Inés y el Cuadro de Mando Integral

ESTRATEGIA
Y GESTIÓN
Inés y el Cuadro de Mando Integral (I)
I
nés era la directora general de una mediana
empresa de la Comunidad Valenciana. Creaciones Inés, S.A., que así se llamaba la empresa, tenía 15 años de antigüedad en el mercado y gozaba de una buena reputación; ya que
sus artículos (vestidos de novia), gozaban de un
merecido reconocimiento, al combinar sabiamente una excelente calidad, diseño, muy acorde con la moda cambiante, y precio.
Inés recordaba, no sin cierta tristeza, que aun a
pesar de haber conseguido algo que muchas
empresas de su tamaño no tenían (haber logrado un consenso sobre la estrategia de la compañía en un plan estratégico), no habían sido
capaces de implementar dicha estrategia completamente, en su opinión y, aunque era cierto
que la empresa gozaba de reputación y sus artículos del reconocimiento de sus clientes, la sensación que le invadía era que sólo se había
cumplido una parte del plan; que de esas grandes ideas que habían sido desarrolladas para
que Creaciones Inés, S.A. tuviera un mayor tamaño, fuera más rentable y garantizara su presencia en el futuro (ante los continuos cambios
del entorno) sólo se habían implantado algunas,
no sin esfuerzo y que, sobre todo, no había sido capaz de lograr que toda la organización se
involucrara en la estrategia. Algo había fallado,
eso era evidente; porque el esfuerzo personal y
profesional de Inés para lograr que su empresa
fuera reconocida y sus productos se vendieran
había sido demasiado elevado.
Es como si ella tuviera la sensación de haber sido la única en tirar del carro: diseñar la estrategia, tratar de implantarla, seguir y evaluar el
grado de éxito de la misma (no sin dificultades), tratar de involucrar a la organización con
los objetivos de la compañía y un largo etcétera, era una carga excesivamente pesada.
Un día, Inés acudió a una charla que los consultores de Altair daban sobre la vinculación entre la estrategia empresarial y el Cuadro de
Mando Integral; concepto este último que Inés
nunca había escuchado. ¿Qué era eso del
Cuadro de Mando Integral? Y, ¿cómo podía
ayudar el Cuadro de Mando Integral a Inés, a
resolver algunos de los retos que ella no había
sido capaz de lograr?
El autor argumenta que pensar
Tras la charla, Inés se
en la estrategia como acción posibilita a las quedó mucho más tranempresas obtener los resultados deseados quila. Había merecido
la pena porque en su
Artemio Milla Gutiérrez
Socio-Director de Altair
Consultores
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cabeza se habían abierto nuevos caminos para implantar la estrategia, para evaluar su éxito y, sobre todo, para comunicarla e involucrar
a toda su organización en la consecución de
los objetivos que Inés se había marcado.
LAS REFLEXIONES
El Cuadro de Mando Integral, según ella había
entendido, era una metodología que permitía
describir y comunicar una estrategia de forma
clara y coherente a toda la organización; claro, si se disponía de una estrategia; porque era
evidente que no se podía implantar una estrategia que no se podía describir. Pero esto no
era un problema para Inés. Ella disponía de un
plan estratégico (le habían ayudado a su elaboración los consultores de Altair; por eso fue a
la charla que dieron sobre el Cuadro de Mando Integral, porque creyó que le iba a ser útil).
Además, esta metodología se centraba en definir el concepto de estrategia como un concepto
muy vinculado a la acción.
Si estrategia era acción, era hacer cosas. No
era estrategia el decir qué se iba a hacer; era estrategia el decir cómo lo íbamos a hacer. Esto
era lo importante. Decir qué se quiere hacer es
fácil; dilo y ya está. Pero saber cómo hay que
hacer las cosas para lograr tus objetivos, esto
era lo realmente importante, e Inés pensó que el
Cuadro de Mando Integral le podía ayudar;
porque en la presentación a la que había asistido, había podido comprobar que el Cuadro de
Mando Integral se centraba en la definición clara y sencilla de las relaciones causa-efecto, es
decir, en qué había que hacer y cómo para lograr un objetivo específico y esto, pensó Inés,
era muy interesante.
Pensar en la estrategia como acción, pensar en
la identificación de las relaciones causa-efecto
para lograr los objetivos, permitiría obtener resultados y, al fin y al cabo, de eso se trataba,
de establecer una estrategia para obtener resultados. Por otro lado, Inés había observado
que, lejos de focalizar la atención únicamente
en los resultados financieros, que al fin y al cabo medían los resultados de la gestión empresarial, el Cuadro de Mando Integral se centraba
también en otros aspectos. Pretendía, de alguna
manera, visualizar la empresa desde diferentes
perspectivas. Así, los consultores de Altair le hablaron de la perspectiva del valor; porque una
empresa debía crear valor y riqueza para sus
Junio / 2005
ESTRATEGIA
Y GESTIÓN
accionistas; de la perspectiva financiera, porque, sin duda, los indicadores financieros son de
enorme utilidad para valorar económicamente la
estrategia, de la perspectiva de clientes, porque
debíamos satisfacer a nuestros clientes para lograr los objetivos perseguidos en materia financiera; de la perspectiva de procesos, porque debíamos ser excelentes en todo aquello que nuestra organización hacía (diseñar, vender, atender
al cliente, expedir la mercancía, fabricar, etc.) y
de la perspectiva de lo que en Altair se denominaba de recursos y capacidades; porque los recursos de todo tipo disponibles en una empresa
(humanos, técnicos, financieros, etc.) debían ser
sabiamente utilizados para convertirlos en capacidades empresariales y éstas eran precisamente las fuentes sobre las que crear, desarrollar y
mantener ventajas competitivas que, al fin y al
cabo, eran las que permitían a Creaciones Inés,
S.A. ser diferente de otras empresas y, ser diferente, era la clave para el éxito.
LAS CONCLUSIONES
De hecho, ser diferente, se dijo Inés, era el propósito del diseño de cualquier estrategia si se
quería sobrevivir en el largo plazo.
Inés se marchó de la “El Cuadro de Mando Integral
charla muy contenta. es una metodología que permite describir
Había comprendido que y comunicar una estrategia de forma clara
disponer de una estratey coherente a toda la organización”
gia escrita era muy importante; que el plan estratégico era una herramienta esencial para
guiar el rumbo de la empresa; pero que, en ocasiones, demasiadas quizá, las empresas fallaban
a la hora de implementar el plan estratégico porque no habían sido capaces de comunicar adecuadamente la estrategia a toda la organización,
porque no sabían muy bien cómo medir el éxito
de la estrategia (sólo en función de indicadores
financieros no era posible porque éstos medían
la gestión empresarial, pero no permitían incidir
sobre ella) y porque las distintas perspectivas de
las que había oído hablar, le habían abierto nuevos horizontes, nuevas posibilidades de establecer objetivos en la empresa que, adecuadamente establecidos y vinculados a través de relaciones causa-efecto (qué debo hacer y cómo para
obtener tal cosa) podían, a modo de pirámide,
ordenar la actuación de su organización y convertir la estrategia en lo que es precisamente la
estrategia: acción y resultados.