Pontificia Universidad Católica Argentina CASO: Sears, Roebuck

Pontificia Universidad Católica Argentina
Facultad de Ciencias Sociales y Económicas
Departamento de Administración
Carrera
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
CONTADOR PÚBLICO
Materia
ADMINISTRACIÓN II
Primer Año
CASO: Sears, Roebuck & Co.
Caso preparado preparado por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia
Universidad Católica Argentina.
Este caso ha sido preparado para servir de base en el análisis de un tema. No debe considerarse como una
recomendación sobre la gestión adecuada o inadecuada en una situación determinada. Octubre 2003. Copyright 2004.
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Historia
Hacia 1880 el ferrocarril atravesaba la mayor parte del territorio de los Estados
Unidos de Norteamérica. La correspondencia, diarios, publicaciones y
periódicos podían ser enviados por correo y llegar a todas partes con bastante
rapidez.
Los estados eran solamente 38, había 58 millones de habitantes, y las dos
terceras partes de la población vivía en zonas rurales.
Este era el escenario, cuando un día de 1886, una joyería de la ciudad de
Chicago envió un pedido de relojes a un joyero de la ciudad de Minneapolis.
Sin embargo, esta entrega fue rechazada por el almacén de la joyería.
Richard W. Sears trabajaba como agente del ferrocarril, en la vía Minneapolis –
St. Louis, y decidió comprar el envío para intentar venderlos a otros agentes y
residentes locales. Como obtuvo un buen beneficio, volvió a pedir más para la
reventa.
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Fue así que en 1886 Richard Sears fundó una compañía que denominó R.W.
Sears Watch Company, en Minneapolis, que vendía relojes a un buen precio,
con una garantía de devolución del dinero.
Un año más tarde, en 1887, trasladó su negocio a Chicago, y colocó un aviso
en el diario solicitando un relojero. Alvah C. Roebuck, de origen indio, se
presentó y Sears lo contrató. De esta forma comenzó la sociedad, de dos
hombres jóvenes (ambos en sus 20 años). Para 1893 la compañía adoptaría el
nombre corporativo Sears, Roebuck & Co.
A esta fecha sólo había tiendas de departamento en las principales ciudades,
aunque ya existían negocios de venta por correo desde 1870 (ej: Montgomery
Ward). Sin embargo, la población rural, con una capacidad adquisitiva
individualmente baja, pero que en conjunto representaba un potencial enorme,
tenía necesidades específicas y aun no habían sido exploradas.
Para llegar a este mercado, era necesario crear un nuevo medio de
distribución, con capacidad de satisfacer estas necesidades, llevar grandes
cantidades, a un precio bajo, y al mismo tiempo otorgar una garantía de
confianza, ya que el aislamiento geográfico generaba la imposibilidad de
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inspeccionar los bienes a comprar, o bien, obtener el reembolso del dinero en
caso de ser defraudado.
Si bien ya existían catálogos de venta donde sólo se ofrecían relojes y joyería,
fue en 1895 cuando Sears, Roebuck & Co., con la incorporación de Julius
Rosenwald como vicepresidente de la compañía, introdujo por primera vez su
catálogo de 532 páginas con muchos artículos como: zapatos, ropa,
sombreros, estufas, muebles, instrumentos musicales, sillas de montar, armas,
bicicletas, cochecitos de bebé, además de los relojes y joyería.
Los ingresos, que en 1893 eran de U$S 400.000, se incrementaron a U$S
750.000 en 1895. El negocio creció rápidamente, y se ampliaron las oficinas y
las capacidades de los almacenes.
En esa época, Richard Sears mantenía la presidencia, y Alan Roebuck se
había retirado por motivos de salud, pero la compañía mantuvo el nombre.
Hacia 1920 el escenario del país cambiaría. Finalizada la Primera Guerra
Mundial (1914-1918), dada la aparición de las fábricas, la tendencia era que la
población rural estaba migrando hacia las áreas urbanas y ciudades. Asimismo,
con la aparición del automóvil, la población rural dejaba de estar aislada, ya
que le permitiría ir al pueblo a hacer sus compras.
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Julius Rosenwald contrató a Robert E. Wood, un general retirado de la Primera
Guerra Mundial. Así como J.Rosenwald había sido clave en la primera etapa de
la compañía, R. Wood lo sería en esta nueva etapa.
R. Wood había trabajado en Montgomery Ward hasta 1924. Asimismo, había
analizado las estadísticas de los censos de población y observó que,
proyectando la tendencias, obtuvo como conclusión que el mercado de las
compañías de pedidos por correo se movería hacia las tiendas de
departamento urbanas. Wood convenció al managemnet de Sears de su
conclusión, y en 1925 abrió la primera tienda en Chicago.
El éxito fue inmediato. Al finalizar 1927 se habían abierto 27 tiendas. El negocio
seguiría creciendo, en 1928: 192 tiendas, y en 1929: 319 tiendas.
En 1931, con unos ingresos superiores a los 180 millones de dólares, el 53,4%
de las ventas eran generados por las tiendas, y el resto de las ventas por
correo.
Bajo el mismo concepto de garantía sobre los productos desarrollado para el
catálogo, en 1931 Sears creó la compañía de seguros Allstate Insurance Co.,
cuyo objetivo era la venta de seguros para automóviles a un bajo costo.
A pesar de la Depresión del ’30, Sears continuó abriendo tiendas, contando en
1933 con 400. Cuando comenzó la Segunda Guerra Mundial, Sears contaba
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con mas de 600 tiendas. Hacia 1945 los ingresos de la compañía eran
superiores a los 1.000 millones de dólares.
La compañía siguió creciendo, y en algunos años sus ingresos representaron el
1% del Producto Bruto Interno de Estados Unidos. R. Wood se retiró de la
presidencia de Sears en 1954, y T.V. Houser ocupó su lugar.
El negocio a fines de la década del ’70 y principios de los ’80.
A fines de la década del ’70, las industrias y la demografía estaban cambiando.
Durante esta década el empleo en el sector industrial había crecido lentamente
alcanzando su nivel máximo en los años ’80. Como contrapartida, el
crecimiento del empleo en el sector de los servicios había sido considerable.
La población de edad inferior a los 5 años había alcanzado su nivel máximo de
crecimiento en los años ’60, y luego comenzó a disminuir en los siguientes 20
años.
Todo ello parecía indicar que no se incrementarían las familias que compran
productos de Sears para instalar su casa o que vistan a sus hijos con ropa de
Sears. Parecía estar claro que las ganancias de Sears se habían estancado.
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Sin embargo, las tiendas de descuento, las especializadas y otras cadenas de
almacenes estaban creciendo.
Las investigaciones de mercado de la compañía indicaban que el consumidor
base de Sears se mantenía intacto, pero éste también compraba en otros
lugares. El motivo de ello parecía ser, en parte, por una cuestión de precio.
Sears venía perdiendo ventas frente a las tiendas de descuento, pero también
las perdía frente a otros competidores.
También la idea que en el país existía un exceso de capacidad en tiendas fue
muy discutida dentro de Sears.
Sears había instalado inicialmente sus tiendas en terrenos más económicos
con amplios espacios para el estacionamiento, pero luego las restantes
cadenas también siguieron sus pasos. Esta proximidad hizo las cosas más
difíciles para Sears.
Varias tiendas de especialidad, otras cadenas de almacenes y también algunas
tiendas de departamento se fueron instalando en las áreas suburbanas y áreas
de shoppings cerca de donde Sears tenía ubicadas sus tiendas. Con lo cual,
dada la facilidad de acceso y cercanía, la comparación de precios por los
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clientes ahora resultaba más fácil. Toda oferta de Sears con respecto a las
otras compañías era fácilmente identificada y comparada por los clientes.
Sears decidió realizar una investigación de mercado. La compañía se
encontraba en el negocio de tarjetas de crédito desde hacía dos décadas,
principalmente como soporte a sus propias ventas.
De la investigación surgió la sorpresa que los consumidores no estaban siendo
asistidos por servicios financieros (inversiones en acciones, propiedades, etc.).
Cerca del 70% de los poseedores de tarjetas Sears, con ingresos anuales
superiores a los U$S 36.000 no era asistido por un broker en servicios
financieros. El 57% de los hogares americanos poseían la tarjeta Sears, ratio
superior a cualquier otra tarjeta.
El management de Sears consideró esto como una oportunidad: dar más
servicios a sus clientes, en este caso, servicios financieros.
Sears pensaba que los clientes podrían ser inducidos a comprar servicios
financieros al igual que con los demás bienes y servicios que ya se vendían. El
cliente se beneficiaría con el concepto de one-stop-shopping, donde en una
misma tienda podría comprar todo tipo de productos, incluso servicios
financieros, algo que nadie había realizado hasta el momento.
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Se pensaba que existía una clara sinergia entre esta nueva actividad y las
antiguas actividades de la compañía. Philip Purcell, máximo responsable del
planeamiento estratégico de Sears en esa época, decía: “ No existe ninguna
razón por la cual alguien no vaya a las tiendas Sears a comprar una corbata y
un saco, y luego también haga una inversión”.
Si bien se consideraba que había que realizar inversiones para renovar las
tiendas, de manera tal de cambiar la forma de presentar los productos a los
consumidores, el concepto de tiendas de Sears y su operación serían
esencialmente los mismos, no habría modificaciones.
El management de Sears pensaba que las mayores ventas que generaban las
otras cadenas, como Wal-Mart, y otras de bajo precio, se originaban en la
venta de productos económicos destinados a un segmento bajo del mercado
que no era el buscado por Sears.
Finalmente, en 1980 Sears anunció su plan que implicaba una reestructuración
y diversificación importante en los negocios, creando el grupo Sears de retail
(venta al detalle), y el de Allstate en el negocio de seguros. A partir de 1981
creó el negocio de servicios financieros, comprando la Dean Witter Reynolds
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Organization Inc. y la Collwell Banker & Co. En 1985 lanzaría la tarjeta de
crédito Discover.
Sears creció como negocio, con ingresos consolidados por U$U 52.000
millones hacia 1992, pero con la siguiente evolución comparativa en el negocio
de retail (en millones de dólares):
Cadena
1982
1985
1988
1991
Sears
18.779
22.092
24.252
24.757
K-Mart
16.772
22.420
27.301
34.580
J.C.Penney
11.414
13.747
14.833
16.201
Wal-Mart
3.376
8.452
20.649
43.886
De esta manera, durante los años ochenta, Sears se diversificó en otros
negocios con el objeto de ofrecer a los consumidores de clase media casi
cualquier tipo de servicio bancario, de inversión y de propiedades, además de
vender aparatos domésticos, herramientas, ropa y otros productos.
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El negocio en la década del ’90.
Los Problemas:
La diversificación realizada en la década del ’80 alejó a Sears de su negocio
central, que era el retail (la venta al detalle), y fue perdiendo terreno
constantemente bajando del puesto número uno en 1982 al número tres en
1991, detrás de las cadenas Wal-Mart y K-Mart.
En 1992, si bien el negocio de retail generó ingresos superiores a los a los
25.000 millones de dólares, registró una pérdida de 1.800 millones de dólares.
Había quienes predecían un inminente derrumbe.
¿Cuáles fueron los motivos que pudieron llevar a Sears a perder el liderazgo y
generar un resultado negativo en el negocio?
- Un problema importante fueron los elevados costos de operación de Sears.
Casi el 30% de los ingresos por ventas se dedicaba a cubrir los gastos fijos (ej:
salarios, mantenimiento y publicidad), en comparación con el 15% en el caso
de Wal-Mart y cerca del 21% en el de K-Mart. De esta forma, estrategias que
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funcionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. Los “precios
bajos todos los días”, la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros
detallistas, fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de la
compañía, una de las más altas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios
mínimos. El slogan “precios bajos todos los días” se ha convertido en “precios
justos todos los días”, complementado con rebajas frecuentes.
- Sears no mantuvo una adecuada separación de la operación de la venta de
las tiendas y de la venta por catálogo.
De esta forma, Sears desconocía qué operación era la que le proporcionaba
las mejores ganancias. No se podía evaluar las decisiones de cada línea o
compra. Se necesitaba de esta información, Sears no disponía de ella, aunque
en ese momento era posible obtenerla con la tecnología y procesamiento de
información vigentes.
Las ventas por catálogo de Sears también se estancaron. Aunque su catálogo,
fundado en 1895, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de
pedidos por correo, las ventas habían dejado de ser rentable desde hacía 20
años, y el catálogo había perdido terreno frente a otros de especialidad como
los de L.L.Bean y Land’s End.
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- En los años ’30 el cliente concurría a las tiendas Sears a comprar ropa y
luego un seguro. Este mismo concepto se mantuvo 50 años después con los
servicios financieros.
Pero la diferencia era que el seguro en los años ’30 era la garantía sobre un
producto (un auto). En los años ’80, la mayoría de los productos financieros
ofrecidos por Sears no tenían esa cualidad. En lugar de proteger al cliente
sobre un bien, como son los seguros, los servicios financieros exponían al
cliente a un riesgo (inversiones).
Los servicios financieros fueron presentados como una forma de atraer al
consumidor a las tiendas.
- Un análisis comparativo con Wal-Mart, realizado con posterioridad, indicaba
que ésta compañía podía ofrecer precios más bajos por los siguientes motivos:
a) Wal-Mart tenía menores gastos porque:
-
sus gastos de estructura y de personal eran menores dados los
lugares en los cuales estaba ubicado
-
por el mismo motivo, pagaba alquileres de locales más económicos
-
menores gastos de publicidad
b) Wal-Mart vendía productos más económicos
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c) Wal-Mart era más eficiente en la utilización del espacio de las tiendas:
mejora del ratio: ventas por metro cuadrado
d) Wal-Mart generaba economías de escala dado que compraba productos en
forma centralizada, a diferencia de Sears que lo hacía por tienda. Esto llevó
a Wal-Mart a desarrollar proveedores a nivel nacional. Sears tenía
proveedores a nivel de tienda, lo cual, además de tener mayores costos, era
menor su poder de negociación.
Las prácticas de Sears la llevaron a tener altos costos, largos ciclos de
pedido de producto, con tiendas que operaban en forma independiente, no
como una unidad.
e) Wal-Mart tenía pocos centros de distribución.
f) Wal-Mart había realizado inversiones para la captura de datos y en
tecnología de información. De esta manera podía:
-
realizar un monitoreo y seguimiento de sus ventas por línea de
producto, por marcas,
-
conocer la ganancia por metro cuadrado de la tienda,
-
minimizar los stocks para maximizar la eficiencia del espacio de
venta, y como consecuencia disminuir el stock inmovilizado (capital
de trabajo invertido)
-
comunicar los resultados y gestión de proveedores
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-
etc.
En cambio Sears estaba operando con antiguos sistemas de
información, en donde sólo se tenía información agregada.
¿Conocía el management de Sears todos estos problemas?
Las Acciones: ¿Cuáles son las variables sobre las que se debe actuar?
¿Pueden los Sistemas de Información contribuir a reinventar el negocio de
retail?
A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al
detalle, su presidente ejecutivo (CEO) Edward A. Brennan contrató en
septiembre de 1992 al ejecutivo Arthur C. Martinez, que trabajaba para Saks
Fifth Avenue, y lo nombró su sucesor como presidente y director ejecutivo dos
años después.
“La compañía no sabía quien quería ser y con quien quería competir”, según A.
Martínez. Sears no sabía si quería ser un almacén de departamentos, de
descuentos o especializado. La primera indicación que el management de
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Sears no tenía respuesta a esta pregunta fue cuando Martínez solicitó una
pequeña investigación sobre los clientes básicos de Sears, para averiguar
quién estaba comprando realmente en las tiendas de Sears. El análisis se
realizó combinando media docena de bases de datos. El management, que
pensaba que Sears era una almacén “tipo” fue sorprendido al comprobar que el
70% de sus compras eran hechas por mujeres. Se descubrió que sus
principales clientes no eran hombres que buscaban cinturones para
herramientas Craftsmen, sino mujeres entre 25 y 55 años, cuyas familias tenían
ingresos anuales promedio de U$S 40.000 y compraban todo tipo de artículos,
desde faldas hasta aparatos electrodomésticos.
“Cuando vine aquí vi que los Sistemas de Información de la organización no
contribuían al éxito estratégico del negocio”, decía Martínez. “No había una
visión sobre cómo la tecnología podría desempeñar un papel estratégico en
nuestro negocio”.
Bajo la dirección de Martínez, Sears dejó de tratar de vender de todo y
comenzó a concentrarse en seis tipos centrales de productos: ropa para
caballeros, damas y niños; artículos para el hogar; artículos para reparaciones
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caseras; servicios y suministros para automóviles; electrodomésticos; y
electrónica para el consumidor.
El 25 de enero de 1993, Sears decidió dejar de producir su famoso y centenario
catálogo. A fin de regresar a su negocio central y recapturar su liderazgo en las
ventas al detalle, la compañía también de deshizo de sus subsidiarias Dean
Witter (valores), Discover (tarjeta de crédito), Coldwell Banker (propiedades) y
Allstate Insurance (seguros). Sears cerró 113 de sus tiendas y eliminó 50.000
empleos.
En el área de Sistemas de Información, Martínez optó por solicitar ayuda
externa, a la consultora Price-Waterhouse, quien envió a un analista llamado
Joseph Smialowski para que realice una auditoría sobre la gestión de los
Sistemas de Información. J. Smialowski había trabajado varios años en el área
de sistemas de información de Xerox, antes de su incorporación a PriceWaterhouse en 1982.
El resultado del trabajo fue un informe que, si bien destacaba muchos aspectos
positivos de la organización, identificaba tres problemas:
1 - el costo de estructura en el área de Sistemas de Información estaba por
encima cuando se lo comparaba con otras cadenas minoristas
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a pesar de los costos significativos en que la compañía incurría, las
capacidades del uso no eran comparables a las que tenían la mayoría de los
minoristas
3 – la organización no era eficaz
A su vez, realizó recomendaciones en 15 proyectos, y los dividió en tres
clases:
a) proyectos necesarios para reducir costos
b) proyectos necesarios para los propósitos estratégicos
c) proyectos que se podrían utilizar para lograr una ventaja competitiva
Asimismo, planteó una meta más amplia: integrar a los Sistemas de
Información a la estrategia del negocio y a la compañía.
“Está claro que no tenemos a nadie en la organización con las capacidades
para llevar a adelante esto”, decía Martínez.
Martínez apreció tanto el mensaje de J. Smialowski que decidió contratar al
mensajero. J. Smialowski se incorporó al staff de Sears en el verano de 1993,
y en agosto del mismo año fue nombrado CIO (Chief Information Officer)
Sears operaba con sistemas de información de ventas que tenían una
antigüedad de 10, y hasta de 20 años. Una de las principales frustraciones era
que para obtener información básica era necesario hacer consultas en
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diferentes lugares, y no siempre la información coincidía. Había numerosas
bases de datos y múltiples sistemas de información. Se carecía de información
confiable y precisa acerca de lo que los clientes estaban comprando en cada
tienda. Lo más específico que podía saberse era el desempeño diario de cada
división. El management usaba 18 sistemas distintos que a menudo contenían
información de precios contradictoria o redundante.
Los ejecutivos de Sears entendían que había indicadores claves, estratégicos,
sobre los cuales se debía tener información: ventas, inventarios y márgenes.
En este sentido, fue desarrollado el Sistema Estratégico de Informes de
Desempeño (SPRS: Strategic Performance Report System). Este sistema les
permitió conocer datos de venta (a nivel país, por región, por tienda, por día,
por marca, por área, por artículo), información de inventarios en las tiendas,
mercaderías en tránsito y en los centros de distribución, el costo por item y por
ende el margen. También la información se podía ver en forma más amigable,
que incluye gráficos de línea, barras, etc. De esta manera, se puede saber qué
producto está siendo muy vendido debiéndose reponer de inmediato.
Más tarde, Sears afianzó aún más su control sobre las ventas, iniciando un
proyecto de Data Warehouse, construyendo una base de datos todavía más
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grande para sus negocios de Crédito Sears y Servicio a Domicilio. La
compañía consolidó información acerca de 90 millones de hogares, 31 millones
de usuarios de tarjeta Sears y datos relacionados. Sears esperaba utilizar esta
información para efectuar un marketing con base de datos todavía más
focalizado. La base de datos incluye al SPRS y ayudaría a la compañía a
manejar los precios y las ventas de sus casi 2.000 tiendas en todo el país.
De esta forma, por ejemplo, se podía enviar por correo un contrato de
mantenimiento a quienes habían comprado un lavarropas o secarropas, y cada
año se les podía enviar formas de renovación del contrato.
Sears inició un programa de renovación de tiendas de cinco años, con un costo
de U$S 4.000 millones, con el objeto de hacerlas más eficientes, atractivas y
cómodas, llevando todas las transacciones más cerca del punto de venta y
centralizando oficinas generales, cajas de pago, atención a clientes y funciones
de crédito de cada tienda. Las nuevas terminales de punto de venta (POS:
point-of-sale) permiten al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crédito,
aceptar pagos con trajetas de crédito, y proporcionar a los tarjetahabientes
información acerca de sus cuentas. Los dispositivos POS generan información
como situación de pedidos y disponibilidad de productos, y permiten a los
empleados ordenar artículos agotados directamente desde el punto de venta.
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Algunas tiendas han instalado cajeros automáticos en los que los clientes
pueden disponer de efectivo con su tarjeta de crédito Sears Discover. Se han
instalado quioscos telefónicos en toda la red de ventas. Los clientes pueden
usarlos para efectuar consultas acerca de servicio, refacciones y crédito;
verificar la situación de su automóvil en el centro de neumáticos y taller de
reparaciones.
Las posiciones de atención a clientes prácticamente se han eliminado. El
personal de ventas está autorizado para manejar reclamos y devoluciones, lo
que elimina la necesidad de tener dos tipos de personal, generando ahorro de
costos. A su vez, aumenta la proporción entre el espacio de ventas y el
espacio que no es de ventas, de manera de aprovechar más metros cuadrados
para la venta.
Otra forma en que Sears mejoró su productividad fue agilizando su extenso
proceso de logística, que incluía 600.000 embarques de camiones completos al
año, de 160 bodegas y centros de distribución hacia las tiendas, además de
cerca de 4 millones de entregas a domicilio por año. Cuando Martínez llegó a
Sears, encontró múltiples canales de distribución que operaban bajo diversas
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autoridades con muy poca coordinación y casi ningún esfuerzo por lograr
ahorros o reducir el tiempo de entrega. Martínez puso a William G. “Gus”
Pagonis, un general de tres estrellas retirado del ejército quien había sido jefe
de logística de las fuerzas militares estadounidenses durante la Guerra del
Golfo, a cargo de la logística de Sears. Pagonis recortó los costos totales de
logística en U$S 45 millones al año. Los productos ahora se trasladan de los
proveedores a las tiendas en la mitad del tiempo que solía tardar, reduciendo
los inventarios y los costos de existencias.
Al mismo tiempo, Sears estuvo organizando a sus proveedores en un sistema
de pedidos electrónico. Al unir su sistema de pedidos computarizado
directamente con el de cada proveedor, Sears elimina todo el papeleo en todo
el proceso de pedidos y agiliza el flujo de productos hacia las tiendas.
Sears se dio cuenta que no podía competir con las tiendas de descuento, como
Wal-Mart, si sólo se basaba en el precio, y se concentró en lograr una ventaja
competitiva ofreciendo un servicio superior. Es por ello que a partir de 1996, la
compensación de cada empleado incluye una porcentaje por la atención de
clientes de acuerdo al grado de satisfacción de los mismos.
Caso preparado preparado por Eduardo Escuti, Profesor de la Facultad de Ciencias Sociales y Económicas, Pontificia
Universidad Católica Argentina.
Este caso ha sido preparado para servir de base en el análisis de un tema. No debe considerarse como una
recomendación sobre la gestión adecuada o inadecuada en una situación determinada. Octubre 2003. Copyright 2004.
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El negocio de servicio a domicilio, que ofrece servicios de reparación de
productos y servicios adicionales (ej: control de plagas), genera ingresos
anuales por U$S 3.000 millones. Es el servicio de visitas más grande de
Estados Unidos, con 14.000 técnicos que realizan 17 millones de visitas a
domicilio al año para efectuar reparaciones. Antes de 1993, los clientes
solicitaban las visitas llamando a uno de los 650 centros de reparación locales.
En cada centro, los representantes consultaban la información de servicio en
sus archivos en papel y programaban las visitas. Sears cambió el sistema e
instaló un número sin cargo las 24 horas y concentró a los representantes en 5
centros, que pasan las llamadas a 92 oficinas regionales. Las llamadas se
canalizan a técnicos que usan computadoras personales inalámbricas para
responder a cambios en las visitas de servicio y a emergencias, y para
intercambiar información acerca del historial de reparación y compra de un
producto con la base de datos de clientes de Sears.
A partir de 1999 Sears creó un sitio Web, sears.com, para promover ventas y
permitir a los clientes la compra de cierta categoría de productos en forma
electrónica. Sears está preparándose para usar tecnología Internet en la
creación de un sistema que permita a los proveedores verificar la situación de
sus facturas. Sears quiere ofrecer a los proveedores acceso al SPRS para que
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puedan verificar las ventas de sus productos y prestar un servicio de inventario
just-in-time.
La evolución de los ingresos a partir de 1994 fueron los siguientes (cifras en
millones de U$S):
Año
1994
1995
1996
1997
1998
1999
Ingresos
33.020
34.895
38.064
39.837
39.953
39.484
Rdo. Neto
s/d
s/d
s/d
1.188
1.048
1.456
¿Podrá Sears continuar desarrollando su negocio y crecer en ingresos?
Desde que A. Martínez llegó, las ganancias se han recuperado respecto de los
desalentadores niveles de 1992. Sears ha tenido cierto éxito en cuanto a
mejorar sus márgenes e incrementar las ventas en la misma tienda. La
incógnita es si será capaz de continuar con este ritmo. Sus gastos operativos
siguen siendo altos en comparación con los líderes de la industria. La
investigación de mercado indica que Sears sigue siendo la tienda preferida por
quienes buscan cortadoras de césped, lavarropas, y otros bienes durables. Los
negocios de herramientas y electrodomésticos han aumentado mucho sus
ventas; aunque Sears no ha logrado posicionarse en la ropa para mujeres.
Sears sigue siendo vulnerable ante las tiendas de descuento agresivas.
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Fuentes:
-
www.sears.com Historia de Sears.
-
“La Gerencia de Empresas”. Peter Drucker. Caso Sears.
-
“Sears Roebuck in The Twentieth Century: Competition, Complementaries
and de Problem of Wasting Assets.” D. Raff y P. Temin. National Bureau of
Economic Research. 1997.
-
“Sistemas de Información Gerencial. Organización y tecnología de la
empresa conectada en red”. Kenneth C. Laudon y Jane P. Laudon. Prentice
Hall. 6ta. Edición. 2002.
-
Caso Sears: www.cio.com
-
NCR case studies: Sears installs NCR Data Warehouse for precision
buying, merchandising, and marketing
-
Caso: “Iniciando una revolución cultural en Sears Roebuck”. R. Martínez
Rivadeneira, Universidad del Rosario, Colombia.
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