Guía Teoría de las relaciones humanas

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL MARÍTIMA DEL CARIBE
VICERRECTORADO ACADEMICO
DIRECCIÓN DOCENTE
COORDINACIÓN DE CIENCIAS SOCIALES
UNIDAD III
ENFOQUE HUMANISTICO DE LA ADMINISTRACIÓN
OBJETIVO:
Explicar a los estudiantes el enfoque humanístico para que identifique los fundamentos e
implicaciones de la teoría de las relaciones humanas y su énfasis en la estructura y las tareas,
bajo la nueva concepción de la naturaleza del ser humano: el hombre social.
CONTENIDO:
Escuela de las Relaciones Humanas
Antecedentes y origen de la Teoría de las Relaciones Humanas.
Principales representantes del enfoque humanístico.
Los experimentos y resultados de Hawthorne.
Implicaciones de la Teoría de las Relaciones Humanas:
Motivación: Nueva concepción de la naturaleza del hombre, influencia en la motivación
humana (teoría del campo de Lewin, necesidades humanas básicas, ciclo motivacional, frustración
y compensación, moral y actitud).
Liderazgo: concepto, teorías (rasgos de la personalidad, estilos y situacional).
Comunicación: concepto, redes de comunicación.
Organización informal: definición, características, orígenes.
Dinámica de grupos: definición, dinámica de grupo y los cambios, características de los
grupos, procesos de cambio.
Evaluación crítica de la Teoría de las Relaciones Humanas.
INTRODUCCIÓN
El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría administrativa:
si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración científica) y en la estructura
organizacional (por parte de la teoría clásica de la administración), ahora se hace en las personas
que trabajan o participan en las organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por
la máquina y el método de trabajo, por la organización formal y los principios de administración
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2006.
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aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su
grupo social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y
sociológicos.
ANTECEDENTES Y ORIGEN DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
Antecedentes.
El enfoque humanístico aparece con la teoría de las relaciones humanas en los Estados Unidos, a
partir de la década de los años treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las
ciencias sociales, principalmente de la psicología, y en particular la psicología del trabajo, surgida
en la primera década del siglo XX, la cual se orientó principalmente hacia dos aspectos básicos
que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo:
Análisis del trabajo y adaptación del trabajador al trabajo: en esta primera etapa domina el
aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicología de trabajo -o psicología
industrial, para la mayoría- era la verificación de las características humanas que exigía cada
tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los empleados, basada en esas
características. Los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de
personal, la orientación profesional, los metodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiología del
trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga.
Adaptación del trabajado al trabajador: esta segunda etapa se caracteriza por la creciente
atención dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio
de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en la teoría. Los temas predominantes
en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio
de la motivación y de los incentivos del trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las
relaciones interpersonales y sociales dentro de la organización.
No hay duda de lo valiosa que fue la contribución de la psicología industrial en la demostración de
las limitaciones de los principios de administración adoptados por la Teoría clásica. Además, las
profundas modificaciones ocurridas en los panoramas social, económico, político y tecnológico
contribuyeron con nuevas variables al estudio de la administración.
Origen de la teoría de las relaciones Humanas
La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a
la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y
precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas son:
Necesidad de humanizar y democratizar la administración. Consistía en liberar los conceptos
rígidos y mecanicistas de la teoría clásica, adecuándola a los nuevos patrones de la vida del
pueblo estadounidense, a través de la democratización de los conceptos administrativos.
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Desarrollo de las ciencias humanísticas. Tomo en consideración la psicología y la sociología,
así como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicarla a la
organización industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar de manera gradual, lo
inadecuado de los principios de la teoría clásica.
Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de Kurt
Lewin, fueron esenciales para el humanismo en la administración. Elton Mayo es
considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente y Lewin de manera más
directa, contribuyeron bastante su concepción.
Las conclusiones del experimento de Hawthorne realizados entre 1927 y 1932 bajo la
coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teoría
clásica de la administración.
PRINCIPALES REPRESENTANTES DEL ENFOQUE HUMANÍSTICO.
Elton Mayo
John Dewey
Kurt Lewin
LOS EXPERIMENTOS Y RESULTADOS DE HAWTHORNE.
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios
para verificar la correlación entre la productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro de
los presupuestos clásicos de Taylor y Gilberto.
Un poco antes en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil próxima a
Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una rotación anual de
personal cercana al 250% había intentado sin éxito poner en marcha varios esquemas de
incentivos. En principio, Mayo introdujo un período de descanso, dejó a criterio de los obreros la
decisión de cuándo deberían parar las máquinas y contrató a una enfermera. Al poco tiempo
surgió un espíritu de solidaridad en el grupo, aumentó la producción y disminuyó la rotación.
En 1927 el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en una fábrica de la
Western Electric Company, situada en Chicago, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de
determinar la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los obreros en la
producción. Ese experimento que se volvería famoso, fue coordinado por Elton Mayo, luego se
aplicó también al estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal y
del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad de los empleados. Los
investigadores verificaron que los resultados del experimento fueron afectados por variables
psicológicas. Entonces, intentaron eliminar o neutralizar el factor psicológico, extraño y no
pertinente, lo cual obligó a prolongar el experimento hasta 1932, cuando fue suspendido por la
crisis de 1929.
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Resultado de los experimentos de Hawthorne.
El nivel de producción depende de la integración social. Se constata que el nivel de
producción no esta determinado por la capacidad física o psicológica (como afirmaba la teoría
clásica) sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Es su capacidad social
la que establece su nivel de competencias y de eficiencia, y no su capacidad de ejecutarla
correctamente movimientos eficientes en un tiempo previamente establecido. Cuanto mas
integrada socialmente está el grupo de trabajo, mayor será la disposición de producción. Si el
trabajador reúne excelente condiciones físicas y fisiologías para el trabajo y no esta integrado
socialmente, la desadaptación social se reflejan en su eficiencia.
El comportamiento social de los trabajadores. El experimento de Hawthorne permitió
comprobar que el comportamiento del individuo se apoya por completo en el grupo. En general,
los trabajadores no actúan ni reaccionan aisladamente como individuos, sino como miembros
de grupos.
Las recompensas y sanciones. Mayo y sus seguidores creían que la motivación económica
era secundaria en la determinación del rendimiento del trabajador. Conforme a la teoría de las
relaciones humanas, a las personas las motiva principalmente, la necesidad de reconocimiento
social y participación en las actividades de los grupos sociales en que conviven.
Los grupos informales. Mientras los clásicos se preocupan exclusivamente por os aspectos
formales de la organización (autoridad, responsabilidad, especialización, estudio de tiempo y
movimiento, principios generales de administración, departamentalización, etc.) en Hawthorne
los investigadores se concentraron casi por completo en los aspectos informales de la
organización (grupos informales, comportamiento social de los empleados, actitudes,
expectativas, etc.). La empresa pasa a ser vista como una organización social compuesta de
diversos grupos sociales informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización
formal.
Las relaciones humanas. Son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre
personas grupos. En las empresas surgen las oportunidades de desarrollar relaciones
humanas debido a la gran cantidad de grupos y las interacciones que se presentan
necesariamente.
La importancia del contenido del cargo. Los cambios en las actividades laborales, según la
teoría clásica presentan efectos negativos en la producción, sin embargo al parecer elevaban
que el contenido y la naturaleza del trabajo influyen gradualmente en la moral del trabajador.
Los trabajos simples y repetitivos tienden a volverse monótonos y modificantes, lo cual afecta
de manera negativa las actitudes del trabajador y reduce su eficiencia y satisfacción.
Énfasis en los aspectos emocionales. Los elementos emocionales inconscientes, incluso
irracionales del comportamiento humano atraen a casi todos los forjados de la teoría de las
relaciones humanas. De ahí que algunos autores los denominan sociológicos de la
organización.
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IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS:
El advenimiento de a teoría de las relaciones humanas trae un nuevo lenguaje al repertorio
administrativo: se habla de institución, liderazgo, comunicación, organización informal, dinámica
de grupo, etc., y se critica con dureza los antiguos conceptos clásicos de autoridad, jerarquía,
racionalización del trabajo, departamentalización y los principios generales de la administración.
De repente, se comienza a explorar la otra cara de la moneda: el ingeniero y el técnico ceden el
lugar al psicólogo y sociólogo; el método y la máquina pierden primacía ante la dinámica del
grupo; la felicidad humana se concibe desde otros puntos de vista diferentes, pues el
homoeconomicus cede el lugar al hombre social.
Motivación: Nueva concepción de la naturaleza del hombre.
La teoría de las relaciones humanas inicia una nueva concepción de la naturaleza del hombre: el
hombre social.
1. Los trabajadores son criaturas sociales complejas que tienen sentimientos y deseos y
temores. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de
muchos factores motivacionales.
2. Las personas se ven motivadas por ciertas necesidades y logran sus satisfacciones
primarias con la ayuda de los grupos en que interactúan. Si hay dificultades en la
comunicación y las relaciones con el grupo, aumenta la rotación del personal, baja la
moral, la fatiga llega con mayor rapidez, se reducen los niveles de desempeño. Los
periodos de descanso y las pausas para tomar café son importantes no sólo porque
reducen la fatiga física individual, sino principalmente porque son un medio para que las
personas interactúen y formen grupos sociales (organización informal).
3. El comportamiento de los grupos puede manejarse mediante un estilo adecuado de
supervisión y liderazgo. El supervisor eficaz posee capacidad para influir en sus
subordinados, obtiene lealtad de éstos, consigue estándares elevados de desempeño y
gran compromiso con los objetivos de la organización.
4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los
miembros y controlan de modo informal los niveles de producción. Este control social
puede adoptar sanciones positivas (estímulos, aceptación social, etc.), o negativas (burla,
rechazo por parte del grupo, sanciones simbólicas, etc.).
INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA
La teoría de la motivación busca explicar el comportamiento de las personas. En la administración
certifica de Taylor y sus seguidores se basaban en la concepción del homo economicus, según el
cual, el comportamiento del hombre es motivado por la búsqueda de dinero y por las recompensas
saláriales y materiales del trabajador.
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El experimento de Hawthorne demostró que el pago o la recompensa salarial –aun cuando se
efectué sobre bases justas o generosas- no es el único factor decisivo en la satisfacción del
trabajador en la situación laboral.
Elton Mayo y su equipo llamaron la atención sobre una nueva teoría de la motivación, opuesta a la
del homo economicus de lo clásico: el hombre motivado no por los estímulos económicos y
salariales, sino por recompensas sociales, simbólicas y no materiales. Con el transcurrir del
tiempo, las empresas estadounidenses tomaron conciencia de una terrible paradoja: aunque el
trabajador estadounidense se valore cada día mas –ya sea por su nivel de educación o por su
salario-, la extensión e intensificación de la automatización y una organización cada vez más
precisa y detallada van degradando sus funciones. Esto ocasiona dos consecuencias: por un
lado, el desestímulo a la productividad, debido a la crisis motivacional y, por otro, el subempleo
general del capital humano; en el plano político, el malestar de hoy tal vez sea la revuelta de
mañana. La Teoría de las relaciones humanas inició el estudio de la influencia de la motivación en
el comportamiento de las personas.
1. Teoría de Campo de Lewin.
En 1935 Kurt Lewin ya se refería, en sus investigaciones sobre el comportamiento social, al
importante papel que cumple la motivación.
Para explicar mejor la motivación del
comportamiento, elaboró la teoría de campo, basada en dos supuestos fundamentales:
1. El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes.
2. Estos hechos coexistentes tienen la característica de un campo dinámico en que cada
parte depende de su interrelación con las demás partes.
Según Lewin, toda necesidad crea un estado de tensión en el individuo, una predisposición a la
acción sin ninguna dirección especifica. Cuando se encuentra un objeto accesible, éste adquiere
una valencia positiva, y se activa un ventor que dirige el movimiento hacia el objetivo. Cuando la
tensión es excesiva (Ej.: mucha hambre), puede perder la percepción del ambiente y desorientar
el comportamiento del individuo, si se presente una barrera, nace la frustración por no alcanzar el
objeto, aumenta la tensión y se desorienta mas el comportamiento.
Lewin fue un profundo inspirador de los autores de la escuela de las relaciones humanas y de las
otras teorías desarrolladas a partir de ésta.
2. Necesidades básicas.
Para comprender qué motiva el comportamiento, es necesario el conocimiento de las
necesidades humanas. La teoría de las necesidades humanas constató la existencia de ciertas
necesidades fundamentales como la: fisiológica, Psicológica y de autorrealización
a) Necesidades fisiológicas: son las llamadas necesidades primarias, vitales o vegetativas, se
relacionas con la supervivencia del individuo; son unitarias e instintivas y exigen las satisfacciones
periódicas y cíclicas. Las principales son alimentación, sueño, actividad física, satisfacción sexual
abrigo y protección contra los elementos y seguridad física contra los peligros.
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b) Necesidades psicológicas: son necesidades secundarias –exclusivas del hombre- adquiridas y
desarrolladas en el transcurso de la vida, por lo general son de un patrón más elevado y complejo
de necesidad que casi nunca quedan satisfechas a plenitud. Las principales son necesidad de
seguridad íntima, es la búsqueda de la autodefensa contra el peligro. Necesidad de participación,
es la necesidad de auto-confianza, es el resultante con otras personas. Necesidad de afecto, es la
necesidad de dar y recibir amor y cariño.
c) Necesidad de autorrealización: son las más elevadas, producto de la educación y la cultura. AL
igual que las necesidades psicológicas, rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre busca,
de modo gradual, mayores satisfacciones y establecer metas cada vez más complejas.
3. Ciclo Motivacional
A partir de la teoría de las relaciones humanas, todo el acervo de las teorías psicológicas sobre la
motivación humana pasó a ser aplicado en la empresa. Se comprobó que todo comportamiento
humano es motivado; que la motivación, en sentido psicológico, es la tensión persistente que
origina en el individuo alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfacción de una o más
necesidades. De allí surge el concepto de ciclo motivacional que puede explicarse así: el
organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico hasta que un estímulo lo rompa
o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensión que sustituye el anterior estado de
equilibrio. La tensión genera un comportamiento o acción capaz de alcanzar alguna forma de
satisfacción de aquella necesidad. Si ésta se satisface, el organismo retorna a su estado de
equilibrio inicial hasta que sobrevenga otro estímulo. Toda satisfacción es básicamente una
liberación de tensión, una descarga tensional que permite el retorno al equilibrio anterior.
Equilibrio
Estimulo o incentivo
Satisfacción
Necesidad
Tensión
Comportamiento
o acción
Etapas del ciclo motivacional, implicadas en la satisfacción de una necesidad.
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4. Frustración y compensación
En ocasiones no se satisfacen las necesidades porque existe algunas barreras u obstáculo que
impide la satisfacción de alguna de ellas. Cuando esto ocurre, surge la frustración, que no permite
liberar la tensión y mantiene el estado de desequilibrio.
El ciclo motivacional puede tener otro final diferente al de la satisfacción de la necesidad o de la
frustración: la compensación o transferencia. La compensación (o transferencia) se presenta
cuando el individuo intenta satisfacer alguna necesidad –imposible de ser satisfecha- mediante la
satisfacción de otra, complementaria o sustitutiva. De este modo, la satisfacción de otra necesidad
aplaca la más importante y reduce o evita la frustración. En consecuencia, toda necesidad
humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada. Cada una de estas soluciones implica una
infinidad de matices y de variaciones intermedias.
Equilibrio
Estimulo o incentivo
Barrera
Necesidad
Tensión
Comportamiento
Etapas del ciclo motivacional que termina en frustración o compensación,
cuando es imposible satisfacer la necesidad.
5. Moral y actitud.
La literatura sobre la moral de los empleados comenzó con la teoría de las relaciones humana.
Aunque la moral es un concepto abstracto e intangible, es perfectamente perceptible. La moral es
una consecuencia del estado motivacional provocado por la satisfacción o insatisfacción de las
necesidades de los individuos: por tanto, se eleva la moral cuando la organización satisface las
necesidades de los individuos y esta se disminuye cuando la organización frustra la satisfacción
de tales necesidades. En general, la moral se eleva cuando las necesidades individuales
encuentran medios y condiciones de satisfacción, y disminuye cuando las mismas encuentran
barreras externas o internas que impiden su satisfacción y provocan frustración.
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Una moral alta va acompañada de una actitud de interés identificación, fácil aceptación
entusiasmo positivo con relación al trabajo y por lo general, marcha paralela a la disminución de
los problemas de supervisión y de disciplina.
LIDERAZGO
La teoría de las relaciones humanas constató la enorme influencia del liderazgo en el
comportamiento de las personas. Mientras que la teoría clásica hacia énfasis únicamente en la
autoridad formal al reconocer sólo la dirección de los niveles jerárquicos superiores sobre los
niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, el
experimento de hawthorne tuvo el mérito, entre otros, de demostrar la existencia de líderes
informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo, mantenían un estricto control
sobre el comportamiento del mismo y ayudaban a los obreros a actuar como un grupo social
cohesionado e integrado.
Concepto de liderazgo
El liderazgo es la influenza interpersonal ejercida en una situación, orientada a la consecución de
una o diversos objetivos específicos mediante el proceso de comunicación humana. Debe
distinguirse entre el concepto de liderazgo como cualidad personal (combinación especial de
características personales que hacen de un individuo un líder) y el del liderazgo como función
(derivado de una distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una empresa): el
grado de cualidades de liderazgo demostradas por un individuo dependen no sólo de sus propias
características, sino también de las características de las situaciones en que se encuentra.
Teoría de rasgos de personalidad
Las teorías sobre liderazgo pueden clasificarse en tres grandes grupos, cada uno de estos grupos
presentan enfoques y características muy interesantes, como son:
Teoría
Teorías de rasgos de personalidad
Teorías sobre los estilos liderazgo
Teorías situacionales de liderazgo
Características
Características determinantes de personalidad
en el líder
Maneras y estilos de comportamiento
adoptados por le líder
Adecuación del comportamiento del líder a las
circunstancias de la situación
Teoría de rasgos de personalidad:
Son las teorías más antiguas respecto del liderazgo. Las teorías del liderazgo parten del supuesto
de que ciertos individuos poseen una combinación especial de rasgos de personalidad que
pueden ser definidos y utilizados para identificar líderes potenciales. Sin embargo, el hecho de
que cada autor enumere una cantidad de rasgos característicos de liderazgo torna confuso este
enfoque. Un minucioso inventario de la literatura existente sobre los rasgos de personalidad que
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definen al líder ayuda a resumir algunos de los principales rasgos enumerados por los diversos
autores:
Rasgos físicos, energía, apariencia, estatura y peso;
Rasgos intelectuales: adaptabilidad, compatibilidad, entusiasmo y autoestima;
Rasgos sociales: cooperación, habilidades intergrupales y administrativas.;
Rasgos relacionados con el trabajo: interés en la relación, pertinencia e iniciativa.
En resumen, según las teorías de los rasgos del a personalidad, un líder debe inspirar confianza,
ser inteligente, perceptivo y tener decisión para lograr mejores condiciones de liderar con éxito.
Teorías sobre los estilos de liderazgo
Son las teorías que estudian el liderazgo en términos de los estilos de comportamiento del líder en
relación con sus subordinados, es decir, son maneras como el líder orienta su conducta. La
principal teoría que busca explicar el liderazgo mediante los estilos de comportamiento, sin
preocuparse por las características de personalidad, hace referencia a tres estilos de liderazgo:
autoritario, liberal y democrático.
A continuación se describen las características de cada uno de los estilos de liderazgo.
Autoritario
Democrático
El líder fija las directrices sin Las directrices son debatidas
participación del grupo.
por éste con el estimulo y
apoyo del líder.
A medida que se requieren, el El propio esboza los pasos a
líder determina los pasos a seguir y las técnicas para
seguir y las técnicas que se alcanzar el objetivo, y solicita
utilizaran en la ejecución de consejo técnico al líder cuado
las
tareas,
de
modo es necesario. Este propone
imprevisible para el grupo
dos o más alternativas para
que el grupo escoja. Así las
tareas adquieren nuevas
perspectivas en los debates.
EL líder determina cual es la La división de las tareas
líneas que cada uno debe queda a criterio del grupo y
ejecutar y quien es su cada miembro tiene la libertad
compañero de trabajo
de escoger a sus compañeros
de trabajo.
EL líder es dominante. Elogia El líder busca ser un miembro
y crítica el trabajo “individual” más del grupo, sin encargarse
de cada miembro.
mucho de las tareas. Es
“objetivo” y se limita a los
“hechos” en sus críticas y
elogios.
Liberal
Libertad completa en las
decisiones
grupales
o
individuales.
La participación del líder en el
debate es limitada; presenta
algunos materiales al grupo y
se aclara que suministra
información si la solicitan.
La división de las tareas y la
elección de compañeros
quedan a cargo del grupo.
Absoluta falta de participación
del líder.
El líder no hace ningún intento
de evaluar o regular el curso
de los acontecimientos. Solo
hace comentarios esporádicos
sobre las actividades de los
miembros, cuando se le
pregunta.
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En la práctica el líder utiliza los tres procesos de liderazgo, de acuerdo con la situación, las
personas y la s tareas por ejecutar. Hace cumplir órdenes, para también consultar al os
subordinados antes de tomar una decisión y sugiere realizar determinas tareas: utilizar el liderazgo
autoritario, el democrático y el liberal. La principal dificultad en el liderazgo es saber cuando aplicar
cual proceso, con quien y en que circunstancias y actividades por desarrollar.
Teorías situacionales del liderazgo.
Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un único estilo o característica de
liderazgo valido para cualquier situación. Lo contrario si es verdadero: cada situación requiere un
tipo de liderazgo para lograr eficacia entre los subordinados. Las teorías situacionales son más
atractivas para el gerente puesto que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la
situación para adecuarla a un modelo de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para
adecuarlo a la situación.
En la década de 1980 algunos autores formularon teoría de liderazgo que destacaban en la
capacidad del líder para adaptarse a contingencias –incluidos los factores ambientales- sobre las
cuales posee poco o ningún control personal. De este modo, el verdadero líder es capaz de
adaptarse un grupo particular de personas, en condiciones extremadamente variadas. Desde este
punto de vista, los elementos fundamentales de la teoría situacional del liderazgo son tres: el líder,
el grupo y la situación. La variable situación adquiere la mayor importancia en la determinación de
quién será el líder y qué deberá poner en práctica. Para que el líder pueda decidir qué patrón de
liderazgo debe desarrollar en la relación con sus subordinados, debe considerar y evaluar tres
fuerzas o aspectos que actúan con simultaneidad.
Aspectos relacionados con
Aspectos relacionados con
Aspectos relacionados con
el líder
los subordinados
la situación
Sistema de valores y Necesidad de libertad o de Tipo de empresa, sus valores y
convicciones personales
Confianza en los subordinados
Inclinaciones
personales
respecto de cómo ejercer
liderazgo.
Sentimientos de seguridad en
situaciones inciertas.
orientación.
Disposición
de
asumir
responsabilidad
Seguridad ante la incertidumbre
Interés por el problema de
trabajo
Comprensión e identificación
del problema.
Conocimientos y experiencia
para resolver el problema.
Expectativa de participación en
las decisiones.
tradiciones, su políticas y
directrices
Eficiencia del grupo de
subordinados
Problemas por resolver o
complejidad del trabajo.
Disponibilidad de tiempo.
COMUNICACIÓN
Después de analizar las consecuencias del experimento de Hawthorne y los experimentos sobre
liderazgo, los investigadores centraron su atención en las oportunidades de escuchar y aprender
de las reuniones de grupo, y observar los problemas de integración grupal de las empresas. Se
identificó la necesidad de aumentar la competencia de los administradores, a través del trato
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interpersonal, para enfrentar con éxito los complejos problemas de comunicación y establecer
confianza y franqueza en sus relaciones humanas.
En este sentido, la teoría de las relaciones humanas creó una presión sensible sobre la
administración para modificar los métodos rutinarios de dirigir las organizaciones y las personas.
El enfoque de las relaciones humanas adquirió cierta imagen popular, cuyo efecto real fue obligar
a los administradores a: a) asegurar la participación de las personas de los niveles inferiores en la
solución de los problemas de la empresa, b) incentivar la franqueza entre los individuos y los
grupos en las empresas.
La comunicación es una actividad administrativa que cumple dos propósitos esenciales: a)
proporcionar la información y la explicación necesaria para que las personas puedan desempeñar
sus tareas, y b) proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivación, la
cooperación y la satisfacción en los cargos.
Redes de comunicación
Los patrones, cadenas o redes de comunicación han sido investigados con amplitud. Una persona
goza de varios patrones o canales de comunicación alternativos para enviar un mensaje a otra
persona. Cada uno de esos patrones o canales presenta características diferentes de eficiencia,
rapidez, coherencia, exactitud, etc. Al comienzo, el estudio de las redes de comunicación intentó
encontrar la mejor manera (the best way) de comunicar. En la actualidad, se ha llegado a la
conclusión de que no existe una manera universal de comunicarse dentro de las empresas, pues
los datos y la información se envían con una inmensa variedad de propósitos. La manera más
eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales, que ya estudiamos en la
sección destinada al liderazgo. No obstante, un análisis de las redes de comunicación puede
ayudamos a determinar cuál es la manera más indicada de comunicar en cada una de las diversas
situaciones.
ORGANIZACIÓN INFORMAL
A partir de los resultados de Hawthorne, se verificó que el comportamiento de los individuos en el
trabajo no podía ser comprendido de manera adecuada, sino se consideraba la organización
informal de los grupos así como las relaciones entre esa organización informal y la organización
total de fábrica.
La organización informal se concreta o materializa en los usos y costumbres, en las tradiciones, en
las ideas y en las normas sociales. Estas manifestaciones de la organización informal no proceden
de la lógica, pues están relaciones con el sentido de los valores, de los estilos de vida y de los
logros de la vida social, que el hombre se esfuerza por preservar, y por cuya defensa está
dispuesto, algunas veces a luchar y revelarse.
Características de la organización informal
La organización informal presenta las siguientes características:
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Relación de cohesión o de antagonismo. Relaciones personales de simpatía
(identificación) o de antagonismo (antipatía)
Estatus. Posición social o estatus que adquiere el individuo en función del papel que
desempeña en el grupo.
Colaboración espontánea. La organización informal se caracteriza por un alto índice de
colaboración espontánea que puede y debe ser canalizado a favor de la empresa.
Posibilidad de organización formal. La organización informal puede desarrollarse en
oposición a la organización formal y en desacuerdo con los objetivos de la empresa.
Patrones de relaciones y actitudes. En cualquier empresa existen grupos informales que
desarrollan con espontaneidad patrones de relaciones y actitudes aceptados por sus
miembros, pues reflejan los intereses y aspiraciones.
Cambios de nivel y modificaciones. En los grupos informales. El cambio de nivel informal
un individuo en la organización formal puede llevarlo a realizar otros grupos informales
surgido de las relaciones funcional es que ingresar a otros grupos informales surgidos a
las funcionales que deberá mantener con otros grupos informales surgido de las
relaciones funcionales, que deberá mantener con otro individuo, en otros niveles y
sectores de la empresa.
La organización informal trasciende la organización formal. La organización informal esta
constituida por interacciones y relaciones espontáneas cuya duración y naturaleza
trasciende las interacciones y relaciones formales. Mientras que la organización formal
esta circunscrita al área física y al horario de trabajo de la empresa la organización
informal escapa a esas limitaciones.
Estándares de desempeño en los grupos informales. Los estándares de desempeño y de
trabajo establecidos por el grupo informal no siempre corresponden a los establecidos por
la administración. Pueden ser mayores o menores, pueden estar en perfecta armonía o en
completa oposición, dependiendo del grado de motivación del grupo en cuanto a los
objetivos de la empresa.
En la organización informal el individuo se preocupa por el reconocimiento y la aprobación social
del grupo al cual pertenece. En consecuencia, su adaptación social refleja su integración al grupo.
La organización informal se origina en el individuo de convivir con los demás.
DINÁMICA DE GRUPO
Éste es uno de los temas predilectos de la teoría de las relaciones humanas, Kurt Lewin,
considerado el fundador de la escuela de la dinámica de grupo, introdujo el concepto de equilibro
(casi estacionarios) en los procesos grupales para señalar el campo de fuerza existente en los
grupos, los cuales generan los procesos de autorregulación y mantenimiento del equilibrio. Así
como el nivel fisiológico del cuerpo humano se mantiene en un nivel relativamente constante,
gracias a los procesos reguladores un grupo puede compensar la ausencia de un colega
aceptando la contribución de los demás. Los procesos grupales y los hábitos sociales no son
estáticos sino vivos y dinámicos, se originan en una variedad de causas.
El grupo no es solo un conjunto de personas, son personas que se integra entre si y se perciben
psicológicamente como miembros de un grupo. Los miembros de un grupo se comunican de
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manera directa, cara a cara razón por la cual cada miembro influye en lo demás y es influenciado
por estos. El grupo presenta las siguientes características: a) una finalidad ósea u objetivo común,
b) una estructura dinámica de comunicaciones, c) una cohesión interna.
La dinámica de grupo y los cambios.
La escuela de la dinámica de grupo desarrolla la proposición general según la cual "el
comportamiento, las actitudes, las creencias y los valores del individuo se originan en los grupos a
los cuales pertenece. El grado de agresividad o de cooperación de una persona, su grado de
autoestima, su energía y productividad en el trabajo, sus aspiraciones, su opinión sobre lo que es
verdadero y bueno, sus amores u odios y sus creencias y prejuicios, son características
determinadas en alto grado por el grupo al cual pertenece el individuo. Estas características son
propias de grupos y de relaciones entre personas".
Los autores de la teoría de las relaciones humanas afirman que la supervivencia de nuestra
civilización dependerá de la capacidad del hombre para lograr invenciones sociales capaces de
aprovechar todas las energías físicas de aquél, para el uso constructivo por parte de la sociedad.
Es necesario cambiar el comportamiento de las personas en sus relaciones recíprocas, sin
restringir su libertad ni limitar su potencial de desarrollo, para que se acepten y respeten
recíprocamente, cualquiera sea su raza, religión, política o nacionalidad. En consecuencia,
sugieren una tecnología social que desarrolle programas de cambio social. Dado que el cambio o
la resistencia al cambio están muy influenciados por la naturaleza de los grupos a los cuales
pertenece la persona, los intentos de cambio deben considerar la dinámica de los grupos.
Los grupos pueden participar en el proceso de cambio desde tres perspectivas diferentes, por lo
menos: el grupo como instrumento de cambio, como meta de cambio y como agente de cambio.
Para comprender mejor estas tres perspectivas, es necesario hacer algunas aclaraciones.
El grupo como instrumento de cambio
En esta perspectiva, el grupo aparece como fuente de influencia sobre sus miembros. Los
esfuerzos por cambiar el comportamiento pueden encontrar apoyo o resistencia de los miembros.
Cinco principios explican el grupo como instrumento de cambio:
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"Para que el grupo sea instrumento eficaz de cambio, las personas que deben cambiar y
aquellas que deben ejercer su influencia en el cambio necesitan tener un intenso
sentimiento de pertenencia al grupo".
"Cuanto mayor sea la influencia que ejerza sobre sus miembros, el grupo será más
atractivo para éstos".
"En los intentos de cambiar actitudes, valores o comportamientos, cuanto más pertinentes
sean para atraer el grupo, tanto mayor será la influencia que éste ejercerá sobre ellos".
"Cuanto mayor sea el prestigio de un miembro del grupo a los ojos de otros miembros,
tanto mayor será la influencia que él puede ejercer".
"Las actividades cuyo objetivo sea desviar un individuo, o varios individuos, de las normas
del grupo encontrarán fuerte resistencia".
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2006.
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El grupo como meta de cambio
En esta perspectiva, para cambiar el comportamiento de los individuos, es necesario cambiar los
patrones de grupo, su estilo de liderazgo, su ambiente emocional, etc. A pesar de que la finalidad
pueda ser el cambio de comportamiento de los individuos, la meta de cambio es el grupo.
• "Para cambiar el grupo podemos crear en sus miembros la conciencia de la necesidades
de cambio, de modo que la fuente de la presión así provocada se halle en el grupo"
• "La información referente a la necesidad de cambiar, los planes de cambio y las
consecuencias de éste deben compartirlas todas las personas del grupo".
• "Los cambios generados en una de las partes del grupo provocan tensiones en las otras
partes, las cuales sólo pueden ser aliviadas eliminando el cambio o reajustando las otras
partes",
El grupo como agente de cambio
Ciertos cambios de comportamiento sólo pueden ser provocados por medio de actividades
organizacionales de grupos que actúen como agentes de cambio. La resistencia al cambio,
definida por Lewin como un fenómeno general de los organismos sociales, puede esquematizarse
como una ley de acción y reacción: toda acción tiende a provocar una reacción para anular sus
efectos. La preocupación reciente por la resistencia al cambio se debe al hecho de que sólo hasta
hace poco tiempo la industria desarrolló a plenitud sus características esenciales: la complejidad
organizacional y la necesidad de adaptarse a los cambios permanentes. Estas dos características
se acentúan de manera concomitante: el cambio permanente lleva a una complejidad creciente, y
ésta provoca nuevos cambios.
Características de los grupos
Las relaciones humanas son los contactos conscientes establecidos entre los individuos y los
grupos, los empleados y sus colegas, los subordinados y sus jefes, los elementos de una sección
y los de otra.
Administrar personas, individualmente o en grupos, para obtener el mayor rendimiento de la fuerza
laboral -dentro del máximo de satisfacción y el mínimo de desgaste-, pasó a ser uno de los
mayores problemas de la empresa. El administrador de empresas debe crear condiciones para
que la empresa y el personal alcancen sus objetivos empresariales e individuales,
respectivamente.
Según este concepto, "practicar relaciones humanas significa mucho más que establecer o
mantener contactos con otros individuos. Significa estar condicionado en esas relaciones por una
actitud, un estado de ánimo o una manera de ver las cosas que nos permitan comprender a las
demás personas y respetar su personalidad, cuya estructura es, sin duda, diferente de la
nuestra"38. Es precisamente en el trabajo donde se reúnen personas con problemas de
adaptación, comprensión, orientación y estímulo, las cuales laboran en áreas, niveles y
actividades heterogéneos en extremo.
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2006.
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Es tarea del administrador, en todos los niveles de supervisión, aprender a influenciar y orientar en
la empresa el sentido de las relaciones entre los individuos, y propiciar un clima positivo y
favorable a las buenas relaciones humanas para que la empresa pueda realizar sus funciones
principales. Un programa de relaciones humanas debe fomentar la cooperación eficaz entre los
miembros de una comunidad de trabajo; mediante tal cooperación "se consigue no sólo una mayor
satisfacción de las necesidades materiales y espirituales del hombre, sino también un sustancial
aumento de la productividad. Para lograr un clima de cooperación en el trabajo no basta mejorar
las condiciones, los métodos de trabajo y la remuneración, sino que es necesario que los
empleados tengan los medios adecuados de trabajo, las aptitudes para emplearlos y una "moral"
de trabajo elevada. Esto requiere, en primer lugar, una adecuada organización de la estructura
empresarial, como también experiencia y cualidades personales por parte de los dirigentes, que
no pueden ignorar los problemas psicológicos que orientan la estructura orgánica de la empresa.
EVALUACIÓN CRÍTICA A LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
A final de la década de 1950 la teoría de las relaciones humanas entró en decadencia y fue
intensamente criticada, entre las críticas se destaca:
La Contraposición a la teoría clásica: los factores considerados como decisivos y cruciales por una
escuela no eran enfocados correctamente por la otra. Mientras que la administración científica
afirmaba que la organización más competente sería igualmente la más satisfactoria, puesto que la
maximización de la productividad estaría acompañada de un incremento en el pago de los salarios
a los trabajadores, la escuela de las relaciones humanas creía, que la principal tarea de la
administración era solucionar cualquier conflicto entre los intereses humano y los intereses de la
organización con el fin de aumentar la satisfacción y la felicidad. La teoría de las relaciones
humanas ha sido examinada más como una compensación o complemento, que como una
contradicción de la administración científica.
Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones empresariales: los autores clásicos no
veían el conflicto empresarial, ya que creían en la perfecta compatibilidad entre los intereses de la
empresa y los de los empleados (lo que es bueno para la organización, como los métodos
racionalizados de trabajo, es igualmente bueno para los empleados, pues conduce a una mejor
remuneración), los autores la escuela de las relaciones humanas consideraban que el conflicto
empresarial entre los intereses de la organización y los intereses de los empleados era
básicamente indeseable. Así buscaban promover la armonía empresarial, olvidándose de las
importantes y numerosas funciones del conflicto (La función principal del administrador consiste en
solucionar conflictos para evitar que aparezcan e interfieran la armonía empresarial de manera
negativa).
Concepción ingenua y romántica del obrero. En la década de los años cuarenta y comienzos de la
de los cincuenta, los autores imaginaban un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de
trabajo. Esa imagen no siempre fue confirmada por investigaciones posteriores, que descubrirían
trabajadores felices e improductivos, así como trabajadores infelices y productivos, lo cual rompía
la correlación entre satisfacción y productividad.
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2006.
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Limitación del campo experimental. Los autores de la escuela de las relaciones humanas, por lo
menos los del grupo de Elton Mayo, se circunscriben al mismo ambiente de investigación
restringido de la administración científica: la fábrica. Al dejar de estudiar otros tipos de
organizaciones (bancos, hospitales, universidades, etc.), redujeron enormemente la aplicabilidad
de sus teorías y conclusiones.
Parcialidad en las conclusiones: la teoría de las relaciones humanas resulta parcial, pues se
circunscribe solo a la organización informal. Además, de que las conclusiones de Mayo “no van al
fondo del problema”, ya que Mayo: a) investigó la empresa sin tener en cuenta su transformación
social, b) sus seguidores presentan una tendencia a favorecer la administración, en detrimento de
los trabajadores, c) en el campo del método científico, Mayo ignora la teoría y adopta una actitud
que exalta el empirismo, la observación y el descubrimiento de datos.
Énfasis en los grupos informales: Una de las consecuencias de esta teoría es la idea de una
administración participativa, cuya finalidad es aumentar la inclusión de los obreros en las metas de
la empresa y motivarlos adecuadamente para alcanzar esas metas. Nos obstante, algunas
investigaciones han revelado que la cohesión grupal no está necesariamente correlacionada con
el aumento de productividad, y que incluso puede ser disfuncional al unirse al grupo contra la
dirección.
EL enfoque manipulador de las relaciones humanas. Manipulación es el proceso a través del cual
se condiciona el individuo para que ejecute cualquier acto, sin que su participación sea realmente
libre. La manipulación es mas una imposición u orden emitida en función de la autoridad, que una
consecuencia de un acto de voluntad o de iniciativa que expresa un deseo espontáneo de
colaboración del individuo. La manipulación del individuo que se habla aquí involucra un proceso
en el cual el individuo cree haciendo algo por su propia voluntad cuando en realidad fue
condicionado.
Diferencias entre la Teoría Clásica y la Teoría De La Relaciones Humanas.
Teoría Clásica
Estudio de la organización como una máquina.
Hace énfasis en las tareas o en la tecnología
Se inspira en sistema de ingeniería
Autoridad Centralizada
Especialización y competencia técnica
Confianza en reglas y reglamentos
Clara separación entre línea y staff
Teoría de las Relaciones Humanas
Estudio de la organización como grupo de
personas
Hace énfasis en las personas
Se inspira en sistemas de psicología
Delegación plena de la autoridad
Autonomía del trabajador
Confianza y apertura
Énfasis en las relaciones humanas entre los
empleados
Confianza en las personas
Dinámica grupal e interpersonal.
Bibliografía.
Chiavenato, Idalberto (1.999). Introducción General a la Teoría Administrativa.
(5ta. ed). Editorial Mc Graw Hill.
Elaborado por la Prof(a). Milagros Jaramillo Rivas. Modificado en el Período Académico I-2006.
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