Retos y oportunidades de la RSC a la hora de crear y hacer crecer

Casos
Documentos de Estrategia
C04/2011
Asuntos Públicos
Retos y oportunidades de
la RSC a la hora de crear y
hacer crecer negocios:
el caso de Ben & Jerry’s
Un enfoque basado en la RSC permite construir empresas medioambientalmente
responsables, pero también puede provocar, al mismo tiempo, el surgimiento
posterior de problemas relacionados con la competitividad y viabilidad de dicho
modelo.
Cuando en 1978 Ben Cohen y Jerry Greenfield
abrieron la primera tienda de Ben & Jerry’s de
helados artesanales en una gasolinera de Burlington, estado de Vermont (EE.UU.), lo hicieron
tras haber completado un curso por correspondencia de 5 dólares sobre heladerías en la Universidad Pública de Pensilvania, con muy poco
capital y fieles a sus ideales (herencia de su
época hippie en la California de finales de los
60) y crearon una triple misión para su empresa:
ambos entendieron desde el inicio que la empresa
sería exitosa solo si lograba alcanzar objetivos de
producto, sociales, medioambientales y económicos al mismo tiempo.
Estos objetivos corresponden con la idea del “triple
balance”, término acuñado por primera vez en 1998
por John Elkington, así como con los racionales
que subyacen tras la idea de la RSC, según Joan
Fontrodona, profesor asociado de Ética en los
Negocios de IESE:
1. Socio-político.
2. Ético.
3. Económico.
Ciertamente, Ben & Jerry’s fue una de las empresas
pioneras en EE.UU. en aplicar desde el principio
en su modelo lo que luego conoceríamos o
denominaríamos como Responsabilidad Social
Corporativa. Ésa es la razón por la que fijaron
criterios que tenían en cuenta la influencia de las
actividades de la empresa en la sociedad, en el
medioambiente (especialmente entre los animales)
y la responsabilidad a la hora de construir una
empresa sostenible y sustentable económicamente,
que crease el desarrollo necesario para todos sus
grupos de interés.
Documento elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, la intervención de Joan
Fontrodona (profesor asociado de Ética en los Negocios de IESE) durante las sesiones del Programa de Executive Education ‘Making Social
Responsibility Works: The Cornerstone of Sustainable Business’ organizado por la escuela de negocios IESE en Barcelona en julio de 2011.
Retos y oportunidades
de la RSC a la hora
de crear y hacer
crecer negocios:
el caso de Ben
& Jerry’s
Ben & Jerry’s: Triple Misión
Social
Para operar
la empresa de
manera activa
al reconocer el
papel central que
la empresa tiene
en la sociedad a
través de formas
innovadoras
para mejorar la
calidad a nivel
local, nacional e
internacional.
Producto
Para producir,
distribuir y
vender la mejor
calidad de helados
naturales con
un compromiso
continuo con la
incorporación
de ingredientes
sanos, naturales
y la promoción
de prácticas
comerciales que
respeten a la
tierra y al medio
ambiente.
Económico
Para operar la
empresa sobre una
base financiera
sostenible y de
crecimiento
rentable. Con
aumento de valor
para nuestros
grupos de interés
y ampliar las
oportunidades
para el desarrollo
y crecimiento
profesional
de nuestros
empleados.
La imagen contracultural y anti-corporativa de
los dos amigos hippies del instituto y sus ideales
eran sin duda muy populares entre el público
norteamericano: poco a poco se convirtieron en
un ejemplo de compromiso y responsabilidad,
promoviendo distintas causas sociales, como
el uso de animales no clonados en sus materias
primas, de alimentos transgénicos, etc.
Pero cuanto más crecía la empresa, mayores eran
los compromisos asumidos tanto interna como
externamente. En el ámbito de gestión del talento,
y fruto de su visión equitativa y participativa del
management, se fijó una política que impedía que
la retribución de los directivos de la compañía fuese
5 veces mayor que la del empleado peor pagado:
era la política del 5-1.
Fuente: Ben & Jerry’s, 2011.
Coherencia vs. Realidad
Y es que la misión y, desde luego, la visión y los
valores de Ben & Jerry’s fueron desde sus inicios
sociales. La cultura corporativa de la compañía
estaba imbuida de un espíritu social basado en
una idea clara: un capitalismo de rostro humano,
comprensivo y solidario, que otros denominaron en
aquel momento ‘anti-establishment’.
Esas creencias apriorísticas, trasladadas luego a
valores y comportamientos, se convirtieron en
prácticas y políticas concretas. Ben & Jerry’s
optó desde el principio por un acercamiento
a los negocios basado en la introducción de
una visión ética en la operación asegurando la
sostenibilidad y rentabilidad de la empresa, en vez
de uno tradicional que, como mucho, comparte
beneficio o repara el daño causado en su entorno
tras operar de manera normal como el resto de
organizaciones.
De los inicios a los primeros problemas
Inicialmente la empresa se proveía de manera
única de productos naturales y orgánicos, reciclaba
ya entonces en los 70 y 80 todo el papel y cartón
que generaba para fabricar sus propios envases,
y se involucraba activamente en las granjas que
les proveían de materia prima para confirmar y
asegurarse de que los animales estuviesen bien
alimentados y fuesen correctamente tratados.
Pero a medida que pasaba el tiempo, la compañía
crecía de manera muy significativa, exponencial,
teniendo entonces que lidiar de inmediato con
los intentos desleales de la competencia para
impedírselo: Ben & Jerry’s llevó ante los tribunales
de justicia una demanda contra la empresa Haagen
Dazs en Boston por limitar la distribución de sus
productos, ganándose la simpatía de la gente por
su campaña de comunicación directa, informal y
políticamente incorrecta bautizada como ‘¿Cuál
es el miedo de Pillsbury Doughboy?’ (empresa
propietaria de Haagen Dazs).
En los años 70 en EE.UU. ese mismo ratio era de
90-1 en muchas compañías. Actualmente, a raíz
de la crisis financiera e inmobiliaria iniciada en
2008 en todo el mundo, el debate sigue abierto,
especialmente en la cúpula de grandes empresas
y entidades financieras, y no solo en relación a
la comparativa con el salario de los empleados
base, sino con los beneficios, recortes, despedidos,
deslocalizaciones o rescates con fondos públicos de
las grandes corporaciones.
‘La misión y, desde luego,
la visión y los valores
de Ben & Jerry’s fueron
desde sus inicios sociales
basados en una idea clara:
un capitalismo de rostro
solidario’
Las razones por las que Ben & Jerry’s empezó a tener
problemas en los 80 con esta política (en un entorno
americano marcado por los yuppies y la revolución
neoliberal de la era Reagan) era la siguiente: el
salario de los altos directivos no era competitivo
en el mercado y tenían dificultades para contratar a
profesionales de fuera del mercado, mientras que el
personal de base se situaba por encima del salario de
mercado, además de provocar un efecto secundario,
muchos mandos intermedios no querían ascender
porque multiplicaban sus responsabilidades y apenas
veían incrementados sus salarios.
En este sentido, la adecuación del tipo de talento
contratado a la cultura y valores de Ben & Jerry’s
resultaba clave: solo aquellos que compartiesen la
misión y visión de la empresa podrían entender
y vivir el espíritu de la firma norteamericana de
helados, de ahí la relevancia de la selección y
dirección por valores sobre todo en organizaciones
Casos
2
Retos y oportunidades
de la RSC a la hora
de crear y hacer
crecer negocios:
el caso de Ben
& Jerry’s
Ben & Jerry’s: Evolución de
la política de retribución
5-1
Comercio justo y compra
por parte de Unilever
7-1
Salario máximo
de un alto
directivo
Salario máximo
de un alto
directivo
x5
Salario de un
empleado bajo
1978 -1990
x7
Salario de un
empleado bajo
1990 -2000
Fuente: Elaboración propia, 2011.
basadas en un modelo socialmente responsable,
además de no centrar la motivación extrínseca
del talento en elementos de carácter tan funcional
como el salario.
Pero detrás del importante debate que se generó
en todos los niveles de la organización, lo que se
ponía en riesgo, lo que estaba en juego era algo
más importante, especialmente para Ben Cohen:
el corazón y el alma de la empresa. La política
salarial del 5-1 era moralmente correcta en su
opinión, porque correspondía con la misión,
visión y valores de la firma y con la razón de
ser del éxito importante que había ya cosechado
para entonces.
La coherencia con el modelo era básica, pero el
ejercicio de realismo y adecuación a la realidad,
fundamental. Por eso la política fue finalmente
modificada y ampliada, quedando establecido el
ratio inicial de 5-1 en un 7-1. La realidad de la
empresa tuvo que adaptarse también a algunos
estándares corporativos, como el reporting, control,
procedimientos, reuniones y memorándums.
Pasaba, por tanto, de su adolescencia a su madurez
en un tránsito que era consustancial a su rápido
crecimiento.
‘La política salarial del 5-1
era moralmente correcta
porque correspondía con
la misión, visión y valores
de la firma y con la razón
de ser del importante éxito
cosechado’
En ocasiones es necesario cambiar y adecuar algunas
políticas para mantener la visión viva, teniendo en
cuenta las condiciones o circunstancias del entorno.
La flexibilidad también es una condición de la
empresa socialmente responsable.
En los años 90 comenzaron a promover el comercio
justo en la cadena de aprovisionamiento, producción
y comercialización, buscando un trato equitativo en
los beneficio de todas las partes implicadas en la
cadena valor hasta el consumidor final.
Se creó asimismo la Fundación Ben & Jerry’s para
participar en acciones en la comunidad local,
destinando el 7,5% del total de ventas. Y mantenían
un precio un 20% inferior al de la competencia.
El modelo, claramente basado desde una
perspectiva ética en las teorías de la justicia
frente a las del utilitarismo, integraba ya todos los
aspectos (económicos, sociales, legales, culturales,
medioambientales y laborales) en una misma visión
alineada con unas mismas políticas, y una misma
concepción: no se puede reducir el éxito de una
empresa a una sola dimensión, la sostenibilidad, el
éxito, está en el equilibrio entre todas las dimensiones
(la empresa como un buen profesional, calidad y
resultados, la empresa como un buen compañero y
ciudadano, trato y compromiso social), aunque esto
haga difícil su dirección y gestión.
Pero en el año 2000, la noticia dejó boquiabiertos
a sus numerosos seguidores: los dos amigos de la
adolescencia se retiraban y vendían la empresa a la
multinacional holandesa, bajo la promesa de que
los nuevos propietarios respetarían los ideales y el
espíritu fundacional.
Actualmente, los helados de Ben & Jerry’s siguen
siendo orgánicos, de comercio justo, sin emisiones
CO2 en su producción, se sigue destinando un
porcentaje de ventas a la Fundación y siguen
estando en la avanzadilla de la RSC, como muestran
iniciativas posteriores como el triple equilibrio entre
las necesidades de los agricultores, las vacas y el medio
ambiente, o la colaboración con el Fondo Mundial
para la Naturaleza y el explorador Marc Cornelissen
para constituir el Colegio del Cambio Climático. La
compañía sigue haciendo lo que dice.
Conclusiones: respuestas para tener éxito
La historia deja muchas lecciones y muchos
aprendizajes encima de la mesa: el primero es
que se pueden derribar mitos y demostrar que
es posible ser competitivo y tener éxito siendo
socialmente responsable al mismo tiempo. Y el
segundo, que no es nada fácil y el camino está
lleno de obstáculos.
En un mundo empresarial en el que todavía
la responsabilidad social corporativa intenta
convencer a las compañías de sus beneficios, Ben
& Jerry’s demostró que las respuestas eran más
simples de lo que pensábamos y que no se requería
reinventar la rueda: solamente es necesario
comprometerse real y genuinamente.
Casos
3
Leading by
reputation
©2011, Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership
Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de
marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide
la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo.
Aviso Legal
Este documento es propiedad de Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership y tiene por objetivo compartir el conocimiento
empresarial sobre la gestión de la reputación, marca, comunicación y asuntos públicos.
Corporate Excellence - Centre for Reputation Leadership es titular de los derechos de propiedad intelectual sobre las imágenes, textos,
diseños, o cualquier otro contenido o elementos de este producto y dispone de los permisos necesarios para su utilización, y por lo tanto,
queda prohibida su reproducción, distribución, comunicación pública y transformación, sin autorización expresa de su titular.