4 integración de grupos de trabajo

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INTEGRACIÓN DE GRUPOS DE TRABAJO
LCA. Jorge Maciel Ávila
Hace un cuarto de siglo aproximadamente, eran noticia y ejemplo de modernidad
administrativa las empresas como Volvo y General Foods, que promovían el
trabajo en equipo.
En la actualidad las empresas que no lo hacen son noticia, lo anterior indica la
importancia cada vez mayor que se le ha dado al trabajo en equipo y a las
investigaciones que se han realizado al respecto, puesto que es evidente que se
logran mejores resultados.
Los temas de la presente Unidad se han desarrollado conforme a la jerarquía que
tiene el tema y la necesidad de ponerlo en práctica.
4.1 Condiciones de eficacia del grupo.
Ampliamente es aceptado hacer una analogía entre las organizaciones y los
sistemas ya que las primeras cumplen con las características esenciales de los
segundos, lo que se muestra en el siguiente diagrama:
ENTRADAS
PROCESOS
SALIDAS
Como entrada nos ocuparemos de los recursos humanos (sin considerar que hay
otros tipos de entradas que cumplen el ciclo de la ilustración) quienes interactúan
dentro de la organización (procesos) y producen salidas (trabajo terminado entre
otras.)
Conforme a lo anterior, mientras mayor sea la calidad o fuerza de las entradas,
mayores probabilidades tendremos de que haya grupos eficaces y de que tengan
un rendimiento a largo plazo.
Proceso de fortalecimiento de un equipo (Shermerhorn 2004)
Paso 1:
Problema u oportunidad
en la eficacia del equipo.
Paso 2:
Recolección y análisis
de datos.
Paso 5:
Evaluación de
resultados.
Trabajo de equipo
Participación de
todos los miembros.
Paso 4:
Acciones para mejorar el
funcionamiento del
equipo.
Paso 3:
Planeación del
mejoramiento del
equipo.
El tipo de tarea, las metas por alcanzar, las recompensas, los recursos
tecnológicos, la diversidad y el tamaño del grupo son entradas básicas para que
haya un grupo competitivo.
La serie de pasos y el tema del mejoramiento continuo que se resaltan en la figura
anterior son típicos de la mayoría de los enfoques para el fortalecimiento de un
equipo de trabajo.
El proceso comienza cuando alguien nota que existe o que podría aparecer un
problema que puede interferir con la eficacia del equipo. Es entonces cuando los
miembros del equipo trabajan juntos para reunir datos relacionados con el
problema, analizarlos y planear cómo mejorar e implantar los planes de acción.
Todo el proceso de fortalecimiento de un equipo requiere mucha cooperación. Es
de esperar que todos participen con interés cuando se evalúen las operaciones del
grupo y cuando se tomen decisiones relativas a lo que se necesita hacer para
mejorar el funcionamiento del equipo en el futuro. Este proceso puede y debe
convertirse en algo que siempre esté presente en la agenda de trabajo del equipo.
Es un enfoque para el mejoramiento continuo que puede ser muy benéfico para la
eficacia a largo plazo del conjunto.
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4.1.1 Tareas.
Las tareas demandan los esfuerzos del grupo e inciden en la eficacia del mismo.
El trabajo de los grupos es un factor que se tiene que manejar con cuidado ya que
es importante para su bienestar y eficiencia, veamos cómo influye:
La relación entre el tamaño y desempeño de los grupos depende de la tarea, lo
mismo que la satisfacción de sus miembros, la complejidad y la interdependencia
de las tareas influye en la eficacia del grupo.
Cuanto más compleja es la tarea, más se beneficia el grupo de las discusiones
entre los miembros acerca de las alternativas de trabajo para resolverla; una tarea
simple no se discute, sino que se realiza con los procedimientos estandarizados
para llevarla a cabo.
Del mismo modo, en la medida en que las tareas son interdependientes, el grupo
tendrá que realizar una comunicación más efectiva y reducir los conflictos por el
desempeño del grupo.
4.1.2 Metas.
Las metas son resultados que desean alcanzar los individuos, grupos,
departamentos u organizaciones y se esfuerzan para ello.[1]
Luthans[2] las define como objetivo de desempeño que un individuo o grupo trata
de lograr en el trabajo.
El principal desarrollo teórico respecto al establecimiento de metas proviene de
Edwin Locke, el cual se muestra a continuación:
Valores y juicios
de valor
Emociones y
deseos
Respuestas, acción
o desempeño
Consecuencias,
retroalimentación
o reforzamiento
Intenciones o
metas
Para el buen desempeño de un grupo, las metas deben ser claras, específicas,
desafiantes, no impuestas de manera arbitraria y que exista compromiso.
Locke y Lathman relacionan las metas con el desempeño y la satisfacción, como
se muestra en el siguiente esquema:
Metas
principales
Especificidad
Desempeño
Satisfacción
Dificultad
4.1.3. Recompensas y recursos.
Para que tengan un mejor efecto en el grupo, las recompensas tienen que ser
planteadas en función del esfuerzo en conjunto más que del resultado individual.
Así mismo, para que el grupo salga avante es conveniente que cuente con
presupuestos suficientes, equipo adecuado lo mismo que las instalaciones y
procedimientos de trabajo.
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4.1.4 Tecnología.
Los medios para que el trabajo se cumpla son aportados por la tecnología, la cual
tiene que ser adaptada de acuerdo con las tareas que se realicen. Cuando se
habla de tecnología no significa necesariamente de punta o electrónica, sino a los
instrumentos utilizados para elaborar el trabajo.
4.1.5 Características de los integrantes.
A los grupos se les encomiendan actividades que requieren diversas capacidades
y conocimientos, por lo que si están compuestos por quienes poseen habilidades e
información diferentes aportan tal variedad de enfoques que es de esperarse que
sean más eficientes, sobre todo con las tareas intelectuales que requieren
creatividad.
Nos estamos refiriendo a la diversidad en cuanto a género, profesión, edad,
personalidad, características que le ayudarán a terminar satisfactoriamente con su
encomienda.
Los grupos diversos son más proclives al conflicto, pero se ha demostrado que se
desenvuelven mejor que los homogéneos; paradójicamente el conflicto estimula la
creatividad y la toma de decisiones.
Cuando la diversidad es cultural, también tiene sus ventajas e inconvenientes; las
diferencias causadas por los puntos de vista culturales persisten en plazos cortos,
de tres meses en promedio mientras sus integrantes aprenden a resolver los
problemas o diferencias causadas por la cultura.
Los investigadores del CO últimamente han trabajado en la relación que existe
entre la rotación de personal y los atributos como la edad, sexo, raza y antigüedad
en la organización. A esto se le ha llamado: demografía de grupo[3].
Tanto grupos como individuos se componen de cohortes, que son los individuos
que poseen un atributo común, por ejemplo la edad.
Lo importante de estas investigaciones es la formulación de pronósticos de la
rotación, que influye más en tanto éstas aumenten, de modo que no es la
intensidad de un atributo lo que influye sino la dispersión.
4.1.6 Tamaño del grupo.
Referido al número de personas que lo forman, es un factor que puede favorecer o
entorpecer el cumplimiento de las metas. Cuando crece el grupo, se facilita la
división de tareas, sin embargo, si rebasa un cierto número de integrantes
disminuye el desempeño del grupo, además de que aumenta la dificultad de
coordinarlo y la comunicación.
Un número impar de miembros facilita la votación para que haya mayoría, sin
embargo, cuando se requiere de un consenso tipo jurado o la resolución de
problemas complejos, el número par de miembros es aconsejable.
4.2 Necesidades personales.
Todo lo que hacemos está relacionado con nuestras necesidades: el trabajo, la
recreación, deporte, etc.
¿Qué nos hace actuar y satisfacer nuestras necesidades?
Hemos llegado a un tema muy socorrido en cualquier organización e investigado
por el CO: la Motivación.
Es un error pensar que la motivación es parte de la personalidad y que unos
tienen (motivación) más que otros, de ahí que se le puede calificar a un empleado
de flojo por no estar motivado, lo que significaría que siempre guarda esta
característica, es decir, siempre es flojo o siempre carece de motivación.
Por definición la motivación son los procesos que dan cuenta de la intensidad,
dirección y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta[4].
La intensidad es el esfuerzo que realizamos para conseguir una meta, esto es, lo
que acostumbramos calificar como motivación. La dirección es hacia dónde
estamos aplicando el esfuerzo, el cual tiene que hacerse en la organización para
que se beneficie; y la persistencia es el tiempo que una persona sostiene su
esfuerzo. Cuando hay motivación nos enfocamos a una tarea lo suficiente para
alcanzar la meta.
Existen varias teorías acerca de la motivación, una de ellas es a la que más se
acude y que se toma de referencia por ser precursora del nacimiento de nuevas
teorías, es la “jerarquía de necesidades de Maslow”, la cual se representa por lo
que se denomina: pirámide de Maslow, representada en el siguiente gráfico.
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Autorealización
Estima
Sociales
Seguridad
Fisiológicas
Pirámide de Maslow
¿Cuál es el significado de cada una de sus secciones?
¿Qué otras teorías existen?
¿Cuáles son los tipos de necesidades adquiridas según McClelland?
4.3 La cultura grupal.
La cultura de los grupos es la base del comportamiento organizacional; el grupo
de ejecutivos de una organización mundial, deberá tomar en cuenta su propia
cultura y la de las diversas regiones, para que tengan éxito sus decisiones.
Definición de cultura organizacional o corporativa
Diversas definiciones coinciden en que la cultura organizacional es el conjunto
de suposiciones, creencias, costumbres, valores y normas que comparten los
miembros de un sistema social. Dentro de un ámbito de negocios también se le
llama cultura corporativa.
La siguiente fórmula resume lo dicho:
Valores + Creencias + Costumbres + Normas = Cultura organizaciónal
Así mismo, se entiende como sistema social al conjunto complejo de relaciones
humanas, tal como sucede en una empresa, ya que en ésta se encuentran
personas de diferentes procedencias geográficas que provienen de diversos
centros educativos y niveles de estudio, también se encuentran personas tanto del
género masculino como femenino en cualquiera de los diferentes puestos.
El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados
tiene importancia creciente en el mundo laboral actual.
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Funciones que tiene la cultura en las organizaciones
En primer lugar, define los límites, es decir, establece distincios entre una
organización y las demás.
Segundo, transmite una sensación de identidad a los integrantes.
En tercer lugar, facilita la aceptación de un compromiso con algo que
supera los intereses personales.
Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social.
La cultura es el aglutinante social que mantiene unida a la organización el
darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y
hacer.
Por último, la cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite
el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamiento de los
empleados.
Por naturaleza la cultura es intangible, implícita y dada por hecho. Las
organizaciones generan un conjunto básico de premisas, entendidos y reglas
tácitas que rigen la conducta cotidiana en el centro de labores.
Hasta que los recién llegados aprendan las reglas, serán aceptados como
miembros con derechos plenos de la organización.
Las transgresiones a las reglas culminan en una desaprobación universal y
castigos enérgicos. Respetar las reglas se convierte en la base fundamental de las
recompensas y los ascensos.
A pesar de las modificaciones que sufra la estructura organizacional o los métodos
de trabajo, los significados compartidos que proporcionan una cultura fuerte
garantizan que todos apunten a la misma dirección.
Características de la cultura organizacional
Autonomía individual. Es la iniciativa y responsabilidad que
cada individuo tiene en una organización para realizar
sus actividades.
Estructura. Son las normas, reglamentos y políticas que rigen
en una institución, así como la forma en que está
organizada.
Apoyo. Se refiere a la calidad de ayuda que reciben los
subordinados por parte de su gerente.
Identidad. Identificación que tiene un individuo con sus
compañeros de trabajo y con la organización.
Desempeño. Indica la manera de evaluar y motivar el trabajo
de los miembros de una empresa y la importancia que
se le dé al otorgamiento de reconocimientos.
Tolerancia al conflicto. Habilidades tanto individuales como
grupales para manejar situaciones difíciles y las
relaciones entre los integrantes de la organización.
Tolerancia al riesgo. Capacidad para innovar y enfrentar
situaciones de peligro.
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Productos de la cultura organizacional
Historias. Anécdotas de los fundadores que ejemplifican algunas de
las decisiones que afectan el futuro de la empresa.
Rituales y ceremonias. Son secuencias repetitivas de las
actividades, que refuerzan los valores de la organización.
Lenguaje. Son las expresiones típicas de cada organización o
departamento, que identifican a los integrantes de una
determinada cultura o subcultura.
Símbolos. Son los espacios, logotipos, mobiliario, uniformes y
privilegios ejecutivos. Estos símbolos, indican a los
empleados quién es importante y cuál es la conducta
apropiada que debe adoptarse.
Se incluyen también los mitos, las porras, las leyendas y los
héroes.
Todos ellos describen a las organizaciones, colaboran para su supervivencia, pero
además denotan cómo los empleados perciben la organización a la que
pertenecen.
Dentro de las empresas, se realizan acciones como la selección del personal, las
decisiones de la alta gerencia y la socialización, que mantienen activa la cultura y
que también la actualizan al paso del tiempo.
¿Qué es la cultura nacional?
¿Tiene alguna influencia en las organizaciones?
¿De qué manera?
4.3.1 Ética grupal.
El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente ético y la conducta
moral de sus integrantes. La cultura organizacional que imprime normas éticas
altas es aquella que tiene una gran tolerancia a los riesgos y permite que sus
integrantes sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta
atención a la forma de conseguir las metas, no sólo a cuales metas se consigan.
Una cultura organizacional fuerte ejerce más influencia en los empleados que una
débil. Si la cultura es fuerte y propugna normas éticas altas, ha de tener un influjo
poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados. Por ejemplo Johnson
& Johnson tiene una cultura fuerte que desde hace mucho tiempo recalca las
obligaciones de la empresa con clientes, empleados, comunicados y accionistas,
en ese orden. Cuando se encontró Tylenol envenenado en los estantes de una
tienda (Tylenol es un producto de Johnson & Johnson), los empleados
estadounidenses de la empresa retiraron independientemente el fármaco, antes
incluso de que la dirección hubiese hecho pública una declaración sobre
adulteración. Nadie tuvo que explicarles cual era la conducta; sabían que eso era
lo que Jonson & Jonson esperaba de ellos.
¿Qué pueden hacer los directores para crear una cultura más ética? Sugerimos
una combinación de las siguientes prácticas:
Ser un ejemplo visible. Los empleados observan el comportamiento de los
directores como la referencia de lo que es apropiado. Cuando se ve que los
directores toman una vía ética, se envía un mensaje positivo a todos los
empleados.
Comunicar expectativas éticas. Las ambigüedades éticas se reducen si se
prepara y difunde un código de ética en el que se declaren los valores
principales de la organización y las reglas éticas que deben seguir los
empleados.
Impartir capacitación ética. Establecer seminarios, talleres y otros
programas de capacitación ética, reforzando en estas sesiones las normas
de conducta de la organización, aclarando qué prácticas se permiten y
cuales no y abordar posibles problemas morales.
Premiar públicamente los actos éticos y castigar los inmorales. Las
evaluaciones del desempeño de los administradores deben añadir una
valoración detallada de sus decisiones en el marco del código de ética de la
organización. Las evaluaciones deben incluir los medios con los que se
alcanzaron los fines, además de estos mismos. Quienes muestran un
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comportamiento ético deben ser premiados de manera ostensible. Es igual
de manera importante castigar conspicuamente los actos inmorales.
Instituir mecanismos de defensa. La organización debe proveer
mecanismos formales para que los empleados puedan discutir las
disyuntivas éticas y denunciar los actos inmorales sin miedo a castigos.
Esto comprendería la creación de consejeros de ética, mediadores y
funcionarios de ética.
4.3.2 Valores.
Dentro de las organizaciones los valores de la cultura social forman parte de éstas
ya que a una organización se le podría denominar sociedad. Las firmas mas
pequeñas tienen una sola cultura dominante con un conjunto unitario de acciones,
valores y creencias compartidos. La mayoría de las organizaciones grandes
cuentan con varias subculturas, así como con una o más contraculturas.
Las subculturas son grupos de individuos que poseen un patrón único de valores
y filosofía que es coherente con los valores y filosofía dominantes en la
organización.
Es interesante señalar que las subculturas fuertes se encuentran en las fuerzas de
tarea, equipos y grupos de proyectos especiales de alto desempeño en las
organizaciones.
La cultura emerge para unir a los individuos que trabajan intensivamente juntos
para cumplir una tarea específica. Por ejemplo, existen subculturas de ingenieros
de presión e ingenieros de enlace en la planta Boeing Renton. Estos grupos
altamente especializados deben resolver asuntos técnicos intrincados para
asegurar que los aviones de Boeing sean seguros. Aunque distintos, estos grupos
de ingenieros comparten los valores dominantes de Boeing.
En contraste, las contraculturas poseen un patrón de valores y una filosofía que
rechazan a la cultura circundante. Cuando Steve Jobs (fundador de las
computadoras Apple) reingresó a Apple Computer como director ejecutivo interino,
rápidamente formó una contracultura dentro de la compañía. Durante los
siguientes 18 meses ocurrieron numerosos choques cuando los seguidores del
anterior director ejecutivo (Gil Amelio) peleaban por conservar su lugar. Jobs ganó
y Apple también, su contracultura se volvió dominante.
Dentro de una organización, las fusiones y adquisiciones pueden producir
contraculturas. Los empleadores y los gerentes de una firma adquirida pueden
apoyar valores y supuestos que son bastantes incongruentes con los de la firma
que hace la adquisición. A esto se le conoce como “choque de culturas
corporativas”. Cuando Coca-Cola compró Columbia Pictures, descubrió
demasiado tarde que el negocio de las películas era muy diferente al de la venta
de bebidas gaseosas, así que vendió Columbia con su cultura corporativa especial
a Sony, en lugar de enfrentar un choque de culturas prolongado.
Culturas de importación. Todas las organizaciones grandes importan grupos de
subculturas potencialmente importantes cuando contratan empleados de la
sociedad de la que forman parte. Por ejemplo, en América del Norte las
subculturas y contraculturas pueden formarse de manera natural por similitudes
étnicas, raciales, de género, generacionales o por lugar de origen.
En las organizaciones japonesas, las subculturas se forman por la fecha de
graduación de la universidad, el género o la ubicación geográfica. En las firmas
europeas, el carácter étnico y el idioma juegan un importante rol en la creación de
subculturas, al igual que el género. En muchos de los países menos desarrollados,
el idioma, la educación, la religión o el estatus social de la familia son las bases
para la formación de subculturas o contraculturas socialmente populares.
La dificultad con los grupos importados de las sociedades grandes radica en la
relevancia que estos subgrupos tienen para la organización como un todo. En uno
de los extremos, los altos ejecutivos pueden meramente aceptar estas divisiones y
trabajar dentro de los confines de la cultura más amplia.
Existen tres dificultades principales con este enfoque:
Los grupos subordinados, como son los miembros de una religión o grupo
étnico específicos, probablemente se convertirán en una contracultura y
trabajarán con mayor diligencia para cambiar su status que para beneficio
de la firma.
Puede ser extremadamente difícil para la firma enfrentar cambios culturales
más amplios. En Estados Unidos, por ejemplo, el trato que se espera
reciban las mujeres, las minorías étnicas y los discapacitados ha cambiado
drásticamente en los últimos veinte años. Contrario a sus homologas
progresistas, las firmas que simplemente aceptan las viejas costumbres y
prejuicios han experimentado una pérdida mayor de personal clave y un
aumento en las dificultades de comunicación, así como los conflictos
interpersonales.
Las firmas que aceptan y crean divisiones naturales con la cultura más
amplia, pueden encontrar muchas dificultades para desarrollar operaciones
internacionales sólidas. Por ejemplo, muchas firmas japonesas
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experimentaron una dificultad sustancial para adaptarse al trato igualitario
para las mujeres en sus operaciones en Estados Unidos.
Integración de equipos a través de la empatía de valores
A continuación se mencionarán las definición de empatía y simpatía para
establecer la diferencia entre ellas y así poder hablar de la integración de equipos
a través de la empatía.
La empatía es la capacidad cognitiva de sentir en un contexto común lo que un
individuo diferente puede percibir.
Describe la capacidad intelectiva de una persona de vivenciar la manera en que
siente otra persona y de compartir sus sentimientos, lo cual puede llevar a una
mejor comprensión de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. Es
la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los
demás, poniéndose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones
emocionales.
Las personas empáticas son aquellas capaces de escuchar a los demás y
entender sus problemas y motivaciones, normalmente tienen mucha popularidad y
reconocimiento social, se anticipan a las necesidades de los demás y aprovechan
las oportunidades que les ofrecen otras personas. Algunos animales poseen
también esta capacidad, como el delfín.
Simpatía o empatía
Cuando hablamos de simpatía, básicamente hablamos del otro. Así, decimos: Ella
o él es simpático o yo soy simpático. Pero cuando hablamos de empatía no
decimos ella o él es “empático”, realmente manifestamos: entre nosotros dos o
ellos existe empatía. Existen personas simpáticas o antipáticas, pero no existen
personas “empáticas” sino empatía entre dos o más personas, sean simpáticas o
antipáticas.
El concepto de simpatía posee una larga historia desde Aristóteles. En cambio, el
término empatía es más reciente. M. F. Basch señala que el prefijo “em” significa
“en” o “dentro de”, mientras que el prefijo “sim” significa “con” o “junto a”.
Entonces, el término simpatía significaría compartir una experiencia con otra
persona.
Cuando uno simpatiza con otros, uno siente con los demás o comparte su
sufrimiento. A diferencia de eso, el término empatía es un concepto más amplio
que la simpatía. Traduce la habilidad para comprender, “sentir” o “vivir” el
sentimiento de otra persona. Basch postula su sinónimo en alemán como “ponerse
en el lugar del otro” o “llegar a conocer al otro o al extraño”.
Lo cual implica un entendimiento muy completo e integral de la otra persona. De
manera que la simpatía se refiere a darse cuenta y participar en relación con el
sufrimiento de otra persona, mientras que la empatía se refiere al intento de
comprender los estados positivos o los negativos del otro como si fueran de uno.
Podemos sentir simpatía como un sustituto de la empatía. Sin embargo, se
requiere verdadera empatía para comprenderse realmente entre dos o más
personas.
Una persona con empatía está muy consciente de todo un complejo universo de
información emocional, a veces dolorosa e intolerable, que otros no perciben. Las
personas que tienen alta empatía están mucho más adaptadas a las sutiles
señales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace
mejores en profesiones tales como la enseñanza, el servicio social, las ventas y la
administración.
4.3.3 Hábitos.
Los seres humanos, se dice, somos criaturas de hábitos; diariamente tomamos
decisiones que representan cientos de opciones, sin embargo reducimos la
complejidad de la vida con los hábitos o las respuestas programadas.
Si por alguna circunstancia cambiamos de empleo, de casa, tenemos que
levantarnos más temprano o nos enfrentamos a una nueva circunstancia,
tendremos que tomar las decisiones correspondientes las cuales se convertirán en
los nuevos hábitos.
Ya sea que hablemos de hábitos o de costumbres, las organizaciones, los grupos
y las personas procuran su estabilidad y por ello adoptan procedimientos que
garanticen su supervivencia haciendo que los demás se adapten a su manera de
ser.
4.3.4 Costumbres.
La cultura organizacional se arraiga fuertemente gracias, en parte, a las
costumbres.
Las costumbres y tradiciones actuales así como la forma de hacer las cosas se
deben a cómo se hicieron anteriormente y a las acciones de éxito que tuvieron los
antecesores.
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Una parte observable de la cultura organizacional son las costumbres al igual que
los hábitos.
Explica:
¿Es lo mismo los hábitos que las costumbres?
¿Qué es la resistencia al cambio?
¿Cómo se vence?
¿Qué técnicas son utilizadas para realizar cambios en las organizaciones?
4.4 Proceso de formación del grupo[5].
En general, los grupos pasan en su evolución por una secuencia básica a la que
se ha denominado modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos.
Modelo general de las cinco etapas.
Como se muestra en la figura, el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los
grupos explica que pasan por cinco fases: formación, conflicto, regulación,
desempeño y desintegración.
(Robbins 2004)
4.4.1 Etapa de formación.
Esta primera etapa se caracteriza porque hay incertidumbre respecto al propósito,
la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros “sondean las aguas” para
determinar qué conductas serán las aceptables.
La etapa termina cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.
4.4.2 Adaptación (Etapa de adaptación o etapa de
conflicto).
La etapa de adaptación, también llamada de conflicto, precisamente se identifica
por los conflictos internos que se dan en el grupo. Esto se debe a que si bien los
miembros aceptan la existencia del grupo, se resisten a las restricciones que les
imponen a su individualidad por pertenecer al grupo. Aunado a ello, se presentan
conflictos sobre quién controlará al grupo. Al culminar la etapa, el grupo cuenta
con una jerarquía de liderazgo relativamente clara.
4.4.3 Regulación (Etapa de regulación).
En esta etapa se enlazan relaciones estrechas entre los miembros y el grupo
manifiesta su cohesión o unidad. Se forma un sentido fuerte de identidad y
camaradería; la etapa se da por concluida cuando se solidifica la estructura del
grupo y se ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que se define
como el comportamiento correcto.
4.4.4 Desempeño (Etapa de desempeño).
La estructura en este punto es completamente funcional y aceptada por el grupo;
la energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a
realizar la tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de
su desarrollo. En cambio, tratándose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y
otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda la fase de
desintegración.
4.4.5 Desintegración (Etapa de desintegración).
Etapa en la cual el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es
cumplir con un alto desempeño, sino que se dirige la atención a las actividades
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que darán por finalizado al grupo. Sus integrantes responden de diversas
maneras: mientras que algunos se encuentran animosos, gozando de los logros
del grupo, otros se afligen por la pérdida de compañeros y amigos ganados
durante la subsistencia del grupo.
Cabe aclarar que el modelo mostrado es didáctico, para identificar los periodos por
los que pasa un grupo. En la vida real, un grupo puede estar experimentando
situaciones de dos etapas diferentes o bien sufrir algún retroceso, pero también
pudiera encontrarse en una etapa de alto desempeño sin haber cursado por la
anterior.
Una de las críticas al modelo es que no incluye al contexto, como ejemplo
tenemos que en un avión se colocó a una tripulación de cabina que no habían
trabajado juntos y sin embargo en minutos lograron un alto desempeño.
Se cree que lo anterior es producto de la compañía aérea, ya que proveía de
reglas, información, división de tareas y los recursos para el trabajo del grupo, de
modo que la tripulación no se vio en la necesidad de pasar un largo tiempo en
cada una de las etapas.
Existe también el modelo de grupos temporales con plazos, el cual tiene un ciclo
diferente; dicho tema se desarrolla más adelante en la unidad cinco referente a los
equipos de trabajo.
Notas
1
Las fuentes consultadas sobre comportamiento organizacional utilizan la palabra
meta en lugar del término objetivo. George R. Terry en su libro Principios de
Administración, incluye el término meta en su definición de objetivo, como
algo por alcanzar. Para efectos del curso tomaremos las palabras objetivo y
meta como sinónimos y sólo en caso de ser necesario habría que
determinar si hay diferencias en su significado.
2
Cfr. Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. México, Pearson
Educación, 2004.
3
Grado en que los miembros de un grupo poseen un rasgo demográfico común,
como edad, sexo o raza y su efecto en la rotación. Cfr. Robbins. Op. cit.
4
Robins. Op. cit.
5
Siendo un tanto estrictos con el idioma, esta sección debería llamarse “Etapas
del desarrollo de grupos o Ciclo de vida de los grupos”, ya que fa formación
del grupo es la primera etapa. Por éste motivo me permití adecuar los
numerales de esta parte de la unidad.
Fuentes consultadas
Bauleo, Armando. “Grupo operativo”. en Psicología grupal. Análisis institucional.
Disponible en http://www.psicologiagrupal.cl/documentos/articulos/gope.htm
Consultado en junio de 2008. Publicado en Ilusión Grupal Nº 2, UAEM,
Cuernavaca, 1989.
Olguín, Jorge Raúl. “Empatía” en Instituto Akira. Disponible en
http://www.geocities.com/olguin_jorge/empatia6.htm. Consultado en junio
de 2008.
Robbins, Stephen P.
Educación, 2004.
Comportamiento
Organizacional.
México,
Pearson
Shermerhorn. Hunt. Osborn, Comportamiento Organizacional. México, Limusa,
2004.
Wikipedia.
La
enciclopedia
libre.
“Empatía”.
Disponible
http://es.wikipedia.org/wiki/Empatía. Consultado marzo del 2009.
en
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