Confusión del patrimonio empresarial y familiar.
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Confusión del patrimonio empresarial y familiar. Estructuras típicas y estructuras eficientes [email protected] Valencia, 18 de octubre de 2012 INTRODUCCIÓN (i) ■ La forma de hacer negocios ha cambiado y también la forma como deben ser estructurados y configurados los mismos. ■ Las Empresas Familiares no son una excepción y, por este motivo, es conveniente que periódicamente reflexionen sobre si su estructura y configuración societaria se adapta a las necesidades, circunstancias y realidad de la familia y sus negocios. ■ Necesidad de revisar estructuras patrimoniales. Factores a tener en cuenta: - Optimización de las decisiones familiares - Cumplimiento normativa “Empresa Familiar” - Protección patrimonial frente a terceros - Optimización estructura interna y, en su caso, internacional ■ Diferenciar y separar patrimonio empresarial del patrimonio personal o familiar - Fiscalidad versus seguridad: ● - Mayor potencial de eficiencia fiscal teórico (ISD, IS) frente a protección del patrimonio no afecto Gestión con criterios empresariales Necesidad de elaborar un mapa de riesgos: bancario, laboral, fiscal y mercantil 2 INTRODUCCIÓN (ii) ■ ■ Protección del patrimonio empresarial: ■ Estrategia empresarial ante la crisis ■ Políticas fiscales ■ Políticas laborales ■ Reestructuración patrimonial / financiera Protección del patrimonio no afecto ■ Protección del patrimonio del socio Responsabilidad de administradores Otros aspectos de optimización fiscal: ■ ■ ■ Productos financieros ■ Políticas de liquidez a la familia ■ Estructura sucesoria: - Saltos generacionales vs control del patrimonio transmitido Normativa Comunidades Autónomas Diferimiento de impuestos: figuras sucesorias 3 Confusión del patrimonio empresarial y familiar. Objetivos de la estructura patrimonial ■ ■ ■ Desde el punto de vista accionarial: ■ Diferenciar propiedad, gobierno y gestión ■ Establecer un marco claro de relaciones (“reglas del juego”) Desde el punto de vista empresarial: FAMILIA ■ Separación de actividades y riesgos ■ Facilitar una gestión eficaz de los recursos (p.e. tesorería única) ■ Establecer sistemas de control y gestión ■ Establecer una configuración del conjunto como un grupo ■ Facilitar la formación de alianzas EMPRESA PROPIEDAD Desde un punto de vista familiar: ■ Diferenciar y separar patrimonio patrimonio personal/familiar ■ Sucesión ordenada ■ Fiscalidad eficiente empresarial del 4 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA PLANIFICACIÓN PATRIMONIAL Deseos ■Maximizar el volumen de riqueza, lo cual implica: Necesidades Normativa Tipología de inversiones Diseño JurídicoFiscal de Propiedad ■ OPTIMIZAR la estructura ■ MINIMIZAR la carga fiscal ■ PROTEGER de riesgos ■ DIVERSIFICAR estrategias ■ GENERAR sinergias, sistemas de control y gestión, etc. ■ CONSIDERAR la situación del patrimonio y el entorno familiar PLANIFICACIÓN 5 Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de reestructuración (i) ■ ■ Modificar la estructura patrimonial requiere: ■ En primer lugar aclarar los objetivos de la familia ■ Habrá que analizar la vinculación de riesgos que existe entre las distintas actividades (garantías personales, hipotecarias, etc.) ■ Habrá que analizar los costes fiscales de la transición a la nueva estructura OPERACIONES REESTRUCTURACIÓN FINANCIERA / PATRIMONIAL ■ “Sentido común”: - Motivación económica de las operaciones Aplicación de precios y condiciones de mercado 6 Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de reestructuración (ii) ■ Escisiones ■ Separación de actividades o de activos ■ Segregación de patrimonio familiar y empresarial ■ Limitación negocios ■ Separación accionistas ■ Planificación de herencias de de riesgos de grupos de A A B A B C B A D C B 7 Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de reestructuración (iii) ■ Canjes de valores ■ Creación de sociedades holding familiares ■ Facilitar el cumplimiento de requisitos de empresa familiar ■ Facilitar financiación intragrupo ■ Diferimiento de la tributación ■ Facilitar la realización de un protocolo A B C H A B C 8 Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de reestructuración (iv) ■ En la mayoría de los casos, el régimen fiscal especial permite que el tránsito a las estructuras patrimoniales alternativas pueda llevarse a cabo sin coste fiscal (diferimiento, no exoneración). ■ No obstante, cara a planificar los procesos de reestructuración conviene tener en cuenta los criterios de la AEAT: A. El cumplimiento de las definiciones mercantiles y fiscales: fiscales 9 Incumplimiento del concepto de rama de actividad en las escisiones parciales y subjetivas: Los patrimonios segregados deben constituir rama de actividad identificable ya en sede de la entidad transmitente 9 Incumplimiento de la proporcionalidad cuantitativa, favoreciendo en las operaciones de canje a determinados socios respecto de otros 9 Aportaciones no dinerarias de activos realizadas conjuntamente con deudas no expresamente contraídas para financiar la adquisición de dichos activos 9 Canjes de valores no amparados por el régimen fiscal por intervenir entidades residentes en paraísos fiscales 9 Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de reestructuración (v) B. El motivo económico válido de las operaciones: operaciones 9 Operaciones en las que interviene alguna sociedad sin actividad y que tiene por objeto la compensación de bases imponibles negativas 9 Operaciones que tienen por objeto disfrutar de las ventajas fiscales que ofrece el artículo 89.3 TRLIS (deducibilidad del fondo de comercio) C. La correcta aplicación del régimen fiscal especial: especial 9 Imputación de la diferencia de fusión a bienes y derechos en los que los plazos de amortización sean más rápidos o vayan a ser enajenados en un breve período de tiempo 9 Incumplimiento de la obligación de tributación por parte del transmitente para que la diferencia de fusión tenga efectos fiscales 9 No sometimiento a tributación de las rentas diferidas por operaciones acogidas al Régimen Fiscal Especial 9 Limitaciones a la compensación de bases imponibles negativas en las operaciones acogidas al Régimen Fiscal Especial 10 Tránsito hacia una nueva estructura: Operaciones de reestructuración (vi) ■ En Consultas recientes, la DGT ha considerado como motivos económicos válidos que justifican la aplicación del Régimen especial los siguientes: - Conseguir una gestión diferenciada en función del tipo de inversores - Desvincular el patrimonio inmobiliario del riesgo empresarial de la actividad productiva - Preparar la sucesión Desvincular la tesorería e inversiones financieras excedentarias del riesgo del negocio principal Facilitar la implantación de un protocolo familiar 11 Análisis de algunas estructuras 12 ESTRUCTURAS QUE CON FRECUENCIA SON INEFICIENTES ■ Algunos inconvenientes: ■ No compensación de resultados ■ Rigidez financiera, retenciones ■ Problemas de vinculación ■ ¿No bonificación ISD o exención IP? ■ Confusión propiedad y gestión ■ No posible consolidación fiscal o grupo IVA ■ Afección bienes valiosos al riesgo del negocio ■ Dificultades reinversión beneficios en nuevos negocios ■ Imagen 13 A) Oportunidades de Planificación Patrimonial Inmuebles Inmueble 1 Inmueble 2 Sociedad Gestora Inmuebles Inmueble 3 Inmueble 1 Inmueble 2 Inmueble 3 Necesidad de analizar la exención en IP y reducción en Sucesiones del 95% ¿Régimen especial en ISde entidades arrendadoras de viviendas? 14 B) Oportunidades de Planificación Patrimonial Tesorería ACTIVOS FINANCIEROS SOCIEDAD HOLDING SOCIEDAD OPERATIVA SICAV SOCIEDAD OPERATIVA SOCIEDAD GESTORA INMUEBLES Necesidad de analizar la exención en IP y reducción en Sucesiones del 95% 15 El por qué de la Holding: FUNCIONES DIRECCIÓN: > 50% RDTOS. ACTIVIDADES ECONÓMICAS + TRABAJO Facilita la exención en el impuesto sobre el patrimonio y, por tanto, la bonificación del 98% en el impuesto sobre sucesiones y donaciones (sólo se deben cumplir requisitos en la sociedad holding (SH)). FAMILIA LIQUIDEZ 100% Posibilidad de distribuir dividendos de la empresa familiar a la SH sin retención y sin tributación en la sociedad perceptora (flexibilidad financiera). SOCIEDAD SOCIEDADHOLDING HOLDING (Con (Conmedios mediosmateriales materiales yyhumanos) humanos) FACTURA SERVICIOS ≥ 5% E.F. E.F.11 (OPERATIVA) (OPERATIVA) ≥ 5% Congelación del valor de la SH, salvo por los dividendos recibidos y por sus propios resultados. FACTURA SERVICIOS SOCIEDAD SOCIEDAD INMOBILIARIA INMOBILIARIA > 50% Posibilidad de ubicar los bienes más valiosos en la SH, desafectándolos del riesgo de negocio (normativa laboral: problemática en ciertas situaciones). < 50% INMUEBLES SICAV Facilita la diversificación y la entrada de socios mediante la creación de nuevas sociedades, o la toma de participación en las ya existentes. Permite, con ciertas condiciones, la tributación consolidada, lo que hace que a efectos del IS sea equivalente a una única sociedad (compensación inmediata de pérdidas con beneficios de otras sociedades, etc.). Igualmente posibilidad de consolidar en IVA. Facilita el funcionamiento de los órganos más frecuentes en las empresas familiares (consejo de administración profesionalizado, la asignación de responsabilidades por línea de negocio, protocolo, consejo de familia, etc.). Optimización de la estructura financiera. Sinergias organizativas. 16 C) Oportunidad planificación: concentración patrimonio empresarial en una sociedad (i) Situación de Partida ■ Concentración del patrimonio empresarial en una única sociedad Hijo 1 Hijo 2 Hijo 3 PADRE MADRE SOCIEDAD I Negocio I Negocio II Negocio II 17 C) Oportunidad planificación: concentración patrimonio empresarial en una sociedad (ii) Situación Óptima Hijo 1 Hijo 2 Hijo 3 PADRE SOCIEDAD I Negocio 1 18 MADRE SOCIEDAD II Negocio 2 SOCIEDAD III Negocio 3 18 D) Oportunidad planificación: accionariado disperso (i) Situación de Partida ■ Familia con patrimonio empresarial diverso PADRE 70% 5% 10%5% 5% 5% SOCIEDAD I MADRE 34% SOCIEDAD II HIJO 70% 5% 5% 10% 5% HIJO 5% SOCIEDAD III 70% 5% 5% 5% 10%5% SOCIEDAD IV HIJO 75% 5% 5% 5% 5% 5% SOCIEDAD V HIJO 70% 10% 5% 5% 5% 5% SOCIEDAD VI 19 D) Oportunidad planificación: accionariado disperso (ii) Situación Óptima PADRE MADRE HIJO HIJO HIJO HIJO SOCIEDAD HOLDING 100% SOCIEDAD I 100% SOCIEDAD II 100% SOCIEDAD III 100% SOCIEDAD IV 100% SOCIEDAD V 100% SOCIEDAD VI 20 D) Oportunidad planificación: accionariado disperso (iii) ■ Family Office (cont.): Sucesión 2ª generación ■ Problemática: ■ Interés en desarrollar proyectos empresariales de forma individual con fondos procedentes del Family Office Acuerdo familiar: ■ Incremento significativo del número de socios con perfiles distintos Necesidad de definir 1 interlocutor por rama familiar ⇒ Sindicación “fáctica” del voto por rama familiar Problemática saltos generacionales 21 D) Oportunidad planificación: accionariado disperso (iv) Family Office (cont.): Estructura societaria adoptada ≥ 5% D1 D2 D3 HOLDING D1 HOLDING D2 HOLDING D3 33% 33% HOLDING FAMILY OFFICE PARTICIPADAS 100% INMOBILIARIA 100% LOGÍSTICA 33% Consejo de Administración: 3 miembros (1 representante por cada holding de 2ª generación) + 1 externo ≥ 5% OTRAS PARTICIPADAS 22 E) Evolución buenas prácticas para la protección del patrimonio (I) Situación de partida (1992) Estructura alternativa Inmuebles Sociedad Holding Sociedad 1 Actividad 1 Sociedad 2 Actividad 2 Inmuebles Sociedad 3 Sociedad 1 Sociedad 2 Sociedad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 3 1. No permite aplicar los beneficios fiscales de los grupos de sociedades (consolidación fiscal) 2. Dificulta el traspaso de fondos entre sociedades, y por tanto la reinversión en nuevos negocios 3. Lleva aparejada una elevada tributación en sede de las personas físicas 4. Limita la aplicación de la exención en el Impuesto sobre el Patrimonio y la bonificación del 95% / 99% en el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (Efecto significativo si se consideran los valores reales) 5. Confusión propiedad y gestión (a futuro) 6. Existencia de varios foros de debate 1. Permite preservar el patrimonio familiar: • Delimitaría los riesgos empresariales de cada uno de los negocios • Facilitaría las alianzas estratégicas 2. Ayudará a eliminar rigideces de la estructura actual (fiscal, Mercantil y civilmente) 3. Ayudará a la gestión del negocio: • Tesorería única • Presentación al mercado como un Grupo • Mayor solvencia frente a terceros: puede evitar garantías personales 4. Permitirá aprovechar al máximo las oportunidades fiscales: • Optimización del binomio empresa-empresario • Optimización de la tributación del Grupo de sociedades 5. Es una estructura flexible que se puede alterar sin costes fiscales 6. Favorecerá la sucesión de la empresa familiar 23 E) Evolución buenas prácticas para la protección del patrimonio (II) Situación de partida (2000) Solución planteada Sociedad Sociedad Holding Sociedad Socios corporativos Sociedad Holding Sociedad 1 Sociedad 2 Sociedad 3 Sociedad 1 Deudor Actividad 1 Actividad 2 Socios corporativos Sociedad 2 Deudor Sociedad 3 Inmuebles Deudor Actividad 3 SICAV 1. Situación económica favorable 2. Poca preocupación por la gestión • Muchas oportunidades de inversión • Mucho dinero y pocas restricciones crediticias 3. Alta preocupación por los temas fiscales debido a lo elevado de los beneficios 4. Ausencia de conflictos societarios • • • • Permite establecer una política de dividendos personalizada Se optimiza la fiscalidad de los excedentes de Tesorería Se optimiza la fiscalidad en ISyD e IP Se optimiza la fiscalidad en IRPF 24 E) Evolución buenas prácticas para la protección del patrimonio (III) Situación de partida (2011) 1. 2. 3. 4. 5. Situación económica complicada Los negocios que funcionan asumen riesgos de los que no lo hacen La Holding está endeudada o avala a las filiales Hay activos con recorridos con y sin deuda Muchos vicios arrastrados de la época de bonanza (Gestión deficitaria) ¿Qué debemos hacer? 9Plantear estructuras que supongan una separación entre: Propiedad Gobierno Gestión 9Las diferentes líneas de negocio 9Permiten alcanzar la dimensión adecuada verdadera 25 ■ Conclusión: ■ La incertidumbre del entorno que nos rodea requiere revisar la estructura patrimonial de la familia empresaria ■ La seguridad se ha convertido en un factor más relevante, por lo que el análisis del mapa de riesgos se hace necesario para saber en que situación nos encontramos ■ Los costes fiscales de transición pueden ser muy relevantes y condicionar posibles soluciones 26 Jorge Gómez de Membrillera Ortuño Asociado Principal Departamento Tributario Garrigues Valencia Pl. del Ayuntamiento 46002 Valencia Tlf: 96 353 66 11 Fax: 96 394 47 34 [email protected] El presente documento contiene información de carácter general y no constituye opinión profesional ni asesoría jurídica. © Octubre 2012. 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