Metodologías para la Resolución de Problemas

Metodologías para la
Resolución de Problemas
CALIDAD
HECHOS
Y
DATOS
TRABAJO EN
EQUIPO
Ing. Carlos Francisco Bertrand
Temas
•
•
•
•
•
•
Los Problemas –Percepciones
El Problema Cuantificación
Kaizen
Aplicación de 5W-1H
Diagrama de Causa y Efecto
Tormenta de Ideas y Diagrama de
Afinidad.
• Diagrama de Pareto
La solución de problemas
• La habilidad para solucionar problemas es
indispensable tanto en la vida laboral como
personal, teniendo presente que en la mayoría
de las ocasiones nosotros somos parte del
problema. Los problemas surgen porque los
seres humanos tenemos muchos impedimentos
a la hora de enfrentar una situación:
La solución de problemas
•
•
•
•
Nuestras creencias. (Paradigmas)
Preguntas que no llevan a ninguna parte.
Un instrumento no apropiado de análisis.
Desconocimiento en las técnicas de
solución de problemas.
Es indispensable
• Hay que pensar porque no se puede, pero más
importante es pensar Como se puede lograr
solucionar.
• Pensar que puedo hacer de mi parte para
solucionar los problemas.
• Tener un enfoque de cómo mi trabajo afecta el
trabajo de otros.
• Cambiar el enfoque a saber escuchar.
• Aprender a trabajar en equipo.
• Cambiar paradigmas y estar abierto a nuevos
enfoques.
Problema
• Situación no deseada que nos aleja de
resultados esperados, que tienen relación
con las necesidades, requerimientos y
expectativas de nuestros clientes.
• La definición del problema debe de incluir
una parte cuantitativa, es decir se deben
incluir aspectos de magnitud.
PROBLEMA
• Planificado
Real
Brecha
• Desviación positiva o negativa del objetivo
• Evento no deseado que requiere solución.
• Oportunidad de mejora
• Puntos o áreas débiles o críticas
• Factores de riesgo.
Especificar en términos de interrogante,
idealmente cuantificables.
¿Qué ocurre?
¿Dónde ocurre?
¿Cuándo comenzó?
¿A quien o quienes afecta?
¿Cómo se ha venido resolviendo hasta ahora?
¿Cuál es el objetivo que se quiere alcanzar?
Fuentes de Información
Clientes Externos
Encuestas
Reclamos
Grupos Focales
Paciente Incógnito.
Información de distintas áreas
Fuentes de Información específicas
Historia clínica.
•Informes estadísticos.
•Reportes de eventos adversos
•Cumplimiento de normas
•Guías Clínicas
•Sistemas de monitorización de
Indicadores
•Gestión Clínica
Creencias inhibidoras:
•
El dictador: “ sé lo que es mejor”. Persona
impositiva que no acepta las opiniones de los
demás, gústeles o no. impide ver otras
soluciones a los problemas, siempre toma la
primera decisión que se le ocurre.
•
El acusador: Estas personas, no asumen la
culpa de nada. No enfrenta al problema ni a la
solución ……busca a quién culpar. Esta
estrategia hace que los empleados se
escondan, mientan y no asuman riesgos.
Creencias inhibidoras:
•
El absurdo: Estas Personas optan por la
irracionalidad. Cuando algo sucede su primera
respuesta es: “No debería haber pasado”. Y lo
que lleva es a enmascarar sentimientos de
duda, frustración, ira, o desilusión.
•
La víctima: “ No es justo, ¿Porqué yo? Otras
personas llevan una vida feliz y libre de
problemas. ¿Por qué yo no? No merezco
Esto”. (no hay proactividad)
Creencias inhibidoras:
•
El perfeccionista: “ La solución tiene que ser
perfecta”. ….Por lo tanto, nunca serán buenas
las soluciones que se proponen. (sólo las de
ella)
•
El blando: Estas personas se dedican a
esperar. Su máxima es “ no corras riesgos y
no te enfrentarás con riesgos”. …Ignora un
principio de la vida: “sin riesgo, no hay
desarrollo”.
Creencias inhibidoras:
•
El resistente: Estas personas odian el
cambio y les encanta la comodidad y lo
previsible. Están comprometidos con el
status quo. Encontramos resistencias al
cambio y a las ideas innovadoras,
impidiendo la evolución organizacional o
personal.
QUE ES UN PROBLEMA DE
CALIDAD ?
• DESVIACIONES EN LOS REQUERIMIENTOS
DE DISEÑO, ESPECIFICACIONES DEL
PRODUCTO O SERVICIO, COSTOS DE LA
GESTION, Y TIEMPOS DE ENTREGA DEL
PRODUCTO O SERVICIO DE ACUERDO A
LOS SOLICITADO O REQUERIDO POR EL
USUARIO.
Debemos de :
• Esclarecer el problema,
• El objetivo,
• El cliente o usuario y
• El proceso.
El Problema..
• Que anda mal, que consecuencias u
oportunidad de mejora vemos ?
• Comprender el problema
• Consenso sobre el problema
• Enfocarse en el problema
• Evaluar la claridad de datos que soporta el
problema.
• Establecer base sobre la que validar
progresos y resultados.
Objetivo-meta
• El problema define “el mal”, el objetivo
define la mejora a alcanzar.
• Debe
incluir
mejora
“cuantificable”
esperada, y
• el marco de tiempo en que se planea
alcanzar la mejora.
• Definir cuando se espera implantar la
solución y cuando medir para ver
resultados.
Preguntarse con el objetivo si se
relaciona con la “Voz del Cliente”
• Se relaciona con los requisitos planteados
por los usuarios?
• Evitar soluciones que perjudiquen la
relación con los usuarios.
• Acostumbrar al equipo a centrar su
atención hacia el usuario y a reforzar su
importancia.
Identificar y documentar el proceso
• Definir el proceso en cuanto entradas,
salidas, funciones y relaciones de la
personas inmersas.
• Comprender el flujo de trabajo en torno al
problema.
• Definir el centro de análisis.
• Documentar posibles causas raíz del
problema.
• Definir puntos de medición y que medir.
EFECTO
CAUSA
ORIGEN
INSATISFACCION
DEL PERSONAL
PAGO DE
EMPLEADO NO
CALCULADO ADECUADAMENTE
FALTA CAPACITACION
DE PERSONAL PLANILLAS
MAL DISEÑO
DE PROGRAMA
DE PLANILLAS
KAI-ZEN
COMO IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS ?
ES NECESARIO TENER
CONCIENCIA
SOBRE LA EXISTENCIA DE
PROBLEMAS
KAIZEN
ENFOQUE AL
PROCESO
ELIMINAR EL
DESPERDICIO
ESTANDARIZAR
PLANEAR
CICLO DE
MEJORA
HACER
VERIFICAR
ACTUAR
KAIZEN
GEMBA:
SITIO REAL DONDE OCURRE LA ACCION.
VAYA AL GEMBA
• ES DONDE EL CLIENTE ENTRA EN CONTACTO
CON EL SERVICO O PRODUCTO.
•EN EL GEMBA SE AGREGA EL VALOR DE
SATISFCER AL CLIENTE AL PRODUCTO O
SERVICIO.
MASAI IMAI
DICE:
•CUANDO LA DIRECCION O GERENCIA NO
RESPETA O APRECIA EL GEMBA, TIENDE A
DESHACESE
DE
SUS
INSTRUCCIONES,DISEÑOS
Y
OTROS
SERVICIOS DE SOPORTE DESCUIDANDO LOS
REQUERIMIENTOS ACTUALES
•LA DIRECCION DEBE AYUDAR AL GEMBA A
REDUCIR O ELIMINAR LAS RESTRICCIONES
KAIZEN
GEMBUTSU:
VERIFIQUE EL
GEMBUTSU
Gembutsu en japonés hace referencia a un
servicio deficiente, un producto fuera de
especificación, una queja de un cliente.
•EN EL CASO DE UN PROBLEMA O
ANORMALIDAD, LOS GERENTES DEBEN IR AL
GEMBA Y VERIFICAR EL GEMBUTSU.
MASAI IMAI
DICE:
•AL OBSERVAR DE CERCA EL GEMBUTSU EN EL
GEMBA
SE
DEBE
PREGUNTAR
REPETIDAMENTE ¿ POR QUE?.
•MUCHAS VECES LOS GERENTES ANTE UN
PROBLEMA DE UN PRODUCTO O SERVICIO
ENTREGADO, VAN A LA SALA DE CONFERENCIA
AL RESOLVER EL PROBLEMA EN LUGAR DE IR
AL GEMBA.
•SE DEBE IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZ DEL
PROBLEMA. TOMAR CONCIENCIA.
Ejemplos de Problemas
• El 50% de los pacientes en control cumplen con
su medicación
• El 15% de los pacientes que solicitan una
consulta médica no acuden a ella
• El 60% del personal clínico cumple la norma de
lavado de manos.
• El 56% del personal auxiliar desconoce la
norma de prevención universal.
Ejemplos de Problemas
• El 85% de las fichas clínicas no dispone de
todos los controles que ha tenido el paciente en
policlínico.
• 16% de las heridas que son tratadas en el
consultorio se sobre-infectan.
• El 47% de las indicaciones médicas escritas en
la ficha son ilegibles.
• La ficha clínica no es llenada secuencialmente
en el 74% de las veces.
Ejemplos de Problemas
• Hay un 25% de medicamentos que expiran en
farmacia
• Alta ocurrencia de accidentes cortopunzantes
en el Consultorio.
• El 25% de las medicinas indicadas en la receta
no pueden ser suplidas por inexistencia.
5 W, 1 H
• W hen (Cuando)
• W here (Donde)
W ho
(Quién)
Tiempo( plazo, período )
Lugar ( Localización, ruta
dirección)
Hombre ( Especilaista,
técnico, equipo)
• W hat
(Qué)
Asunto: alcance, rango,
extensión.
• W hy
• H ow
(Por qué)
( Cómo)
Objeto: Resultado o meta
Método: procedimiento y
habilidad.
5 W, 1 H
• POR CADA W DEBEMOS DE
PREGUNTARNOS
WHY ---“POR QUE”
Y REPERTIRLO LAS VECES QUE
SEA NECESARIO HASTA QUE
SE DESCUBRA EL PROBLEMA
REAL
DIAGRAMA
DE
CAUSA Y EFECTO
(Diagrama Ishikawa)
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
• El diagrama causa-efecto es una forma de
organizar y representar las diferentes
teorías propuestas sobre las causas de un
problema. Se conoce también como
diagrama de Ishikawa o diagrama de
espina de pescado y se utiliza en las fases
de Diagnóstico y Solución de la causa.
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
• Y el Diagrama de Causa y Efecto es un típico
diagrama de planificación, al que se recurre
para, cuando nos enfrentamos con un
problema, determinar cuáles son las
posibles causas que generaron el problema.
Identificadas esas causas el problema se
ataca de una manera mucho más rápida,
efectiva y con menor esfuerzo.
APLICACIONES MAS COMUNES
1. Cuando se desea mostrar las causas que
provocan un determinado efecto.
2. Cuando se necesita mostrar los factores
que intervienen en un proceso.
3. Para mostrar las acciones correctivas que
se pueden aplicar para eliminar un
problema (se lo toma como efecto).
Diagrama de Ishikawa
Espina de Pescado
Causas
Procesos
Infraestructura
Materiales o insumos
Problema
o
Efecto
Organización
Pacientes y
familiares
Causas
Personas
PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA
• Paso
1
Decidir qué se
desea estudiar
como
efecto.
• Paso 2 - Trazar
en un papel
una
flecha
larga,
horizontal,
hacia
la
derecha,
indicando
el
efecto en su
extremo.
PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA
• Paso 3 - Identificar todas las causas que
puedan provocar el efecto en estudio.
Paso 4 - Hacer una Tormenta de Ideas entre las
personas que conozcan el proceso en el que se
produjo
el
problema.
Paso 5 - Identificar las Causas Primarias
(principales) entre las causas enumeradas.
Paso 6 - Para cada Causa Primaria dibujar una
flecha oblicua que apunte a la flecha larga,
(principal). En el extremo de cada flecha oblicua
anotar
el
nombre
de
la
causa.
PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA
•
PASOS PARA CONSTRUIR EL DIAGRAMA
• Paso
7
Considerar a cada
causa
primaria
como el efecto de
otras
causas
secundarias.
Identificar
las
causas
secundarias.
• Paso 8 - Repetir el
procedimiento con
las
causas
terciarias y las de
órdenes
siguientes.
RECOMENDACIONES
DIAGRAMA INCORRECTO
TORMENTA DE IDEAS
• Para elaborar una diagrama de Causa Efecto la herramienta más utilizada es la
Tormenta de Ideas o brainstorming y sus
objetivos son:
• Generar nuevas ideas
• Generar el aporte de todos los
participantes
• Estimular y canalizar la creatividad entre
los miembros de un equipo.
TORMENTA DE IDEAS
ETAPAS DEL PROCESO.
• Etapa creativa: se acumulan causas, se
acumulan ideas.
• Etapa analítica: el primer paso es una
depuración amplia de todas las ideas que
no tienen sentido.
TORMENTA DE IDEAS
PROCEDIMIENTO
1. Se preparan los elementos necesarios.
Básicamente un pizarrón o similar, algo
donde se pueda escribir y donde quede
lo escrito y no se tenga que borrar.
2.Se requiere un Coordinador, que conviene
que sea alguien que conozca bien el
tema, quien explica al grupo el tema a
tratar y lo anota en un lugar visible.
TORMENTA DE IDEAS
PROCEDIMIENTO
3. El Coordinador indica las reglas de juego
que consisten en:
• Sistema a aplicar.
• Asignación de turnos para hablar.
• Duración de la sesión.
TORMENTA DE IDEAS
PROCEDIMIENTO
4. Cada miembro aporta sus ideas sobre el tema que
se está tratando.
• En este proceso hay un principio básico: ni se
corrige ni se discute la idea aportada por cada
persona, cuando ésta la está expresando. Eso se
hace después, durante la etapa del análisis.
Durante la tormenta, cada uno es libre para decir lo
que piensa. No pueden hacerse bromas sobre lo
que alguien dice, porque las inhibiciones y los
prejuicios entran a jugar un papel importante contra
la calidad del procedimiento.
TORMENTA DE IDEAS
PREMISAS IMPORTANTES:
A) Habla una persona por vez. Esto es muy
importante. Si cuando alguien está hablando,
a otro participante se le ocurre algo con
respecto a lo que el primero está diciendo,
debe anotarlo y expresarlo cuando le toque el
turno.
B) No criticar ni evaluar las ideas presentadas.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
• Se usa para recopilar un gran número de ideas,
opiniones, etc. sobre diversos temas (siguiendo
la metodología de la tormenta de ideas) y
organizarlas sobre la base de la relación natural
existente entre las mismas.
• No es recomendable su uso cuando el
problema es sencillo o se requiere una solución
rápida.
• Por el contrario, su máximo aporte es para
problemas o temas complejos y difíciles de
comprender.
• Como resultado de su aplicación debe lograrse
agrupar el máximo número de ideas bajo una
cantidad limitada de encabezados relevantes.
DIAGRAMA DE AFINIDAD
• .El diagrama de afinidad se construye trabajando en
equipo y la forma más simple es que cada idea u opinión
se escriba en un “post-it”, el que es colocado en una
pizarra y luego reordenado sobre la misma, debajo del
encabezado correspondiente.
• De este modo, su mayor aporte es el debate que se
genera alrededor de las diversas opciones presentadas
y el diagrama así creado, es el resultado de una
concepción de la situación analizada, compartida por el
equipo de trabajo.
• Es decir, produce el involucramiento y el compromiso de
cada uno de los participantes en el equipo.
Procesos
Pacientes
Personas
> Días estada
Falta
atención
de
Poca
motivación
personal
comunicación
coordinación
Ayuno
prolongado
Incumplimiento
Reclamos
Presión
asistencial
Se cae el
sistema
Falta de normas
y procedimientos
Falta de
Capacitación
insuficiente
tiempos de respuesta
Los pacientes
hospitalizados
sufren demoras
en la realización
de ex. radiológicos
Falta
radiólogo
Problemas
Planificación
equipos
Ejecución
Personas
Infraestructura
Organización
de
DIAGRAMA
DE
PARETO
Frecuencia de defectos encontrados
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Burlete Def. Pintura Def.
Gavetas
Def.
M ala
Nivelación
M otor no
arranca
M otor no
detiene
No enfría
No funciona
Otros
Puerta Def.
Puerta no
cierra
Rayas
DIAGRAMA DE PARETO
• Según este concepto, si se tiene un problema
con muchas causas, podemos decir que el 20%
de las causas resuelven el 80% del problema y
el 80% de las causas solo resuelven el 20% del
problema.
• Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica
que separa los “pocos vitales” de los “muchos
triviales”. Una gráfica de Pareto es utilizada para
separar gráficamente los aspectos significativos
de un problema desde los triviales de manera
que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos
para mejorar.
Cuando se utiliza Pareto?
• Al identificar un producto o servicio para el análisis para
mejorar la calidad.
• Cuando existe la necesidad de llamar la atención a los
problema o causas de una forma sistemática.
• Al identificar oportunidades para mejorar
• Al analizar las diferentes agrupaciones de datos (ej: por
producto, por segmento, del mercado, área geográfica,
etc.)
• Al buscar las causas principales de los problemas y
establecer la prioridad de las soluciones
• Al evaluar los resultados de los cambios efectuados a un
proceso (antes y después)
• Cuando los datos puedan clasificarse en categorías
• Cuando el rango de cada categoría es importante
Como se utiliza el diagrama ?
• Seleccionar categorías lógicas para el tópico de
análisis identificado (incluir el periodo de tiempo).
• Reunir datos. La utilización de un Check List puede
ser de mucha ayuda en este paso.
• Ordenar los datos de la mayor categoría a la menor
• totalizar los datos para todas las categorías
• calcular el porcentaje del total que cada categoría
representa
• trazar los ejes horizontales (x) y verticales (y
primario - y secundario)
• trazar la escala del eje vertical izquierdo para
frecuencia (de 0 al total, según se calculó
anteriormente)
Como se utiliza el diagrama ?
• De izquierda a derecha trazar las barras para cada
categoría en orden descendente. Si existe una
categoría “otros”, debe ser colocada al final, sin
importar su valor. Es decir, que no debe tenerse en
cuenta al momento de ordenar de mayor a menor
la frecuencia de las categorías.
• Trazar la escala del eje vertical derecho para el
porcentaje acumulativo, comenzando por el 0 y
hasta el 100%
Como se utiliza el diagrama ?
• Trazar el gráfico lineal para el porcentaje
acumulado, comenzando en la parte superior de la
barra de la primera categoría (la mas alta)
• Dar un título al gráfico, agregar las fechas de
cuando los datos fueron reunidos y citar la fuente
de los datos.
• Analizar la gráfica para determinar los “pocos
vitales”
Tipo de Defecto
Detalle del Problema
Motor no detiene
No para el motor cuando alcanza
Temperatura
No enfría
El motor arranca pero la heladera no enfría
Burlete Def.
Burlete roto o deforme que no ajusta
Pintura Def.
Defectos de pintura en superficies externas
Rayas
Rayas en las superficies externas
No funciona
Al enchufar no arranca el motor
Puerta no cierra
La puerta no cierra correctamente
Gavetas Def.
Gavetas interiores con rajaduras
Motor no arranca
El motor no arranca después de ciclo de
parada
Mala Nivelación
La heladera se balancea y no se puede
nivelar
Puerta Def.
Puerta de refrigerador no cierra
herméticamente
Otros
Otros Defectos no incluídos en los anteriores
Tipo de Defecto
Detalle del Problema
Frec.
Burlete Def.
Burlete roto o deforme que no ajusta
9
Pintura Def.
Defectos de pintura en superficies externas
5
Gavetas Def.
Gavetas interiores con rajaduras
1
Mala Nivelación
La heladera se balancea y no se puede
nivelar
1
Motor no arranca
El motor no arranca después de ciclo de
parada
1
Motor no detiene
No para el motor cuando alcanza
Temperatura
36
No enfría
El motor arranca pero la heladera no enfría
27
No funciona
Al enchufar no arranca el motor
2
Otros
Otros Defectos no incluídos en los
anteriores
0
Puerta Def.
Puerta de refrigerador no cierra
herméticamente
0
Puerta no cierra
La puerta no cierra correctamente
2
Rayas
Rayas en las superficies externas
4
Total:
88
Tipo de Defecto
Detalle del Problema
Frec.
Frec.
%
Burlete Def.
Burlete roto o deforme que no ajusta
9
10.2
Pintura Def.
Defectos de pintura en superficies externas
5
5.7
Gavetas Def.
Gavetas interiores con rajaduras
1
1.1
Mala Nivelación La heladera se balancea y no se puede nivelar
1
1.1
Motor no
arranca
El motor no arranca después de ciclo de parada
1
1.1
Motor no
detiene
No para el motor cuando alcanza Temperatura
36
40.9
No enfría
El motor arranca pero la heladera no enfría
27
30.7
No funciona
Al enchufar no arranca el motor
2
2.3
Otros
Otros Defectos no incluídos en los anteriores
0
0.0
Puerta Def.
Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
0
0.0
Puerta no cierra
La puerta no cierra correctamente
2
2.3
Rayas
Rayas en las superficies externas
4
4.5
88
100
Total:
Frecuencia de defectos encontrados
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
25,0%
20,0%
15,0%
10,0%
5,0%
0,0%
Burlete Def. Pintura Def.
Gavetas
Def.
M ala
Nivelación
M otor no
arranca
M otor no
detiene
No enfría No funciona
Otros
Puerta Def.
Puerta no
cierra
Rayas
Tipo de
Defecto
Detalle del Problema
Frec.
Frec.
%
Motor no
detiene
No para el motor cuando alcanza Temperatura
36
40.9
No enfría
El motor arranca pero la heladera no enfría
27
30.7
Burlete Def.
Burlete roto o deforme que no ajusta
9
10.2
Pintura Def.
Defectos de pintura en superficies externas
5
5.7
Rayas
Rayas en las superficies externas
4
4.5
No funciona
Al enchufar no arranca el motor
2
2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente
2
2.3
Gavetas Def.
Gavetas interiores con rajaduras
1
1.1
Mala
Nivelación
La heladera se balancea y no se puede nivelar
1
1.1
Motor no
arranca
El motor no arranca después de ciclo de parada
1
1.1
Puerta Def.
Puerta de refrigerador no cierra herméticamente
0
0.0
Otros
Otros Defectos no incluidos en los anteriores
0
0.0
88
100
Total:
DIAGRAMA DE PARETO
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
M otor no
detiene
No enfría
Burlete Def. Pintura Def.
Rayas
No funciona
Puerta no
cierra
Gavetas Def.
M ala
Nivelación
M otor no
arranca
Puerta Def.
Otros
0,0%