el liderazgo en las instituciones educativas

“El liderazgo en las instituciones educativas”
Jorge Capella Riera
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El modelo de organización jerárquico tradicional que se emplea en muchas de las
instituciones posee un flujo vertical de información y mando que se centra en eficiencia,
control y prevención del fracaso; posee por ello, múltiples niveles administrativos, contables y
burocráticos. Actualmente se postula un cambio del modelo hacia una organización en
equipos, con nuevas funciones y responsabilidades, constituyendo una arquitectura de
organización mucho más cercana a la de las empresas.
Por otra parte, cuando hablamos de dirigir instituciones de cualquiera índole establecemos
inmediatamente la asociación con el liderazgo. Ciertamente, existe una relación de
concentricidad entre esas dos expresiones. Esto lo sostenemos porque, si bien los términos
dirección, gestión, gerencia y liderazgo no son palabras equivalentes, entre ellas se establece
una relación concurrente que dificulta mucho una clara diferenciación.
La intención de esta ponencia es poner de relieve la importancia del liderazgo en las
instituciones educativas y su repercusión en la gestión de las mismas.
Para fines didácticos, he estructurado los materiales en que me baso en tres apartados: en
primer lugar señalo el sentido del liderazgo, luego me ocupo de la dinámica del liderazgo y
finalmente desarrollo la posición de Guédez frente a los estilos de liderazgo.
1. Sentido del liderazgo.
Las nociones de líder y liderazgo han estado y están relacionadas a la historia y a las
investigaciones en las ciencias sociales.
Hace unas décadas se representaba generalmente al líder con éxito como una persona con
inteligencia, imaginación, iniciativa, capacidad de tomar decisiones rápidas y acertadas, y
habilidad para inspirar a sus subordinados. La gente se inclinaba a pensar que el mundo
estaba dividido en "líderes" y ”seguidores".
Campoy va más allá y señala que el líder tradicional es aquél que:
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No se da cuenta ni vislumbra el aceleramiento de los cambios.
Mantiene un estado rígido hasta el final.
Crea dependencia y rechaza la innovación.
Confunde renovación con despersonalización.
No percibe la realidad cambiante sino su pasado inmóvil.
En forma gradual surgió el concepto de dinámica de grupos que centraba su atención en los
miembros del grupo en vez de concentrarse solamente en el líder. Los esfuerzos de
investigación de los científicos sociales habían subestimado la importancia de la cooperación
del empleado y su participación en la toma de decisiones. La evidencia empezó a poner en
duda la eficiencia de un estilo de dirección altamente constructivo, y se empezó a prestar más
atención a los problemas de motivación y relaciones humanas.
Poco a poco las nuevas ideas sobre liderazgo cobraron impacto y los líderes comenzaron
deliberadamente a reducir su propio poder y a trasladar a los miembros del grupo la mayor
responsabilidad posible con respecto al establecimiento de sus propios objetivos y métodos
dentro del marco de las experiencias que se iban obteniendo.
Algunos de los adherentes a este tipo de liderazgo comenzaron a adquirir la costumbre de
dividir la conducta del líder en "democrática" y "autoritaria". El jefe que tomaba demasiadas
decisiones por sí mismo era calificado como “autoritario" y su tipo de conducta directiva era
atribuido exclusivamente a su personalidad.
El resultado neto de los descubrimientos de los investigadores, y de aquellos programas de
capacitación en relaciones humanas que se basaron en ellos, ha sido poner en duda el
estereotipo del líder “efectivo”. Consiguientemente, el gerente moderno se encuentra a
menudo en una posición mental incómoda.
A menudo no está muy seguro de cómo debe comportarse; en ocasiones se encuentra
atrapado en el dilema de tener que elegir entre ejercer un tipo de liderazgo "fuerte" o uno
"liviano". Algunas veces los nuevos conocimientos empujan en una dirección (“realmente
debería hacer que el grupo me ayudase a tomar la decisión"), pero al mismo tiempo su
experiencia le empuja en otra dirección, ("realmente yo entiendo el problema mejor que el
grupo y por lo tanto yo debería ser quien tome la decisión”). No está seguro de cuándo es
realmente adecuado que el grupo tome la decisión y cuando la convocatoria de una
conferencia del "staff" resulta ser simplemente un mecanismo para evitar su propia
responsabilidad en la toma de decisión.
De manera creciente, en los últimos años se ha venido destacando el problema de cómo
podría el gerente moderno ser "democrático" en las relaciones con sus subordinados, y al
mismo tiempo mantener la necesaria autoridad y control en la organización de la que es
responsable.
Para Perlman los líderes realmente efectivos captan las condiciones cambiantes del mundo
y de sus grupos y son flexibles en adaptar su conducta a los nuevos requerimientos.
Por su parte, Cornejo (1999) considera que un auténtico líder de excelencia ejerce su
influencia con éxito en todos los diferentes aspectos de su vida; de lo contrario, el
desequilibrio en algunos de ellos irremediablemente afectará en los otros. El reto es lograr
una satisfacción plena de vida integral del ser humano para lograr la excelencia como líder.
Un aspecto esencial en el estudio actual del liderazgo, nos refiere Warren (1990), lo
constituye los mecanismos que un grupo crea para la eficiente consecución de sus objetivos y
para que los miembros-satisfagan aquellas necesidades surgidas en el grupo. Por medio de
un mecanismo de diferenciación de papeles, los grupos utilizan en su beneficio las
características diferenciales de sus miembros, asignando tareas para las que cada uno se
encuentre más capacitado. El liderazgo es un aspecto de este proceso.
Estos equipos deben estar siempre listos para cambiar estrategias y productos, dar
respuestas rápidas, reunir a personas competentes en algo, eliminar las burocracias
tradicionales y prevenir otras. El trabajo es descentralizado y se organiza en forma de
proyectos.
2. Dinámica del liderazgo.
Adair (1980) afirma que la noción de liderazgo podría ser considerada como un proceso sin
forma que comparten algunos o todos los miembros de un grupo, en la medida que se adapta
a las características de cada grupo y, por consiguiente, a la de sus miembros. Cualquier
miembro que, en un momento dado se encontrara desempeñando una función necesaria o
efectiva para lograr las metas del grupo, resultaría el líder en ese momento.
Este autor nos explica la dinámica del liderazgo en los grupos de trabajo que, según él, se
asemejan a los individuos en el sentido que, a pesar de que aquéllos son siempre únicos y
singulares (cada uno desarrolla su propia "personalidad de grupo") comparten, como sucede
a los individuos, algunas necesidades comunes. En tales grupos se presentan tres áreas de
necesidad las que en su momento deben ser satisfechas por el miembro que asume el papel
de líder:
 La necesidad de desempeñar una tarea común.
 La necesidad de mantenerse como una entidad social coherente es decir, la
"necesidad de conservación del grupo”.
 Las necesidades individuales de cada miembro del grupo.
Las tres áreas influyen unas sobre otras, sea para bien o para mal. Se puede afirmar que las
comunicaciones internas adecuadas y el espíritu de liderazgo bien desarrollado, entre otros
elementos que influyen en la dinámica grupal, hacen que un grupo pueda cumplir mejor sus
tareas, creándose un clima de satisfacción que permite el desarrollo del grupo.
Por último veamos los factores o fuerzas que ha de tener en cuenta el líder a la hora de
decidir cómo dirigir:
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Fuerzas que afectan al gerente.
Fuerzas que afectan a los subordinados.
Fuerzas que afectan a la situación concreta.
De todas ellas sólo voy a ocuparme de aquellas que aportan a cualquier situación con que se
enfrente. Si es capaz de concebirlas como fuerzas que, de forma consciente o inconsciente,
afectan su comportamiento, podrá entonces entender mejor qué es lo que hace preferir actuar
de una cierta forma. Y, al comprender esto, podrá a menudo llegar a ser más efectivo. Se
trata de:
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Su sistema de valores.
Su confianza en sus subordinados.
Su capacidad de superar situaciones de incertidumbre.
Algunos líderes tienen mayor necesidad que otros de predictibilidad y estabilidad de su medio.
Esta "tolerancia de la ambigüedad" es considerada cada día más por los sicólogos como la
variable clave en la forma en que una persona se enfrenta con problemas.
3. Los estilos de liderazgo.
Guédez (1998) considera que los estilos de liderazgo gerencial son, en esencia, cuatro:
autocrático, burocrático, desidioso y estratégico.
 El estilo de gerencia autocrático es aquél que se enmarca en la tesis de que el gerente
todo lo sabe y todo lo puede. En consecuencia, su acción es totalizadora y omnipotente,
pues tiene todas las respuestas posibles a todo tipo de problemas. El dispone y ordena
todo conforme a su particular manera de entender las situaciones de una institución. No
delega, ni interactúa, ni reconoce, ni forma a su personal; simplemente, ordena y manda
con prepotencia y autosuficiencia.
 El segundo estilo coincide con el gerente burocrático, el cual ejerce sus funciones
amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible. Este es el clásico
gerente que, para tomar una decisión, precisa todas las normas, establece todos los
antecedentes, asegura todos los controles, consulta a su jefe y, finalmente, espera la
orden por escrito de sus superiores. El problema es que, después de todo este
prolongado itinerario, es casi seguro que las decisiones ya resulten extemporáneas y
desubicadas.
 Un tercer estilo de gerencia se denomina desidioso y consiste en aquella acción que se
administra según el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aquí se delegan los asuntos en
forma indiscriminado y opera un tácito desentendimiento de las acciones de seguimiento.
La gerencia estratégica adopta una perspectiva totalmente distinta, ya que las acciones de
dirección, persuasión, concertación y delegación se alejan de cualquier sesgo absolutista y de
cualquier conducta estereotipada. Cada una de estas alternativas se adopta según las
condiciones de la persona supervisada y se ajusta a las circunstancias temporales
prevalecientes. Para comprender mejor este juego de flexibilidades, conviene ampliar los
detalles sobre las referidas alternativas.
Las situaciones gerenciales pueden desagregarse en cuatro posibilidades:
 En primer lugar, tenemos una situación de "dirección" en la cual el gerente debe asumir la
responsabilidad total de una orden, con sus especificaciones y previsiones muy
completas. Aquí el gerente asume el 100% de la decisión, en tanto que la madurez
psicológica y la experticia del supervisado as! lo demandan.
 Luego encontramos una segunda opción que se asocia con la "persuasión”. En este
ámbito se expresa aquella situación en la cual el gerente convence y motiva al
supervisado respecto a su decisión. Esta posibilidad procede, generalmente, con aquellos
empleados que tienen una relativa competencia técnica pero que asumen una deficiente
madurez psicológica. Aquí la acción del gerente representa, aproximadamente, un 75%
del peso total de la gestión.
 En un tercer momento, ubicamos la figura de la “interacción", la cual se inscribe en un
interesante intercambio de ideas entre el gerente y el supervisado que, al final, se traduce
en una decisión concertada. En este caso, la acción del gerente se asocia con un 50%
aproximadamente.
 Por último, se aprecia la 'delegación', que recoge una imagen en la cual el gerente
simplemente le concede al supervisado la tarea de llevar adelante una iniciativa. En este
caso, el empleado responde a una suprema madurez técnica y a una alta madurez
psicológica. Estas condiciones de dominio ocupacional y de disposición motivacional
ameritan el reconocimiento de la delegación. Por lo que se observa, en tales casos, el
esfuerzo del gerente se limita acerca de un 10%.
Pues bien, la gerencia estratégica es básicamente una gerencia situacional, en tanto que se
administra de acuerdo con decisiones diferenciadas que se sintonizan con las características
específicas del momento y que consideran la madurez técnica y emocional de las personas.
En este sentido:
 La madurez técnica representa la experticia, la capacidad y la preparación que se tiene en
el área vinculada al trabajo que se ejerce.
 La madurez emocional, en cambio, se relaciona con la capacidad de identificación
psicológica que se logra con una actividad.
La combinación de estos dos aspectos permite establecer el esquema para analizar el
quehacer gerencial.
Situacionalmente hablando, podemos encontrar cuatro tipos de
personas:
 Aquellas que se inician y que están en proceso de desarrollo, por lo cual requieren ser
dirigidas en casi la totalidad de su desempeño. A este tipo de empleados hay que darle
todas las pautas y definirle todas las especificaciones.
 Encontramos enseguida, otras personas las cuales permiten que, en lugar de dirigirlas,
simplemente se les oriente porque son generalmente profesionales que tienen una alta
madurez técnica pero poseen una baja madurez emocional, por lo cual reflejan poca
identificación con el trabajo.
 Existe otro tipo de personas que asume un nivel de equilibrio entre la madurez técnica y
emocional, lo cual permite la interacción mutua entre gerente y supervisado.
 El último grupo es aquel que tiene un nivel tan elevado de madurez técnica y emocional
que permite, desde una delegación hasta una liberación total. Aquí tiene cabida una
rápida diferenciación entre delegar y liberar. Puede sostenerse que, generalmente, la
delegación u otorgamiento de poder, se hace bajo la condición de que la persona que
recibe la delegación piense y decida dentro de los mismos marcos del delegatario. En
cambio, liberar es ir más allá de la delegación: es conceder poder pero sin el "pero' que
vendría después. Ello supone, ante todo, que se comparta una misión, una visión y unos
valores; además de que se haya realizado un sólido proceso de formación y educación.
Liberar se vincula con decidir las reglas del juego, entrenar al máximo y quitar los
obstáculos que inhiben.
Pero, además del sentido situacional y por encima de las diferencias entre delegación y
liberación, la gerencia estratégica debe responder a otras exigencias importantes. Por eso se
habla también de gerencia transformacional, meritocrática, transaccional y creativa.
 Para entender lo que significa gerencia transformacional, hay que partir de la tesis que
sostiene que el gerente es fundamentalmente un formador que debe favorecer el
desarrollo de los demás. El éxito del gerente está en influir en los otros, consiguiendo
ayuda para asegurar la misión, para favorecer la visión y para enriquecer los valores
preestablecidos. En este marco, el gerente debe asegurar que sus empleados se formen
y que asuman una madurez global que les acredite como sujetos de delegación y
liberación. El buen gerente toma de la mano al nuevo empleado y lo desarrolla hasta
garantizar su máxima autorrealización. El desenvolvimiento normal de un trabajador
empieza por ser sujeto de dirección, luego es elemento que recibe persuasiones, después
es factor de interacción y, finalmente, es depositario de la máxima confianza, es decir, de
la delegación o de la liberación.
 La dimensión meritocrática de la gerencia, por su parte, supone la conveniencia de
conocer al personal y de retribuir los méritos que ellos conquisten. El gerente debe
evaluar a sus supervisados y establecer una apreciación de acuerdo a criterios que
reflejen el cumplimiento de las responsabilidades, la capacidad de innovación, la
identificación con la organización y las relaciones con sus semejantes. A partir de esta
visión global se podrán definir opciones diferenciadas de reconocimiento que se
correlacionen con los merecimientos. Hay que reconocer a los más meritorios y estimular
el mejoramiento de los menos eficientes. Pero, por encima de todos estos alcances, hay
que utilizar los resultados de la evaluación como un recurso de ayuda a las personas. Se
evalúa para reconocer los méritos, para corregir los errores y, sobre todo, para promover
el máximo desarrollo de las personas.
 Por su parte, la dimensión transaccional nos remite a aceptar que todos tenemos en
nuestra personalidad distintos componentes que, armonizadamente, conforman un
equilibrio mental. Según Berne, nuestra psicología está integrada por tres partes: una
corresponde al . padre', otra al "adulto" y otra al 'niño". Como "padre" se puede ser un
padre “castrador” o un 'padre nutritivo', entendiendo al primero como un acusador o juez, y
al segundo como aquel que estimula, fomenta y aconseja. - Igualmente, todos tenemos un
'adulto', que es la parte racional, objetiva, reflexiva, que permite interactuar para favorecer
el intercambio de apreciaciones. Por su parte, el 'niño" es la parte emotiva y desinhibido
que no responde a muchas restricciones. La presencia de estos tres elementos es normal
en la personalidad de cada quien, pero lo importante es diferenciar el uso de cada uno de
tales componentes de acuerdo al momento oportuno. Hay quienes experimentan
desequilibrios en su personalidad porque tienen un 'padre' muy desarrollado, o un adulto,
o un niño desproporcionadamente agigantado. Estos desajustes generalmente se
traducen en usos descontextuados de alguna de esas partes: actuar como un niño
durante una actividad académica, o ejercer una conducta de padre critico en una fiesta,
representan conductas desubicadas.
 Finalmente, la dimensión creativa de la gerencia significa que ella no puede condicionarse
a unos esquemas fijos ni puede circunscribirse a unas normas inflexibles. La previsión
absoluta convertiría al gerente en un ente "pasivo y decorativo, en tanto que sólo repetiría
lo ya pautado en unas instrucciones. Más allá de lo planeado y por encima de lo
controlado, siempre aparecen emergencias que ameritan respuestas creativas. Lo que
mueve a las organizaciones no son las reglas fijas que se recogen en los manuales, sino
la presión generada por un entorno en permanente cambio. Más que respuestas
definitivas, el gerente debe estar dispuesto a generar preguntas actualizadas. Identificar,
reconocer y comprender el contexto es lo básico para encontrar las acciones que
aseguren la sobrevivencia, la vigencia y la superación de una organización. La idea de
organización no es más que una idea de reorganización permanente.
El gerente debe acostumbrarse a caminar en la oscuridad, tiene que estar dispuesto a
moverse en medio del ruido y del azar, amerita entender que su espacio fundamental está en
el margen. Como puede percibiese, todo este enfoque se entronca, palabra por palabra, con
todo lo referente al espíritu de nuestra época. Es en la incertidumbre del margen, más que en
la certidumbre de la norma, donde se encuentran los alcances de la realización humana y
organizacional. Con esto no queremos decir que el margen debe proscribir el espacio
reservado a la norma, por el contrario, lo que deseamos enfatizar es una acción
complementaria y conjugada a partir de la presencia de normas y de la existencia de espacios
al margen. La norma aporta la seguridad legal y moral de lo previsto, mientras que el margen
proporciona el incentivo de la creación y de la libertad.
A modo de colofón.
Hickman en su libro "Mind of manager, soul of leader" sostiene que la gestión de las
instituciones requiere líderes más que gerentes y hace las siguientes distinciones:
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"Un gerente anhela la estabilidad, un líder prospera en la crisis;
un gerente duplica, un líder origina;
un gerente ve la complejidad, un líder la sencillez;
un gerente reacciona, un líder actúa previamente;
un gerente planifica, un líder experimenta;
un gerente reorganiza, un líder replantea;
un gerente venera la ciencia, un líder exalta el arte;
un gerente cumple con sus obligaciones, un líder persigue sus sueños;
un gerente examina el rendimiento, un líder explora el potencial;
 un gerente compensa a la gente, un líder la satisface;
 un gerente se concentra en el corto plazo, un líder busca resultados a largo plazo;
 un gerente quiere lo bueno, un líder demanda lo mejor".
Yo creo que un buen gestor tiene que ser al mismo tiempo un buen gerente y un buen líder.
Referencias bibliográficas.
ADAIR,
1980 El liderazgo basado en la acción. México: Mc.Graw - HilL.
CORNEJO, M. A.
1993 El arte de dirigir. México: Colegio de Graduados en Alta Dirección
1993
Compromisos para ser líder. México: colegio de Graduados en Alta Dirección
GUÉDEZ, V.
1998 Gerencia, cultura y educación. Caracas. Tropykos/CLACDEC
HICKMAN
S/F
“Mind of manager, soul of leader.” Citado por Galdós en “La empresa”, Debate, 92.