teoría de las relaciones humanas

Texto. "Introducción a la Teoría General de la Administración" - Cap.5
Autor. Chiavenato, I.
PARTE 4
ENFOQUE HUMANÍSTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
EI enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la
teoría administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la
administración científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría
clásica), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizacione s. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máqui na y el
método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración
aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación
por el hombre y su grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los
aspectos psicológicos y sociológicos.
El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los
Estados Unidos, a partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue
posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la
psicología, y en particular la psicología del trabajo, surgida en la primera década del
siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos:

Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo. En esta primera-etapa
domi na el aspe cto mera ment e prod ucti vo. El objet ivo de la psic olog ía del
trabajo —o psicología industrial, para la mayoría— era la verificación de las características humanas que exigía cada tarea por parte de su ejecutante, y la
selección científica de los empleados, basada en esas características. Esta
selección científica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas
predominantes en la psicología industrial eran la selección de personal, la
orientación profesional, los métodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología
del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.

Adaptación del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la
creciente atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo,
con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la
personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivación y de los
incentivo s de trab ajo , del lide raz go, de las com uni cac ione s, de las
rel aci one s interpersonales y sociales dentro de la organización.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en la
demostración de las limitaciones de los principios de administración adoptados por
la teoría clásica. Además, las profundas modificaciones ocurridas en los
panoramas social, económico, político y tecnológico contribuyeron con nuevas
variables al estudio dela administración.
La gran depresión económica que azotó el mundo alrededor de 1929 intensificó la
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búsqueda de la eficiencia en las organizaciones. Esa crisis mundial provocó
indirectamente una verdadera reelaboración de conceptos y una revaluación de
los principios de admi nist ració n hast a ento nces acep tado s con su cará cter
dogm átic o y prescriptivo.
El enfoque humanístico de la administración comenzó poco después de la muerte
de Taylor; sin embargo, sólo encontró enorme aceptación en los Estados Unidos a
partir de los años treinta, principalmente por sus características eminentemente
democráticas.
Su divulgación fuera de este país ocurrió mucho después de finalizada la Segunda
Guerra Mundial.
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CAPÍTULO 5
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
OBJETIVOS
 Identificar los orígenes y el contexto en que surgió la teoría de las
relaciones humanas, que desplazó el énfasis que se hacía en la
estructura y las tareas, hacia las personas.
 Señalar el desarrollo del famoso experimento de Hawthorne y sus
conclusiones.
 Mos tra r la pre ocup aci ón de la psi col ogía y de la soc iolo gía por la
inf luen cia masificante de la civilización industrial sobre el ser humano, y
el papel que cum- ple la administración en ese aspecto.
 Ident ificar la nueva conce pción de admin istraci ón a partir de una nueva
conce pción de la naturaleza del ser humano: el hombre social.
La teoría de las relaciones humanas (también denominada escuela humanística
de la admi nist raci ón), desa rrol lada por Elto n Mayo y sus cola bora dore s, surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue básicamente un movimiento de
reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.
La teoría de las relaci ones humana s surgió de la neces idad de contra rresta r la
fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de
métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían
someterse forzosamente.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones
humanas son:
1.
Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola de los
conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a los
nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teoría
de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente
estadounidens e dirigido a la democratización de los conceptos
administrativos.
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2.
El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicología y la
sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos
de aplicac ión a la organiza ción industr ial. Las ciencia s humanas viniero n a
demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teoría
clásica.
3. Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de
Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton
Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin, contribuyeron
bastante a su concepción.
4.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y
1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales
postulados de la teoría clásica de la administración.
EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
En 1927 el Conc ejo Naci ona l de Inve sti gaci ones inic ió un expe rime nto en
una fáb rica de la Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio
Hawthorne, con la finalidad de determina r la relación entre la intensida d de la
iluminació n y la eficienc ia de los obreros en la producción. Ese experimento fue
coordinado por Elton Mayo; luego se aplicó también al estudio de la fatiga, de los
accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las
condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los emplead os. Los
invest igadore s verific aron que los resulta dos del experimento fueron afectados
por variables psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor
psicológico, extraño y no pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento
hasta 1932.
La liter atura relac ionad a con el expe rimen to de Hawth orne es abund ante. La
Western Electric, empresa de fabricación de equipos y componentes telefónicos,
desarrollaba en la época una política de personal dirigida hacia el bienestar de los
obreros, pagaba salarios satisfactorios y brindaba buenas condiciones de trabajo.
En su fábrica, situada en Hawthorne, había un departame nto de montaje de
relés de teléfono , en el cual trab ajab an jóve nes empl eada s (mon tado ras) que
real izab an tare as sim ples y repetitivas que exigían gran rapidez. La empresa no
estaba interesada en aumentar la producción, sino en conocer mejor a sus
empleados.
Durante la primera fase del experimento se escogieron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de
observación trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el grupo de
control trabajó bajo intensidad constante. Se pretendía averiguar qué efecto
producía la iluminación en el rendimiento de los obreros. Los observadores no
encontraron una relación directa entre las variables. Sin embargo, verificaron con
sorpresa la existencia de otras variables difíciles de aislar, una de las cuales fue el
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factor psicológico: las obreras reaccionaban al experimento de acuerdo con sus
suposiciones personales, o sea, se creían en la obligación de produci r más
cuándo la intensi dad de la iluminación aumenta ba, y produc ir menos cuando
disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma
potenc ia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensi dad variaba , con lo
cual se verificó un nivel de rendimient o proporcio nal a la intensida d de la luz
bajo la cual aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor
psicológico sobre el fisiológico: la relación entre las condiciones físicas y la
eficiencia de los obreros puede ser afectada por condiciones psicológicas.
Al reconocer la existencia del factor psicológico, sólo en cuanto a su influencia
negativa, los investigadores pretendieron aislarlo o eliminarlo del experimento por
considerarlo inoportuno. Entonces extendieron la experiencia a la verificación de
la fatiga en el trabajo, al cambio de horarios, a la introducción de periodos de
descanso, aspectos básicamente fisiológicos.
En la segunda fase fueron selecci onadas seis jóvenes para que constitu yeran
el grupo de observaci ón (grupo experimen tal): cinco jóvenes montaba n los relés,
mientras la sexta suministraba las piezas necesarias para mantener un trabajo
continuo. La sala de pruebas estaba separada del resto del departamento (donde
se hallaba el grupo de control).
El grupo experim ental tenía un supervi sor común, al igual que el grupo de control, pero además contaba con un observador que permanecía en la sala,
ordenaba el trabajo y se encargaba de mantener el espíritu de cooperación de las
jóvenes. Las jóvenes fueron invitadas a participar en la investigación, y se les
aclararon los objetivos: determinar el efecto de ciertos cambios en las condiciones
de trabajo (periodos de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo,
etc.). Constantemente se les informaban los resultados, y se sometían a su
aprobación las modificaciones que fueran a introdu cirse. Se insistía en que
trabaja sen con normali dad y pusier an voluntad en el trabajo. La investigación
llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para
observar cuáles eran las condiciones de rendimiento.
Existía un factor que no podía ser explicado sólo a través de las condiciones de
trabajo controlada s experimen talmente, el cual también había aparecido con
anterioridad en el experi mento sobre ilumin ación . No hubo ningun a rela ción
entre la producción y las condiciones físicas, y las variaciones efectuadas en la
sala de pruebas no afectaron el ritmo de trabajo de las jóvenes. El problema
estribaba en saber con cuáles factores correlacionar las variaciones eñ el ritmo de
producción de las jóvenes.
Preocupados por la diferencia de actitudes asumidas por las jóvenes del grupo
experimental y por las del grupo de control, los investigadores fueron apartándose
del interés inicial de buscar mejores condicione s físicas de trabajo y se
dedicaron a estudiar las relacion es humanas en el trabajo . Constat aron que, en
el departa mento, las jóvenes conside raban humilla nte la supervi sión vigilan te y
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coercit iva. La empresa , a pesar de su política de personal abierta, poco o nada
sabía de los factores que determinaban las actitud es de las obreras frente a la
supervi sión, los equipos de trabajo y la propia empresa.
En 1928 se inic ió el prog rama de entr evist as (Int ervi ewin g Prog ram), que
comprendía entrevist as con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, y escuch ar sus sugere ncias. Dado que el progra ma fue muy bien
acogid o entre obreros y superviso res, y los resultado s fueron muy alentado res,
en 1929 la empresa creó la División de Investigacion es Industriales para ampliar
el programa de entrevistas anuales a todos los empleados. Por ser una empresa
con más de 40.000 empleados, tal plan era muy ambicioso. En 1931 se adoptó la
técnica de entrevista no dirigida que permitía que los trabajadores hablaran con
libertad, sin que el entrevistador desviara el asunto o intentara establecer pautas
previas.
El progra ma de entrevi stas reveló la exist encia de una organi zación inform al
de los obrero s, conform ada para protege rse de aquello que consid eraban
amenaza s de la admini straci ón contra su bienes tar. Esta organi zación inform al
se manife stó mediante 1:
1.
Producción controlada por estándares establecidos por los propios obreros, y
que no eran sobrepasados por ninguno de ellos.
2.
Prácticas no formalizadas de penalización que el grupo aplicaba a los obreros
que excedían aquellos estándares, por considerarlos saboteadores.
3. Expresiones que dejaban ver la insatisfacción respecto de los resultados del
sistema de pagos de incentivos por producción.
4. Liderazgo informal de ciertos obreros que mantenían unidos los grupos y
aseguraban el respeto a las reglas de conducta.
5. Muestras de satisfacción e insatisfacción exageradas ante las actitudes de los
superiores inmediatos por el comportamiento de los obreros.
Esta organización informal mantenía unidos a los obreros y creaba cierta lealtad
entre ellos. Los investigadores notaron que, muchas veces, el obrero también
quería ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa
podría ser motivo de conflicto, tensión, inquietud y probable insatisfacción.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
Este experimento permitió delinear los principios básicos de la escuela de las
relaciones humanas. Entre las conclusiones principales pueden mencionarse
las siguientes:
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El nivel de producción depende de la integración social
Se constató que el nivel de producción no está determinado por la capacidad
física o fisiológica del trabajador (como afirmaba la teoría clásica), sino por las
normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social la que
establece su nivel de competencia y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutar
correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido.
Cuanto más integrado socialmente está en el grupo de trabajo, mayor será la
disposición de producir. Si el trabajador reúne excelentes condiciones físicas y
fisiológicas para el trabajo y no está integrado socialmente, la desadaptación
social se reflejará en su eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores
El experimento de Hawthorne permitió comprobar que el comportamiento del
individuo se apoya por completo en el grupo. En general, los trabajadores no
actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros de
grupos. En el experimento de Hawthorne, los individuos no podían establecer por
sí mismos su cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e
impusiera el grupo. Ante cualquier transgresión de las normas grupales, el
individuo recibía castigos sociales o morales de sus compañeros para que se
ajustara a los estándares del grupo.
La teoría de las relaciones humanas contrapone el comportamiento social del trabajador al comportamiento mecánico propuesto por la teoría clásica, basado en la
concepción atomística del hombre.
Las recompensas y sanciones sociales
Durante el experimento de Háwthorne se comprobó que los obreros que
producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente
determinada perdían el afecto y el respeto de los compañeros; así, los
trabajadores de la sala de montaje de termina les prefería n producir menos y, en
consecu encia, ganar menos que poner en riesgo las relaciones de amistad con
sus compañeros. El comportamiento de los trabajadores está condicionado por
normas y estándares sociales. Cada grupo social desarr olla cree ncia s y
expe ctat ivas con rela ción a la admi nist raci ón: esas cree ncia s y expectativa s
—reales o imaginarias— influyen no sólo en las actitudes sino también en las
normas y los estándare s de comportam iento que el grupo define como aceptables. Las personas son evaluadas por el grupo, en relación con esas normas y
patrones de comportamiento.
Para los autores clásicos predominaba el concepto del hombre económico,
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según el cual el hombre es motivado e incentivado por estímulos salariales y
económicos. Los precursores de la administr ación científica elaboraro n planes
de incentivos salariale s para elevar la eficiencia y bajar los costos operacionales.
Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria en
la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las
relaciones humanas, a las personas las motiva, principalmente, la necesidad de
reconocimiento, aprobación social y participación en las actividades de los grupos
sociales en que conviven. De allí surge el concepto de hombre social.
Los grupos informales
Mientras los clásicos se preocuparon exclusivamente por los aspectos formales
de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudios de
tiempos y movimie ntos , prin cipi os
gene ral es
de
admi nist raci ón,
depa rtam enta liza ción , etc. ), en Hawthorne los investigadores se concentraron
casi por completo en los aspectos informales de la organización (grupos
informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes,
expectativas, etc.). La empresa pasó a ser vista como una organización social
compuesta de diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre
coinci de con la organi zación forma l, es decir, con los propó sitos y la
estruc tura definidos por la empresa.
Los grupos informales constituyen la organización humana de la empresa, que
mucha s veces está en contra posici ón a la organi zación forma l establ ecida por
la direcciónw2. Los grupos informales definen sus reglas de comportamiento, sus
formas de recompensas o sanciones sociales, sus objetivos, su escala de valores
sociales, sus creencias y expectativas, y cada participante los asimila e integra en
sus actitudes y su comportamiento.
Las relaciones humanas
En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en
constante interacción social. Para explicar y justificar el comportamiento humano
en las organizaciones, la teoría de las relaciones humanas estudió a fondo esa
interacción social. Se entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes
resultantes de los contactos entre personas y grupos.
Cada individuo es una personalidad altamente diferenciada, que incide en el comportamien to y las actitud es de las persona s con quiene s mantien e contact o y, a la
vez, recibe mucha influencia de sus semejantes. En la búsqueda de
comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con
otros individuos y grupos definidos, con el fin-de satisfacer sus intereses y
aspiraciones. La comprensión de la naturaleza de esas relaciones humanas
permite al administrador obtener mejores resultados de sus subordinados, y una
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atmósfera donde cada individuo es estimulado a expresarse libre y sanamente.
La importancia del contenido del cargo
La forma más eficiente de división del trabajo no es la mayor especialización de
éste (y, por tanto, una mayor fragmentación). A pesar de que no se preocuparon
mucho por este aspecto, Mayo y sus colaboradores verificaron que la
especialización extrema —defendida por la teoría clásica— no garantizaba más
eficiencia en la organización. Por ejemplo, observaron que los obreros de la sala
de montaje de terminales cambiaban con frecuencia de puesto para evitar la
monotonía, contrariando la política de la administración de la empresa. Esos
cambios presentaban efectos negativos en la producción, pero al parecer
elevaban la moral de todo el grupo.
El contenido y la naturaleza del trabajo influyen grandemente en la moral del
tra baj ado r. Los tra bajo s simp les y rep eti tivo s tie nde n a vol ver se mon óton os
y mortificantes, lo cual afecta de manera negativa las actitudes del trabajador y
reduce su eficiencia y satisfacción.
El énfasis en los aspectos emocionales
Los elementos emocionales inconscientes —incluso irracionales— del
comportamiento humano atraen a casi todos los forjadores de la teoría de las
relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominen sociólogos de la
organización3.
LA CIVILIZACIÓN INDUSTRIAL Y EL HOMBRE
El estudio de la opresión del hombre a manos del avasallad or desarroll o de la
civilización industrial fue la prioridad de la teoría de las relaciones humanas.
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aumentó poderosamente en los
últimos 200 años, la capacidad humana para el trabajo colectivo no mantuvo el
mismo ritmo de desarrollo. El progreso industrial estuvo acompañado de un
profundo desgaste del sentimiento espontáneo de cooperación. La solución a
este problema no puede encont rarse en el retorn o a las forma s tradic ionale s de
organi zación , sino que debe buscarse en una nueva concepción de las
relaciones humanas en el trabajo. Es evidente que el tema de la colaboración en
la sociedad industrial no puede dejarse al azar, mientras se vela sólo por los
aspectos materiales y tecnológicos del progreso humano.
Los métodos de trabajo tienden a la eficiencia, ninguno a la cooperación. La cooperación humana no es el resultado de las determinaciones legales ni de la lógica
organizacional. Mayo defiende los siguientes puntos de vista:
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El trabajo es una actividad típicamen te grupa l. La primera conclusió n derivada
de la investigac ión plantea que el nivel de producción está más influenci ado
por las normas de grupo que por los incentivos salariales y materiales de
producción.
El obrero no actúa como individuo aislado sino como miembro de un grupo so-
cial. Los cambios tecnológicos tienden a romper constantemente los lazos informales de camaradería y amistad dentro del trabajo y a privar al obrero del
espíritu social porque debe responder por su producción.
La tarea básica de la administración es formar una elite capaz de comprender y
de comunicar, compuesta de jefes democráticos, persuasivos y apreciados por
todo el personal. En lugar de intentar que los empleados comprendan la lógica
de la administración de la empresa, la nueva elite de administradores debe
compren der las limitacion es de esa lógica, y ser capaz de entender la de los
trabajado res. Mayo afirma que nuestra capacidad de colaborar con los demás
se está deteriorando: "Aunque vivimos en la época de mayor tecnolog ía de la
historia, mostramos una total incompeten cia social" 4. Se hace necesaria la
educación de una elite social capaz de recuperar el sentido de cooperación.
La persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de "estar en
compañía", de "ser reconocida", de acceder a una comunicación adecuada. La
organizaci ón eficiente no garantiza por sí sola mayor producció n porque es
incapaz de elevar la productiv idad, si no se identifican, localizan y satisface n
debidamente las necesidades psicológicas del trabajador.
• La civil izaci ón indus tria l origi na la desin tegra ción de los grupo s prima rios de
la sociedad, como la familia, los grupos informales y la religión. La fábrica, en
cambio, surge como una nueva unidad social que proporciona un nuevo hogar,
un sitio para la comprensión y la seguridad emocional de los individuos. Dentro
de esta visión romántica, el obrero encontrará en la fábrica una administración
comprensiva y paternal, capaz de satisfacer a plenitud sus necesidades
psicológicas y sociales.
Puesto que todos los métodos tienden a la eficiencia y no a la cooperación humana, y mucho menos a los objetivos humanos, surge el conflicto social en la
sociedad industrial: la incompatibilidad entre los objetivos organizacionales y los
objetivos personales de los trabajadores. Ambos objetivos no son muy
compatibles, en especial porque la preocupación exclusiva por lograr la eficiencia
agobia al trabajador. Según Mayo, el conflicto social debe evitarse a toda costa
mediante una administración humanizada que implante un tratamiénto preventivo
y profiláctico. Las relaciones humanas y la cooperación son la clave para evitar el
conflicto social. Mayo no vislumbra posibilidades de alcanzar una solución positiva
y constructiva para el conflicto social. Según él, este conflicto es el gérmen de la
destrucción de la misma sociedad. "El conflicto es una Haga social, la cooperación
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representa el bienestar social"5.
FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
El experimento de Hawthorne permitió el surgimiento de nueva literatura y nuevos
conceptos acerca de administración. Roethlisberger y Dickson', dos de los
divulgadores de los resultados de la investigación, conciben la fábrica como un
sistema social. Según ellos, la organización industrial tiene dos funciones
principales: producir bienes o servicios (función económica que busca el equilibrio
externo) y brindar satisfacciones a sus miembros (función social que persigue el
equilibrio interno). La organización industrial debe buscar esas dos formas de
equilibrio. Estos dos autores destacan que la organización de esa época, que sólo
se preocupaba por lograr equilibrio económico y externo, está calcada por
completo de la teoría clásica, y carece de madurez suficiente para conseguir la
cooperación del personal, condición fundamental para alcanzar equilibrio interno.
Desde este punto de vista, la teoría de las relaciones humanas aportó nuevas
dimensiones y nuevas variables a la TGA.
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RESUMEN

Los orígenes de la teoría de las relaciones humanas se remontan hasta varias
décadas antes de su aparición en los Estados Unidos, cuna de la democracia,
el pragmatismo y la iniciativa individual. Esta teoría surgió del experimento de
Hawthorne.

Sin que así se pretendiese, el experimento de Hawthorne marcó —durante sus
cinco años de duraci ón— el surgim iento de una nueva teoría admini strati va
basada en valores humanísticos, que se desligó totalmente de la preocupación
anterior —orientada hacia la tarea y la estructura— para orientarse hacia las
personas.

Las conclusiones iniciales del experimento de Hawthorne introducen nuevas
variables en el ya enriquecido diccionario de la administración : la integración
social y el comportamiento social de los trabajadores, las necesidades
psicológicas y sociales y la atención a nuevas formas de recompensas y
sanciones no materiales, el estudio de los grupos informales y de la llamada
organización informal, el despertar de las relaciones humanas dentro de las
organizaciones, el énfasis en los aspectos emocionales e inconscientes del
comportamiento de las personas, y la importancia del contenido de los cargos y
tareas para las personas que los desempeñan y las ejecutan,
respectivamente.

Dentro de ese enfoque humanístico se abre un marco mayor a los ojos de los
investigadores: la propia civilización industrial, que lleva a las empresas a
preocuparse sólo por su supervivencia financiera y la necesidad de una mayor
eficiencia para alcanzar las ganancias previstas. En consecuencia, todos los
métodos convergen a la eficiencia y no a la cooperación humana ni, mucho
menos, a objetivos humanos. De allí que el conflicto al interior de la empresa
(objetivos de la organización versus objetivos individuales de los participantes)
requiera un tratamiento profiláctico y preventivo.

Es indispensable conciliar y armonizar las dos funciones básicas de la
organización industrial: la función económica (producir bienes o servicios para
garantizar el equilibrio externo) y la función social (brindar satisfacciones a los
participantes para garantizar el equilibrio interno).
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PREGUNTAS Y TEMAS DE REPASO Y ANÁLISIS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
¿Cuáles son los orígenes de la teoría de las relaciones humanas?
Comente la primera fase del experimento de Hawthorne.
Comente la segunda fase del experimento de Hawthorne.
¿Cuáles son las conclusiones de este experimento?
Explique el impacto de la civilización industrial sobre el ser humano.
¿Cuáles son las funciones básicas de la organización industrial?
Compare la teoría clásica con la teoría de las relaciones humanas.
Explique el comportamiento social de los empleados.
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EL . CA SO DE HE LN Y S. A. , IN DU ST RI A Y CO ME RC IO
DE EMPAQUES ESPECIALES
Helny S. A., Industria y comercio de empaques especiales, fabrica empaques y
envases especiales para las empresas farmacéuticas y de bebidas. Fue fundada por
Alfredo Brunassi, y éste le propuso a su amigo Sergio de Castro, tornero mecánico,
conformar una sociedad. Sergio se encargó de las funciones de jefe de producción,
mecánico y proyectista de nuevas máquinas.
La pequeña fábrica experimentó una gran evolución. Sergio y Brunassi resolvieron
contratar un vendedor, Sebastián de Souza. Con el ingreso de Sebastián se incrementaron los pedidos y, por ende, aumentó la producción, de manera que la
fábrica tuvo que ser trasladada a otro local con dependencias más amplias. Helny
enfrentó un problema grave: falta de aluminio en el mercado para mantener su
producción. La dificultad para encontrar aluminio y los precios en vertiginosa alza
provocaron inconvenientes financieros a la empresa debido a los retrasos en la
producción: acumulación de pedidos y retraso en las entregas; baja productividad,
como consecuencia de la falta de materia prima; paralización de la producción por
falta de material de trabajo y precaria situación financiera, pues los atrasos de
pagos de los clientes —por el retardo en las entregas— provocaron igualmente
atrasos en el pago de los proveedores, y de las comisiones de las ventas. Helny
obtuvo préstamos para pagar sus deudas con los proveedores, pero no alcanzaron
para cubrir el monto de las comisiones acumuladas por Sebastián, y éste pasó a
participar en la sociedad en la proporción de la deuda.
Helny volvió a trabajar con regularidad, pues el suministro de aluminio se estabilizó en
el mercado, gracias al inicio de operaciones de una gran multinacional. Sebastián,
que tenía ciertas ideas innovadoras, propuso la contratación de algunos
funcionarios, con el fin de dejar más tiempo a Sergio para que pudiese crear y
proyectar nuevas máquinas y diversificar los productos de acuerdo con las
exigencias de los clientes.
Con nuevas máquinas y técnicas operacionales más modernas, Helny experimentó una fase de enorme desarrollo. Sergio se retiró de la sociedad y vendió su
parte a Sebastián, quien pasó a ser dueño de la mayor parte de las acciones de la
sociedad. Ante el crecimiento de la empresa, que llegó a más de 200 empleados,
la fábrica fue trasladada de nuevo a un sitio con mejores condiciones de trabajo.
Brunassi se encargó direct amente del área de producc ión y manten ía un óptimo
nivel de relacio nes con el personal. Sebastián, que se dedicaba exclusivamente a
resolver los problemas administrativos, financieros y comerciales de la empresa, no
estaba de acuerdo con el exceso de libertad en las relaciones que Brunassi
mantenía con el personal, pues creía que esto traía ciertas consecuencias
negativas, ya que los obreros se volvían perezosos y holgazanes y se
desinteresaban por sus tareas.
Con la evolución de la empresa, los socios resolvieron transformarla en una sociedad anónima. Como Sebastián era el mayor accionista, fue elegido director-
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presidente, y Brunassi director de producción. Para las demás funciones
administrativas fuero n nomin ados e incor porad os a la socie dad Mauro Ramos
Cardo so, direc tor financiero; Luiz Carlos de Souza, director comercial, y Celso de
Souza, director administrativo.
Los dos últimos eran hijos de Sebastián. Mauro Ramos Cardoso era administrador
y, sobre todo, ejecutivo con una trayectoria brillante en el área financiera. Luiz
Carlos de Souza era administrador y tenía bastante experiencia en el área
comercial, mientras que Celso de Souza, a pesar de tener también formación en
administración, tenía poca experiencia empresarial.
Después de estar algún tiempo en la empresa, Luiz Carlos desarrolló algunas
estrategias revolucionarias de acuerdo con los objetivos de la empresa, buscando
diversificar aún más la producción, pero sin salirse del ramo de la actividad de los
empaques y envases especiales. Obtuvo la licencia y la exclusividad para la
fabricación de ciertos envases especiales. Helny montó una nueva fábrica, lo cual
le demandó grandes inversiones financieras.
De inmediato, el nuevo producto de plástico tuvo gran acogida en las industrias de
bebidas. Como no se esperaban resultados tan rápidos, la producción era insuficiente. Luiz Carlos pasó a ocuparse también de los problemas de producción y
propuso elevar el número de obreros a 600. Sin embargo, compartía las mismas
ideas de su padre en cuanto al trato con éstos. Comenzó a exigir una producción
más elevada. La nueva fábrica funcionaba en tres turnos ininterrumpidos de ocho
horas cada uno para aprovechar mejor las máquinas existentes. Los obreros veían
imposible aumentar la producción, pues las máquinas inyectoras trabajaban en un
proceso semiautomatizado que requería tiempos predeterminados para
calentamiento, inyección y prensado del material plástico, y si los tiempos no se
tenían en cuenta, las piezas saldrían deformadas o defectuosas. Tal como los
obreros lo previeron, las piezas empezaron a salir deformes y defectuosas. A
pesar de esto, Luiz Carlos estaba preocupado por la producción y por la cantidad,
no por la calidad de las piezas. Para elevar la producción, exígió el ingreso de
personal con experiencia en el sector plástico —para supervisar y controlar a los
obreros—; implantó sistemas rígidos de control, coordinados y ejecutados por
cronometristas y cronoanalistas; y elaboró mapas de producción que mostraban los
sectores más ineficientes. Los fabricantes de bebidas comenzaron a reclamar por la
baja calidad de los productos que recibían, lo que iba justamente en contra de las
ideas de su padre y de Brunassi, quienes siempre se preocuparon al máximo por la
calidad. Las constantes devoluciones condujeron a la reducción de pedidos y, en
consecuencia, de la producción, lo cual desencadenó índices elevados de costos y
bajísima rentabilidad. Los demás miembros de la dirección, preocupados por el
problema, convocaron una reunión con los jefes de sección, jefes de
mantenimiento, supervisores, etc. Después de una acalorada discusión, Luiz
Carlos afirmó que los culpables eran los propios obreros, que no habían cumplido
sus disposiciones. Esto repercutió muy negativamente en la empresa, generó un
clima de profundo descontento e insatisfacción e hizo que el personal de
trabajadores estuviera en contra de la permanencia del joven director en la
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empresa. Los directores consiguieron controlar la situación, pero no lograron
calmar la inconformidad de los obreros. Luiz Carlos reconoció que su actitud no
fue correcta y buscó solucionar el problema introduciendo premios de producción,
aumentos salariales, mayor contacto con los obreros, pero no tuvo mucho éxito.
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E L C AS O D E C O N S T R U CT O R A DE INMUEBLES S. A.
La Constructora de inmuebles S. A. tuvo una época de enorme prosperidad, y
luego experimentó una fuerte recesión en sus negocios, provocada por la
coyuntura nacional extremadamente desfavorable, en especial para el ramo de la
construcción de inmuebles. La mayor parte de las operaciones (construcción,
ventas y financiación de apartamentos) de la empresa se concentra en el eje Sáo
Paulo-Río de Janeiro. El personal de ventas —los llamados corredores de bienes
raíces está conformado, en su mayoría, por personas de la clase media baja, con
formación escolar media, cuya remuneración se basa exclusivamente en
comisiones por las ventas efectuadas. Ante la disminución de las ventas, la
dificultad de reducir los niveles de inventarios de apartamentos disponibles y el
creciente costo financiero del dinero, la dirección de la Constructora de inmuebles
decidió imponer un rígido plan de control y de reducción de costos. El director
comercial resolvió enviar una comunicación interna a su personal de ventas, en los
términos siguientes:
Apreciados colaboradores:
Como es de conocimiento de todos, la compañía atraviesa un difícil periodo de su
existencia, debido a que las ventas experimentaron una fuerte recesión y la
facturación descendió a niveles muy bajos. Como se prevé que el próximo año
continuará y se mantendrá esta crítica situación, necesitamos aunar todos los
esfuerzos posibles para reducir drásticamente todos los gastos. Como medida
inicial, solicito que sean suprimidos todos los gastos por concepto de almuerzos y
recepciones para fines promocionales, y que se reduzcan drásticamente todos
aquellos relacionados con el transporte semanal de clientes a los puntos de venta.
Si no conseguimos un volumen mayor de ventas o no se logra una reducción
sensible en los gastos anteriores, tendremos que efectuar nuevos recortes en el
presupuesto. También es probable que nos veamos obligados a reducir la
cantidad de trabajadores. Para que podamos alcanzar los objetivos de la empresa,
el próximo año debemos reducir los gastos, por lo menos, en 20%.
Estoy a entera disposición de todos para cualesquier aclaraciones o sugerencias
al respecto.
Alberto Chagas
DIRECTOR COMERCIAL
Esta comu nica ción inter na impa ctó a todo el pers onal , y su cont enid o no fue
bien recibido. Los lunes por la mañana, el personal de ventas se reunía en la
oficina del gerente de ventas, Federico Bustamante, para discutir los
acontecimientos de la semana y trazar la estrategia que debería seguirse en la
semana siguiente. En esas reuniones, los vendedores intercambiaban ideas e
interactuaban informalmente entre sí. La reun ión en que se cono ció dich a
comu nica ción , ésto s soli cita ron a Joáo Mangabeira que expusiera a Federico la
opinión del grupo de ventas y sus reclamos por la manera de presentar la
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comunicación, sin ninguna explicación previa ni participación del grupo en la
decisión tomada. Además, en varias ocasiones el grupo ya se había quejado del
sistema de remuneración por comisiones estimadas según las ventas realizadas.
El grupo creía que la compañía debía conceder aumentos por méritos, en función
del logro de los objetivos específicos de ventas alcanzados durante el año. Tal
solicitud fue rechazada por la dirección comercial, que simplemente argumentó
que cuanto mayor fueran las ventas, mayores serían las comisiones recibidas: el
logro de los objetivos de ventas aseguraría, en consecuencia, un volumen
proporcional de comisiones.
Joáo Mangabeira, con actitud firme, y procurando representar el consenso de sus
compañeros, se levantó en plena reunión para presentar formalmente al gerente
de ventas la posición del personal de esa área. Afirmó que todos sus colegas
estaban dando lo mejor de sí mismos y que los clientes necesitaban ser motivados
para comprar, lo cual reque ría dine ro para las promo cione s y para gasto s
como la gasol ina, necesaria para transportarlos a los lugares en donde se
exhibían los apartamentos. Federico escuchó con atención la exposición de Joáo
y explicó, pacientemente, que las medidas propuestas eran política de la empresa
y no una idea exclusiva de él. Después dijo que los términos de la comunicación
interna serían llevados a la práctica de cualquier manera porque estaban en juego
los intereses de la empresa. Cualquier manifestación contraria sería castigada con
rigor. La reunión terminó en un ambiente de frialdad.
A la mañana siguiente, Joáo fue llamado a la oficina de Federico, quien le informó
que, a partir de ese día, la compañía prescindiría de sus servicios. Recibió un sobre
con el pago del mes y la notificación de su despido de la empresa.
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CITAS
1. George C. Homans, O Comportamento Humano na Empresa: Urna Antología,
pp. 29-30.
2. William F. Whyte, Human Relations in the Restaurant Industry, Nueva York,
hicCraw-Hill Book Co.. 1943.
3. Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 102.
4. Elton Mayo, The Social Problems oían Industrial Civilization, p. 120.
5. Elton Mayo, Democracy and Freedom. An Essay in Social Logic, Australia,
1919, p. 48.
6. Fritz J. Roethlisberger y William Dickson, A Organizaçáo e o Trabalhador, citado
en Parte 5 de ese libro.
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