Cuando la empresa debe caminar por un rumbo distinto

Cuando la empresa debe caminar por un rumbo distinto
Alejandro Serralde*
Carmen Hinojosa
No todo lo que brilla es oro, ni todo lo que puede hacer una empresa para progresar es buscar
deducciones a sus impuestos, evadirlos o simplemente quejarse de ellos. Este es el caso de una
empresa que, en vista de la fuerte competencia, hubo de cambiar su fuerte orientación hacia
las finanzas para adentrarse en una nueva estrategia directiva: la mercadotecnia.
Dice el dicho que “más vale malo por conocido que bueno por conocer”. Por supuesto que
esta frase puede aplicarse atinadamente en muchos casos, pero no en los negocios, sobre
todo cuando se trata de tomar una decisión e iniciar una acción que, llevada a cabo
adecuadamente, habrá de propiciar el resurgimiento de una empresa.
Lo anterior es verdad. La necesidad del cambio resulta imperativa hoy en día, y los riesgos
deben correrse cuando se requiere hacerlo, pues en un mundo de movimiento continuo el
conservador se estanca y muchas veces llega al fracaso. Sin embargo, esto no quiere decir
que los cambios deban llevarse a cabo a la ligera; es necesario que exista una directriz que
marque el nuevo rumbo de la empresa, que planee, que establezca pautas a seguir; un
ejecutivo, al fin, con la suficiente experiencia, conciencia e intuición, que lleve a la empresa
“de la mano” mostrándole el camino a seguir.
Éste es el caso de Marcas Alimenticias Internacionales, S.A., una compañía que, bajo una
nueva dirección –la del Ing. Carlos Eduardo Perea– hubo de cambiar su orientación en
beneficio de sus actividades.
El pasado – antes del cambio
Los antecedentes de Marcas Alimenticias Internacionales, .S.A. (MARINSA) se remonta a
hace varios años, cuando se estableció en México la compañía como subsidiaria de Standard
Brands, empresa que se encuentra dentro de las 500 firmas principales de los Estados
Unidos, y dedicada al ramo de alimentos en su mayor parte desde hace tres décadas. La
compañía mexicana se llamó originalmente Pan American Standard Brands, hasta que en
1965 cambió su razón social actual.
MARINSA posee una historia harto conocida en el mercado de los productos de consumo, ya
que Standard Brands fue la empresa que desarrolló el famoso polvo Royal, que ahora es un
genérico en el área de la confección de pasteles, panqués y panes. Asimismo, dentro de sus
productos se encuentran las gelatinas, flanes y budines de la misma marca, los cacahuates
Planters y un refresco en polvo introducido recientemente. Si bien los productos iniciales –el
“Royal” y los postres–probablemente fueron importados al principio, hace ya más de 15
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
años que se manufacturan en México, a base de un 90% de materias primas de producción
nacional. Ciertamente existen sabores y colores que en algunas ocasiones se importan, así
como ciertos activos químicos, pero la tendencia es que la empresa esté 100% integrada
utilizando materiales mexicanos.
El hábito de consumo para estos productos no fue creado de hecho por la empresa, ya que
la gelatina es uno de los postres más antiguos que hay, y el pan, que usa el Royal, posee una
historia que se remonta varios siglos atrás. Pero en lo que tal vez sí educó al consumidor fue
en el uso del producto empacado. En este sentido, realmente el ama de casa debe haber
recibido la gelatina empacada como la afortunada solución al problema que le significaba
prepararla a base de ingredientes comprados por separado.
En lo que se refiere a los puntos de venta, existió una feliz coincidencia entre la aparición de
estos productos empacados y el surgimiento de los supermercados, que vinieron a
simplificar notablemente el trabajo de aprovisionamiento del hogar. Asimismo, este hábito
de compra también se vio modificado por el aumento en la economía familiar que conlleva
el progreso. El hombre comenzó a proporcionar el “gasto” quincenal o mensualmente,
propiciando que la mujer fuera al supermercado a comprar diversos productos de una sola
vez, y no como nuestros abuelos, que daban a sus esposas el gasto diariamente para que
“fueran a la tienda”.
Lo anterior, por supuesto, ha beneficiado a empresas como MARINSA, pues reduce hasta
cierto punto el costo de venta al poderse suministrar los productos en grandes volúmenes;
sin embargo, debe recordarse que la estructura socioeconómica mexicana de la mayor parte
de la población todavía se basa en el sueldo diario o semanal, haciendo que los productos
aún se vendan en la tienda de la esquina.
Lo que suscitó el cambio
Hace alrededor de 13 años que la compañía dejó de ser un “branch-office” para convertirse
en la subsidiaria completa de Standard Brands. Por aquel entonces, la compañía gozaba de
una posición predominante en el mercado de los postres; prácticamente dominaba con
participaciones superiores al 40%; sin embargo, poco a poco fue perdiendo ese predominio,
ese liderazgo en el mercado. Por supuesto que esta situación de decadencia se atribuyó a
diversas causas, aunque en realidad el problema se debió principalmente a que la compañía
estaba fuertemente orientada hacia el área de las finanzas, sin tomar en cuenta al
consumidor; es decir, sin renovar constantemente sus productos y sus sistemas de
comunicación, su publicidad y su promoción de ventas. La competencia, por su parte,
aprovechando esa situación y realizando un verdadero esfuerzo, consistente y constante,
logró situar sus productos en la mente del consumidor.
Esta situación dio pie a que no sólo en MARINSA, sino en Standard Brands a nivel mundial, se
llegará a la decisión de cambiar la orientación de la empresa, para convertirla en una firma
bastante sofisticada en el área del marketing. Se trataba de encaminar a la compañía hacia
su consumidor, tratando de darle lo que necesitaba, como lo quería y al precio que lo
deseaba. Desde ese momento cesó la actitud de “protección de los activos y empezó a
hacerse un esfuerzo, el de inyectar a la organización el espíritu del “marketing”.
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El presente – cuál ha sido el cambio
En México, la labor de cambio ha sido conducida por un nuevo Director General, poseedor
de una amplia experiencia en “marketing”. El ha logrado, con base en trabajo bien
estructurado, guiar a la compañía por ese nuevo rumbo. El cambio no ha sido fácil; no es
sencillo variar una actitud de años, luchar contra la presencia de políticas que alguna vez
existieron. Tampoco es fácil cambiar una estructura dedicada a las utilidades por otra
dedicada a la inversión de la noche a la mañana, ni generar los fondos necesarios que
requiere un esfuerzo de “marketing”, que no son pocos. Por un lado, debe conservarse un
flujo de efectivo satisfactorio para no sacrificar utilidades a corto plazo, y aquí sí se requiere
de una mano dura en el área de las finanzas. Por el otro, se debe hacer un esfuerzo
constante para efectuar las inversiones requeridas en el “marketing”, es decir, que una vez
solucionado el problema financiero, entonces ha de orientarse a la compañía hacia lo que
tiene que ser una empresa de productos de consumo. Ese es el punto del cambio, el
momento que MARINSA está viviendo.
La respuesta al cambio
Otro problema que se origina cuando una empresa cambia su rumbo súbitamente –como
MARINSA– es el desequilibrio originado por la nueva dirección; sin embargo, es necesario
correr el riesgo. Resulta imposible parar a la organización, educarla y después traer al líder
de características diferentes. El nuevo Director debe llegar y “ganar una carrera de caballos y
al mismo tiempo cambiarle las herraduras”; es decir, quitarle poderío a un área, pero no
hacérselo sentir de golpe, sino convertirla en partícipe del desarrollo. Esa es una tarea difícil
del buen empresario: correr, muchas veces volar durante el cambio, en varias ocasiones
ejerciendo una autocracia y lesionando egos, para una vez pasada la crisis, regresar y
explicar a posteriori un punto o una acción que ya pasó. En resumen, la labor del gerente se
reduce a administrar el riesgo; riesgo en todos los aspectos –financiero, humano, de
prestigio– hasta perder personal valioso que no acepta el cambio.
Los resultados del cambio
De 10 meses a la fecha, MARINSA ha experimentado los efectos de una transición exitosa. En
primer lugar, la situación financiera de la empresa se ha estabilizado, dando lugar a la
consiguiente ampliación de su “marketing”, lo cual debe ser el objetivo de cualquier
empresa sana. Finanzas defendiendo a la corporación, a sus accionistas; “marketing”
defendiendo a su consumidor. Por un lado, la empresa tiene la obligación de dar al público el
producto que desea a un precio razonable, pero también en ese precio debe existir una
utilidad suficiente, para que los accionistas continúen dentro de la compañía.
Es a este equilibrio dinámico a donde MARINSA está llegando, a través de la etapa por la que
atraviesa (de dominio de un área operativa sobre la otra) pero que invariablemente llevará a
una situación sana, de trabajo en equipo. El resultado será una empresa más fuerte tanto en
las finanzas como en el “marketing”. Y habiendo esa integración interna, puede proyectarse
integración hacia afuera, con la que será posible ganar el voto y la confianza del consumidor.
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En lo que se refiere a la posición actual de MARINSA en el mercado, sin que pueda decirse
que existe una dramática mejoría de la empresa, sí hay un proceso de saneamiento
definitivo, que puede observarse desde la actitud de los vendedores hasta la posición de los
productos en el anaquel. Por supuesto que ese camino pronto llevará a la estabilización y, de
ahí, al éxito.
El futuro
Tomando en consideración una actitud de cambio tan profunda y pensada como la de esta
empresa, su Director opina que tanto personal como corporativamente se tiene el objetivo
de llevar a una situación de liderazgo, independientemente del tiempo, a todos los
productos de la empresa. Más aún, el panorama nacional parece ser halagüeño para la
compañía, ya que la programación estatal está siendo regida por un alto grado técnico, y
esto necesariamente llevará al país a experimentar un período de bonanza a corto y a
mediano plazo. De esta manera, al equilibrarse el aparato productivo de la nación con las
necesidades sociales, podrá generarse en los próximos años una continua emergencia de la
clase media baja con mayor poder adquisitivo, mayor empleo y, obviamente, mayor
consumo de los productos de primera y de “segunda” necesidad, como podrían ser los
elaborados por MARINSA, originándose, por ende, el crecimiento de sus mercados.
Por otra parte, dentro de sus planes a largo plazo, es posible que la organización contribuya
a realizar una gran labor en México que ya ha sido llevada a cabo por otras empresas, al
comprar su materia prima –especialmente el cacahuate– directamente al agricultor para, de
esta manera, contribuir al mejoramiento de la situación del campo.
Conclusión
Como se dijo al principio de este artículo, la necesidad del cambio resulta imperativa en
muchas ocasiones. Lo nuevo siempre produce desazón y temor, pero si las acciones se
toman a partir de una decisión bien pensada y de un plan estructurado, las oportunidades
de que la nueva actividad fracase se ven reducidas considerablemente y el camino hacia el
éxito resulta menos tortuoso. Y si a esto se añade que la persona encargada de trazar las
pautas es un individuo con visión y experiencia –como el que MARINSA se preocupó por
conseguir– los resultados se vislumbrarán todavía mejores.
Este ha sido el rumbo tomado por una empresa, pero existen muchas más que los han
tomado parecidos y con igual éxito. Con estos ejemplos, definitivamente el miedo al cambio
debe convertirse en cosa de ayer.
Artículo publicado en la revista Management Today en español,
noviembre 1978; pp. 36, 39-40, 74.
* Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma Reddin Consultants.
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