Entre generaciones - Paula Molinari Blog

Un producto de:
Volumen 15 / Número 6 / Noviembre 2010
Edición sin cargo para los suscriptores de revista
Entre
generaciones
E
mpezó estudiando los cambios
en el ambiente laboral las tendencias demográficas y las maneras en que las corporaciones
pueden lograr el compromiso, intelectual y
emocional de los empleados. De ahí bastó
un corto paso para estudiar las diferencias
generacionales, el tema que apasiona a Tamara Erickson y el foco de sus investiga-
Las diferencias generacionales
siempre existieron, pero hoy son
más profundas que nunca. Sepa
cómo limar asperezas y formar
equipos de trabajo que aprovechen lo
mejor de los más jóvenes y de los más
experimentados.
ciones. En esta nota, Erickson dialoga con
el periodista Des Dearlove sobre la mejor
manera de unir a las generaciones en una
fuerza de trabajo productiva.
¿Quiénes componen la Generación
Y? ¿En qué se diferencia de otras
generaciones?
En mi libro Plugged In, estudié de qué
manera las personas que nacieron entre
1985 y 2000, la llamada generación Y, son
distintas a las de más edad. Como crecieron durante una época en que el terrorismo y la violencia escolar eran las noticias
principales en todos los medios, tienden a
pensar cómo sacar el máximo provecho de
cada día y darle un sentido a lo que hacen,
lograr que sea interesante y desafiante. En
E n e sta e dición
5 Recursos HuManos
La ventaja de la gente. Un estudio de la
consultora BCG explica cómo adecuar
las prácticas de RRHH a los “tiempos volátiles”.
6 Insead
Negocios en las redes. Claves para entender
cómo comunicarse con los usuarios de redes
sociales. ¿El objetivo? Difundir mensajes de
marketing. Por Kevin Tan
7 Insead
Negociar para ganar. El profesor de INSEAD
Horacio Falcao describe tácticas y estrategias para
triunfar en la mesa de negociación. Por Karen Cho
8 Eventos Mundo Gestión
Marketing y deportes. Finalizando el Calendario
de Eventos 2010 de la Revista Gestión, en la
celebración de sus 15 años, se realizó el encuentro: “Marketing y deportes: cómo se relacionan
Empresa, Deportes y Marketing”, el jueves 23 de
septiembre en el Alvear Palace Hotel.
9 Análisis del mercado
Más que alquileres. El estudio de la evolución
de los precios de los alquileres de los locales
minoristas también puede ser leído como un
indicador del crecimiento de las ciudades
y países.
11 Libros
Las pequeñas grandes cosas, 163 maneras para
alcanzar la excelencia
Estéticas del audiovisual
12 Liderazgo
Gestión del talento. Análisis de situación
y tendencias en el manejo de los mejores
empleados en empresas del mercado
argentino.
Carta de Noticias / Gestión es una publicación
bimestral, especializada en actualización y
servicios, propiedad de HSM Argentina S.A.
Presidente
Eduardo Bruchou
Directores Ejecutivos
Nelson Duboscq
Tristán Barreiro
Enrique Azuaga
Gerente General
Diego Forte
Redacción
Viviana Alonso
Diseño, Arte y Diagramación
Pablo Folledo
Departamento de Marketing
Gerente de Publishing: Mariela Miodyk
Asistente de Marketing: Sabrina Schultz
Departamento Comercial
Director: Mariano Berenstein
Gerentes de Negocios:
Daniel Zalcman,
Nicolás Horacio Antelo,
Lucila Krawicki, María Castro,
María Racana
Asistente: Alejandro Boccacci
Administración y Finanzas
Director: Maximiliano Raimondi
Atención al Lector
[email protected]
Redacción y Administración
Echeverría 874, piso 1º
(C1428DQF) Buenos Aires.
Tel.: (54-11)4110-6006; Fax: 4110-6007
Suscripciones
(54-11) 4110-6006
[email protected]
www.gestion.com.ar
Registro de la Propiedad Intelectual Nº 322.375
Marca Registrada Nº 1.948.836 / ISSN: 0328 - 9141
2
definitiva, están menos proclives a postergar la gratificación que las generaciones
anteriores.
¿Qué opina de ese comportamiento?
Tengo una opinión muy favorable de
esta generación; de hecho, mi libro es
una especie de súplica de que no abandonen a las generaciones anteriores y
nos ayuden a adoptar algunas de sus
buenas prácticas.
¿Cuáles son las características
distintivas de la Generación Y?
La inmediatez, que no debe confundirse
con mera impaciencia. Solemos decir que
los jóvenes de la generación Y son muy impacientes y quieren todo ya, pero creo que
viven el presente y, en cierto sentido, responden al contexto que le legamos. Nacieron en un mundo que los llevó a pensar en
que es mejor sacar el máximo provecho de
lo que tienen ahora.
¿Cuántos empleados de la Generación
Y hay?
Es una gran generación: abarca un
cuarto de la población mundial. Claro que
los porcentajes cambian según la región.
En Europa, es un poco más bajo; en Asia el
porcentaje es muy alto.
¿Cuál es la mayor diferencia entre los
jóvenes de la generación Y, y el resto de
la fuerza laboral?
Que su expectativa de vida llegará a los 120 años, así que estarán aquí
mucho tiempo. Esto contribuye a que
vivan el período entre los 20 y 30 años
como una etapa de experimentación.
Cuando les dicen que sienten cabeza y
consigan un trabajo, responden que tienen mucho tiempo. Tienen una actitud
mucho más relajada que las generaciones anteriores.
¿Cómo repercute esta actitud en la
tarea de los jefes y gerentes?
Deben liderarlos de otra manera. No sobre-especificar las cosas porque a los jóvenes les encanta descubrirlas por sí mismos. Tampoco sobre-capacitarlos: darles
un desafío y dejar que lo resuelvan. También
repercute en la actitud hacia el feed-back.
Cuando alguien me dice que va a darme feedback, yo tiemblo porque, en general, significa que me van a juzgar, a evaluar. Para los
jóvenes de la generación Y, el feedback es
un consejo, es coaching, es algo que quieren constantemente, varias veces por día.
¿Cuál es la mejor manera de
comunicarse con ellos?
Se comunican de manera diferente y es
fundamental entender este hecho. Ellos
coordinan; nosotros, los mayores, agendamos. Si vamos a encontrarnos con un
amigo a cenar, llamamos con anticipación
y acordamos un lugar y horario para el encuentro. Los jóvenes de la generación Y
no hacen eso: esperan hasta el momento de la cena y mandan un mensaje, generalmente de texto. Es interesante que
el mensaje, en vez de decir que nos encontremos, dirá: “¿Dónde estás?”. Pedirá las coordenadas de la ubicación de la
otra persona. A partir de ahí empezará un
proceso de acercamiento, como si dos
barcos con radar se fueran aproximando
hasta llegar a un lugar en particular. Son
coordinadores. También son amantes de
los mensajes de texto; prefieren escribirlos antes que hablar por teléfono.
¿Cómo se logra la cohesión de un
equipo con integrantes de múltiples
generaciones?
Un líder con empleados de la generación Y debe expresar explícitamente algunas cosas que los trabajadores más viejos dan por supuestas. Recomiendo que
Liderazgo es la habilidad para decidir qué hay que hacer, y conseguir que otros lo hagan.
Dwight D. Eisenhower
Especialista en generaciones
el manager converse con todo el grupo y
ponga sobre la mesa todos los supuestos; por ejemplo, que discuta cómo se va a
comunicar cada integrante del grupo con
el resto, qué se consideran “horas laborables”, cuál es el horario de comienzo del
día (y ser bien exacto al respecto: ¿todos
deben llegar a las 8 o a las 8:30?). Son
temas que los integrantes de la generación
Y no manejan del todo, de modo que conviene explicitarlos e incentivar al equipo a
discutir las reglas del líder si alguno tiene
problemas en aceptarlas. Decidir qué reglas son imprescindibles y cuáles pueden
adaptarse.
¿Los trabajadores de la Generación Y
encajan en un equipo?
Esta pregunta toca el tema del trabajo
en equipo colaborativo. Trabajé mucho con
Lynda Gratton, de la Escuela de Negocios
de Londres, e hicimos una larga investigación para determinar qué factores se correlacionaban con los equipos de trabajo
exitosos. Descubrimos que la diversidad va
en contra de la colaboración. Si usted y yo
somos diferentes —tenemos distintos puntos de vista políticos, distinta educación o
pertenecemos a distintas generaciones—,
la colaboración será más difícil, tal vez imposible.
¿Imposible?
A veces. Las relaciones basadas en la
confianza son fundamentales para la colaboración. Por ende, es clave que los
empleados se conozcan. Una manera de
lograrlo es facilitar el networking pero,
curiosamente, hay otras maneras más
“duras”, como crear procesos eficientes.
La colaboración es una actividad deliberada. Una persona puede pensar que no
está obligada a colaborar y que no la pueden forzar. Para impulsarla, hay que hacerle fácil el colaborar. Si es difícil, se irá. Tam-
Tamara Erickson es especialista en organizaciones y ambiente laboral. Escribió
los libros Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work (Harvard Business
Press, 2008), Retire Retirement: Career Strategies for the Boomer Generation (HBP,
2008), What’s Next, Gen X? Keeping Up, Moving Ahead, and Getting the Career You
Want (HBP, 2009) y Workforce Crisis: How to Beat the Coming Shortage of Skills
and Talent (con Ken Dychtwald y Robert Morison, HBP, 2006).
bién ayuda que cada miembro del equipo
tenga un papel bien definido.
En su opinión ¿el concepto de
jubilación ha cambiado?
Creo que es un concepto pasado de
moda. Fue el tema de uno de mis libros.
Cada vez hay más baby-boomers activos,
aun cuando oficialmente hayan salido del
sistema. Lo que los miembros de la generación Y pensarán de la jubilación todavía
está en proceso.
Parece un cambio en el concepto de
trabajador…
Los trabajadores están cambiando el
ambiente laboral. Uno de los problemas
de las organizaciones es que están basadas en un modelo del siglo XX, a veces del
siglo XIX: los empleados daban su lealtad
a la organización y al jefe a cambio de pro-
Nada hay más difícil o más peligroso que empezar un nuevo orden de cosas.
Nicolás Maquiavelo
tección y cuidado. La colaboración va en
contra de cinco siglos de práctica y teoría del management y ciertamente incide
en las generaciones más jóvenes, en términos de su habilidad para encajar y sentirse
cómodas. Algunas personas se apresuran
a instalar tecnologías de colaboración, sin
darse cuenta de que se chocarán con organizaciones del siglo XIX.
¿Podría explicarlo un poco más?
Sí. En muchas organizaciones tradicionales, la cultura lleva a que cada uno haga
su trabajo y se ocupe sólo de sus cosas, de
modo que es descortés comentar la calidad del trabajo de un colega. Puede hablar
a sus espaldas, pero no decírselo directamente. Eso no funciona en una organización colaborativa. l
© Thinkers50 (www.thinkers50.com)
3
Novedades empresariales
Nombramiento
en American
Express
American Express designó
a Enrique Seeber como presidente y gerente General para
Argentina. Seeber es un ejecutivo argentino que ha crecido en
American Express en los últimos
23 años. A lo largo de su carrera, ha ocupado diferentes posiciones dentro de la compañía, en
áreas como Marketing, Seguros,
Consumer Financial Services y
Lending entre otras, siendo el último puesto que ocupara en la Argentina el de gerente General de
IDC & vicepresidente de Adquisición Argentina, y desde 2008
como vicepresidente de Adquisición, Early Engagement y Seguros en México. Seeber estudió
Administración de Empresas en
la Universidad de Ciencias Empresariales y Sociales.
De APC a Schneider Electric
Vicente Chiralt fue nombrado nuevo director de Marketing
y Comunicación de Schneider
Electric para América del Sur.
Chiralt tiene una extensa trayectoria de 10 años en APC, como
líder global en servicios de
energía crítica y refrigeración.
El nombramiento de Vicente
Chiralt responde a la voluntad
de Schneider Electric de reforzar la imagen y la posición de
la empresa ante los mercados
de América del Sur. Schneider
Electric quiere convertirse en el
referente como proveedor global de soluciones para la gestión eficiente de la energía. En
los últimos 10 años, el directivo
ha asumido diferentes cargos
en dirección de ventas, marketing y comunicación para España y Portugal de APC. También
ha desempeñado cargos para
América del Sur, donde trabajó entre 2003 y 2005, acumulando una amplia experiencia
de gran utilidad en esta nueva
etapa. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Alca-
lá de Henares y Executive MBA
por el Instituto de Empresa,
ha recibido la distinción como
“Mejor Director de Marketing”
en los premios anuales que organiza la revista tecnológica
Byte TI de España.
Alianza SAP- UTN Resultados de Lenovo
SAP y la Universidad Tecnológica Nacional (UTN) celebraron una alianza institucional con
el objetivo de profundizar el conocimiento, uso e implementación de los software SAP entre
los estudiantes universitarios.
En el marco del SAP University
Alliances Program, ambas instituciones acordaron emprender
esfuerzos conjuntos a fin de facilitar el acceso de los estudiantes al software SAP y aumentar el entendimiento genérico
de dichos productos. La UTN,
por su parte, integrará el uso de
estas soluciones a sus programas académicos, incluyéndolo
en los cursos estándares como
parte de su currícula.
4
Lenovo Group anunció los resultados de su
primer trimestre fiscal finalizado el 30 de junio de
2010: por tercera vez consecutiva, fue el fabricante de PC de más rápido crecimiento entre los
cinco mejores del mercado. Durante este primer
trimestre, Lenovo logró por primera vez una participación de mercado de dos dígitos a nivel mundial
y registró su más bajo índice trimestral de relación
gasto-ingreso. Fue también el
quinto trimestre consecutivo
en que Lenovo superó el
crecimiento de la industria. Durante este período, las ventas de
PCs de Lenovo a
nivel mundial se
incrementaron
en un 48,1%
en comparación
con el año anterior,
a diferencia del índice de crecimiento de la industria que fue de aproximadamente un 20,9%. Las
ventas consolidadas alcanzaron los US$ 5,1 mil
millones. La ganancia bruta de la compañía durante este trimestre aumentó un 38,6% en comparación con el año anterior, lo que equivale a US$
523 millones, con un margen bruto del 10,2%.
Durante el primer trimestre
fiscal, Lenovo les ofreció a
los clientes de China el tan
esperado teléfono inteligente, el primer producto de este
tipo lanzado por la compañía después de la adquisición de Lenovo
Mobile a comienzos de 2010, y el
primer producto dentro de un porfolio de dispositivos de Internet móvil en
expansión.
Las grandes mentes tienen metas; las demás tienen deseos.
Washington Irving
Recursos Humanos
La ventaja de la gente
Un estudio de la consultora BCG explica cómo adecuar las
prácticas de RRHH a los “tiempos volátiles”.
U
n informe de la consultora
BCG, titulado “Creating People Advantage 2010”, revela
que el 56 por ciento de los ejecutivos detecta una “brecha de talento” en la
sucesión de los gerentes senior. Aunque es
más fácil y efectivo sucederlos con talento interno, las empresas cubren más de la mitad
de las posiciones ejecutivas con gente de
afuera. Además, pocas conocen las capacidades de
su gente lo suficientemente
bien como para encarar la
planificación estratégica de
la fuerza laboral: sólo el 9 por
ciento de las compañías encuestadas usa un modelo
que permite conocer la oferta de talento interno y anticipar la demanda.
El informe es parte de
una encuesta más amplia de 5.561 ejecutivos
de RRHH y directores de
unidades de negocios en
109 países y numerosas
industrias y puso el foco
en 21 temas relacionados
con los RRHH. Los ejecutivos consultados señalaron cuatro como críticos:
1
Gestión del talento: identificar, atraer y retener a la gente adecuada, sigue siendo
percibido como el tema más importante
para el futuro de las empresas. Pero los avances en esta área han sido escasos desde la última encuesta del BCG en RRHH, en 2008.
2
Mejorar el desarrollo del liderazgo.
Su importancia percibida aumentó
en los últimos dos años. El 56 por
ciento de los encuestados señaló el problema de la brecha de talento en las sucesiones de los gerentes. En tiempos volátiles, los líderes capaces de comunicar
la visión de la empresa y motivar a los empleados son invalorables. Suele ser más
fácil y efectivo que los sucesores surjan
de las filas de la empresa; sin embargo,
más de la mitad de los cargos vacantes se
encuestados le dieron un bajo puntaje a
este rubro en sus empresas.
4
El compromiso de los empleados
decayó en los últimos dos años debido a los despidos y recortes presupuestarios en la mayoría de las empresas. La encuesta mostró que las medidas
de flexibilidad, como los arreglos de trabajo en el hogar incentivan
el compromiso.
Mejores prácticas
cubren con gente externa, lo cual sugiere
que es necesario perfeccionar los programas de desarrollo del talento, como las
“universidades corporativas”.
3
La planificación estratégica de la
fuerza de trabajo avanzó a un lugar
más destacado en la agenda corporativa a medida que las empresas se recuperaron de la crisis. Por ende, resulta
necesario una imagen clara y precisa de
la composición, estructura etaria y capacidades de su gente. Pero los ejecutivos
El liderazgo se define por los resultados, no por los atributos.
Peter F. Drucker
Los ejecutivos encuestados señalaron que Google,
seguido por Procter & Gamble y Microsoft eran las empresas con mejores prácticas en RRHH. Dejando de
lado las percepciones, BCG
clasificó a las empresas que
participaron en la encuesta por ingresos y rentabilidad en los últimos tres años
y luego ajustó los resultados
según las diferencias específicas de cada industria. Al
comparar las capacidades
de RRHH de las empresas con mejor desempeño con las de más bajo, surgieron varias conclusiones: Primero, mejorar la gestión del desempeño y dar premios figuraban
en el segundo lugar de las prioridades de las
empresas de alto rendimiento, y en noveno
en las de bajo rendimiento. Segundo, las empresas de alto desempeño se enfocaban en
pocos proyectos, cuidadosamente elegidos
por RRHH, en áreas como selección del personal y desarrollo del liderazgo. Las demás,
en cambio, impulsan demasiadas iniciativas,
con resultados mediocres. l
5
Insead
Negocios en las redes
Claves para entender cómo comunicarse con los usuarios de redes sociales. ¿El objetivo?
Difundir mensajes de marketing. Por Kevin Tan
E
n la era de Facebook, Twitter,
LinkedIn y MySpace, las redes
sociales constituyen “una herramienta absolutamente crucial” para los negocios, porque las usan millones de consumidores en todo el mundo,
sostiene Thomas Crampton, director de
360 Digital Influence en Asia Pacífico, uni-
dad de comunicación y marketing de Relaciones Públicas en Internet de Ogilvy.
Según un informe de la consultora Nielsen, el número de usuarios de redes sociales creció alrededor del 30 por ciento: de
244,4 millones en febrero de 2008 a 314,5
millones en febrero de 2009. El informe
Kevin Tan es periodista de INSEAD Knowledge.
6
también constató que los usuarios de Internet en 100 países estuvieron aproximadamente cinco horas y media en redes sociales durante febrero de 2010, es decir,
dos horas más que en febrero de 2009.
Al hablar con INSEAD Knowledge acerca de los pormenores de la conferencia internacional Reporting New Realities international en Hong Kong, Crampton dijo que
las redes sociales son una herramienta de
marketing útil: “Si puede conectarse con la
gente que está interesada en su compañía
o a la que le gustan sus productos, entonces tendrá una posibilidad mucho más alta
de atraerlos como clientes leales que recomendarán el producto a sus amigos”.
Por otra parte, incursionar en redes sociales puede ayudar a las compañías a lidiar
con la mala prensa, con clientes y bloggers
hostiles, señala Crampton. A modo de
ejemplo, relata el caso de una gran compañía de tecnología de California, cliente
suya, que había recibido comentarios negativos de un influyente blogger residente en
Australia. Cuando la empresa lanzaba nuevos productos, el blogger escribía críticas
mordaces. Crampton creía que el blogger
tenía un odio implacable hacia su cliente y
que el problema no podría ser resuelto mediante una “conversación amistosa” entre
el blogger y el CEO de la compañía. “Estaba claro que se trataba de un problema
que esta persona tenía contra la compañía,
pero no podíamos entender realmente cuál
era la raíz del asunto.” Crampton le aconsejó al cliente que ignorase al blogger y, en
su lugar, se involucrase con la comunidad
de tecnología australiana para mejorar sus
relaciones públicas, dándole acceso a sus
informes de investigación y desarrollo así
como a información de los productos de
próximo lanzamiento. La medida dio buen
resultado: cuando el blogger hostil volvió
a criticar un producto, otros bloggers refutaron los comentarios. “Muchos bloggers
con quienes nos habíamos contactado, y
algunos con los que no, comenzaron a volverse en contra del blogger que estaba atacando a la compañía”, explicó Crampton.
De periodista a blogger
Crampton dice que escribir para redes
sociales es muy diferente a hacerlo para un
medio tradicional. “Cuando trabajaba de periodista, nunca hubiera soñado con escribir
un artículo que incluyera una pregunta como
‘¿alguien sabe más acerca de esto?’ —explica—. En cambio en un blog se suele a hacer
eso. La extensión de lo que se escribe es diferente. Tiendo a separar en pequeños bloques el texto online. Además intento iniciar
una conversación en una comunidad en vez
de dar una respuesta definitiva.”
¿Es fácil para las compañías desarrollar
un tono adecuado para la conversación?
“No podemos desarrollarles una personalidad a las empresas. Ellas deben hacerlo
por sí mismas; nosotros podemos ayudar
en el proceso de comprender cuál es su
personalidad, pero no podemos inventarla”, dice Crampton. “No se puede fingir en
una red social. Hay que tener un tono de
voz auténtico, mostrar quién es la compañía
realmente. Lo que hacemos es ayudarlas a
que puedan hacer surgir esa voz y amplificarla tanto como sea posible.” l
El cambio genera cambio. Nada se propaga tan rápido.
Charles Dickens
Negociar para ganar
El profesor de INSEAD Horacio Falcao describe tácticas y estrategias para triunfar en la mesa
de negociación. Por Karen Cho
S
aber negociar es crucial para el éxito y la supervivencia. Pero pocos
dominan el arte de la “negociación de valor”, sostiene el profesor de
Ciencias de la Decisión del INSEAD, Horacio Falcao. ¿En qué consiste? En poner el foco en crear valor para ambas partes y no caer en
demostraciones de poder. Para eso, la clave está en adoptar un enfoque “ganador-ganador” en vez de “ganador-perdedor”. Falcao, autor de Value Negotiation: How to finally get the Win-Win right, cree que el enfoque “ganadorperdedor” es la opción por defecto para la mayoría de la gente porque
tiene miedo de perder. “En mis cursos y en mis negociaciones a lo largo
de los años, he visto mucha, mucha gente decir, ‘pero he intentado un enfoque ganador-ganador, he tratado de ser un socio, pero luego la otra parte
intenta ejercer poder y me intimida. Entonces, también tengo que recaer
en ganador-perdedor”, explica Falcao.
A veces, la reticencia a usar el enfoque ganador-ganador nace del
temor a “ser blando”. “El ganador-ganador muchas veces es considerado un blando, lo cual es un error. No hay que confundir el intentar generar valor, que muchas veces beneficia a la otra parte,
con ser ingenuo.” Sin embargo, cuando está bien implementado, el modelo ganador-ganador aumenta la fuerza del negociador: empieza por persuadir lentamente a la otra parte y mostrarle que no hay razones para tenerle miedo. Como no está siendo
atacada, la contraparte no se ve obligada a defenderse.
Claro que la vida se trata de elecciones y las negociaciones no son
la excepción: uno puede optar por el enfoque que quiera. Según Falcao, “si uno se da cuenta de que ganador-ganador y ganador-perdedor
son opciones posibles, se fortalecerá”.
¿Un tema de confianza?
Según Falcao, “la confianza no es necesaria para una negociación ganador-ganador: si lo fuese, la negociación nunca tendría lugar porque la mayoría de la gente no suele
negociar con personas en las que ya confía. “Así que lo interesante del modelo ganadorganador radica en que no necesita una relación de confianza para empezar —explica—.
Claro que nos gustaría generarla, pero podemos sobrevivir sin ella. Lo que necesitamos
es ‘interdependencia’. Un sentido de interdependencia puede ser dado por el entendimiento implícito de que las dos partes se necesitan para alcanzar una mejor posición o
que el trabajo en conjunto las beneficiará.” l
Karen Cho es editora de Insead Knowledge.
La buena fortuna y el amor acompañan al valiente.
Ovidio
7
Eventos Mundo Gestión
Marketing y deportes
Finalizando el Calendario de Eventos 2010 de la revista Gestión, en la celebración de sus 15
años, se realizó el encuentro: “Marketing y deportes: cómo se relacionan Empresa, Deportes y
Marketing”, el jueves 23 de septiembre en el Alvear Palace Hotel.
P
articipó del evento Claudio Destéfano, como invitado especial y
moderador, quien luego de una
pequeña introducción al tema le cedió
la palabra a Martín Gastellu, gerente de
Marketing del Banco Hipotecario. Gastellu desarrolló la asociación comercial del
Banco con Racing Club. Con el eslogan
“Creador de sueños”, el objetivo era ayudar a las personas a conseguir su anhelo,
que justamente era el de ser dueños, ya
sea de viviendas, autos, o demás. El Banco
Hipotecario se alió con Racing Club cuando éste necesitaba renovar su sponsor
oficial y al poner el foco en
cómo atraer más clientes y
a la vez lograr la satisfacción
por parte del club, pensaron
en hacer que los hinchas
sean “dueños” del club y de
la camiseta. De esa forma,
realizaron una campaña en
la red social Facebook que
decía “Si sos de Racing ponele la frase a la camiseta”,
donde los hinchas debían
elegir entre cinco frases. En una semana
alcanzaron los 12.000 votos. Esto llevó a
que Gastellu compartiera con el público
anécdotas de hinchas, como de Guillermo
Francella y momentos vividos en la cancha
de Racing, reflejando la pasión característica que tiene la hinchada. Focalizándose
en las campañas de Marketing que realizaron a razón de esta alianza, el gerente comentó que hubo un presupuesto adicional
para realizar dos lanzamientos de las camisetas (uno en Mar del Plata y otro para el
Banco) y que crearon tarjetas de crédito
8
y de debito Visa con el escudo del Club.
Aclaró: “Como son tan apasionados los
hinchas, sabía que iba a ser exitosa”.
Luego Nicolás López Fagundez, experto en desarrollos deportivos, presentó el Caso Real Madrid. Este club de fútbol español es, según comentó el orador,
un orgullo nacional y tiene, sobre todo,
mucho apoyo por parte del gobierno. A
pesar de haber alcanzado una deuda de
hasta 2 millones de euros, el Real Madrid
no quería pasar a ser un club privado,
por ende tuvo que implementar nuevas
estrategias de Marketing. Relacionaron
el éxito que genera Hollywood con sus
películas, con el éxito que querían alcanzar en el club. Notaron que las películas
son consumidas, ya que tienen personalidades reconocidas, entonces si el Real
Madrid lograba tener aquellos jugadores
que marcan la diferencia, iban a alcanzar
el éxito que tanto querían. De esa forma,
compraron a estrellas como Figo, Zidane, Beckham, Kaka, entre otros. A su vez,
cambiaron lo que ellos llamaban “la políti-
ca de cracks”, priorizando la imagen, que
la gente tenga percepciones positivas de
ellos, cuánto aportan adentro y fuera de
la cancha, jóvenes en cuanto a edad, y
de más. Hoy en día el Real Madrid es el
equipo que más factura a nivel mundial,
y tiene una ganancia por partido de 101
millones de Euros.
Para concluir el encuentro, Claudio Destéfano contestó la pregunta “¿Qué es el
Marketing deportivo?”. Junto a una presentación con imágenes que hizo más dinámica la respuesta, el experto en marketing deportivo
habló de un tercer ojo clave
para esta tarea. Este tercer
ojo hay que entrenarlo de diferentes formas como “tener
MI imagen como deportista”.
Esto significa que los jugadores deben “pertenecer” al
mundo de Internet, ya sea a
través de las redes sociales
o páginas personales. Otra
forma es haciendo un plan
de acercamiento a la comunidad (ONGs, actividades
solidarias) y consiguiendo grandes sponsors por parte de las estrellas, siendo la
cara representativa de una marca. Llegando al final del evento, el orador mostró parte
de su colección de camisetas de fútbol, lo
que causó emoción en los asistentes que
no querían retirarse de la sala. La pregunta final del encuentro fue: “¿Hasta dónde
puede llegar el Marketing Deportivo?”. La
respuesta fue: “El cielo como límite”. l
Para más información, visite
www.gestion.com.ar
Errar es humano; persistir en el error es idiota.
Cicerón
Análisis de mercado
Más que alquileres
El estudio de la evolución de los precios de los alquileres de los locales minoristas también
puede ser leído como un indicador del crecimiento de las ciudades y países.
C
ushman & Wakefield,
compañía de servicios
inmobiliarios, investigó
los vaivenes en el precio
de los locales comerciales minoristas en 59 países. La encuesta “Main
Street Survey” demostró que en 20
países se registraron caídas en los
alquileres entre enero y junio 2010,
pero las regiones de América Latina y
Asia Pacífico fueron las únicas donde
se observó un crecimiento. Entre las
269 locaciones evaluadas, la mayoría
presentó una caída en las rentas y, en
general, la situación fue notablemente similar a la de 2009. Según los especialistas de Cushman & Wakefield,
los comerciantes se centraron principalmente en cerrar los negocios que
no fueran rentables. En el caso de las
locaciones premium, en cambio, la
demanda se mantuvo y los valores de
alquiler resistieron, e incluso registraron un aumento.
En las locaciones premium de al-
gunas de las ciudades más importantes del mundo, donde los comerciantes
minoristas “tienen que estar”, hubo un
aumento de los alquileres porque la demanda siguió superando la oferta. Algunos ejemplos son las calles East 57th
y 5th Avenue de Nueva York, la avenida
Central en Hong Kong, la Bond Street
de Londres y algunos centros clave de
Mumbai y Nueva Delhi.
El informe de Cushman & Wakefield
aclara que la falta de certeza respecto de
las condiciones futuras sigue limitando
a algunos comerciantes minoristas e impide una recuperación más pronunciada. “Nos acercamos al año 2011, pero
el panorama económico mundial sigue
siendo incierto y subsiste la inquietud
sobre el estancamiento de la recuperación. De hecho, si bien hablar de una
segunda recesión es demasiado pesimista, hay consenso respecto de que el
crecimiento en 2011 será más moderado que las expectativas y los pronósticos originales”, sostiene. l
Los alquileres más caros del mundo
Ranking
PaísCiudadLocaciónAlquiler USD/ 20102009
m2/mes
1
1
EE. UU.
2
2
China
3 5Japón
4
6
Reino Unido
5
3
Francia
6
4
Italia
7 7Suiza
8
11
Corea del Sur
9
10
Australia
10 9Alemania
El riesgo nace de no saber lo que uno hace.
Warren Buffett
Nueva York
Hong Kong
Tokio
Londres
París
Milán
Zurich
Seúl
Sydney
Munich
5th Avenue
Causeway Bay
Ginza
New Bond Street
Avenue des Champs Elysées
Via Montenapoleone
Bahnhofstrasse
Myeongdong
Pitt Street Mall
Kaufingerstraße
1.659
1.492
786
750
711
690
614
494
420
378
9
Novedades empresariales
GE y Better Place
GE (General Electric) y la
compañía internacional Better Place —proveedor de servicios para vehículos eléctricos— anunciaron una alianza
de cooperación de tecnología
y financiamiento para acelerar
el despliegue de infraestructura para vehículos eléctricos.
La unión contempla cuatro
áreas específicas clave: desarrollo de tecnología, financiación de las baterías de iones
de litio, programas conjuntos
de electrificación de flotas y la
sensibilización de los consumidores a este tipo de tecnología. La asociación contempla la
presencia global de GE, su amplia cartera de tecnologías, sus
conocimientos en el concepto de smart grid (redes elétricas inteligentes) y su cargador
10
WattStation, el nuevo dispositivo para vehículos eléctricos
que presentó GE en su Centro de Investigación en Munich,
Alemania, y que permite cargar
los autos eléctricos de forma
expedita. Los vehículos eléctricos no emiten CO2, siempre
que la electricidad provenga
de energías renovables, como
la eólica, la energía solar fotovoltaica y la termosolar o solar
termoeléctrica, entre otras. Por
último, la alianza contempla un
programa de financiamiento de
baterías que comenzará con un
proyecto piloto que busca solventar 10.000 baterías en Israel
y Dinamarca —los primeros dos
mercados de Better Place—, lo
que permitirá acelerar el desarrollo de vehículos eléctricos en
dichos países.
Recursos
humanos
Desembarco
en América latina
En el marco de los ciclos de
desayunos que la Cámara Española de Comercio de la República Argentina (CECRA) organiza
con expertos de la escuela de negocios ESADE, el profesor Francisco Loscos disertó sobre las
implicancias que tiene en el negocio gestionar estratégicamente los recursos humanos en un
entorno de incertidumbre. Loscos afirma que a mayor calidad
del líder, menor nivel de rotación
de los empleados y que trabajar
con un equipo con buenos líderes impacta en la satisfacción del
cliente y la de los empleados con
su salario. Efectivamente, Loscos
piensa que “si el jefe es capaz de
explicar por qué y para qué paga
un salario (asumiendo que es un
pago justo), le indica a su gente
una visión, a dónde tiene que ir,
detecta la capacidad y estimula el compromiso de su equipo,
las personas estarán satisfechas
con su sueldo. Porque lo que
mueve a las personas no es el dinero”. Lo que distingue a un buen
líder es su capacidad para detectar en su gente los factores más
perdurables que el dinero que lo
estimulan a trabajar mejor.
Movilway, empresa española
de tecnología especializada en el
mercado de la recarga electrónica, ha logrado una financiación,
proveniente de inversionistas privados, por un importe de US$
30 millones para el desarrollo de
su proyecto de negocio en Amé-
rica Latina. Dan Cohen, director
General de la compañía, ha comentado que esta inyección de
capital permitirá que “Movilway
desarrolle nuevos negocios y canales de venta de saldo prepago
en doce países de Latinoamérica. Al mismo tiempo, contará con
una Plataforma Tecnológica de
alto nivel, con un equipo de gestión experimentado y con capacidad para ejecutar el negocio en
poco tiempo. Movilway se está
convirtiendo en un referente mundial en el emergente campo de la
recarga electrónica y sin duda
será uno de los participantes exclusivos del mercado regional”.
Nuevo gerente general en TERRA
TERRA tiene un nuevo
timón en la Argentina. Ezequiel
Arbusti, de 37 años, ha sido designado como gerente General de una compañía que cuenta con 70 millones de usuarios
únicos en Latinoamérica y es la
mayor empresa de medios online de la región. Arbusti con
una vasta experiencia en em-
presas de comunicación, se
desempeñó como gerente de
Contenidos de VI-DA Global
S.A. del Grupo Infobae, donde
se ocupó de la expansión regional de la cartera de productos para los mercados de
América Latina, de los Estados Unidos y de España, entre
otras responsabilidades.
Es divertido hacer lo imposible.
Walt Disney
Libros
Las pequeñas
grandes cosas
Estéticas del
audiovisual
163 maneras para alcanzar
la excelencia
Autor: Pierre SorlinEditorial: La marca
Idioma: Español
Precio: $ 75
Autor: Tom PetersEditorial: Norma
Idioma: Español
Precio: $ 140
Algunas personas tienen un estilo de escritura tan singular
que basta leer un par de oraciones para reconocerlas. Así ocurre con Tom Peters. Irreverente y provocador, Peters hilvana
ideas cortas en una larga serie. El objetivo es causar un fuerte
impacto en el lector, algo que consigue con creces. Su último
libro no es la excepción. Bajo el lema de las pequeñas grandes
cosas, agrupa “sugerencias o nociones o pautas o ideas” para
el éxito. En general, vivo sediento de las pequeñísimas experiencias atrayentes, comprensibles, contundentes y representativas de una idea grande y potente –admite–. Prefiero esa
clase de ilustración por encima de cualquier ejemplo complicado contenido en un tomo enjundioso de la Harvard Business
School Press.
Fiel a su preferencia, Peters reúne comentarios de libros, anécdotas y observaciones sobre las personas que lo rodean, desde
vendedores en las tiendas que visita hasta los integrantes de su
propia familia. El objetivo es mostrar ejemplos de la excelencia: en
los mejores profesionales, en las empresas con alto desempeño y
en las que atienden muy bien al cliente. El resultado es un texto entretenido, de fácil lectura (las casi 600 páginas se recorren a toda
velocidad) y, sobre todo, inspirador.
La calidad no es un acto. Es un hábito.
Aristóteles “La estética no es el estudio de lo Bello ni de lo Feo, de lo Grandioso ni de lo Sublime , señala Pierre Sorlin. Entonces, ¿cómo discernirla? El autor propone designarla como una intuición porque no
apunta a la eficacia racional, sino que deja aflorar el sentimiento. Siguiendo esta definición, la estética juega un papel fundamental en
la producción audiovisual, en la cual la emoción y no la abstracción
mental, es la que tiene el mayor impacto en el espectador. A partir
de esta idea, Sorlin analiza en qué consiste el proceso estético y las
diferencias y similitudes entre cine y televisión. Como considera que
la estética no tiene que ver con una cualidad inherente a algunas producciones audiovisuales, sino que se define a través de las convenciones de una sociedad, les presta especial atención a los cambios
en las pautas y criterios estéticos en el último siglo y las transformaciones clave, como la de la post guerra y los ’60, entre otras.
Profesor en el Institu d Etudes et de Rechercehes cinématographiques et audiovisuelles de l université París III, Pierre Sorlin es autor
de varios libros sobre la historia y la sociología del cine. Su libro Estéticas del audiovisual está repleto de citas y referencias bibliográficas.
Es una obra atrapante para los lectores interesados en ir más allá de
la pantalla y descubrir cuál es el misterio que encierran las obras que
despiertan una profunda emoción. Porque, aun más que la historia
que cuentan, las realizaciones audiovisuales actúan sobre el movimiento y la luz, los colores y los contrastes, la complementariedad y la
incompatibilidad de los fragmentos con el conjunto. Son, como sostiene Sorlin, “un llamado al ojo y al oído”.
11
Liderazgo
Gestión del talento
Análisis de situación y tendencias en el manejo de los mejores empleados en empresas del
mercado argentino.
U
n informe de la consultora Whalecom sintetizó las
principales conclusiones
de la investigación sobre el
estado de situación en las prácticas relacionadas con gestión del talento y desarrollo de líderes en empresas nacionales y globales que operan en la Argentina.
El objetivo fue detectar tendencias y brechas que puedan servir como guía y fundamento para la toma de decisiones en
estos temas, con el objetivo de mejorar
el impacto y la efectividad. En la introducción al informe, Paula Molinari, presidente de WHALECOM y directora Académica del Programa Ejecutivo de Recursos
Humanos Universidad Torcuato Di Tella,
fundamentó la tarea así: “Si bien existen
muchas páginas escritas sobre la gestión
del talento, aún hay una brecha enorme
entre lo que se piensa, se dice y se hace.
No nos detendremos aquí en subrayar
la importancia de la mejora en la gestión
del talento, porque creemos que ya no es
necesario. Sí enfatizaremos la urgencia.
Los cambios radicales en el mercado de
empleo que enfrentamos en esta época,
desde la escasez de personal calificado a
los niveles de compromiso más bajos de
la historia de las empresas, ubican en un
lugar de prioridad a la gestión del talento,
que se vuelve un tema fundamental en la
agenda de la Alta Dirección y en la base
de la estrategia. Sin embargo, todavía
queda mucho por mejorar en la gestión.
Como solemos decir, seguimos jugando
un juego nuevo con reglas viejas. Podemos resumir en tres los grandes cambios
en relación con las personas: 1) no vamos
a tener la gente que necesitamos; 2) las
personas van a querer otras cosas y 3) la
12
tecnología va a hacer estragos en la forma
de trabajar. Creemos que las empresas
que pongan foco en la gestión del talento más rápidamente y logren integración
con el negocio tendrán una gran ventaja
comparativa”.
¿Qué es el talento?
Cuando se pregunta a las empresas quiénes son los Talentos, aparece una gran variedad de criterios, que van desde “supervisoras y vendedoras”, pasando por “ingenieros
de proyectos” a la definición de potencial.
Surgen dos patrones de respuestas:
• La definición de talento está relacionada con el nivel en la estructura organizacional o el puesto.
• Los talentos se identifican a partir de
su Desempeño y en relación con el Potencial de Crecimiento y el Plan de Sucesiones (los talentos son las personas del más
alto desempeño y/o potencial).
Resultados
A continuación, se resumen las tendencias en Gestión de Talento que surgen del
relevamiento de Whalecom.
l La Gestión de Talento se está instalando en la agenda de la Alta Dirección de las
empresas y muestra avances importantes
en los últimos tres años. La Alta Dirección
comienza a asumir la responsabilidad en
este tema con un involucramiento creciente. Implica mayor foco en Programas, más
presupuesto y dedicación de la Alta Dirección. Esta preocupación parece estar más
instalada en las compañías multinacionales que en las nacionales; no parece estar
asociada al sector de actividad ni a la cantidad de empleados.
l ¿Los premios a la alta gerencia están
vinculados con la gestión del talento? Los
porcentajes demuestran que el alineamiento de los criterios de reconocimiento a la alta gerencia con la importancia de
la Gestión del Talento debe ser mejorado. Es decir, se reconoce el tema como
importante, pero al momento de premiar
a los ejecutivos, las métricas que se utilizan son las tradicionales. La forma en que
se interpretan los resultados del management responde aún a un paradigma instalado en el siglo XX y constituye un gran
impedimento para la adecuada gestión
del Talento y la mejora en todos los procesos asociados. Es, finalmente, un tema
de “gobierno corporativo”: ¿de quién es la
responsabilidad de la gestión del talento?
Obviamente, no de RRHH, sino de la dirección. Hoy la Gestión del Talento debe
formar parte de la estrategia.
l Las empresas en la Argentina siguen la tendencia mundial de pasar de
la definición de talento, ligada a la posición jerárquica, a una definición de Talento relacionada con las posiciones críticas, la performance y el potencial. Las
empresas que se focalizan no sólo en el
desempeño, sino también en el potencial, tienen una mirada de planeamiento
y desarrollo de liderazgo y generalmente son las que ya trabajan en los Planes
de Sucesión.
l Las empresas en la Argentina comienzan a utilizar matrices para segmentar el talento, basadas en variables de
desempeño y potencial, que facilitan la
visión de la Alta Dirección, el planeamiento y la toma de decisiones.
No hay nada que no pueda empeorarse para venderse a un precio menor.
John Ruskin
l Lentamente, las empresas en la Argentina comienzan
a reunir información sobre el desempeño y potencial de los colaboradores en forma grupal, generando homogeneidad de criterios
y fortaleciendo la cultura.
l Las empresas en la Argentina están poniendo el foco en el
desarrollo del liderazgo. Crecen
los programas de desarrollo de
mandos medios, con mayor protagonismo por parte de las empresas y más ligados a su cultura.
Las empresas muestran una
tendencia a trabajar en el Desarrollo de Líderes. Sin embargo,
llama la atención el alto porcentaje que admite no tener un modelo
de liderazgo claro y compartido.
Este es un tema que evidencia la
falla en la integración de los procesos de Gestión del Talento.
Los resultados del estudio arrojan una gran
diferencia con el trabajo de investigación de
16 empresas del Reino Unido, en el que se
muestra que un 100% de éstas usan un Modelo Integrado de Liderazgo.
En relación con los Programas de Desarrollo de Líderes, las empresas globales se
muestran más activas y con más foco que
las nacionales.
l Las prácticas de Mentoring, Coaching
y Feedback 360° se van incorporando a las
empresas como soporte para el desarrollo
del talento. En la Argentina, siguiendo una
tendencia general, se profundiza la utilización de los Programas de Mentoring, orientados a los segmentos de Alta Dirección y a
los Altos Potenciales, en empresas tanto globales como regionales. También se fortalece
la tendencia a utilizar el Coaching, provisto
generalmente por externos. Estos Programas se dirigen esencialmente a cubrir dos
necesidades: en primer término, fortalecer a
los Gerentes y la Alta Dirección, concentra-
dos en desarrollo de liderazgo. En segundo
término, a cubrir brechas de desempeño. Los
Programas de coaching duran entre 6 meses
a un año en promedio. Por otra parte, la utilización del F360° como herramienta está creciendo en la Argentina, esencialmente debido al mayor foco en desarrollo; sin embargo,
aún son pocas las empresas con Programas
de Feedback 360° formales, con un buen seguimiento del proceso.
Temas pendientes
Si bien la Gestión del Talento empieza a
estar presente en la agenda de la Alta Dirección de las empresas en la Argentina, aún
hay una brecha muy grande entre lo que se
dice y lo que se hace. Falta avanzar en la congruencia entre los valores que se expresan
y cómo se asocian con métricas que miden
los resultados. Las empresas avanzan en
la incorporación de Políticas y Programas,
pero aún falta mejorar la gestión de los mismos y su relación con el negocio.
Las empresas destinan mayor presupuesto a acciones relacionadas con
La calidad de nuestro trabajo es lo que agrada a Dios, no la cantidad.
Mahatma Gandhi
la Gestión del Talento, pero aún deben
avanzar en la integración de todas estas
acciones en un modelo claro. También
destinan esfuerzos en Programas de Desarrollo de Líderes, pero aún adolecen en
muchos casos de modelos de liderazgo
claros y compartidos. Los procesos de
segmentación y diferenciación, la utilización de matrices y la participación de los
niveles gerenciales en su construcción
están comenzando, pero deben aún ser
instalados como procesos estratégicos.
Si bien casi todas las empresas gestionan el Desempeño, los Programas deben
actualizarse, agilizarse, ser transparentes y aportar a la gestión.
Las prácticas relacionadas con el desarrollo, como Coaching, Mentoring y F360°,
están comenzando a ser utilizadas, marcando un mayor foco en la Gestión del Talento y, específicamente, en el desarrollo.
Sin embargo, aún falta articularlas en Programas, con seguimiento y continuidad, integrados al resto del modelo. l
13
Un producto de:
Estas empresas invierten en
mejorar el nivel gerencial del país:
©