereses involucrados),
DIVERSIDAD DE ACTORES
(esto significa cantidad y heterogeneidad de
VELOCIDAD DE INTERACCIÓN
(interdependencia bajo determinados
patrones o reglas de relación) y SITUACIONES EMERGENTES (procesos inéditos que surgen de esa
interacción entre los actores). Lo que sucede, desde algunas décadas, es que la dinámica y la
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Unidad 1 ▪ Texto 1
velocidad de los procesos económicos, sociales y tecnológicos, han acrecentado el nivel de
inestabilidad del contexto global generando mayor heterogeneidad de actores involucrados,
mayor velocidad en la interacción y, como consecuencia de ello, multiplicación exponencial de
situaciones inéditas.
A.
LA
DIVERSIDAD DE ACTORES
que en las dos últimas décadas se ha ampliado por la
heterogeneidad de los sectores involucrados en la actividad de una empresa tanto en lo
local como en lo global. Esto significa que más allá del alcance de su actividad, una
organización participa en un mundo abierto con un rango muy amplio de sectores que
están pendientes de sus movimientos y de sus productos/ servicios. No hay hegemonía
de criterios y percepciones, sino por el contrario hay muchos agentes que conforman una
trama de intereses y actitudes que condicionan las relaciones y el intercambio cotidiano.
B.
VELOCIDAD
DE INTERACCIÓN
que ha redefinido el espacio y el tiempo del intercambio
sustentado por el desarrollo tecnológico. Esto significa que el acceso a la tecnología ha
multiplicado las fuentes de generación de contenidos y el entrecruzamiento de
significados. Este nivel de interdependencia también multiplica los factores de
incertidumbre por la imposibilidad de controlar a los múltiples emisores tanto en su
función como en el contenido de sus mensajes. En este marco, los movimientos
corporativos tienen una capacidad de circulación muy rápida a través de las nuevas
redes que generan múltiples efectos en diversos sectores sociales. Una organización,
haga lo que haga, produce efectos interdependientes con consecuencias inmediatas.
C.
MULTIPLICACIÓN
DE LAS RUPTURAS,
generadas por la diversidad de actores interactuando
en tiempo real que multiplican las novedades en el contexto. La emergencia de
situaciones nuevas es un punto crítico porque no se puede de predecir con certezas el
nivel que alcanzarán determinados eventos interrelacionados. En la gestión de las
contingencias se encuentran tanto oportunidades (nuevos hábitos culturales, nuevos
productos, nuevos significados, etc.), como amenazas (temas críticos que se van
gestando, situaciones conflictivas, tensiones políticas, etc.).
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Unidad 1 ▪ Texto 1
Una investigación internacional de McKinsey entre distintos ejecutivos a
principios del 2008 mostraba que generalmente, en el diseño de alternativas de
intervenciones, las empresas analizan tres opciones o menos y no miran más
de dos años como proyección de resultados. El estudio en una variedad de
sectores económicos describía que la mayoría de las compañías valoran muy
pocas alternativas y a menudo deciden siguiendo respuestas predeterminadas
o las más obvias. Por ejemplo: más allá de los estudios y los análisis de
escenarios, un porcentaje importante de directivos termina confiando en su
intuición para definir sus movimientos. Otra de las características es que frente
a determinadas amenazas, la mayoría de los directivos responde de manera
compulsiva tratando de contrarrestar las acciones de su competidor. Esto
generalmente se traduce en recorte de precios o imitaciones de productos.
Esta es una descripción interesante que ilustra muchas de las dificultades
corporativas para reorganizar la capacidad estratégica cuando el contexto
actual, en sus condiciones de inestabilidad, plantea múltiples desafíos.
Estamos mirando un mundo complejo e inestable como si fuese una fotografía.
No sólo como una imagen estática en cuanto a la dinámica de una reducida
cantidad de actores en el pasado; sino que además lo vemos desde una sola
perspectiva. Miramos una situación pasada como una realidad inmóvil desde
un solo punto de vista. Por eso cuando se definen acciones desde esta
perspectiva, el entorno ya tiene otros condicionantes, los personajes cambiaron
y nuestro punto de vista de la realidad queda desactualizado, en el mejor de los
casos, sino obsoleto.
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Unidad 1 ▪ Texto 1
La gestión de lo desconocido
Esta transformación del contexto tiene tres niveles de consecuencias importantes para la
definición de decisiones cotidianas. Primero,
RELACIONES
LA TRANSFORMACIÓN DE LA DINÁMICA DE LAS
que involucra una enorme diversidad de actores que participan actualmente en el
contexto socio económico. Este aspecto cambia el entramado de fuerzas competitivas, niveles
de innovación, tendencias de cambios culturales, transformaciones políticas. Por lo tanto, tomar
decisiones de manera restringida para procurar el control sobre el movimiento de algunos
actores de envergadura es un error estratégico de análisis porque muchos cambios pueden ser
introducidos por pequeños actores desde territorios tradicionalmente marginados o a partir de
movimientos sociales subestimados.
El segundo aspecto de transformación está relacionado con
PLANIFICACIÓN.
LA INESTABILIDAD DE LA
La transformación del contexto no depende del paso del tiempo, sino de la
fortaleza o debilidad de los patrones de funcionamiento del sistema. Por lo tanto, se pueden
suceder profundas transformaciones estructurales mucho antes de lo previsto, sin ser previstas
o bien con características absolutamente distintas a las previstas. En este sentido, planificar en
base al tiempo es un error estratégico de gestión porque la variable “tiempo” no garantiza la
permanencia de las condiciones estructurales. De la misma manera, puede haber condiciones
estructurales previstas que nunca lleguen a cumplirse.
Finalmente, el tercer aspecto tiene que ver con
LA AMPLITUD DE LOS NIVELES DE VULNERABILIDAD.
La transformación, amplía los puntos débiles de un de una empresa. La inestabilidad de la
estructura económica actual sumada a la particularidad y profundidad de los niveles de
transformación genera tres niveles críticos de impacto. Una organización puede “sufrir” este
contexto en el valor de su producto, debido a la cantidad y heterogeneidad ofrecimientos, una
propuesta puede quedar obsoleta rápidamente.
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Unidad 1 ▪ Texto 1
Otro punto de vulnerabilidad está relacionado con las exigencias del contexto que impactan en
el modelo de negocios, en la dinámica de procesos; o bien en el “core business” de las
empresas. Esto significa que la capacidad de respuesta está comprometida frente a los
cambios del contexto. Otro factor de vulnerabilidad, tiene que ver con el impacto en el rumbo
estratégico de una empresa; es decir en la “razón de ser” de su permanencia en determinado
contexto social. En este caso, ya no está comprometido el producto o el modelo, sino que la
misma organización ha quedado obsoleta frente a las características del contexto.
La gestión de lo desconocido, significa prepararse para integrar la dinámica de las rupturas (de
lo nuevo) a la vida del proyecto o del negocio. En este sentido, gestión de lo desconocido tiene
dos aspectos estratégicos claves:

AMPLIAR LA CAPACIDAD DE GESTIÓN: hay que manejar realidades alternativas y generar
posibilidades de movimientos más allá de las tendencias homogéneas. El futuro no es
una línea predeterminada, sino que por el contrario se presenta abierto, inestable e
imprevisible en mucho de sus parámetros.

PREPARARSE
PARA PUNTOS DE RUPTURA:
hay que estar atentos a los momentos
históricos y a los eventos que cambian la dinámica del contexto y transforman las
condiciones de decisión. No sólo estar atentos en la lectura, sino también en la
generación de estos puntos de transformación para, participar y protagonizar cambios
en el contexto o sector de negocios.
Perspectivas de transformación
En este momento de la historia estamos transitando un período de transformaciones que llevan
al desafío de cambio en las personas y las organizaciones. En este contexto es que nos
planteamos la siguiente pregunta: ¿cuáles son las perspectivas de desarrollo hacia futuro? Es
una pregunta que puede tener una diversidad de respuestas, desde la tecnología, los
biocombustibles, hasta el surgimiento de un nuevo capitalismo consciente o una nueva
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Unidad 1 ▪ Texto 1
espiritualidad en los negocios. Desde nuestro punto de vista, pensamos que las perspectivas
de transformación de los negocios a futuro no están relacionadas solamente con la tecnología,
las inversiones en los países emergentes, la reconversión energética, ni las finanzas.
Nuestra hipótesis es que el negocio del futuro está “en capacidad de afrontar los procesos
desconocidos”, porque los momentos de transformación histórica abren el futuro a muchos
estados posibles, a situaciones potenciales. En este sentido, gran parte del desarrollo de las
empresas y proyectos está latente en un conjunto de situaciones emergentes que hoy son
impredecibles. Lo desconocido, está relacionado con los estados posibles que puede alcanzar
un sistema económico social frente a puntos de bifurcación donde un ciclo hegemónico se
encuentra con nuevos procesos y comportamientos sociales que irrumpen generando desafíos
y decisiones trascendentales para los sistemas sociales.
Aquí es donde la “gestión” adquiere un nuevo rol como guía en la exploración de este nuevo
paisaje, para el cual no hay mayores certezas ni mapas preestablecidos. La búsqueda de
oportunidades y alternativas en un mundo desconocido es fundamental en un desarrollo
competitivo. Ser eficiente sobre un mundo conocido tratando de mantener por todos los medios
las condiciones actuales de competitividad, no garantiza el cambio, la permanencia ni la
competitividad en el futuro. Preparase para lo desconocido implica el desarrollo de
competencias personales, procesos grupales y corporativos para enfrentar todo lo que está
más allá de lo que hemos construido y que tiene una dinámica impredecible.
Los momentos de turbulencia, son una fuente de oportunidades y también de amenazas que se
entrecruzan en la dinámica de la historia. Para “ver” estas oportunidades y “diseñar”
alternativas son necesarias una nueva serie de herramientas conceptuales y metodológicas.
Participar de la complejidad implica participar de la dinámica de la realidad en la que el control
es imposible y de la que solo podemos llegar a gestionar situaciones de estabilidad transitoria.
En situaciones de turbulencia, las unidades estratégicas pueden explorar una nueva dinámica
de su estructura a través de la diversificación en tres aspectos de su actividad:
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Unidad 1 ▪ Texto 1

DIVERSIFICACIÓN
EN LA PRODUCCIÓN:
con nuevas propuestas para los mismos
destinatarios, ampliando la capacidad de valor a partir de nuevos insumos físicos y
simbólicos.

DIVERSIFICACIÓN EN LOS ESPACIOS DE INTERVENCIÓN: para encontrar nuevos destinatarios
para los mismos productos, como mercados alternativos en nuevos clientes o en
nuevas escalas de consumo.

DIVERSIFICACIÓN
EN LAS UNIDADES OPERATIVAS:
generando estructuras básicas que
permitan sustentabilidad y estructuras móviles que permitan flexibilidad e innovación.
La estrategia de las posibilidades
La apertura estructural del paisaje económico cambia la dinámica de las decisiones, lo cual
conlleva la necesidad de una trasformación estructural del Management. Esta transformación la
podríamos fundamentar en dos aspectos. Primero,
COMPETITIVIDAD
LA TRANSFORMACIÓN DE LOS PARÁMETROS DE
debido a la diversidad de actores que se abre a muchos participantes, de
diferentes tamaños y en distintos territorios. Por lo tanto quedar restringido al control sobre el
movimiento de algunas empresas y a las decisiones de los gobiernos es un error estratégico de
análisis porque muchos cambios pueden ser introducidos por pequeños actores desde
territorios tradicionalmente marginados. En segundo lugar,
PARÁMETROS DE PLANIFICACIÓN,
LA TRANSFORMACIÓN DE LOS
debido al cambio permanente en las reglas de interacción que
cambia el espacio de desarrollo para una empresa. Por lo tanto planificar en base a un tiempo
lineal e invariable, es un error estratégico de gestión porque la variable “tiempo” no garantiza la
permanencia de las condiciones estructurales.
En momentos en que se profundiza la inestabilidad, el rol del Management es abordar el
contexto desde las posibilidades, estar atento a las situaciones emergentes que van
apareciendo en su paisaje de decisiones. Las posibilidades no significan necesariamente
condiciones positivas para una empresa, por el contrario significa que los movimientos de un
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Unidad 1 ▪ Texto 1
sistema están abierto a distintos resultados. En este juego, no hay resultados predeterminados,
por lo tanto no está garantizada la eficacia de la fuerza o control de una empresa sobre los
movimientos del contexto.
Tradicionalmente un rol clásico de Management ha estado centrado en optimizar las
limitaciones. Este modelo de gestión está basado en el supuesto que compartimos un territorio
acotado, donde los demás actores son enemigos “que nos quitan o nos restringen el acceso a
recursos escasos”. Esta visión lleva considerar que nuestras posibilidades de desarrollo son
limitadas y las alternativas de permanencia en determinado sector son excluyentes: para que
unos permanezcan otros tienen que quedar fuera del territorio. Por el contrario la estrategia de
las posibilidades no está sustentada en la fuerza o en el control (para sacar actores a otros del
territorio o limitar su influencia), sino que está basada en desarrollar una capacidad de
movimiento para seguir en el juego.
Dentro de la arquitectura que combina procesos de consolidación con procesos de creación de
estructuras, la innovación juega un papel fundamental para transformar las posibilidades de
desarrollo. Esto permite que una empresa u organización se vaya adaptando de manera activa
a las condiciones de vida del contexto, mantenga sus recursos vitales y al mismo tiempo pueda
generar alternativas de desarrollo.
La inestabilidad del contexto es un factor condicionante clave de la dinámica de las decisiones
porque transforma el territorio de competitividad en un entramado de fenómenos que involucran
un gran número de variables (inéditas en muchos casos), y transforma las condiciones de
planificación porque el entrecruzamiento de estas variables genera pronósticos inciertos sobre
las características del contexto con el paso del tiempo. En este marco, trabajar desde las
posibilidades implica generar procesos y unidades de negocios para explorar y diseñar
alternativas que permitan ampliar condiciones de desarrollo favorables para una empresa.
Para sostener una estrategia basada en las posibilidades, es necesaria una arquitectura
corporativa que pueda sostener este posicionamiento estratégico y la capacidad de respuesta
frente a los movimientos del contexto. La arquitectura clásica, es un diseño introspectivo
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Unidad 1 ▪ Texto 1
(centrado “sobre sí misma”), basado en la eficiencia de una tarea, como una máquina
entrenada para un fin único. Desde este marco, la gestión se convierte en una “carrera de
obstáculos”, donde todos los esfuerzos están centrados en quitar del camino a los elementos
que perturban el desarrollo de este objetivo. Una arquitectura de procesos basada en las
posibilidades, con sensibilidad extra-organizacional, es un diseño que permite reorganizarse
internamente para dar respuestas externas a dimensiones tecnológicas, sociales, ambientales,
financieras, políticas y culturales que transforman las condiciones de desarrollo de la empresa.
La apertura hacia la inestabilidad conlleva transformaciones en la dinámica del Management
para posicionarse de manera diferente el contexto y en la estructura corporativa para sostener
estos movimientos. Apenas estamos comprendiendo los nuevos condicionantes estructurales;
el trabajo hacia el interior de las organizaciones recién comienza.
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Unidad 1 ▪ Texto 1
Las empresas pueden sobrevivir y prosperar en un mundo global
caracterizado por un ritmo acelerado de cambio y aumento de la
turbulencia. Las empresas que operan sobre todo para optimizar
resultados en el corto plazo son propensas a incurrir en
problemas
en
el
largo
plazo.
¿Por
qué
sucede
esto?
Fundamentalmente porque todos los proyectos quedan “en
compás de espera”. La investigación se reduce o cancela; la
comunicación (qué es lo que permite mantener vínculos con
diferentes sectores) se reduce drásticamente; y generalmente
algunos empleados talentosos son despedidos. Podríamos decir
que las empresas necesitan operar con un ojo centrado en el
corto plazo y el otro ojo en el largo plazo. Llamamos a esta
gestión "visión dual"
LA PLANIFICACIÓN DE HOY
Definir claramente el negocio
Modelar el negocio para satisfacer las necesidades de de hoy
Mejorar la alineación entre las actividades funcionales
Optimizar operaciones en curso para lograr la excelencia
LA PLANIFICACIÓN PARA EL FUTURO
Redefinición del negocio
Remodelación corporativa para competir por mercados futuros
Hacer movimientos lejos de las formas convencionales
Gestionar el cambio para crear futuras operaciones.
Un enfoque en la actualidad da forma a la empresa para
satisfacer las necesidades de los clientes de hoy en día.. Su
objetivo es maximizar la eficacia de la empresa en sus actividades
funcionales que refleja las oportunidades de negocio actuales. Un
enfoque en la mañana, se proyecta una remodelación de la
empresa para competir más eficazmente en el futuro. A menudo,
esto exige medidas audaces de distancia desde el presente para
reorganizar y dar nueva forma a los retos del futuro.
Extracto “Thriving in the age of turbulence” del libro Chaotics - 2009
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Unidad 1 ▪ Texto 1
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