Competitividad Organizacional
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COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 1 Programas de Estudio a Distancia Competitividad Organizacional www.unipamplona.edu.co Esperanza Paredes Hernández Rectora María Eugenia Velasco Espitia Decana Facultad de Estudios a Distancia ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 2 PRESENTACION INTRODUCCION HORIZONTES UNIDAD 1. FUNDAMENTACION DE LA COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 1.1. INTRODUCCIÓN AL MODULO: CONCEPTUALIZACION COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 1.1.1. Concepto y medida 1.1.2. El sujeto de competitividad es la empresa. 1.1.3. Solo al alcanzar las condiciones de competitividad aquellas empresas que tenga la capacidad competitiva. 1.1.4. La “Ventaja Competitiva” se erige con la piedra angular del éxito empresarial. 1.1.5. El éxito de la competitividad. 1.1.6. Factores de competitividad empresarial 1.1.6.1. Factores económicos 1.1.6.2. Factores sectoriales o industriales 1.1.6.3. Factores externos 1.1.7. Determinantes de la ventaja Nacional 1.1.7.1.1. Determinantes de la ventaja nacional 1.1.7.1.2. Condiciones de los factores 1.1.7.1.3. Condiciones de la demanda 1.1.7.1.4. Sectores afines y de apoyo 1.1.7.1.5. Estrategia, estructura y competitividad de la empresa. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 3 1.2. COMPETITIVIADAD EMPRESARIAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA 1.2.1. Conceptos 1.2.2. Competitividad Empresarial 1.3. PRESENTACION DE CASOS 1.3.1. Caso Finlandia y Nokia 1.3.2. Caso Peugeot-. 1.3.3. Caso Intel Corporation CONCLUSIONES SINTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA SOLUCION DE PROBLEMAS AUTOEVALUACION REPASO SIGNIFICATIVO UNIDAD 2. ENTORNO MICROECONÓMICO EMPRESARIAL Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 2.1. EL MODELO DEL DIAMANTE: ECONOMÍAS AVANZADAS 2.1.1. ¿Qué es el modelo del Diamante? Explicación 2.1.2. Ventajas tradicionales de un país 2.1.3. Clúster (cadenas productivas) 2.1.4. Factores avanzados ligados a la para la ventaja competitiva. 2.1.4.1. La estrategia, la estructura, la rivalidad entre firmas 2.1.4.2. Condiciones de la demanda 2.1.4.3. Industria de soporte relacionado. 2.1.4.4. Condiciones de los factores 2.4.5. El papel del gobierno en el modelo de Porter 2.2. ANALISIS DE CASOS 2.2.1. Vinos Mendoza 2.2.2. Chile primero, ciencia y competitividad SINTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA SOLUCION DE PROBLEMAS AUTOEVALUACION REPASO SIGNIFICATIVO ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 4 UNIDAD 4. RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Descripción Temática Horizontes Núcleos Temáticos y Problemáticos Proceso de Información 4.1. 4.2. 4.3. ¿QUÉ ES RSE? 4.1.1. Concepto 4.1.2. Aspectos básicos de la Responsabilidad Social 4.1.3. Para que sirve la Responsabilidad Social y Empresarial 4.1.4. Como se aplica la Responsabilidad Social y Empresarial LA RSE COMO INSTRUMENTO PARA LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES 4.2.1. Como se relaciona la Responsabilidad Social con la igualdad de oportunidades 4.2.2. El impacto sobre la igualdad de la Responsabilidad Social y Empresarial. 4.2.3. La aplicación practica de la Responsabilidad Social y Empresarial a la igualdad de oportunidades. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, EL NUEVO PARADIGMA PARA LAS PYMES EN LA REGIÓN SINTESIS CREATIVA Y ARGUMENTATIVA SOLUCION DE PROBLEMAS AUTOEVALUACION REPASO SIGNIFICATIVO ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 5 ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 6 ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 7 Los estudiantes estarán en capacidad de: Comprender los fundamentos y las variables que determinan la competitividad de las empresas, sectores, clusters, regiones, países y áreas geográficas. Discriminar los niveles de competitividad relevantes y la interrelación entre ellos. Establecer la función de las relaciones de cooperación y crearlas. Decidir la localización geográfica de mayor potencial en los procesos de internacionalización. Discutir una amplia gama de casos prácticos de aplicación a situaciones reales. Profundizar en el estudio de una situación concreta que sea de su interés. Competencias: El estudiante contará con los elementos para conocer, aplicar, analizar y adecuar las competencias necesarias para una adecuada enseñanza y aprendizaje significativos. Se plantean las siguientes competencias que el estudiante desarrollará en el transcurso del módulo se recomienda especial cuidado en el cumplimiento de cada una de ellas, de esto depende el éxito del mismo. Dimensión del ser Dimensión humana: Capacidad para actuar con integridad en todas las circunstancias con una motivación hacia la excelencia. Dimensión Del Saber En El Saber Hacer Para asegurar que los saberes definidos en los contenidos del módulo se apliquen con idoneidad en un contexto particular: Desarrollar la capacidad de interpretar y extrapolar el conocimiento adquirido e identificar las relaciones entre significados y su estructura comprendiendo los conceptos centrales y solucionando problemas ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 8 específicos relacionados con el concepto de Gerencia de Mercados sus métodos y relaciones. Desarrollar la capacidad de argumentar, es usar el saber mediado por una explicación coherente, argumentada con conocimientos, hechos y datos. Significa ir más allá de lo aprendido, considerando los temas desarrollados. Desarrollar la capacidad propositiva: para formular propuestas orientadas a la solución de problemas, formular hipótesis, generar nuevas propuestas, “saber hacer”, crear innovar. Aplicando todos los contenidos del curso a la realidad empresarial colombiana mediante un proyecto aplicado. (Atención esta competencia implica un especial cuidado es la finalidad del módulo y es el valor agregado que debe desarrollar un estudiante de la Universidad de Pamplona) Dimensión Del Hacer Prospectiva: Capacidad para auto percibirse como parte de un todo global y comprender las variables de un sistema de mercado y las interrelaciones que moldean su comportamiento, con el propósito de identificar los factores determinantes de la competitividad a partir de los enfoques de gestión orientados hacia el mercado. Comunicación: Capacidad de relacionarse, dialogar y retroalimentar empáticamente para crear significados compartidos con los clientes y lograr relaciones permanentes que contribuyan al capital relacional de una compañía. Administración De Sistemas De Información: Capacidad para definir, procesar, recopilar y distribuir información para asegurar la cadena de valor en los procesos hacia el cliente Sensibilidad para investigar y comprender los requerimientos del cliente y actuar efectivamente estableciendo relaciones a largo plazo agregando valor a los procesos para los clientes tanto internos como externos y asegurar la ejecución de los lineamientos estratégicos mediante el uso eficiente de la tecnología. Creación De Valor Hacia El Cliente: Habilidad para exceder las necesidades y expectativas de los clientes y agregar valor a sus intereses y a los procesos. Clientes tanto internos como externos. Toma De Decisiones Habilidad para identificar y resolver problemas oportunamente creando nuevas formas de hacer las cosas en beneficio colectivo. Analizar y generar alternativas, con el fin de elegir la más adecuada y garantizar su ejecución en el momento oportuno, asumiendo el riesgo que ello implica Espíritu Investigativo: Capacidad para emprender una búsqueda permanente del conocimiento y de la información a partir de la investigación de tendencias, datos, métodos, experiencias, publicaciones y todas las fuentes posibles personales ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 9 e interpersonales, para conocer al clientes y las tendencias actuales y futuras para la Gerencia de Mercados. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 10 UNIDAD 1: FUNDAMENTACION DE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Núcleos Temáticos "No hay razón para que Colombia no llegue a ser la próxima gran estrella de América Látina, pero tenemos que convertir el esfuerzo en éxito. Los colombianos saben desde hace tiempo qué deben hacer. El reto es hacerlo. Y para eso hay que cambiar el proceso. La competitividad no es labor del Gobierno, es el trabajo de todos". Tomado de la Conferencia de Michael Porter. Cartagena de Indias, Diciembre de 2005 Con el propósito de generar un impacto real en el proceso de construcción de la competitividad regional y nacional, a través de la formación de líderes empresariales de la Universidad de Pamplona La Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales propuso el diseño del Modulo Competitividad Empresarial, llevando a motivar los cambios necesarios para aumentar la productividad del país, a través de nuestra región y con el apoyo de la Incubadora de Empresas, fortalecer el emprendimiento con miras a la “Competitividad Empresarial y Desarrollo Regional”. Uno de los elementos principales para el desarrollo competitivo tanto de las naciones como de las organizaciones empresariales es la innovación; el presente modulo pretende enmarcar el rol del conocimiento en las organizaciones y como éste hace un importante aporte al mejoramiento de los factores competitivos. Los hombres y mujeres que hicieron y hacen empresas, se organizan de diversas maneras en torno a estrategias y objetivos que, a base de superar a cuantos les rodean o con quienes compiten, solucionan y perduran generando nuevas riquezas con desigual grado de reparto. Los hombres y mujeres eligen, aceptan o soportan a sus líderes o directivos; se comprometen en mayor o menor medida con los objetivos, cargas y esfuerzos en riesgo y aspiran a una determinada porción de la recompensa. Así, la medida del resultado final, en términos relativos de éxito (hacerlo mejor que los demás) nos lleva al concepto de competitividad. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 11 El estudiante estará en capacidad de: 1.1. Definir el concepto de competitividad empresarial y la importancia en el desarrollo de la región Detectar la aplicación en el desarrollo de la competitividad empresarial como factor diferenciador. Entender la competitividad empresarial como la única salida económica de países en vía de desarrollo Definir estrategia competitiva y aplicarla a la región donde este ubicado. Distinguir el factor diferenciador y competitivo de nuestra región Determinar los posibles campos o sectores en los cuales podemos ser competitivos internacionalmente. Introducción al modulo: Conceptualización competitividad empresarial Competitividad empresarial y desarrollo Regional Competencia sectorial y estrategia competitiva. Competencia Internacional y Estrategia INTRODUCCION AL MODULO: COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL 1.1.1. Concepto Y Medida La Real Academia Española (1992, p.523) define el término competitividad utilizando las siguientes acepciones: 1. Capacidad de competir1 2. Rivalidad para la consecución de un fin. Etimológicamente la voz competitividad proviene de competencia, entendida ésta última en su acepción más general como "oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa" (Real Academia Española, 1992, p.523). El vocablo competitividad aparece en la literatura microeconómica vinculado a la capacidad que las empresas muestran para captar mercados. En su versión más simple, según indican Mathis, Mazier y Rivaud-Danset (1988, p.27), la competitividad se asocia con la "aptitud para vender aquello que es producido" y se considera como competitiva, en palabras de Michalet (1981, p.1), aquella ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 12 empresa que "resulta victoriosa (o en una buena posición) en la confrontación con sus competidores en el mercado (nacional o mundial)"2 Competir: 1.- Contender dos o más personas entre sí, aspirando unas y otras con empeño a una misma cosa. 2.- Igualar una cosa a otra análoga, en la perfección o en las propiedades (Real Academia Española, 1992, p.523). 1 2 Cfr. Alonso (1992 ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 13 A partir de esta visión originaria del término competitividad, han sido numerosos los enfoques y definiciones que ha recogido la literatura microeconómica. Sin embargo, en la actualidad el planteamiento generalmente aceptado es aquel que lo define como "la capacidad de una empresa u organización para desarrollar y mantener sistemáticamente ventajas competitivas que le permitan alcanzar, obtener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en el que actúa" 1.1.2. El sujeto de la competitividad es la empresa. "Son competitivas o no lo son las empresas. Cuando se dice que un sector o un país es competitivo, lo que se quiere indicar es que la mayoría -o algo similar a la media- de las empresas que operan en dicho sector, o tienen nacionalidad común, tienen un alto grado de competitividad relativa" (Segura, 1993). En este sentido Salas (1992) entiende que "la competitividad está enraizada a nivel de empresa y por tanto la competitividad internacional de las economías nacionales será el resultado de la competitividad de las empresas que producen y exportan desde dentro de sus fronteras". 1.1.3. Sólo alcanzarán la condición de competitivas aquellas empresas que tengan "capacidad para competir". El "enfoque estratégico", frente a la visión de la empresa como un ente pasivo o adaptativo a las condiciones estructurales de los mercados propia del modelo "estructura-conducta-resultados" representativo de la teoría neoclásica, entiende la empresa como un ente activo que no sólo se adapta a las condiciones del mercado, sino que es capaz de modificarlo. El uso del término competitividad, presupone que se le otorga a la empresa la capacidad de influir sobre las condiciones de competencia y sobre los resultados de su acción en los mercados. La aspiración competitiva de una empresa pasa por la definición de su estrategia que estará condicionada por las amenazas y oportunidades del entorno en el que se desenvuelva y por las fuerzas y debilidades de la propia estructura empresarial. Dicha estrategia deberá diseñar y combinar un conjunto de actividades (tanto internas como en relación con el exterior de la empresa) orientadas al desarrollo y mantenimiento de ventajas competitivas, tratando de explotar "las actividades que la empresa realiza excepcionalmente bien, los recursos que controla y los conocimientos y aptitudes que domina" (Fernández y Fernández,1988, p.30); todo lo cual le permitirá alcanzar tasas de rendimiento o ganancia superior al promedio del sector. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 14 1.1.4. La “ventaja competitiva” se erige como la piedra angular del éxito empresarial. De esta forma, tal y como indica Porter (1988, pp.20-21), la base fundamental del desempeño sobre el promedio de empresas de un sector a largo plazo, radica en la capacidad de la organización para desarrollar "ventajas competitivas" que nacen fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores que exceda el coste de esa empresa por crearlo (margen). El valor es lo que los compradores están dispuesto a pagar por lo que la empresa les proporciona, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los competidores por beneficios equivalentes (ventaja de coste) o de proporcionar beneficios únicos que justifiquen un precio mayor (ventajas por diferenciación). En los últimos años no pocos autores han entendido que la identificación de las ventajas competitivas requiere ir más allá de esta tipología (ventaja en costes o diferenciación) propuesta por Porter. En este sentido Day y Wensley (1988), afirman que una visión completa del término ventaja competitiva debe dejar atrás la acepción enfocada únicamente desde las consecuencias tangibles (superioridad en el mercado basada en ofrecer un mayor valor para el cliente o unos costes relativos más bajos), debiendo tener en cuenta las bases u orígenes de dicha ventaja que, según estos autores, residen en una superior "habilidad" de la empresa o en unos superiores "recursos" 1.1.5. El objeto de la competitividad es alcanzar, mantener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico en el que actúa la empresa. Dicha "posición competitiva" indicará el lugar que ocupa por comparación o valoración de un conjunto de factores con relación a sus competidores empresarial como expresión de la posición relativa de una empresa en su sector o en su entorno competitivo, supone, debido a la ambigüedad derivada de la multiplicidad de variables y factores relacionados con dicho término, la inexistencia de acuerdos a la hora de presentar una medida (o conjunto de ellas) que cuantifique y valore inequívocamente dicho concepto8. Por contra, en la literatura sobre el tema resulta habitual la evaluación simultánea de la evolución de múltiples variables e indicadores (formación del personal y cultura organizativa, imagen corporativa, rentabilidad, capacidad de adaptación al cambio, productividad de la mano de obra, calidad del equipo gerencial, innovación tecnológica, etc.), cuya comparación con otras instituciones asimilables por sus objetivos, ámbito de actuación, tamaño, etc., permiten conocer la posición la "eficiencia global" de un sujeto ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 15 económico, es decir, el grado de comparación entre su realidad y el mejor resultado posible que puede satisfacer el mismo fin, como indicador válido de la competitividad de una empresa. Sin embargo, la propia AECA entiende que los problemas de captación de información y tratamiento de la misma que surgen en muchas ocasiones, y la presencia de factores de índole cualitativa, tanto internos como ajenos a las empresas prácticamente imposibles de incluir en un planteamiento cuantitativo integrador y suficiente, dificultan la operatividad del modelo propuesto. Una aplicación empírica alternativa puede verse en De Pablo y Rodríguez (1996) quienes, a partir de los preceptos de la propia Asociación, diagnostican la evolución de la eficiencia de la empresa española desde 1983 hasta 1993, valorando cómo han influido una serie de variables exógenas en su competitividad y cómo ha evolucionado la eficiencia de cada uno de sus subsistemas, medida esta última por el comportamiento de una serie de indicadores específicos de cada uno de ellos. Sin embargo, la visión de la empresa como conjunto de actividades orientadas a la creación de valor y de margen, es decir, a que los costes de las mismas sean inferiores al precio que el mercado está dispuesto a pagar por sus productos o servicios, ha permitido identificar el concepto competitividad empresarial con la capacidad de las organizaciones para "generar valor y seguir generándolo en el tiempo". En este sentido Bueno (1987a, p.11), afirma que "la competitividad es un término que refleja un conjunto de condiciones y actividades necesarias para que su titular o poseedor pueda continuar generando rendimientos positivos y detentando posiciones ventajosas frente a sus contrincantes o competidores", al tiempo que refuerza dicho argumento manifestando: "la competitividad no es más que la manera de expresar la posición relativa de la empresa en su sector o en su entorno competitivo, marco en el que tiene lugar la generación de valor por parte de la empresa, es decir, su renta, su beneficio, su excedente financiero o económico o su cash flow. Esa posición determina si la rentabilidad o medida utilizada de generación de valor de la empresa es superior o inferior a la media de¡ su sector o entorno competitivo específico" (Bueno, 1987b, pp.89-90) 10. En cualquier caso, valorar la competitividad empresarial mediante el análisis de las cuotas de mercado alcanzadas u otros indicadores del resultado de la organización significa evaluarla en términos de sus consecuencias (versión ex-post del análisis). Sin embargo, frente a esta visión del análisis competitivo, es el estudio de los factores que condicionan la capacidad de competir de las empresas (causas que hacen que unas empresas sean más competitivas que otras), el que ocupa en ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 16 mayor medida las investigaciones actuales sobre competitividad empresarial (visión ex-ante) (Salas, 1992). 1.1.6. FACTORES DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL. La mayoría de las definiciones generalmente aceptadas del concepto "competitividad empresarial" se refieren a la capacidad que demuestra las empresas para conseguir ciertos logros medidos en términos de cuota de mercado o niveles de resultado económico financiero que, estrechamente relacionado con lo anterior, evalúan el nivel de éxito de la empresa en su rivalidad competitiva con otras que se disputan el mismo mercado. Dicha versión del análisis competitivo supone una visión sesgada del mismo; detrás del nivel de éxito o fracaso alcanzado por una empresa (visión expost) existirán unas causas que expliquen el por qué de dicho grado de consecución (visión ex-ante). La razón de que unas empresas obtengan mejores o peores resultados en el proceso de rivalidad competitiva con respecto a otras entidades ha venido explicándose por los llamados "factores de competitividad" que tradicionalmente se han agrupado en torno a tres categorías. No obstante, la línea divisoria entre ellos (si realmente existe) es difícil de establecer, entendiéndose que actúan de forma interrelacionada de tal suerte que configuran un sistema que dibuja las causas del éxito o fracaso empresarial. 1. Factores macroeconómicos. 2. Factores sectoriales o industriales. 3. Factores internos. 1.1.6.1. Factores Macroeconómicos. El concepto de "competitividad estructural" supone el intento de hacer explícito el papel que fenómenos ajenos al ámbito interno de las empresa (y relacionados con el conjunto de la economía nacional) tienen en los resultados que éstas obtienen en los mercados internacionales. En este sentido, tal y como indica Alonso (1992), la posición competitiva de una empresa aparece como la resultante de una gama muy diversa de variables, referidas unas a la propia unidad empresarial (y a sus comportamientos estratégicos) y otras a la estructura económica e institucional del país en el que opera y/o del que proviene; destacándose la importancia que tienen en el logro competitivo factores institucionales específicos de un país de muy diferente naturaleza y origen, que van desde la infraestructura de los transportes a la adecuación del sistema educativo, de la eficacia del sector público o del sistema ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 17 financiero a las disponibilidades tecnológicas nacionales y del marco de relaciones laborales a las capacidades que despliega en todos sus ámbitos el aparato tecnológico-empresarial del mismo. Entre los estudios que han pretendido analizar los aspectos de una economía nacional que contribuyen al éxito competitivo internacional de determinadas empresa o sectores, destaca el realizado por Porter (1990b). Como colofón de su investigación, la teoría de las "ventajas competitivas de las naciones" explica que las empresas de ciertos sectores pertenecientes a ciertos países son competitivas a nivel internacional gracias a cuatro atributos amplios de una nación que, actuando individualmente y como sistema mediante interacciones entre ellos (como un "diamante" cuyos vértices se refuerzan mutuamente de forma que el conjunto es algo más que la suma de las partes), crean el ambiente nacional en el que las empresas nacen y aprenden a competir conformando el "por que de la ventaja nacional", a saber: 1. Condiciones de los factores: la situación de la nación en cuanto a los factores de producción, tales como la mano de obra especializada o la infraestructura, necesarios para competir en un sector determinado. 2. Condiciones de la demanda: la naturaleza de la demanda del mercado interior para el producto o el servicio del sector en cuestión. 3. Sectores afines y auxiliares: la presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y otros afines que sean internacionalmente competitivos. 4. Estrategia, estructura y competencia de la empresa: las condiciones en la nación que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y gestionan, así como la naturaleza de la competencia interna. DETERMINANTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL Las formas en que las empresas crean y mantienen la ventaja competitiva en los sectores mundiales brindan la necesaria base para comprender el papel que la nación de origen desempeña en este proceso. No obstante, este papel dista mucho de ser sencillo. Nuestra búsqueda de una nueva forma de comprender la ventaja competitiva debe arrancar de una serie de premisas. Primera, la naturaleza de la competencia y las fuentes de ventaja competitiva difieren mucho de unos a otros sectores e incluso entre los segmentos de un sector. Debemos determinar cuál es la influencia de la nación sobre la capacidad de la empresa para competir en sectores y segmentos de sectores específicos y con unas estrategias en particular, en vez de hacerlo en sectores genéricos. Debemos tomar en consideración las diferentes fuentes de ventaja competitiva en ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 18 diferentes sectores más que contar con una sola y de cobertura generalizada como pudieran ser los costes de mano de obra o las economías de escala. Dado que los productos se diferencian en muchos sectores, debemos explicar las razones de que las empresas de algunas naciones sean más capaces de diferenciar que otras y no centrarnos solamente en las diferencias de costes. Segunda, los competidores mundiales frecuentemente llevan a cabo algunas actividades de la cadena del valor fuera de su país de origen. Esto significa que la tarea no es explicar por qué una empresa que opera exclusivamente en la nación tiene éxito internacional, sino las razones de que la nación sea una base central más o menos deseable para competir en un sector. La base central es donde se determina la estrategia, donde tienen lugar el desarrollo de los productos y procesos fundamentales y donde se encuentran las técnicas esenciales y propias de la empresa. La base central es la plataforma para una estrategia mundial dentro del sector en la que las ventajas que se obtienen de la nación de origen se ven suplementadas por aquellas que se derivan de una posición integrada de cobertura mundial. Tercera, las empresas consiguen y mantienen ventaja competitiva en la competencia internacional mediante la mejora, innovación y perfeccionamiento. La innovación, como apunté anteriormente, incluye tanto la tecnología como los métodos, y abarca los nuevos productos, los nuevos métodos de producción, las nuevas formas de comercialización, la identificación de nuevos grupos de clientes y cosas por el estilo. Las innovaciones que dan lugar a la ventaja competitiva comprenden una acumulación de pequeños pasos y esfuerzos prolongados tanto como espectaculares descubrimientos.' Inicialmente, las empresas consiguen ventaja alterando las bases en que se fundamentaba la competencia. Y después la mantienen mejorando lo suficientemente de prisa para mantenerse en cabeza. Esto entraña no sólo progreso en el aprovechamiento de las ventajas existentes, sino también la ampliación y perfeccionamiento de las bases de ventaja competitiva con el transcurso del tiempo. Con bastante frecuencia esto representa el paso a segmentos más avanzados del sector. La innovación y el perfeccionamiento exigen unas inversiones continuadas tanto para detectar las adecuadas orientaciones del cambio como para ponerlas en práctica. Tal como resaltó Schumpeter hace muchas décadas, el carácter de la competencia es profundamente dinámico. La naturaleza de la competencia económica no es el «equilibrio» sino en un perpetuo estado de cambio. La mejora y la innovación en un sector son procesos que nunca finalizan y no un acontecimiento único y válido para siempre. Las ventajas de hoy en día pronto se ven superadas o anuladas. En el centro de cualquier explicación de la ventaja nacional debe estar el papel de la nación de origen en lo que se refiere al estímulo de la mejora e innovación ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 19 competitivas.2 Debemos explicar por qué una nación brinda un entorno en el que las empresas mejoran e innovan y siguen haciéndolo más de prisa y con mejores orientaciones al compararlas con sus rivales internacionales. La conducta necesaria para crear y especialísimamente para mantener la ventaja competitiva es un acto antinatural en muchas compañías, tal como resalté en el capítulo precedente. Debemos comprender lo que sucede en un entorno nacional que supera el natural deseo de estabilidad y mueve a las empresas a avanzar. Finalmente, las empresas que consiguen ventaja competitiva en un sector suelen ser con mucha frecuencia aquellas que no sólo detectan una nueva necesidad en el mercado o el potencial de una nueva tecnología sino que son las primeras y las más agresivas en explotarlo. Cada cambio estructural que sea significativo entraña el potencial de anular las ventajas competitivas de los líderes precedentes y de crear una nueva oportunidad para mejorar la posición competitiva por medio de una reacción temprana. Debemos aplicar por qué las empresas de deten-ninadas naciones emprenden pronta y agresivamente la explotación del cambio que deja entrever necesidades internacionales en algunos sectores en particular. Nuestra tarea consiste en ir más allá del mero reconocimiento de las diferencias en la ventaja competitiva entre naciones. El reto que se nos plantea es explicarlas convincentemente. Ya está ampliamente admitido que las economías de escala, las ventajas tecnológicas y los productos diferenciados crean las condiciones ideales para el comercio: la nación cuyas empresas los consigan en un sector podrán exportar.' Sin embargo, la capacidad de conseguir y mantener estas ventajas no es una causa sino un efecto. La auténtica cuestión es qué empresas de qué naciones van a conseguirlas. Sabemos que las empresas de algunas naciones consiguen una superioridad tecnológica, fabrican productos más diferenciados o de calidad superior, o productos que están más en consonancia que otros con las necesidades de los clientes. La pregunta que debemos responder es: ¿por qué? 1.1.7.1. Determinantes de la ventaja nacional ¿Por qué alcanza una nación el éxito en un sector en particular? La respuesta se encuentra en cuatro atributos genéricos de una nación que conforman el entorno en que han de competir las empresas locales y que fomenta o entorpece la creación de ventaja competitiva (véase Figura 1): 1.1.7.2. Condiciones de los factores. La posición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada o infraestructura necesaria para competir en un sector dado. 1.1.7.3. Condiciones de la demanda. La naturaleza de la demanda interior de los productos o servicios del sector. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 20 1.1.7.4. Sectores afines y de apoyo. La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores afineS4 que sean internacionalmente competitivos. 1.1.7.5. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa. Las condiciones vigentes en la nación respecto a cómo se crean, organizan y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica. Los determinantes, individualmente o agrupados en un sistema, crean el contexto en el que nacen y compiten las empresas de una nación: la disponibilidad de recursos y técnicas necesarias para la ventaja competitiva en un sector; la información que determina las oportunidades que se detectan y las orientaciones con que se despliegan los recursos y las técnicas; las metas que persiguen los propietarios, directores y empleados que están interesados en la competencia o que la llevan a cabo y, lo que es todavía más importante, las presiones a que se ven sometidas las empresas para invertir e innovar. Las empresas consiguen ventaja competitiva cuando su base central permite y apoya la más rápida acumulación de activos y técnicas especializados, lo que a veces no obedece a más razones que las de un mayor compromiso. Las empresas consiguen ventaja competitiva en determinados sectores cuando su base central les permite una mejor información continuada de las necesidades de productos y procesos y, como consecuencia de ello, unos mejores conocimientos de por dónde han de orientar su actuación.' Las empresas consiguen ventaja competitiva cuando las metas que persiguen los propietarios, los directores y los empleados sirven de base para un decidido compromiso y unas inversiones sostenidas. En último extremo, las naciones tienen éxito en unos sectores en particular porque su entorno doméstico es el más dinámico y el más estimulante, e incita e impulsa a las empresas a modernizar y ampliar el ámbito de sus ventajas con el transcurso del tiempo. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 21 FIGURA 3-1 Los determinantes de la ventaja nacional Tomado de Porter, 2002 Las naciones tienen más probabilidades de alcanzar el éxito en sectores o segmentos de sectores donde el «diamante» nacional (término que utilizaré para referirme a los determinantes de un sistema) sea más favorable. Esto no quiere decir que todas las empresas de una nación conseguirán ventaja competitiva en un sector. De hecho, cuanto más dinámico sea el entorno nacional, tanto más probable será que algunas empresas fracasen, porque no todas tienen iguales técnicas y recursos, ni todas ellas explotan igual de bien el entorno nacional. Aun así, aquellas empresas que surgen de un entorno tal prosperarán en la competencia internacional. El diamante» es un sistema mutuamente autorreforzante. El efecto de un determinante depende del estado de los otros. Las condiciones favorables de la demanda, por ejemplo, no conducirán a ventaja competitiva alguna a menos que ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 22 el estado de rivalidad sea suficiente para hacer que las empresas reaccionen a él. Las ventajas en un determinante también pueden crear o perfeccionar ventajas en otros.' La ventaja competitiva basada en sólo uno o dos determinantes puede darse eti sectores dependientes de los recursos naturales o en sectores que entrañen tecnologías o técnicas poco avanzadas. Tal ventaja normalmente resulta insostenible porque cambia rápidamente y los competidores mundiales pueden soslayarla fácilmente. Para alcanzar y mantener el éxito en los sectores intensivos en conocimiento que forman la espina dorsal de I-s economías avanzadas es necesario contar con ventajas en todo el «diamante». La ventaja en todos los determinantes no es condición sine qua non para la ventaja competitiva en un sector. La interacción de la ventaja en muchos determinantes produce beneficios autorreforzantes que son extremadamente difíciles de anular o de imitar por par-te de los rivales extranjeros. Hay otras dos variables que pueden influir de forma muy importante en el sistema nacional y que son necesarias para completar la teoría. Son la casualidad y el Gobierno. Los acontecimientos casuales suceden fuera del control de las empresas (y normalmente fuera también del Gobierno de la nación), tales como nuevos inventos, perfeccionamientos en las tecnologías básicas, guerras, acontecimientos políticos externos y cambios sustanciales en la demanda de los mercados extranjeros. Crean discontinuidades que pueden desbloquear o dar nueva forma a la estructura del sector y brindar la oportunidad de que las empresas de una nación ocupen los puestos de las de otra. Han desempeñado un papel importante en el cambio de ventaja competitiva en muchos sectores. El elemento final que nos es necesario para completar la imagen es el Gobierno. El Gobierno, a todos los niveles, puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional. Este papel se ve con toda claridad al examinar la forma en que las políticas influyen en cada uno de los determinantes. La política antitrust afecta a la rivalidad doméstica. La regulación oficial puede alterar las condiciones de la demanda interior. Las inversiones en formación pueden cambiar las condiciones de los factores. Las compras gubernamentales pueden estimular los sectores afines y de apoyo. Las políticas puestas en práctica sin considerar cómo pueden influir en todo el sistema de determinantes tienen tantas probabilidades de minar la ventaja nacional como de mejorarla. El resto del presente capítulo estudiará la influencia de los determinantes, individual y colectivamente, sobre la capacidad de las empresas de una nación para alcanzar la ventaja competitiva en un sector en particular. En el siguiente capítulo volveré sobre la forma en que los determinantes se afectan entre sí como partes integrantes de un sistema dinámico y evolutivo. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 23 La unidad básica de estudio para comprender la ventaja nacional es el sector. Las naciones no alcanzan el éxito en sectores aislados, no obstante, sino en agrupamientos de sectores conectados por medio de relaciones verticales y horizontales. La economía de una nación contiene una mezcla de agrupamientos, cuya composición y fuentes de ventaja (o desventaja) competitiva refleja el estado del desarrollo de la economía. La forma en que las economías nacionales, en su totalidad, se desarrollan en términos de competitividad internacional es un tema sobre el que volveré más adelante. 1.1.7.1. Condiciones de los factores Cada nación posee, en mayor o menor grado, lo que los economistas han dado en denominar factores de producción. Los factores de producción no son nada más que los insumos necesarios para competir en cualquier sector, tales como mano de obra, tierra cultivable, recursos naturales, capital e infraestructura. Aunque la terminología pueda resultar extraña a más de uno, está tan profundamente enraizada en el lenguaje económico y es tan vital para la teoría del comercio que la utilizaré a lo largo de todo este libro. La teoría estándar del comercio se basa en factores de producción. De acuerdo con la teoría, las naciones están dotadas con diferentes cantidades de factores. Una nación exportará aquellos bienes que hagan un uso intensivo de los factores de que está relativamente bien dotada. Estados Unidos, por ejemplo, ha sido un exportador considerable de productos agrícolas, reflejo en parte de su extraordinaria disponibilidad de ingentes extensiones de tierra de cultivo. Es claro que la dotación de factores con que cuente una nación tiene un papel que desempeñar en la ventaja competitiva de las empresas de esa nación y que el rápido crecimiento de la fabricación en países con bajas escalas salariales tales como Hong Kong, Taiwán y más recientemente Tailandia es reflejo de su enorme dotación de mano de obra barata. Pero el papel de los factores es diferente y mucho más complejo de lo que frecuentemente se piensa. Los factores más importantes para la ventaja competitiva en la mayoría de los sectores, especialmente en los sectores más vitales para el crecimiento de la productividad en las economías avanzadas, no son cosa que pueda heredarse sino que se crean dentro de una nación, mediante procesos que difieren considerablemente de unas a otras naciones y entre los sectores de éstas. Así pues, la cantidad disponible de factores en un momento en particular es menos importante que el ritmo a que se crean, perfeccionan y se hacen más especializados para determinados sectores. Pero quizá resulte más sorprendente la afirmación de que la abundancia de factores puede minar más que mejorar la ventaja competitiva. Determinadas desventajas en los factores, al influir en la estrategia y la innovación, contribuyen frecuentemente al éxito competitivo continuado. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 24 Dotación de factores Para estudiar el papel de los factores en la ventaja competitiva de una nación, conviene aclarar el concepto de competencia sectorial. Los factores de producción se describen frecuentemente en términos muy genéricos como tierra, mano de obra y capital, que son demasiado generales para aplicarlos a la ventaja competitiva en sectores estratégicamente diferentes. Los factores pueden agruparse en unas cuantas categorías genéricas: Recursos humanos: La cantidad, cualificación y coste del personal (incluida la dirección), teniendo en cuenta las horas normales de trabajo y la ética de trabajo imperante. Los recursos humanos pueden desglosarse en una mirada de categorías, como instrumentistas, doctores ingenieros eléctricos, programadores de aplicaciones y así casi hasta el infinito. Recursos físicos: La abundancia, calidad, accesibilidad y coste de la tierra, agua, yacimientos minerales, reservas madereras, fuentes de energía hidroeléctrica, zonas pesqueras y otros recursos materiales. Las condiciones climatológicas pueden considerarse una parte integrante de los recursos físicos de una nación, lo mismo que pueden hacerse con su localización geográfica y tamaño. La localización respecto a otras naciones que sean proveedoras o clientes afecta a los costes de transporte y a la facilidad de los intercambios culturales y empresariales. Por ejemplo, la proximidad a Alemania ha tenido una importante influencia histórica en la industria sueca. La zona horaria de una nación respecto a otras naciones también puede ser significativa en un mundo de comunicaciones mundiales instantáneas. La posición de Londres entre Japón y Estados Unidos se considera frecuentemente una ventaja en los sectores de servicios financieros, porque las sociedades con sede en Londres pueden hacer negocios tanto con Japón como con Estados Unidos durante una jornada normal de trabajo. Recursos de conocimiento: La dotación que la nación tenga de conocimientos científicos, técnicos y de mercado que importen para los bienes y los servicios. Las fuentes de conocimiento se encuentran en las Universidades, los organismos estatales de investigación, las entidades privadas de investigación, las instituciones oficiales de estadística, las obras científicas y empresariales, los informes y bases de datos sobre la investigación de mercado, las asociaciones gremiales y otras fuentes. Los recursos científicos y de otros conocimientos de una nación pueden subdividir-se en una miríada de disciplinas, tales como acústica, ciencia de los materiales y química del suelo. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 25 Recursos de capital: La cuantía y coste del capital disponible para financiar la industria. El capital no es homogéneo, sino que se ofrece en diversas formas como deuda no garantizada, deuda garantizada, bonos «basura» (de alto riesgo y alta rentabilidad), acciones ordinarias y capital riesgo. Cada una de estas formas se ve matizada, a su vez, por diferentes términos y condiciones. La cuantía total de recursos de capital de un país y las formas en que se aplican se ven afectadas por la tasa nacional de ahorro y por la estructura de los mercados nacionales de capital, aspectos ambos que harían mucho de unos a otros países. La mundialización de los mercados de capital y los s flujos de capital entre las naciones están haciendo más grande similares las condiciones nacionales, sin prisa pero sin pausa. No obstante, perduran notables diferencias y es probable que algunas lo hagan indefinidamente. Infraestructura: El tipo, calidad y coste para los usuarios de la infraestructura disponible y que afecte a la competencia, con inclusión del sistema de transporte, de la red de comunicaciones, los servicios postales, de mensajería y paquetería, los métodos de pago o de transferencia de fondos, la asistencia sanitaria y muchos más. La infraestructura incluye también cosas tales como la dotación de viviendas e instituciones culturales que afectan a la calidad de vida y al atractivo de una nación como lugar donde vivir y trabajar. La mezcla de factores empleados (lo que se conoce como proporciones de los factores) difiere notablemente de unos a otros sectores. Las empresas de una nación consiguen ventaja competitiva si poseen factores de bajo coste o de calidad singularmente elevada de los tipos en particular que sean más significativos para la competencia en un sector determinado. La situación de Singapur en una de las principales rutas comerciales entre Japón y el Oriente Medio ha hecho de él un importante centro de reparación de buques. La fluidez lingüística de los suizos y su multiplicidad de culturas (en Suiza hay zonas de influencia y lengua alemana, italiana y francesa) es una ventaja para servicios tales como los de banca, contratación de valores y gestión de logística. Alemania y Suiza cuentan con unos colectivos de trabajadores singularmente cualificados en todos los campos relacionados con la óptica. Tal conjunción entre los sectores y los factores presentes en una nación es lo que constituye el meollo de la teoría estándar de la ventaja comparativa. Sin embargo, el papel de la dotación de factores es más complicado. La ventaja competitiva que se deriva de los factores depende del grado de eficiencia y efectividad con que se desplieguen. Esto será un reflejo de las opciones ejercidas por las empresas de la nación respecto a cómo movilizar los factores, así como la tecnología (incluidos los procedimientos y rutinas) utilizados para hacerlo.' 1 A ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 26 decir verdad, el valor de algunos factores en particular puede verse espectacularmente alterado por la elección de tecnología. No solamente el cómo sino también el dónde se despliegan los factores es crucial en una economía, porque los conocimientos prácticos sobre tecnologías y los recursos humanos más capacitados frecuentemente pueden utilizarse en una variedad de sectores. La mera disponibilidad de factores no es suficiente para explicar el éxito competitivo; a decir verdad, virtualmente todas las naciones tienen algunos conjuntos atractivos de factores que nunca se ha desplegado en los sectores apropiados o que se han desplegado deficientemente. Serán necesarios otros determinantes del «diamante» para explicar dónde se traduce en éxito internacional la ventaja en factores, porque esto determina la forma en que se despliegan los factores. Tal como vimos anteriormente, la mayoría de las naciones avanzadas e incluso de las recientemente industrializadas tienen dotaciones comparables de factores en términos de infraestructura; muchas tienen grupos similares de trabajadores con estudios medios e incluso superiores (Corea, por ejemplo, no tiene analfabetos y cuenta con más de doscientas instituciones de enseñanza superior). Al mismo tiempo, la mundialización ha hecho menos esencial la disponibilidad local de algunos factores. La moderna agrupación mundial de empresas puede abastecerse de factores procedentes de otras naciones, bien comprándolos allí o trasladando allí una parte de sus actividades. Una vez más, insistimos en que no es el mero acceso a los factores sino la capacidad de desplegarlos productivamente lo que tiene una importancia capital para la ventaja competitiva. Un punto final es que los recursos humanos, el conocimiento y los factores de capital pueden moverse de unas a otras naciones. El personal especializado se desplaza con relativa frecuencia fuera de su nación, como lo hace -si bien de otra forma- el conocimiento científico o técnico. Esta movilidad se ha visto potenciada por unas mejores comunicaciones internacionales y unos desplazamientos más fáciles." La disponibilidad de factores en una nación no es una ventaja si los factores abandonan la nación. Otros determinantes serán necesarios para explicar por qué se sienten atraídos hacia esas naciones los factores móviles y dónde pueden desplegarse de forma más productiva. Jerarquías entre factores Para comprender el perdurable papel de los factores en la ventaja competitiva, cada vez se hace más necesario diferenciar entre los tipos de factores. Dos distinciones particularmente importantes destacan entre todas. La primera es entre factores básicos y avanzados. Los factores básicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra no especializada y semiespecializada y los recursos ajenos a largo plazo. Los factores avanzados comprenden la moderna infraestructura digital de comunicación de datos, el ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 27 personal altamente especializado, tales como los ingenieros titulados y los científicos infor-máticos y los institutos universitarios de investigación en disciplinas complejas. Pocos factores de producción han sido verdaderamente heredados por una nación. La mayoría han de desarrollarse y explotarse a lo largo del tiempo mediante inversiones sostenidas y la amplitud y dificultad de las inversiones necesarias varía espectacularmente. La distinción entre factores básicos y avanzados, aunque inevitablemente es cuestión de matiz, trata de sentar estas distinciones. Los factores básicos se heredan de forma pasiva o su creación requiere una inversión privada y social relativamente modesta o carente de complicaciones. Cada vez más, tales factores o carecen de importancia para la ventaja competitiva nacional, o la ventaja que aportan a las empresas de la nación es insostenible. La importancia de los factores básicos se ha visto minada bien por su decreciente necesidad y/o por su creciente disponibilidad o fácil acceso a ellos por parte de las empresas mundiales gracias a sus actividades extranjeras o a su facilidad para aprovisionarse en los mercados internacionales. Estas mismas consideraciones hacen que los rendimientos previsiblemente alcanzables con los factores básicos sean bajos, con independencia del lugar donde se encuentren. Un trabajador no especializado cada vez es más vulnerable a las presiones salariales, incluso aunque ese trabajador sea norteamericano o alemán. Los factores básicos pueden explicar una parte del comercio dentro de las empresas, como reflejo de la ubicación de algunas actividades en varias naciones para beneficiarse de los bajos costes de los factores. Pero no explican la ubicación de la base central en la mayoría de los sectores." Los factores básicos mantienen su importancia en sectores extractivos o basados en la agricultura (tales como la madera y las habas de soja) y en aquellos donde las necesidades tecnológicas y de formación son modestas y la tecnología puede encontrarse en cualquier sitio. Un ejemplo es la construcción de proyectos civiles (edificios de viviendas o escuelas) con un bajo contenido de ingeniería. Las empresas coreanas han alcanzado mucho éxito internacional en tales proyectos, basándose en parte en la disponibilidad de, mano de obra coreana disciplinada y de bajo coste. Ahora bien, hay empresas de países con salarios todavía inferiores que están suplantando a las empresas coreanas, mientras que los competidores de naciones más avanzadas, como Italia, están contratando mano de obra barata en las mismas naciones donde consiguen la adjudicación de contratas internacionales o en otros países en vías de desarrollo (la India, por ejemplo), con lo que anulan la ventaja coreana. El resultado, combinado con el declive de los proyectos en Oriente Medio, es que el sector coreano de la construcción está en grave declive, indicio de que las ventajas que se deben solamente a factores básicos frecuentemente son muy efímeras. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 28 Los factores avanzados son ahora los más significativos para la ventaja competitiva. Son necesarios para conseguir ventajas competitivas de orden superior, tales como productos diferenciados y tecnología de producción propia. Son más escasos porque su desarrollo exige inversiones cuantiosas y frecuentemente sostenidas de capital, tanto humano como monetario. Las instituciones necesarias para crear factores auténticamente avanzados (tales como los centros de información y experimentación) necesitan a su vez complejos recursos humanos y/o tecnologías. Los factores avanzados también son más difíciles de conseguir en los mercados mundiales o de aprovechar en ultramar por medio de filiales extranjeras. Son palie integrante del diseño y desarrollo de los productos y procesos de una empresa, así como de su capacidad para innovar, lo que tiene lugar de la mejor manera en la base central y debe estar estrechamente vinculado con la estrategia general de la empresa. La importancia del papel de los factores avanzados es evidente en numerosos sectores. El éxito de Dinamarca con las enzimas es reflejo de una base de avanzados conocimientos científicos en el campo de la fermentación, por ejemplo, y su éxito con el mobiliario es reflejo de la existencia de una buena dotación de diseñadores de muebles con formación universitaria. La excepcional dotación de personal cualificado y de conocimientos científicos con que cuenta Norteamérica tanto en hardware como en software informáticos ha dado como resultado una ventaja significativa no sólo en estos sectores sino también en otros sectores estadounidenses tales como la electrónica médica y los servicios financieros. Desde el decenio de 1950, la gran dotación de ingenieros existente en Japón (que cuenta con un número de licenciados en ingeniería, per cápita, muy superior al de casi todas las demás naciones) ha sido más importante para el éxito de muchos sectores japoneses que los bajos salarios de los trabajadores japoneses de fabricación. Es importante reconocer que los factores avanzados de una nación se crean frecuentemente sobre los factores básicos. Para que una nación cuente con una buena dotación de doctores en biología, necesitará haber tenido antes un considerable número de licenciados en biología, estudiosos y con ganas y medios de investigar. Esto significa que las bolsas de factores básicos, aunque rara vez son de por sí una ventaja sustentable, deben ser de suficiente cantidad y calidad para permitir la creación de factores avanzados afines. La segunda distinción importante entre factores de producción es su especificidad. Los factores generalizados incluyen la red de carreteras, una provisión de recursos ajenos o una dotación de empleados bien motivados con formación universitaria. Pueden utilizarse en una amplia gama de sectores. Los factores especializados comprenden al personal con formación muy específica, infraestructura con propiedades peculiares, bases de conocimiento en unos campos en particular y ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 29 otros factores pertinentes para una limitada gama de sectores o incluso para uno solo de éstos. Valgan como ejemplos un instituto científico especializado en óptica, un puerto especializado en el manejo de productos químicos a granel, un equipo de maquetistas especializados en automóviles, o un fondo de capital riesgo interesado en financiar compañías de software.14 Los factores más avanzados también tienden a ser más especializados, aunque no en todos los casos. Por ejemplo, los programadores informáticos altamente cualificados, si bien constituyen una dotación de factores avanzados, pueden emplearse en una amplia gama de sectores. Los factores especializados ofrecen unas bases más decisivas y sustentables para la ventaja competitiva que los factores generalizados. Los factores generalizados solamente sirven de apoyo para los tipos más rudimentarios de ventaja. Normalmente se dispone de ellos en muchas naciones y en muchos casos pueden anularse, eludirse o conseguirse por medio de las redes empresariales de cobertura mundial. Las actividades dependientes de factores generalizados (tales como las operaciones de montaje intensivas en mano de obra que requieren personal semiespecializado) frecuentemente pueden llevarse a cabo fácilmente en enclaves distanciados de la base central. Los factores especializados requieren inversiones más centradas y frecuentemente más arriesgadas, tanto privadas como sociales. Dependen en muchos casos del hecho de contar ya con una base de factores generalizados. Estas dos cosas los hacen todavía más escasos. Los factores especializados suelen ser necesarios en las actividades empresariales más complejas o peculiares y son necesarios para las formas más refinadas de ventaja competitiva. Esto hace que formen parte integral de la innovación. Los factores especializados son necesarios en la base central de una empresa y menos eficaces en un enclave de ultramar. Frecuentemente también es difícil para las empresas extranjeras conseguir un acceso igual a los factores especializados (así como a los avanzados). Las empresas no japonesas, por ejemplo, tienen dificultades para contratar a los mejores licenciados en ingeniería que salen de las facultades japonesas o para tener acceso equivalente a los programas de investigación de las Universidades locales. La ventaja competitiva más significativa y sustentable se produce cuando una nación cuenta con los factores necesarios para competir en un sector en particular y dichos factores son, a la vez, avanzados y especializados. La disponibilidad y calidad de factores avanzados y especializados determina el refinamiento y la complejidad de la ventaja competitiva que potencialmente puede alcanzarse y su ritmo de perfeccionamiento. En el campo de la óptica, por ejemplo, una razón importante de que las empresas alemanas hayan sido capaces de mejorar continuamente el rendimiento y la calidad de los productos es la disponibilidad de licenciados en cursos especiales en física óptica impartidos en las Universidades ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 30 más prestigiosas y de una dotación de trabajadores altamente especializados que iniciaron su formación en cursos de aprendizaje especializado. Por el contrario, la ventaja competitiva basada en factores básicos y/o generalizados es rudimentaria y frecuentemente efímera. No dura más allá del momento en que una nación, frecuentemente embarcada en un proceso de desarrollo, es capaz de ponerse a su misma altura." Estas consideraciones ayudan a explicar la aparente paradoja que se expone. Para mantener la ventaja competitiva internacional, las empresas de una nación frecuentemente debe anular o suplantar las actuales ventajas derivadas de los factores básicos, aunque todavía persistan. Lo que mueve a una nación a apartarse de la dependencia de los factores básicos y/o generalizados no deja de ser una cuestión importante que debemos abordar; otros determinantes del «diariamente» nos brindan algunas de las respuestas. Hay un importante carácter dinámico en la ventaja derivada de los factores. El patrón de lo que constituye un factor avanzado está constantemente subiendo, a medida que mejoran el estado del conocimiento, el estado de la ciencia y el estado de la práctica. Los conocimientos de un ingeniero eléctrico que se licenció en 1965, por ejemplo, se han quedado prácticamente obsoletos hoy en día. Sólo mediante una continua formación y perfeccionamiento de las técnicas podría tener el licenciado de 1965 la misma capacitación que un licenciado de 1991. Con el paso del tiempo, se ha hecho necesaria la formación práctica en la especialidad a nivel de máster o doctorado para trabajar en problemas de vanguardia. El patrón de la especialización también tiende a subir continuamente a medida que los factores especializados de hoy tienden a ser los factores generalizados de mañana. Un licenciado en ingeniería eléctrica fue en tiempos un factor especializado que encontraba empleo relativamente en pocos sectores. Hoy en día esos conocimientos son necesarios en muchos sectores y han surgido muchas subespecialidades. La tendencia de los factores a perder especialización con el transcurso del tiempo es particularmente evidente en las disciplinas científicas donde continuamente emergen nuevas subespecialidades, pero también se deja sentir en los recursos humanos, la infraestructura e incluso en las fuentes de capital. Una bolsa de factores es una base depreciable por lo que se refiere a una ventaja sustentable, a menos que se perfeccione y especialice constantemente. Los recursos humanos especializados y los recursos de conocimiento, acaso las dos categorías más importantes de factores para perfeccionar la ventaja competitiva, son activos particularmente sensibles a la depreciación, aunque la infraestructura no va muy a la zaga de ellos. Esto deja en claro que disponer de ventaja en los factores en un momento determinado dista mucho de ser suficiente para explicar el éxito nacional sostenido. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 31 Creación de factores Otra importante distinción entre los factores, evidente en comentarios, es la de si la nación los ha heredado, como es el caso de los recursos naturales o de la situación geográfica o si, por el contrario, los ha creado. Los factores más importantes para conseguir ventaja competitiva más sustentable y de orden superior, los más avanzados y especializados, se crean. La red de telecomunicaciones o la dotación de expertos en microbiología se crean por medio de inversiones hechas por personas que desean ampliar su capacitación, por empresas que buscan los medios necesarios para competir y por instituciones sociales o Gobiernos que buscan el beneficio de la sociedad o de la economía. Los mecanismos creadores de factores se componen, entre otros entes, de las instituciones docentes públicas y privadas, los programas de formación profesional, los institutos de investigación públicos y privados, y los organismos que ofrecen infraestructura, tales como las instituciones portuarias de propiedad pública y las redes hospitalarias comunales. El creciente patrón a partir de ellos no basta con una sola inversión, sino que se precisa una reinversión continuada para mejorar su calidad, por no decir nada respecto a la necesidad de impedir que la bolsa actual de factores se deprecie." Los factores avanzados y especializados requieren las mayores y más continuadas inversiones, en las fomas más difíciles de hacer. Las naciones tienen éxito en aquellos sectores donde son particularmente eficaces en la creación y, lo que es más importante, en el perfeccionamiento de los factores necesarios. Así pues, las naciones serán competitivas cuando cuenten con mecanismos institucionales de calidad excepcionalmente alta para la creación de factores especializados. Los mecanismos creadores de factores de una nación son más importantes para la ventaja competitiva que la bolsa de factores con que actualmente pueda contar la nación, como demostrarán numerosos ejemplos. Además, es necesario que el sector privado desempeñe un papel en la creación de factores a fin de conseguir ventajas derivadas de los factores en la mayoría de los sectores. Los factores avanzados y especializados son los más importantes para la ventaja competitiva y nadie mejor que las empresas para saber cuáles de ellos son más necesarios para competir en sus respectivos sectores. Las inversiones públicas para creación de factores normalmente se concentran en los factores más básicos y generalizados. Por ejemplo, las inversiones en investigación básica, si bien importantes como simiente de posibilidades de innovación comercial, no conducirán a ventaja competitiva alguna a menos que se transmitan a la industria para su ulterior desarrollo. Los esfuerzos gubernamentales por crear factores avanzados y especializados suelen fracasar a menos que estén estrechamente acoplados con la industria, porque las entidades públicas son notoriamente lentas, o incapaces, a la hora de detectar nuevos campos o las necesidades especializadas de algunos sectores en particular. Una inversión directa significativa por parte de ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 32 las empresas, asociaciones gremiales y particulares para la creación de factores, así como una estrecha coordinación de las inversiones públicas y privadas, son características de los sectores nacionales que más éxito alcanzan en proyección internacional. Hay marcadas diferencias entre las naciones en lo que se refiere a las áreas en que se realizan las inversiones destinadas a la creación de factores, así como en la naturaleza y calidad de los mecanismos de creación de factores. En Dinamarca, por ejemplo, hay dos hospitales que se especializan en el tratamiento de pacientes diabéticos y en la realización de investigación aplicada a la diabetes. Son propiedad de los dos fabricantes daneses de insulina que lideran este sector a escala mundial: Novo Industri y Nordisk Insulin. En Alemania, hay cursos de formación profesional en campos especializados como impresión, montaje de automóviles y fabricación de herramientas. Estados Un¡dos cuenta con una red muy bien desarrollada de facultades agrícolas y un Servicio de Extensión Agrícola que difunde por todas partes las mejoras que se van produciendo en la tecnología agrícola. La ciencia informática es otro campo en el que hay numerosos cursos de formación y programas de investigación. Algunas diferencias nacionales en los mecanismos utilizados para la creación de factores afectan a muchos sectores. En Japón, por ejemplo, la creación de factores tiende a ser privada mientras que en Suecia el papel público es mucho mayor. En Italia, una gran parte de la creación de factores es informal y se lleva a cabo mediante transferencias de conocimientos entre amplias familias. El carácter de los mecanismos institucionales que prevalecen en cada nación para la creación de factores, que es en parte una función de sus valores sociales y políticos y de su historia, limita en cierta medida la gama de sectores en que puede competir la nación, tal como vamos a ver. No hay nación que humanamente pueda crear y perfeccionar todos los tipos y variedades de factores. Qué tipos se crean y perfeccionan y con qué efectividad, depende marcadamente de los otros determinantes, tales como las condiciones de la demanda doméstica, la presencia de sectores afines y de apoyo, las metas empresariales y la naturaleza de la rivalidad doméstica. Incluso la orientación de las inversiones públicas se ve fuertemente influida por los otros determinantes. La presencia de factores avanzados y especializados en una nación frecuentemente no es sólo una causa de ventaja nacional sino, al menos en parte, un efecto. Desventajas selectivas en los factores La ventaja competitiva puede derivarse de la desventaja en algunos factores. Dentro de una concepción restringida de la competencia internacional, la ventaja competitiva se deriva de la abundancia de factores y las desventajas en los factores no se pueden superar porque la tecnología se toma como un hecho ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 33 reconocido. Sin embargo, en la competencia real, la abundancia o bajo coste de un factor conduce frecuentemente a su despliegue ineficaz. Por el contrario, las desventajas en factores básicos, tales como la escasez de mano de obra, la carencia de materias primas domésticas o la incidencia de unas condiciones climatológicas adversas, crean presiones para innovar en su presencia. Una constante elevación del tipo de cambio de la moneda nacional puede tener el mismo efecto. El resultado es que la ventaja competitiva de la empresa puede consolidarse y hacerse más sustentable. Lo que es una desventaja dentro de una concepción restrictiva de la competencia puede llegar a ser una ventaja dentro de otra más dinámica. Los fabricantes italianos de acero, por ejemplo, se enfrentaban a unos elevados costes de capital, a unos costes igualmente elevados de la energía y a la inexistencia de materias primas locales. Empresas del sector privado (como el Grupo Lucchini) se concentraban en la zona circundante a Brescia, en la septentrional Lombardía, mientras que las factorías de propiedad pública se encontraban mayoritariamente en el Sur, cerca de los principales puertos. Las empresas privadas se enfrentaban a unos costes logísticos disparatados, debido a la distancia que las separaba de los puertos y a una red italiana de transportes ineficaces y de propiedad pública. El resultado fue la introducción pionera de la tecnología de las miniacerías, en la que los fabricantes de acero de la zona de Brescia han surgido como líderes mundiales. Las miniacerías requieren menores inversiones de capital, usan menos energía y emplean chatarra como materia prima. Son eficientes a pequeña escala y permiten que los fabricantes ubiquen sus instalaciones de producción cerca de los compradores y de las fuentes de aprovisionamiento de chatarra. Las empresas italianas (como Daniel¡) no solamente son importantes explotadoras de miniacerías sino que también son ahora líderes mundiales en la venta de equipo para miniacerías. La necesidad de factores, particularmente de factores básicos y generalizados, tales como mano de obra semiespecializada o materias primas locales, frecuentemente se puede soslayar, eliminar o reducir por medio de la innovación. La automatización reduce el contenido de mano de obra, por ejemplo, mientras que los nuevos materiales eliminan la necesidad de otros materiales. Los rendimientos de las innovaciones que economizan factores frecuentemente superan con mucho sus costes de implantación a veces mediante la generación de beneficios de segundo orden (por ejemplo, la reducción del contenido de mano de obra puede reducir igualmente la tasa de defectos y mejorar la calidad del producto) que a veces son difíciles de prever. Las innovaciones para soslayar las desventajas selectivas no sólo generan economías en la utilización de factores sino que pueden crear nuevas ventajas derivadas de los factores, porque las empresas de una nación innovarán para contrarrestar las desventajas selectivas de forma tal que potencien los puntos fuertes locales, tales como el uso de la infraestructura, ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 34 los materiales o los tipos de mano de obra disponibles a nivel local. Sin embargo, más importancia tiene el hecho de que innovar en torno a desventajas en factores básicos conduce a las empresas a perfeccionarse mediante el desarrollo de ventajas competitivas más refinadas (tales como tecnologías propias o economías de escala derivadas de unas instalaciones más automatizados) que se puedan mantener durante más tiempo y que también puedan justificar unos precios superiores. Al mismo tiempo se crean presiones para perfeccionar y especializar más rápidamente otros factores tales como los recursos humanos de alta cualificación o la infraestructura, con objeto de mantenerse a la altura de los tiempos. Una analogía deportiva nos servirá para ilustrar algunos de estos puntos. Algunas naciones que han destacado en pruebas de eslálom, como Suecia, no tienen en su territorio grandes cadenas montañosas con pistas de esquí. Por el contrario, tienen montañas relativamente pequeñas y pistas cortas. Los aspirantes a campeones de esquí, para hacer más interesantes esas colinas, hacen multitud de «puertas» y se les estimula a depurar su técnica. El papel de las desventajas selectivas en los factores se deriva del hecho de que la tasa y orientación de la mejora y la innovación es una función de la atención y el esfuerzo. Las empresas tienen numerosas vías para la innovación y se enfrentan a muchas incertidumbres respecto a las posibles orientaciones y sus resultados. La innovación es disruptiva. Las empresas centran su atención en aquellas vías que les parecen más prometedoras y particularmente en aquellas que abordan los problemas que consideran más acuciantes. La innovación para contrarrestar las debilidades selectivas es más probable que la innovación para explotar los puntos fuertes. Las desventajas selectivas crean cuellos de botella visibles, amenazas evidentes y metas claras para mejorar la posición competitiva. Estimulan o fuerzan a las empresas de una nación a buscar soluciones nuevas. Este tema (que la presión, en lugar de la abundancia o de un entorno cómodo, sostiene la auténtica ventaja competitiva) resonará a lo largo de toda esta obra. Las desventajas en factores básicos son una parte de lo que hace que las empresas no se apoyen mucho en los costes de los factores básicos y que busquen ventajas de orden superior. En contraste con esto, la abundancia local de factores básicos induce a las empresas a caer en la autocomplacencia y les disuade de la aplicación de tecnologías avanzadas. Las ventajas competitivas resultantes frecuentemente son efímeras, como efímero es el crecimiento de la productividad. Las desventajas en factores que estimulan la innovación deben ser selectivas para motivar y no desanimar, e incluirán algunos factores, pero no todos ellos. La inexistencia de presión hace que rara vez se produzcan progresos, pero demasiada ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 35 adversidad conduce a la parálisis. Un nivel medio de presión que incluya un equilibrio de ventajas en algunas áreas y de desventajas en otras áreas seleccionadas parece ser la mejor combinación para la mejora y la innovación." Las desventajas selectivas contribuyen de la mejor forma a la ventaja competitiva cuando emiten las señales adecuadas respecto a las circunstancias que en último extremo habrán de afrontar las empresas en otras partes. Entonces, las empresas de una nación pasan a ser tempranas y agresivas buscadoras de soluciones para unos problemas que van a generalizarse. Un buen ejemplo es Suiza, que acaso fue la primera nación que experimentó escasez de mano de obra en el periodo subsiguiente a la Segunda Guerra Mundial y que se mostró renuente a permiitir la inmigración. Esto indujo a las empresas suizas, mucho antes que a otras muchas, a mejorar la productividad de la mano de obra y a buscar valores añadidos más altos y segmentos de mercado más sustentables. Las empresas de otras naciones tuvieron acceso a más amplias dotaciones de trabajadores y pusieron su atención en otras cosas. El caso más evidente de desventaja selectiva es cuando las empresas locales experimentan un coste absoluto elevado de un factor en comparación con sus rivales extranjeros. Las empresas japonesas de una diversidad de sectores, por ejemplo, se enfrentaron a unos costes extremadamente elevados del suelo y a unas graves limitaciones de espacio para factorías. Para soslayar estas dificultades, crearon la técnica de entregas «justo a tiempo» así como otras que igualmente reducían las necesidades de espacio y rebajaban espectacularmente los niveles necesarios de existencias. La escasez o no disponibilidad de factores, o las graves restricciones en el uso de determinados factores son tan estimulantes para la innovación como los altos costes de los factores, o más. La innovación también se verá estimulada si las empresas de una nación experimentan prontamente tendencias alcistas en los costes de los factores, aunque otras naciones consigan ponerse a su altura más adelante. Los cambios particularmente rápidos o visibles en el coste o disponibilidad de los factores en una nación en comparación con otras inducirá también a las empresas locales a actuar antes, ya que la importancia de las desventajas selectivas estriba en centrar la atención y los esfuerzos en la forma más eficaz de abordar los problemas o limitaciones más importantes que se detecten. Finalmente, el elevado coste relativo de un factor en una nación puede estimular innovaciones que lo soslayen, aunque el coste absoluto del factor sea comparable al existente en otras naciones. Si una nación se enfrenta a un elevado coste relativo de la mano de obra especializada o sin especializar, por ejemplo, las empresas locales pueden prestar más atención a la eliminación de la mano de obra no especializada aunque sus tarifas salariales sean inferiores que en otras partes. Esto ha tenido lugar, por ejemplo, en una diversidad de sectores italianos en los que las empresas que los ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 36 integran se encuentran entre los más automatizados del mundo (Italia es igualmente un líder en equipos de automatización de factorías). Las desventajas selectivas en los factores eran frecuentes en los sectores que estudiamos y eran importantes para el proceso en cuya virtud las empresas de las naciones consiguieron ventaja competitiva., Allá por el inicio del siglo veinte, por ejemplo, BASF y Hoechst (de Alemania) dedicaron muchos años al desarrollo de un colorante sintético de color añil para reducir la dependencia de las importaciones del colorante natural que no podía disponerse en Alemania. Sin embargo, había menos presión para innovar en Gran Bretaña donde se contaba con grandes suministros de añil natural procedentes de las colonias. La carencia de materias primas domésticas fue un frecuente estímulo para la innovación en un sector nacional. Otro prominente impulsor de la innovación fue la mano de obra escasa, costosa o difícil de despedir, especialmente en sectores alemanes, suizos, suecos, japoneses e italianos. El empleo de por vida, o las limitaciones para despedir a los trabajadores, hizo que las empresas japonesas, suecas e italianas se anduvieran con pies de plomo a la hora de contratar personal y que se mostraran proclives a la automatización. También se movieron rápidamente hacia segmentos de mercado más diferenciados. Las desventajas selectivas en clima o geografía fueron también estímulos convenientes para la innovación. Las empresas suecas son líderes en viviendas prefabricadas, por ejemplo, debido en parte a una corta estación propicia para la construcción y unos salarios muy altos para los obreros de la construcción. Esto hizo doblemente interesantes los diseños que eran fáciles de construir. La distancia que les separa de sus mercados ha llevado a un desacostumbrado ritmo de innovación en los métodos de logística tanto en Japón como en Suecia. El papel positivo que las desventajas selectivas han desempeñado a la hora de estimular la innovación depende, no obstante, de los otros determinantes. Las empresas deben tener acceso a los recursos humanos apropiados para apoyar la innovación en el sector, por ejemplo, y unas condiciones suficientemente propicias de demanda interior. Otra condición previa son unas metas que conduzcan a un compromiso continuado con el sector. Sin compromiso, las empresas tomarán o cederán posición competitiva a la vista de las dificultades, pero no se mostrarán partidarias de innovar. También es particular-mente significativa la presencia de una activa rivalidad doméstica que ejerce presión sobre las empresas y las induce a buscar ventajas más duraderas sobre sus rivales locales. Otras partes del «diamante» influyen luego en el hecho de que las empresas de una nación innoven en tomo a unas desventajas selectivas en los factores, antes que aplicar la fácil pero menos deseable solución (en lo que a la ventaja ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 37 competitiva se refiere) de abastecerse de estos factores en ultramar. Cuando no están presentes estas condiciones más genéricas para la innovación, las desventajas selectivas en los factores no funcionarán. Al enfrentarse a altos costes relativos de mano de obra, por ejemplo, las empresas norteamericanas de electrónica de consumo pasaron a ubicar las actividades intensivas en mano de obra en Taiwán y otros países asiáticos, pero dejaron esencialmente igual los productos y los procesos de producción. Esta respuesta llevó solamente a una paridad de costes de mano de obra, en lugar de perfeccionar las fuentes de ventaja competitiva. Sus rivales japoneses, al enfrentarse a una intensa rivalidad doméstica y a un mercado interior maduro, se dispusieron, por el contrario, a eliminar mano de obra por medio de la automatización. El hacer esto entrañó una reducción previa del número de componentes, lo que rebajó todavía más los reducidos costes y mejoró la calidad. Las empresas japonesas pronto estaban construyendo plantas de montaje en Estados Unidos, el lugar que los mismos norteamericanos habían tratado de evitar. El ejemplo del sector de las flores cortadas, aunque extraído de una nación que no estudiamos en profundidad, es un ejemplo tan claro y resume tan bien la influencia de la desventaja selectiva en los factores que no pude resistir la tentación de incluirlos Los Países Bajos, líder mundial indiscutible, exporta más de mil millones de dólares de flores cortadas por año, a pesar de su clima frío y gris. Esta desventaja selectiva ha inducido a la innovación en las técnicas de cultivo en invernaderos acristalados, a nuevas gamas de flores, a la conservación de la energía y a otras técnicas a cuál más ingeniosa, que han creado ventajas competitivas sustentables en el sector. La innovación holandesa avanzó en una dirección que aprovechaba la enorme disponibilidad nacional de gas natural, lo que ejemplifica una vez más que las orientaciones de la innovación en torno a las desventajas en un factor reflejan frecuentemente la disponibilidad de otros. La presión de un clima inhóspito obligó a buscar un enfoque que permitiera seguir compitiendo en un sector que es mucho más favorable para mejorar la ventaja que las técnicas tradicionales de cultivo. Ha permitido que el sector holandés alcance una notable diferenciación basada en la lozanía, calidad y variedad. Aun así el éxito y la capacidad de mejora de la ventaja de que han hecho gala los holandeses ha dependido también en gran medida de los otros determinantes. Uno es la existencia de organizaciones altamente especializadas en investigación sobre cultivo, embalaje y envío de flores (como, por ejemplo, el Instituto Sprenger y la Estación de Investigación de Aalsmeer). Los Países Bajos ha desarrollado una infraestructura altamente eficiente en el manejo y envío aéreo de flores .16 En los Países Bajos había una fuerte demanda interior de flores naturales durante todo el año, lo que despertó el interés inicial por el sector en algunos industriales emprendedores. Una activa rivalidad ha tenido lugar a nivel de cultivadores, centros de subasta (hay diez en los Países Bajos) y de los comercializadores. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 38 Finalmente, los proveedores locales especializados en el suministro de insumos importantes, como los invernaderos acristalados, por ejemplo, y que también venden a escala internacional, no dejaron de aportar su grano de arena a la mejora. 1.1.7.2. Condiciones de la demanda. El segundo determinante genérico de la ventaja competitiva nacional en un sector son las condiciones de la demanda interior para el producto o el servicio del sector. Las condiciones de la demanda interior tuvieron una mayor o menor influencia en casi todos los sectores que estudiamos.21 Mientras que la demanda interior, por medio de su influencia en las economías de escala, puede conferir unas eficiencias estáticas, su influencia mucho más importante es dinámica. Conforma el ritmo y carácter de la mejora y la innovación por par-te de las empresas de una nación. Tres atributos genéricos de la demanda interior son especialmente significativos: la composición de la demanda interior (o naturaleza de las necesidades del comprador), la magnitud y pautas del crecimiento de la demanda interior, y los mecanismos mediante los cuales se transmiten a los mercados extranjeros las preferencias domésticas de una nación. El significado de los dos últimos depende del primero. La calidad de la demanda interior, en términos que oportunamente describiré, es más importante que la cantidad de demanda interior a la hora de determinar la ventaja competitiva. Composición de la demanda interior La influencia más importante de la demanda interior sobre la ventaja competitiva se produce mediante la combinación y carácter de las necesidades del comprador local.21 La composición de la demanda interior conforma el modo en que las empresas perciben, interpretan y dan respuesta a las necesidades del comprador. Las naciones consiguen ventaja competitiva en los sectores o segmentos sectoriales donde la demanda interior brinda a las empresas locales una imagen de las necesidades del comprador más clara o temprana que la que pueden tener sus rivales extranjeros.29 Las naciones también consiguen ventaja si los compradores locales presionan a las empresas locales para que innoven más de prisa y alcancen ventajas competitivas más refinadas en comparación con sus rivales extranjeros. Las disimilitudes que se dan entre naciones en lo tocante a la naturaleza de la demanda interior subrayan estos beneficios. Bien pudiera parecer que la demanda interior se habría visto desposeída de su anterior significado por la mundialización de la competencia, pero no es éste el caso. El mercado interior tiene, normalmente, una influencia desproporcionado sobre la capacidad de una empresa para percibir e interpretar las necesidades del comprador, por una serie de razones.10 La primera es, simplemente, la atención. La atención a las necesidades próximas es más sensible y comprenderlas es menos costoso. Los equipos de desarrollo de producto, así como los directivos que dan el visto bueno a los buenos ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 39 productos, tienen su centro de trabajo -salvo raras excepciones- en el mercado doméstico. El orgullo y la satisfacción personal también centran la atención en el éxito al satisfacer las necesidades del mercado doméstico. Finalmente, las presiones de los compradores para que se mejoren los productos se sienten más viva y frecuentemente en el mercado doméstico, donde la proximidad y la similitud cultural facilitan una comunicación más clara y frecuente. La importancia del mercado doméstico, no obstante, trasciende de la mayor atención. Las empresas están mejor capacitadas para detectar, comprender y actuar de acuerdo con las necesidades de los compradores en su mercado doméstico y tienden a sentirse más seguras al hacerlo así. Comprender las necesidades requiere acceso a los compradores, comunicación clara entre ellos y la cúpula directiva y técnica de la empresa y una comprensión intuitiva de las circunstancias de los compradores. Lo cual resulta bastante difícil con algunos compradores domésticos. Y extremadamente difícil en la práctica con compradores extranjeros, debido a la distancia que los separa de las oficinas centrales y porque la firma no disfruta, realmente, de su plena aceptación y acceso." Incluso cuando una filial puede conseguir suficiente acceso para comprender plenamente las necesidades de los compradores extranjeros y la forma en que están cambiando, es una tarea abrumadora comunicarlas de forma verosímil a las oficinas centrales. Cuando hay divergencia entre las necesidades del mercado extranjero y del mercado doméstico, las señales de este último tienden a dominar a las otras. El diseño fundamental de un producto refleja casi siempre las necesidades del mercado domésticos Todas estas consideraciones nos aproximan al tipo idóneo de compradores de importancia decisiva en la ventaja competitiva nacional. Vender a compradores extranjeros no es buen sustitutivo. Hay tres características de la composición de la demanda interior particularmente significativas para conseguir la ventaja competitiva nacional: Estructura segmentada de la demanda. La primera es la estructura segmentada de la demanda interior, o la distribución de la demanda para unas variedades en particular. En la mayoría de los sectores la demanda está segmentada. En el de aviones comerciales, por ejemplo, hay una gama de tamaños y configuraciones de aviones que resulta interesante para las compañías de líneas aéreas, en virtud de diferentes estructuras de rutas y otras circunstancias. Algunos segmentos tienen una proyección mundial más nítida que otros. Es bastante probable que las empresas de una nación consigan ventaja competitiva en segmentos mundiales que representen una participación grande o visiblemente apreciable de la demanda interior pero que represente una participación mucho menos significativa en otras naciones. En equipo de conducción eléctrica, por ejemplo, Suecia es líder en equipos de distribución de alta tensión (EDAT) que se utilizan para el transporte de energía de alta tensión a ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 40 largas distancias. Esto no deja de ser reflejo de la gran demanda relativa dentro de este sector en Suecia, debido al alejamiento de los sectores del acero y del papel, intensivos en energía, así como del hecho de que las fuentes de energía eléctrica están en Suecia muy apartadas de los centros de población meridionales. Se ha reconocido que el tamaño de los segmentos puede ser importante para la ventaja nacional cuando haya economías de escala o de aprendizaje verdaderamente significativas." Las naciones que cuenten con el mayor de todos los segmentos en términos absolutos pueden conseguir ventajas al aprovecharse de las economías de escala. Sin embargo, el tamaño absoluto de los segmentos dentro de una nación desempeña un papel complicado en la ventaja competitiva nacional, porque las empresas compiten globalmente y pueden conseguir una gran escala aun en el caso de que su mercado interior sea pequeño." El papel más significativo de la estructura de segmentos en el país de origen es reclamar la atención y definir las prioridades de las empresas de una nación. Los segmentos relativamente grandes de una nación reciben la mayor y más pronta atención de las empresas de la nación. Los segmentos más pequeños, o los que se consideran menos deseables, reciben frecuentemente una prioridad inferior a la hora de asignarles recursos para el diseño, fabricación y comercialización de un producto, especialmente en un sector nuevo o en vías de desarrollo, en el que las empresas están preocupadas con la creación y perfeccionamiento del producto básico y con afrontar holgadamente el crecimiento de la demanda. Los segmentos que se consideran menos rentables (por ejemplo, aquellos que ocupan el extremo inferior del mercado, los que se consideran raros e insólitos o que no ofrezcan la posibilidad de vender servicios auxiliares rentables para la empresa) también se pasarán por alto. Y estos segmentos de una nación son bastante propensos a ser anticipados por los competidores extranjeros. Y aunque no los anticipen, es muy probable que las empresas cedan esos segmentos «menos deseables» a sus rivales extranjeros, un poco antes o un poco después. Un buen ejemplo de estas consideraciones es la entrada de Airbus Industries en el sector de los aviones comerciales. Airbus detectó la existencia de un segmento del mercado que Boeing y otros fabricantes estadounidenses habían pasado por alto: un avión de capacidad relativamente grande para vuelos cortos. Tal necesidad era muy significativa en Europa con sus numerosas ciudades importantes separadas por distancias que representan vuelos de corta duración que pocas líneas nacionales atendían. Las ciudades norteamericanas están más dispersas y el volumen de tráfico entre la mayoi4a de las parejas de ciudades estaba atendido por un número generalmente mayor de competidores y podía manejarse con aviones de 100 a 200 plazas. La atención del consorcio europeo se centraba acusadamente en un segmento que los fabricantes de EE.UU. consideraban secundario. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 41 Otro ejemplo es el equipo de microondas, en el que el terreno montañoso de Japón hace de la transmisión por microondas una alternativa atractiva frente a los cables de cobre. Japón tuvo que reconstruir su infraestructura después de la Segunda Guerra Mundial y la Compañía Nipona de Teléfonos y Telégrafos construyó agresivamente equipos de microondas. La tecnología de microondas no estaba bien desarrollada antes de la guerra y las naciones cuya infraestructura no había sido gravemente deteriorada habían hecho considerables inversiones en tendidos de cable. La gran demanda de microondas hizo que se prestara una gran atención a esta tecnología y que, en último extremo, se alcanzara una fuerte posición internacional. De forma similar, las excavadoras hidráulicas representan, con notable diferencia, el tipo más ampliamente utilizado de maquinaria de construcción en el mercado interior japonés, mientras que en otras naciones avanzadas su participación en el volumen de ventas es sensiblemente menor. Las excavadoras constituyen uno de los pocos segmentos en que Caterpillar no disfruta de una sustancial participación en el mercado mundial y precisamente en él hay un gran grupo de poderosos competidores internacionales establecidos en Japón. Una implicación de la importancia de la estructura de segmentos es que las naciones pequeñas pueden ser competitivas en segmentos que representen una participación importante de la demanda interior, pero una participación pequeña en la demanda de otros sitios, incluso aunque el tamaño absoluto del segmento sea mayor en otras naciones. Las empresas suizas, por ejemplo, han mantenido durante mucho tiempo una posición de liderazgo en equipos y servicios para la construcción de túneles, campo en el que las excepcionales necesidades de Suiza son evidentes. De forma similar, las empresas suecas han sido líderes en el campo de los equipos y brocas para roca, especiales para el laboreo de capas muy duras, características geológicas que se encuentran de forma dominante en la minería sueca. Las empresas norteamericanas lideran el campo de los equipos perforadoras rotativos, que se emplean sobre todo para la prospección y explotación de yacimientos petrolíferos y de gas natural. Éste es el segmento dominante en Estados Unidos. Las empresas de naciones menores frecuentemente emplean estrategias centradas de ámbito mundial con la que se concentran en un segmento así del mercado a escala mundial. En algunos sectores, la gama de segmentos en el mercado interior ejerce una considerable influencia sobre la ventaja competitiva. En el caso de los productos intensivos en ingeniería o muy adaptados a unas necesidades concretas y en el de los servicios de características similares, el contacto con una amplia gama de segmentos significativos en el mercado inferior confiere una experiencia que puede utilizarse para penetrar mercados extranjeros. En el caso de los equipos comerciales de aire acondicionado, hay muchos segmentos que reflejan las diferencias en clima, tipos de construcciones y sector ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 42 del usuario final. Una de las ventajas de las empresas de EE.UU. era que prácticamente todas las condiciones climáticas y sectoriales que hubieran encontrado en otros países los profesionales del aire acondicionado comercial, ya se habían experimentado en algún lugar de Estados Unidos. Particularmente valiosa en una nación es la presencia de grandes segmentos que requieran formas más refinadas de ventaja competitiva. Su presencia ofrece a las empresas locales una clara orientación para perfeccionar su ventaja competitiva con el transcurso del tiempo y las posiciones en tales segmentos son más sustentables. Compradores entendidos y exigentes. Más importante que la combinación per se es la naturaleza de los compradores domésticos. Las empresas de una nación consiguen ventaja competitiva si los compradores domésticos son, o están entre, los compradores más entendidos y exigentes de todo el mundo para el producto o servicio en cuestión. Tales compradores son una especie de ventana desde la que pueden contemplarse con toda claridad las necesidades de los clientes más avanzados. La proximidad, tanto física como cultural, a estos compradores ayuda a las empresas de una nación a detectar nuevas necesidades. También permite un estrecho contacto en el proceso de desarrollo y, cuando los compradores son sociedades, crea oportunidades para emprender trabajos conjuntos de desarrollo de tal forma que sea difícil para la competencia poder igualarlos. Los clientes entendidos y exigentes presionan a las empresas locales para que alcancen unos niveles cada vez más altos en lo concerniente a calidad, características y servicio de los productos. En Japón, por ejemplo, los consumidores entienden mucho de equipos de audio y son muy exigentes a la hora de comprarlos. Los equipos de audio han pasado a ser un elemento indicativo de la categoría social de su usuario y los consumidores japoneses recopilan toda cuanta información pueden sobre el producto y desean los mejores y más modernos modelos. Su desmedida apetencia de calidad provoca unas rápidas mejoras por parte de los fabricantes y su deseo de contar con las últimas innovaciones conduce a una rápida saturación de nuevos modeJOS.31 La presencia de compradores entendidos y exigentes es tan importante, o más, para mantener la ventaja que lo que pudiera haber sido para crearla. Las empresas locales se ven constantemente azuzadas a mejorar y pasar a segmentos más nuevos y avanzados, lo que frecuentemente da como resultado adicional una mejora de la ventaja competitiva. Los compradores son exigentes cuando las necesidades domésticas de un producto son especialmente rigurosas o difíciles debido a circunstancias locales. En el caso de los motores diesel de gran cilindrada para camiones, la extensa red de carreteras de Norteamérica y su dispersa población crean unas especialísimas necesidades de prestaciones. Cummins, Caterpillar y Detroit Diesel son potentes competidores internacionales. En el campo del aire acondicionado para el hogar, ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 43 las empresas japonesas han penetrado los mercados internacionales con sus equipos compactos y silenciosos. Los equipos de aire acondicionado son muy necesarios en Japón debido a sus cálidos y húmedos veranos. Los hogares japoneses son pequeños y suelen estar abarrotados de cosas, por lo que un acondicionador de aire voluminoso y ruidoso resulta a todas luces inaceptable. Esto, junto con los elevados costes de la energía, indujo a las empresas japonesas a iniciar la fabricación de compresores rotativos que ahorran mucha energía. Este ejemplo podría ampliarse con el de muchos más sectores japoneses. Las condiciones del mercado doméstico japonés motivan un intenso y constante esfuerzo para innovar y fabricar productos que sean kei-haku-tan-sho (ligeros, delgados, cortos, pequeños). El resultado es un constante aluvión de productos compactos, portables y multifuncionales que tienen excelente aceptación internacional. Los compradores industriales son a veces excepcionalmente exigentes porque se enfrentan a desventajas selectivas en los factores al competir en su propio sector. Un buen ejemplo lo constituye el sector petrolero de Estados Unidos. La par-Le continental de Estados Unidos ha sido objeto de infinidad de perforaciones que han llegado a abrir pozos en yacimientos cada vez más difíciles y marginales. Los proveedores de equipo para perforación de pozos petrolíferos se han visto sometidos a toda clase de presiones para que perfeccionen las técnicas a fin de minimizar los costes de las perforaciones más difíciles y asegurar la rentabilidad y total amortización de las inversiones que se hagan en todos los yacimientos. Esto les ha empujado a perfeccionar las prestaciones de sus equipos más modernos y a mantener unas fuertes posiciones internacionales. El reto que representa la necesidad de ayudar a los compradores domésticos a vencer tales desventajas en los factores genera ventaja competitiva para los sectores de la nación que les suministran. Los compradores de una nación pueden tener necesidades excepcionalmente rigurosas debido a muchas otras razones, entre las que cabe citar la geografía, el clima, la disponibilidad de recursos naturales, la fiscalidad, la estricta normativa reguladora y las normas sociales. Los elevados impuestos que soporta la gasolina en Europa, por ejemplo, han contribuido al desarrollo de motores de poco cubicaje y alta potencia que son parcos en consumo comparados con motores de igu ca allaje pero de tamaño mayor. Los compradores tienden también a ser más exigentes cuando se enfrentan a una competencia y menos cuando están bajo el amparo de una normativa estricta o disfrutan de un monopolio. La presión competitiva centra más la atención en nuevos productos y da lugar a mayores esfuerzos para controlar los costes, lo que se refleja en las exigencias que se plantean a los proveedores. El sistema de prestación de asistencia sanitaria que existe en Estados Unidos, en gran parte privado y descentralizado, ha representado una gran ventaja para los proveedores de equipos y consumibles ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 44 médicos al estimular constantemente la innovación. La privatización de las empresas públicas las estimula a preocuparse más de la mejora de su función de compras. El papel de los compradores entendidos y exigentes también pueden desempeñarlo los canales de distribución así como los usuarios finales.16 En Estados Unidos, por ejemplo, la presencia de grandes y poderosas cadenas de comercios de óptica ha estimulado a los fabricantes norteamericanos de lentes de contacto a reducir costes, crear nuevas formas de servicio al cliente y a introducir rápidamente nuevas variedades de producto. Italia es otro caso digno de mención. Allí, productos tales como los zapatos, las ropas, el mobiliario y los artículos de iluminación se venden en comercios especializados en una proporción mucho mayor que en otros países. Estos comerciantes tan entendidos son una potente fuerza que presiona a los fabricantes italianos para que constantemente presenten nuevos modelos, reduzcan los costes y, consecuentemente, rebajen los precios. Las pasiones nacionales son una pista importante para detectar en qué campos serán entendidos y exigentes los compradores. De antiguo, los japoneses han sido particularmente aficionados a usar fotografías como recuerdo de viajes y acontecimientos familiares, afición que se remonta a mucho antes de la Segunda Guerra Mundial. También son unos compradores muy entendidos en máquinas fotográficas y en el sector de las cámaras fotográficas Japón es el líder mundial actualmente. Los japoneses también prestan mucha atención a los instrumentos de escribir, porque hasta hace relativamente poco tiempo casi todos los documentos se escribían a mano en Japón debido a la impracticabilidad de las máquinas de escribir para reproducir los caracteres japoneses; la perfecta caligrafía es un estimado indicio de buena educación y cultura. Las empresas japonesas han sido innovadoras en instrumentos de escritura manual (rotuladores, lapiceros automáticos, etc.) y han llegado a ser líderes mundiales en algunos de ellos. Los alemanes adoran sus coches y los limpian y abrillantan de forma inmaculada los domingos, entre recodos a toda velocidad por las autopistas, que no tienen límite de velocidad porque los alemanes no lo admitirían. Hay un eslogan muy popular que dice «velocidad libre para ciudadanos libres». Consecuentemente, a nadie tiene que sorprender el éxito que alcanzan en Alemania los coches duraderos y de altísimas prestaciones. Los norteamericanos tienen un desacostumbrado interés en las diversiones populares (deportes, cine, televisión, discos), lo que contribuye al liderazgo norteamericano en estos sectores. Es notoria la afición de los británicos a la jardinería y la supremacía de las empresas británicas en útiles para jardinería. Todo el mundo conoce el refinamiento de los italianos respecto a la ropa, lo s alimentos y los coches veloces, áreas todas ellas en las que los italianos han conseguido un gran éxito internacional. Las pasiones nacionales se traducen en sectores internacionalmente competitivos, con una asombrosa ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 45 regularidad. A veces estas pasiones no son sólo la causa sino también un efecto de la presencia de un sector nacional altamente competitivo. Necesidades precursoras de los compradores. Las empresas de una nación consiguen ventajas si las necesidades de los compradores domésticos son precursoras de las necesidades de los compradores de otras naciones. Esto significa que la demanda interior ofrece un temprano indicador de las necesidades de los compradores que más van a generalizarse. Este beneficio es importante no sólo para los nuevos productos sino con carácter continuado, porque estimula el constante perfeccionamiento de los productos y potencia la capacidad de competir en segmentos nacientes. La demanda precursora es a veces otro de los beneficios de tener los compradores más entendidos del mundo en el mercado interior, ya que tales compradores suelen ser (aunque no siempre) tempranas inquisidores de las nuevas variedades de productos y servicios que luego tendrán buena demanda en otros sitios. Las empresas japonesas de una diversidad de sectores, por ejemplo, se enfrentaron hace bastante tiempo a unos compradores muy preocupados por los costes de la energía, preocupación exacerbada todavía más por un aluvión de informes oficiales, publicidad a los cuatro vientos y algunas tempranas normas que regulaban el consumo permisible de energía de diversos productos. Las empresas japonesas pronto empezaron a trabajar para mejorar la eficiencia energética de los productos, bastante antes que el resto del mundo que no acabó de despertar hasta que se produjo la primera crisis del petróleo (en contraste con todo esto, los costes de la energía se mantenían artificialmente bajos en EE.UU.). Las necesidades acuciantes en el mercado interior benefician a la ventaja competitiva nacional solamente si son precursoras de las necesidades que surgirán en otros sitios. Si son privativas de la idiosincrasia de la nación, minarán la ventaja competitiva de las empresas locales. Si la demanda interior es lenta a la hora de reflejar las nuevas necesidades, sobre todo las necesidades más refinadas, las empresas de esa nación están en desventaja. Las necesidades precursoras del comprador pueden surgir porque los valores políticos o sociales de una nación presagien necesidades que acabarán por surgir en otros sitios. El alto nivel de preocupación que de antiguo ha existido en Suecia por las personas con minusvalías físicas o mentales, por ejemplo, ha dado lugar al nacimiento de un sector fabricante de productos para ellos que está en vías de alcanzar el liderazgo mundial. La demanda interior de una nación va por delante o por detrás de la demanda mundial en parte porque los valores encarnados en su cultura se están propagando o están en retirada. El deseo norteamericano de comodidad se está propagando, lo que colabora al gran éxito internacional de las llamadas comidas rápidas, los artículos de consumo envasados y otros sectores. El apetito de los norteamericanos por el crédito (unido a la fortaleza en tecnologías ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 46 tales como la de información utilizada en el registro y validación del crédito) ha llevado a un liderazgo internacional abrumador en tarjetas de crédito, para satisfacción de American Express, Visa, MasterCard y Diners Club. Por el contrario, la preocupación de los escandinavos por el bienestar social y el medio ambiente tiende a estar, hoy en día, por delante de la de los estadounidenses. Las empresas suecas y danesas han alcanzado mucho éxito en sectores donde esta acusada preocupación por el medio ambiente dejó entrever necesidades extranjeras, tales como los equipos para control de la contaminación de las aguas. Las condiciones de los factores desempeñan a veces un papel determinante del momento en que se produce la demanda. La dependencia danesa de la energía importada, junto con las condiciones climatológicas prevalecientes y el apoyo gubernamental a las fuentes alternativas de energía, han sido razones importantes para que Dinamarca desarrollara una temprana demanda de toda clase de ingenios de accionamiento eólico, de los que las empresas danesas surgieron como líderes en su fabricación y exportación. La normativa vigente que se anticipa a la de otros países también puede favorecer la ventaja competitiva. Por ejemplo, la normativa sueca ha permitido siempre la circulación de camiones muy grandes y pesados. Suecia tiene explotaciones mineras y forestales de prominencia internacional situadas en las agrestes regiones septentrionales del país. La costumbre de transportar troncos y otros materiales a lo largo de grandes distancias creó la necesidad de camiones muy grandes y extremadamente duraderos. Éste es un ejemplo típico de la forma en que las normativas locales reflejan frecuentemente las necesidades y valores de un país. Suecia tiene dos importantes fabricantes de camiones pesados que ocupan puestos líderes en la competencia internacional, Volvo y Saab-Scania, que se han beneficiado del contexto sueco porque los camiones de gran tamaño y duración están experimentando una creciente demanda en el extranjero. Al mismo tiempo, se ha hecho menos rigurosa la normativa que limitaba en otros países el tamaño y peso de los camiones. Tamaño y pautas de crecimiento de la demanda Dando por sentado que su composición es avanzada y que prevé las necesidades internacionales y no sólo las nacionales, el tamaño y pautas de crecimiento de la demanda interior pueden reforzar la ventaja nacional en un sector. El tamaño del mercado interior se ha resaltado mucho en los estudios sobre la competitividad nacional," aunque hay poca coincidencia de opiniones respecto a la orientación de la casualidad o el razonamiento. Algunos autores arguyen que un gran mercado interior es un punto fuerte, debido a la existencia de economías de escala. Por el contrario, otros lo ven como un punto débil y razonan que la demanda local limitada obliga a las empresas a exportar, importante para la ventaja competitiva en los sectores mundiales. Suiza, Suecia, Corea e incluso Japón son ejemplos ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 47 frecuentemente citados de naciones en las que la limitada demanda local dio lugar a presiones exportadoras." El tamaño del mercado interior está demostrado que desempeña un papel complejo en la ventaja nacional, y otros aspectos de la demanda interior son tan importantes o más. Tamaño de la demanda interior. El gran tamaño del mercado interior puede conducir a ventajas competitivas en aquellos sectores donde se produzcan economías de escala o de aprendizaje, al animar a las empresas de la nación a invertir agresivamente en instalaciones de gran escala, en desarrollo de tecnología y en mejoras de la productividad. No obstante, hay que ser cuidadoso porque las empresas mundiales venden en muchas naciones. Las inversiones en instalaciones de gran escala o en I+D de gran alcance no habrán de basarse exclusivamente en la demanda local, a menos que haya una amplia protección que limite las exportaciones. Los muchos sectores suizos y suecos que han alcanzado una proyección mundial ratifican la capacidad de las empresas altamente internacionalizadas para obtener ventajas derivadas de la escala gracias a su presencia en muchos mercados extranjeros diferentes. La cuestión más importante en sectores caracterizados por economías de escala sustanciales es qué sectores de la nación darán los primeros pasos para aprovecharlas en la fabricación de productos que satisfagan también las necesidades de los compradores extranjeros. Esto es una función de los otros determinantes, especialmente la composición de la demanda interior. El tamaño de la demanda interior puede ser significativo en algunos sectores, no obstante. Las empresas locales frecuentemente disfrutan de algunas ventajas naturales al atender su mercado interior en comparación con empresas extranjeras, como resultado de la proximidad así como del idioma, normativas y afinidades culturales (aunque, como suele ser frecuente, las empresas extranjeras tengan personal del país donde radica su filial). El acceso preferente a un gran parque de clientes nacionales puede ser un estímulo para la inversión por parte de las empresas locales. La demanda interior puede considerarse más segura y fácil de pronosticar, mientras que la demanda exterior se puede considerar más incierta aun en el caso de que las empresas piensen que tienen capacidad para satisfacerla. En nuestros estudios de casos prácticos, advertimos un énfasis prácticamente universal en las decisiones de inversión destinada a satisfacer la demanda interior, especialmente en las etapas iníciales del desarrollo de un sector. El tamaño del mercado doméstico es de la mayor importancia para la ventaja competitiva nacional en determinados tipos de sectores (o segmentos), señaladamente en aquellos que tengan grandes necesidades de I+D, sustanciales economías de escala en la producción, grandes avances «generacionales» en la tecnología o altos niveles de incertidumbre. En tales sectores, la proximidad de una ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 48 gran demanda interior es particularmente reconfortante a la hora de pensar en hacer inversiones. Sin embargo, una gran demanda interior no es una ventaja a menos que se produzca para segmentos que también gocen de demanda en otras naciones. Por ejemplo, el enorme sector agrícola de EE.UU. ha generado una gran demanda de máquinas cosechadoras. Debido a las diferencias que hay en el clima, configuración del ter-reno y prácticas de cultivo, así como la normativa norteamericana que permitía la circulación de máquinas más anchas por las vías públicas, las máquinas cosechadoras diseñadas para Estados Unidos no eran prácticas para Europa. Claas, una empresa alemana, fue la primera en presentar unas máquinas cosechadoras más eficaces y estrechas que podían trabajar en las condiciones más variadas (y difíciles) de Europa. Se hizo con el liderazgo europeo, a pesar de la presencia en Europa de empresas estadounidenses muy conocidas. Por el contrario, en el sector de la construcción de aviones comerciales, extremadamente sensible a las economías de escala, la gran demanda interior de EE.UU. (debido a su enorme y dispersa población) produjo una sustancial ventaja, ya que las necesidades norteamericanas eran similares pero razonablemente más avanzadas que las de otros sitios en la mayoría de los segmentos. A veces se da el caso de que países de menor tamaño representan mercados muy grandes para determinados productos, debido a condiciones locales. Por ejemplo, la demanda de barcos rompehielos y de cargueros preparados para actuar también como rompehielos es desproporcionadamente grande en Finlandia debido a las severas condiciones climatológicas finlandesas, a su dependencia del comercio y a su especial acceso al próximo mercado ruso (con su propia demanda de barcos rompehielos). Aunque la demanda finlandesa de buques es insignificante en términos mundiales, no es éste el caso, ni mucho menos, en el segmento donde centran sus esfuerzos los astilleros finlandeses. Dado que la demanda interior de buques rompehielos también es exigente y refinada, los constructores de barcos finlandeses también tienen mucha fuerza dentro de este campo en el plano internacional. El tamaño del mercado interior es una ventaja si fomenta la inversión y la reinversión o el dinamismo. Sin embargo, debido a que un gran mercado interior puede ofrecer unas oportunidades muy amplias, pudiera ser el caso que las empresas vieran poca necesidad de iniciar una actividad internacional de ventas, lo que podría minar el dinamismo y convertirse en una desventaja. Otros determinantes, particularmente la intensidad de la rivalidad interior, son decisivos para determinar si un gran mercado interior va a ser un punto fuerte o un punto débil. Número de compradores independientes. La presencia de un buen número de compradores independientes en una nación crea un mejor entorno para la ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 49 innovación que cuando uno o dos clientes dominan el mercado interior para un producto o servicio. Ese buen número de clientes, cada uno con sus propias ideas respecto a las necesidades de producto y en el mejor de los casos sometido a presión competitiva, amplía el fondo de información de mercado y fomenta el progreso. Por el contrario, servir a uno o dos clientes dominantes puede dar lugar a algunas eficacias estáticas, pero rara vez creará el mismo nivel de dinamismo. Un buen número de compradores nacionales independientes estimula también la entrada e inversión en el sector al reducir el riesgo que se intuye de que una empresa tenga que abandonar el mercado y al mismo tiempo limita el poder de negociación de un comprador dominante que, de otro modo, querría llevarse para sí todos los beneficios. Analizaré más a fondo estos asuntos en el siguiente capítulo. Tasa de crecimiento de la demanda interior. La tasa de crecimiento de la demanda interior puede ser tan importante para la ventaja competitiva como su tamaño absoluto. La tasa de inversión en un sector es una función que depende de lo de prisa que esté creciendo el mercado interior tanto o más que de su tamaño. El rápido crecimiento interior induce a las empresas de una nación a adoptar nuevas tecnologías más de prisa, con menos miedo de que hagan superfluas las inversiones existentes y a construir instalaciones grandes y eficaces con la plena confianza de que se utiliza provechosamente.31 Por el contrario, en naciones donde la tasa de crecimiento de la demanda es más moderada, cada una de sus empresas tiende a ampliar sus actividades de una forma meramente marginal, y en su conjunto, se muestran más renuentes a adoptar nuevas tecnologías que hagan superfluas a las personas y las instalaciones con que cuentan ahora. El rápido crecimiento de la demanda interior es especialmente importante durante los períodos de cambio tecnológico, cuando las empresas necesitan un convencimiento pleno para invertir en nuevos productos o en nuevas instalaciones. Un buen caso a este respecto es el sector italiano de los electrodomésticos. El sector, menos asentado en Italia después de la Segunda Guerra Mundial que en un buen número de otros países europeos, creció en el espacio de poco más de una década lo suficiente para llegar a ser líder europeo de exportación. Una de las razones fue el enorme incremento de la demanda de electrodomésticos en Italia durante el decenio de 1950. Este rápido crecimiento indujo a los fabricantes italianos a construir exclusivamente factorías de gran capacidad y automatizadas, centradas en tipos específicos de aparatos. Las empresas italianas empezaron igualmente a suministrar al naciente segmento de las marcas privadas que se estaba extendiendo por toda Europa bajo las marcas de las recién creadas cadenas de establecimientos. Otros fabricantes europeos, que ya contaban con instalaciones de gran capacidad y con mercados interiores menos boyantes en lo que a crecimiento se refería, tendieron a crecer marginalmente y, por lo tanto, no ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 50 modificaron sustancialmente los métodos de fabricación que empleaban. En perfecta combinación con esto se daba la circunstancia de que las empresas italianas fabrican aparatos relativamente compactos de bajo coste que encajaban a las mil maravillas con las necesidades del mercado italiano. Este segmento estaba creciendo en todas partes y sus competidores europeos no le estaban dando el servicio que se merecía. El crecimiento de la demanda, como todos los aspectos de la cantidad de demanda, no es una ventaja a menos que la composición de la demanda sea favorable. Japón es otro país donde el rápido crecimiento de la demanda interior estimuló las inversiones agresivas en un buen número de sectores. En el del acero, en el de los neumáticos, en el de las carretillas elevadoras y en muchos otros más, Japón experimentó un rápido crecimiento del mercado interior, si bien algo más tarde que en Estados Unidos y en los países más adelantados de Europa. El rápido crecimiento estimuló a las empresas japonesas a invertir agresivamente en instalaciones automatizados de la última generación. Los fabricantes occidentales, al enfrentarse a mercados interiores más maduros y arrastrar el lastre de unas instalaciones más antiguas, no estaban, ni mucho menos, deseosos de invertir. Temprana demanda interior. Dando por sentado que sea precursora de las necesidades de los compradores de otras naciones, la temprana demanda interior de un producto o ser-vicio en una nación ayuda a las empresas locales a emprender antes que sus rivales extranjeros las medidas necesarias para asentarse firmemente en el sector. De este modo les sacan ventaja en la construcción de instalaciones de gran capacidad y en el acopio de experiencias. Las variedades de producto que demanden inicialmente los compradores locales son especialmente importantes para la ventaja competitiva porque precisamente con ellos afilan sus dientes las empresas de una nación. Las estrategias competitivas se establecen con estos segmentos en mente y las inversiones se orientan hacia ellos con harta frecuencia. Sin embargo, insisto una vez más en que la composición de la demanda interior es más importante que su tamaño. Solamente en el caso de que la demanda interior sea precursora de necesidades internacionales contribuirá la prontitud de dicha demanda al logro de algún tipo de ventaja. Estas consideraciones encuentran una interesante aplicación al analizar el efecto del gasto en defensa sobre el fomento de la ventaja competitiva norteamericana. El sector de la defensa ha sido el primer mercado en Estados Unidos para muchos productos avanzados y el presupuesto de defensa de EE.UU., excepcionalmente grande, ha sido una indiscutible ventaja para las empresas norteamericanas. A decir verdad es una ventaja apreciable cuando la demanda de la defensa refleja lo que más adelante será demanda civil, tanto en Estados Unidos como en el extranjero, porque las empresas adquieren activos y técnicas que luego pueden ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 51 transferirse para satisfacer las necesidades de los mercados civiles. En el caso de los aviones con motores de reacción, la demanda por parte del sector de reacción fue una ventaja importante para que Boeing llegara a ser el líder mundial en aviones para transporte civil; el 707 era esencialmente el mismo avión en ambas versiones. El 747 también fue inicialmente un diseño de avión militar que perdió la batalla frente al Lockheed C5A en la competencia para la fabricación de un gran avión para transporte militar. Sin embargo, la temprana demanda por par-te de la defensa no ha sido necesariamente una ventaja para las empresas estadounidenses de muchos otros sectores. En el sector de las máquinas-herramienta controladas por ordenador, por ejemplo, las necesidades de la defensa cubrían unas variedades de producto que solamente tenían unas modestas aplicaciones en los mercados civiles. Los fabricantes japoneses de máquinas-herramienta, sin esta distracción, se concentraron en las máquinas con control numérico para todo tipo de aplicaciones y pasaron a ser los líderes mundiales. El hecho de que la demanda por parte de la defensa sea un punto fuerte o un punto débil para las empresas de EE.UU. depende de su composición: la precisión con que las necesidades de la defensa sean un reflejo o anticipo de las subsiguientes necesidades civiles y el grado de transferibilidad de las técnicas que pretendan pasarse del uso militar al civil. Esto variará notablemente de unos a otros sectores, si bien parece que la similitud entre las necesidades militares y civiles ha disminuido bastante. Temprana saturación. La temprana o abrupta saturación es tan significativa como la temprana penetración del mercado interior. La temprana penetración ayuda a las empresas locales a arraigarse y prestigiarse. La temprana saturación las obliga a seguir innovando y perfeccionando. Un mercado interior saturado crea unas intensas presiones para bajar los precios, introducir nuevas características, mejorar el rendimiento del producto y ofrecer otros incentivos para que los compradores se animen a cambiar los productos antiguos por versiones más modernas. La saturación aumenta la rivalidad local, obliga a recortar los costes y a una reestructuración de las empresas más débiles. El resultado final suele ser la desaparición de unas cuantas empresas locales y la supervivencia de las restantes, fortalecida y más innovadora. Otra consecuencia bastante frecuente de la saturación del mercado interior son los vigorosos esfuerzos por parte de las empresas de una nación para penetrar los mercados extranjeros, con objeto de mantener el crecimiento e incluso hacer una plena utilización de la capacidad. No dejó de ser sorprendente la gran cantidad de sectores, de entre los muchos que estudiamos, que empezaron sus actividades internacionales de cierta importancia una vez que se saturó el mercado interior. Esto fue particularmente cierto en Japón y Estados Unidos, pero hubo ejemplos ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 52 virtualmente en todos los países. La abrupta terminación de la reconstrucción de Italia después de la Segunda Guerra Mundial fue un estímulo poderosísimo que impulsó a las empresas constructoras italianas a acometer con todo éxito la competencia en los mercados extranjeros, por ejemplo. La saturación del mercado interior es particularmente beneficiosa si se combina con un crecimiento boyante de los mercados extranjeros. Si la demanda extranjera crece como la espuma mientras que la demanda interior madura, las empresas de la nación tienen un poderoso incentivo para vender en el extranjero precisamente en unos momentos en los que las empresas extranjeras carecen de la capacidad suficiente para satisfacer la explosiva demanda o se dejan llevar por la autocomplacencia al no enfrentarse a una rivalidad interior. En muchos sectores, estos momentos han sido decisivos en lo que se refiere al establecimiento del liderazgo definitivo. Un ejemplo extremo es el auge hasta una marcada prominencia mundial de las empresas estadounidenses de ingeniería y construcción en los años subsiguientes a la segunda guerra mundial. La base y la infraestructura industriales de EE.UU. estaban intactas en su mayor parte, mientras que muchas otras partes del mundo estaban destruidas y necesitaban reconstrucción. Al disponer de una gran capacidad y de muchas técnicas desarrolladas y perfeccionadas al trabajar en numerosos proyectos de la época de guerra, las empresas norteamericanas se vieron absorbidas por el vacío creado por el auge de la reconstrucción en el extranjero, donde no había empresas suficientemente cualificadas. El hecho de que la ayuda estadounidense estuviera financiando la reconstrucción no resultaba lesivo. De forma similar, las empresas japonesas vieron abrirse el cielo en el sector de los semiconductores cuando las empresas norteamericanas no pudieron satisfacer la demanda en el acelerón económico de finales del decenio de 1970. Esto, combinado con fuertes inversiones en la más moderna tecnología de óxido metálico (MOS) cuando las empresas norteamericanas estaban todavía comprometidas con la tecnología bipolar, catapultó a los japoneses al liderazgo del sector. Otro buen ejemplo es la electrónica de consumo. La saturación del mercado japonés de electrónica de consumo es rápida y los ciclos de vida del producto son extremadamente cortos, debido a la homogeneidad de los gustos combinada con el conocimiento de los productos y la preocupación por la categoría social de los compradores que comenté anteriormente. El resultado es que las empresas japonesas de electrónica de consumo ya se están afanando por determinar cuál será el siguiente producto cuando los compradores extranjeros empiezan a comprar la generación de artículos que ya están pasados de moda en Japón. Esta rápida saturación es una ventaja valiosa porque los compradores nipones son exigentes y buscan productos ligeros, compactos y con muchas características ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 53 adecuadas a la forma de vivir en Japón. Así, la rápida saturación empuja a los fabricantes a innovar de formas que aprecien los compradores extranjeros y que los rivales extranjeros tiendan a pasar por alto. Al igual que la pronta penetración, la pronta saturación es una ventaja sólo en el caso de que la composición de la demanda interna induzca a las empresas de una nación a la fabricación de productos que se deseen en el extranjero y a dotarlos de características igualmente deseables. Internacionalización de la demanda interior La composición de la demanda interior constituye la raíz de la ventaja nacional, mientras que el tamaño y las pautas de crecimiento de la demanda interior pueden ampliar esta ventaja al afectar al comportamiento, oportunidad y motivación de las inversiones. Pero hay una tercera forma en que las condiciones de la demanda interior contribuyen a ello, mediante mecanismos en cuya virtud se internacionaliza la demanda interior y tira hacia el exterior de los productos y servicios de una nación. Compradores locales móviles o multinacionales. Si los compradores existentes en la nación para un producto o servicio son móviles o compañías multinacionales, esto crea una ventaja para las empresas de la nación porque los compradores domésticos también son compradores extranjeros. Los consumidores móviles, que viajan frecuentemente a otras naciones representan un parque de clientes, frecuentemente leales, en los mercados extranjeros. Sin embargo y en muchos sentidos, más importante es el hecho de que su existencia resalta la oportunidad de hacer acto de presencia en el extranjero a las empresas de una nación y bien puede representar una forma de convicción para decidirse a materializar dicha presencia, al reducir el riesgo que se percibía. Este efecto es harto evidente en los sectores relacionados con el viaje, en los que se han beneficiado mucho los sectores norteamericanos de hostelería, alquiler de coches sin conductor y tarjetas de crédito. También es significativo en otros sectores, como pueda ser el de las comidas rápidas. Una serie similar de razonamientos puede aplicarse cuando los compradores domésticos son compañías multinacionales con filiales o actividades en muchas otras naciones. Las multinacionales prefieren tratar, en la mayoría de los casos, con proveedores de productos o servicios afincados en su nación de origen, particularmente durante los primeros años de funcionamiento en el extranjero, pero frecuentemente después de haber consolidado su posición internacional. Estas preferencias tienen su origen en la facilidad de comunicaciones, en un deseo de reducir el riesgo y en la eficacia que se consigue con el empleo de insumos uniformes en todos los sitios. La preferencia de los compradores por los ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 54 proveedores afincados en su mismo país ofrece un estímulo temprano para que los proveedores salgan al extranjero, así como una base de demanda exterior. Un buen ejemplo es el sector de equipos para movimientos de tierra, en el que las empresas estadounidenses tales como Caterpillar se vieron impulsadas a operar en el extranjero por presión de la flor y nata de las empresas constructoras, compañías mineras y sociedades de productos forestales que eran clientes suyos en Estados Unidos. A su vez, los equipos para perforaciones petrolíferas, explotaciones mineras y construcción hicieron que los fabricantes de motores pesados, como Cummins, salieran al extranjero. Los proveedores norteamericanos de piezas de automóvil siguieron a los fabricantes estadounidenses de coches a Canadá, Europa y otros sitios. Más recientemente, los proveedores japoneses de piezas de automóvil están siguiendo, una tras otra, a las diferentes factores que las compañías automovilísticas niponas están instalando en el extranjero. Influencias sobre las necesidades extranjeras. Otra forma en que las condiciones de la demanda interior pueden generar ventas en el extranjero es cuando las necesidades y deseos de los compradores domésticos se transmiten o inculcan a los compradores foráneos. Una forma harto evidente es cuando los extranjeros vienen a una nación a recibir formación. Se les inculcan métodos y valores que son reflejo de las condiciones locales, lo que crea en ellos una tendencia a llevarlos consigo cuando regresan a su país de origen. Un resultado habitual es el deseo de usar los mismos bienes y servicios con los que se les instruyó. Un buen ejemplo es la profusa formación de médicos extranjeros en Estados Unidos, lo que ha ayudado a las empresas estadounidenses de equipos médicos a tener una audiencia muy receptiva cuando tratan de vender sus instrumentos en el extranjero. El mismo fenómeno general se produce frecuentemente como consecuencia de un efecto de demostración que suele estar presente en la comunidad científica. Los científicos extranjeros tratan de emular las prácticas de los científicos de aquellas naciones que se consideran líderes mundiales. Los procedimientos y el equipamiento de los líderes suele citarse en las publicaciones técnicas y también se comenta de viva voz. Un buen ejemplo de un producto que se benefició de este tipo de proceso son los microscopios, en los que las empresas alemanas (Zeiss sobre todo) prosperaron internacionalmente debido en parte a una asociación con los investigadores alemanes de talla mundial. Un efecto de demostración similar puede producirse en torno a cualquier sector nacional de talla mundial: los competidores tendrán tendencia a imitar la maquinaria y otros insumos que emplee ese sector. Las necesidades de los compradores domésticos también se transmiten al extranjero mediante exportaciones que difunden cultura, como puede ser el caso con las películas y los programas de televisión. También es significativa la ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 55 emigración que crea una base de demanda extranjera y un efecto de demostración para determinados tipos de productos, y el turismo que pone a los extranjeros en contacto con los gustos y normas nacionales, que pueden resultarles atractivos. Sin embargo, nada de esto es significativo para la ventaja competitiva salvo que la demanda interior sea avanzada y diferenciada. Otros medios por los que se transmite la demanda interior son las alianzas políticas o los vínculos históricos que imbuyen en las naciones extranjeras cosas tales como el sistema jurídico, las normas técnicas o de productos, y las preferencias a la hora de comprar. El Reino Unido ganó mucho por medio de tales vínculos en el siglo xix y primera mitad del xx. La ayuda internacional y las relaciones políticas especiales entre las naciones están produciendo efectos similares aunque menos espectaculares hoy en día. Naciones tales como Italia y Japón, por ejemplo, son duchas en el uso de la ayuda extranjera para incrementar la demanda que los productos y servicios de sus empresas. Sin embargo, demasiado negocio extranjero «seguro» puede minar la ventaja competitiva al reducir la presión para mejorar e innovar. La interacción de las condiciones de la demanda A estas alturas ya debe estar claro que las diversas condiciones de la demanda interior pueden reforzarse entre sí y alcanzar su máximo significado en diferentes etapas de la evolución de un sector. El sector de los receptores de televisión (véase recuadro pág. sig.) nos ofrece un buen ejemplo. Los atributos más importantes de la demanda interior son aquellos que producen un estímulo inicial y sostenido para la inversión y la innovación así como para competir a medida que vaya pasando el tiempo en segmentos cada vez más perfeccionados. Cabe citar como ejemplos a los clientes especialmente exigentes del mercado interior, las necesidades domésticas precursoras de las que se producirán en otras naciones, el rápido crecimiento y la pronta saturación. Las ventajas resultantes son más decisivas y duraderas que las ventajas pretéritas derivadas del tamaño y combinación de la demanda. Algunos aspectos de la demanda interior son importantes para establecer inicialmente la ventaja, mientras que otros la ayudan a mantenerla. El efecto que las condiciones de la demanda vayan a ejercer sobre la ventaja competitiva depende también de otras partes del «diamante». Sin una fuerte rivalidad doméstica, por ejemplo, el rápido crecimiento del mercado interior o un gran mercado interior pueden inducir a la autocomplacencia en lugar de estimular la inversión. Sin la presencia de sectores auxiliares adecuados, las empresas pueden carecer de la capacidad necesaria para dar respuesta satisfactoria a los compradores domésticos exigentes. El «diamante» es un sistema en el que no pueden contemplarse por separado el papel de cualquiera de sus determinantes. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 56 1.1.7.4. Sectores conexos y auxiliares El tercer determinante genérico de la ventaja nacional en un sector es la presencia en la nación de sectores proveedores o sectores conexos que sean internacionalmente competitivos." Los fabricantes japoneses de máquinasherramienta se aprovecharon de la disponibilidad interior de proveedores excepcionalmente buenos de unidades de control numérico, motores y otros componentes. La supremacía de los fabricantes suecos de productos manufacturados de acero (por ejemplo, cojinetes de bolas, herramientas de corte), por otra parte, se debe en no poca medida a la disponibilidad interior de aceros especiales de óptima calidad. Las empresas suizas son líderes en géneros bordados y también en máquinas de bordar. La Figura -2 esquematiza la forma en que los sectores proveedores internacionalmente competitivos sirvieron de base para el éxito italiano en el sector del calzado. La ventaja competitiva en algunos sectores proveedores confiere ventajas potenciales a las empresas de muchos sectores de una nación, porque producen insumos que se emplean mucho y que tienen una gran importancia para la innovación o la internacionalización. Los de semiconductores, software y contratación de valores, por ejemplo, son sectores que producen un impacto importante sobre muchos otros. FIGURA -2 Sectores italianos proveedores del sector del calzado que han conseguido éxito internacional ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 57 La presencia en una nación de sectores conexos no es menos frecuente o significativa. El éxito suizo en el sector de los productos farmacéuticos tuvo una estrecha conexión con el anterior éxito internacional en el sector de los colorantes. El liderazgo japonés en los aparatos de telefax debe mucho a la fortaleza japonesa en el sector de las copiadoras, mientras que el dominio japonés en el campo de los teclados musicales electrónicos se deriva de su éxito en instrumentos acústicos combinado con una fortísima posición en electrónica de consumo. La Figura 3 indica que los sectores italianos del calzado también están vinculados a una amplia variedad de sectores conexos que son competitivos. Son similares los mecanismos en cuya virtud otros sectores se benefician de la ventaja competitiva en sectores proveedores y conexos. Aquellos que funcionan por medio de otros determinantes. Ventaja competitiva en sectores proveedores La presencia en una nación de sectores proveedores internacionalmente competitivos crea ventaja, de diferentes maneras, en los sectores que van tras los proveedores en la cadena producción-consumo. La primera de estas maneras es por la vía del acceso eficaz, pronto, rápido y a veces preferencial a los insumos más rentables con relación a su coste. El liderazgo mundial de los italianos en joyería de oro y plata se ha sustentado, por ejemplo y en parte, en el hecho de que otras empresas italianas fabrican las dos terceras partes de la producción mundial de maquinaria para joyería y, para cerrar el círculo, también son italianas las empresas líderes a escala mundial en el reciclaje de metales preciosos. El sector italiano de la joyería consigue rápidamente los nuevos modelos de maquinaria y equipo. Los proveedores italianos de equipo compiten intensamente a la hora de servir a su mercado interior, por las razones que apunté anteriormente. El resultado es unos precios interesantes y un servicio atento. No obstante, el mero acceso o disponibilidad de maquinaria o insumos no es el beneficio más significativo que puede extraerse de un sector proveedor ubicado en el propio mercado interior y que, al mismo tiempo, esté alcanzando un gran éxito internacional, aunque sea tempranamente. En la competencia mundial, los componentes, la maquinaria y otros insumos están a disposición de los diferentes competidores en los mercados mundiales y la disponibilidad es mucho menos importante que la eficacia con que se empleen esos insumos. Más significativa que el acceso a la maquinaria u otros insumos es la ventaja que los proveedores establecidos en el propio país pueden aportar en lo concerniente a una coordinación continuada. Describí en el capítulo anterior la forma en que los enlaces entre las cadenas del valor de las empresas y sus proveedores son importantes para la ventaja competitiva. El establecimiento de tales enlaces se ve facilitado por la proximidad de las actividades esenciales y la alta dirección de los ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 58 proveedores. Los proveedores extranjeros rara vez son un sustitutivo completo, aun en aquellos casos en que cuenten con filiales locales. Sin embargo, el beneficio más importante de los proveedores establecidos en el propio país tal vez estribe en el proceso de innovación y perfeccionamiento. La ventaja competitiva emerge de unas estrechas relaciones de trabajo entre proveedores mundialmente acreditados y el sector. Los proveedores ayudan a las empresas a detectar nuevos métodos y oportunidades para la aplicación de la tecnología más avanzada. FIGURA 3 Sectores italianos conexos al del calzado que han conseguido éxito internacional Las empresas consiguen un rápido acceso a la información, a nuevas ideas y percepciones, y a las innovaciones de los proveedores. Tienen la oportunidad de influir en los esfuerzos de sus proveedores en el campo técnico así como la de servir a éstos como centros de ensayo para el trabajo de desarrollo. El intercambio de I+D y la resolución conjunta da problemas de lugar a soluciones más rápidas y eficaces. Los proveedores tienden igualmente a ser un canal para la transmisión de información e innovaciones de empresa a empresa. Mediante este proceso se acelera el ritmo de innovación dentro de todo el sector nacional. Todos estos beneficios se potencian si los proveedores están ubicados en las proximidades de las empresas, lo que acorta las líneas de comunicación. Italia nos ofrece muchos ejemplos de esta clase de intercambios. En el sector del calzado de piel Figura 2), por ejemplo, los fabricantes interactúan regularmente ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 59 con los fabricantes de pieles respecto a los nuevos estilos y técnicas de elaboración. Los fabricantes de calzado se enteran de las nuevas texturas y colores de las pieles cuando todavía se están perfilando. Los fabricantes de pieles, por su parte, consiguen una temprana información de las tendencias de la moda, lo que les ayuda a planificar nuevos productos. No obstante y tal como refleja este ejemplo, la obtención de los beneficios que se derivan del hecho de tener proveedores afincados en el propio país es algo que no se produce sin más ni más. Contar con un sector proveedor afincado en el propio país y competitivo es preferible, con mucho, a tener que depender de proveedores extranjeros, por muy cualificados que estén. El mercado interior está muy a la vista de los proveedores domésticos y el éxito allí es cuestión de amor propio. La proximidad del personal directivo y técnico, junto con la similitud cultural, tiende a favorecer un libre y franco flujo de información. Se reducen los costes transaccionales. Sin la presencia de las instalaciones centrales de investigación de un proveedor en su propia nación es improbable que los compradores consigan la información tan pronto o que tengan las mismas oportunidades para emprender tareas conjuntas de desarrollo y otras formas de profunda interrelación." Los proveedores extranjeros también son menos deseables para la totalidad del sector nacional porque rara vez propician nuevas incorporaciones en el mercado interior La ventaja competitiva en sectores conexos La presencia en una nación de sectores competitivos que guardan conexión unos con otros lleva frecuentemente al nacimiento de nuevos sectores competitivos. Sectores conexos son aquellos en los que las empresas pueden coordinar o compartir actividades de la cadena del valor cuando compiten, o aquellos que comprenden productos que son complementarios (tales como ordenadores y software de aplicaciones). Compartir actividades es algo que puede acontecer en el desar-rollo de tecnologías y en la fabricación, distribución, comercialización o servicio de productos. Por ejemplo, las copiadoras y los aparatos de telefax emplean bastantes tecnologías y componentes comunes y pueden distribuirse y atenderse después de su venta con los mismos canales. Los casos en que las naciones son internacionalmente competitivas en sectores conexos son omnipresentes. En la Tabla 3-1 se relacionan unos cuantos ejemplos extraídos del estudio de los casos prácticos. TABLA 3-1 Sectores conexos internacionalmente competitivos Nación Sector Sector conexo Alemania Corea Productos químicos Magnetoscopios Tintas para artes gráficas Cinta para grabación de vídeo Dinamarca Productos lácteos, cervezas Enzimas industriales ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 60 Estados Unidos Italia Equipo electrónico de prueba y medida Material de alumbrado Equipos para control de paciente en UVI Mobiliario Japón Máquinas fotográficas Copiadoras Reino Unido Motores Lubricantes, preparados antidetonantes Singapur Servicios portuarios Reparación de buques Suecia Automóviles Camiones Suiza Productos farmacéuticos Potenciadores del sabor La Figura 3-4 expone con más detalle un grupo de sectores conexos japoneses. La fortaleza de Japón en el campo de fibras textiles sintéticas de filamento largo es reflejo de una larga cadena de éxitos con la seda, como sucede con una posición líder en la exportación de tejidos continuos sintéticos de imitación de seda, elaborados con fibras sintéticas de fragmento largo. Las fibras de carbono emplean tecnología estrechamente relacionada con las fibras de filamento sintético y muchos de los mismos competidores participan en ambas. Las empresas japonesas son líderes en máquinas tejedoras con eyector hidráulico que se utilizan para tejer géneros sintéticos a base de fibras sintéticas de filamento largo. Tales grupos de sectores competitivos interrelacionados son corrientes en una nación. NOTA: Las líneas discontinuas se refieren a sectores conexos Las líneas continuas representan relaciones con proveedores FIGURA 3-4 Sectores japoneses conexos en fibras y tejidos 1.1.8. El papel del Gobierno Una vez descritos los determinantes de la ventaja competitiva nacional, una variable final es el papel del Gobierno. §e habla mucho de los Gobiernos en los tratamientos de la competitividad internacional. Muchos los ven como una vital ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 61 influencia en la moderna competencia internacional, cuando no la más importante de ellas. La política del Gobierno en Japón y Corea ha tenido y tiene mucho que ver con el éxito que disfrutan las empresas de ambas naciones. Es tentador hacer del Gobierno el quinto determinante. Y sin embargo, tal cosa no seria ni correcta ni la forma más útil de comprender el papel del Gobierno en la competencia internacional. El auténtico papel del Gobierno en la ventaja competitiva nacional es el de influir en los cuatro determinantes. Este punto se esquematiza en la Figura 3-5, que representa, ahora, todo el sistema. El Gobierno puede influir positiva o negativamente en cada uno de los cuatro determinantes (y verse influido por ellos), como queda patente en algunos de mis anteriores ejemplos. Las condiciones de los factores se ven afectadas por las subvenciones, la política respecto a los mercados de capital, la política educativa y otras intervenciones por el estilo. El papel del Gobierno al moldear las condiciones de la demanda local todavía es más sutil. Los entes gubernamentales establecen normas o reglamentos locales concernientes al producto que delimitan las necesidades de los compradores o influyen sobre ellas. El Gobierno también suele ser un comprador importante de muchos productos de una nación, entre los que cabe destacar productos para la defensa, equipo de telecomunicaciones, aviones para las líneas aéreas nacionales y muchos más. La forma en que se desempeñe este papel de comprador puede ayudar o perjudicar a la industria de la nación. El Gobierno puede moldear las circunstancias de los sectores conexos y de apoyo de otras e incontables maneras, tales como el control de los medios publicitarios o el establecimiento de normativas para los servicios de apoyo. La política gubernamental influye también en la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, por medio de mecanismos tales como la regulación de los mercados de capitales, la política fiscal y la legislación antitrust. La política del Gobierno puede verse influenciada, a su vez, por los determinantes. Las decisiones respecto al destino de las inversiones en educación, por ejemplo, se ven afectadas por el número de competidores locales (véase capítulo IV). La gran demanda interior de un producto puede inducir a la temprana implantación de normas oficiales de seguridad. Es evidente que la influencia del Gobierno en los determinantes fundamentales de la ventaja competitiva nacional puede ser positiva o negativa. Al estimular la demanda inicial de aparatos de telefax, por ejemplo, el Gobierno japonés ayudó a la ventaja competitiva. El Ministerio de Justicia japonés aprobó como documentos legales los realizados mediante aparatos de telefax y Japón estuvo entre las primeras naciones que permitieron la conexión de los aparatos de telefax a las líneas telefónicas normales. No obstante, si las normativas o compras gubernamentales llevan a una demanda anormal o anacrónicamente temprana que ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 62 distraiga a las empresas locales del servicio a los mercados internacionales, el papel del Gobierno es negativo. Por ejemplo, la extremadamente restrictiva reglamentación italiana de los mercados financieros locales ha contribuido a que las instituciones financieras italianas sean incapaces de competir internacionalmente. FIGURA 3-5: El sistema completo Los papeles positivo y negativo del Gobierno en el proceso de creación de la ventaja competitiva se resaltan y aclaran al contemplar al Gobierno como elemento que influye en el «diamante» nacional. Se puede considerar un conjunto mucho más amplio de opciones y resultados de la política pública que el que normalmente se analiza. Los determinantes sugieren políticas gubernamentales que son diametralmente opuestas, en algunos casos, a aquellas que propugnan un concepto menos holístico de la ventaja nacional. Tratar de mantener baja la cotización de la moneda nacional, por ejemplo, parece deseable si los costes de los factores se consideran el determinante dominante de la ventaja nacional en un mundo estático en el que la tecnología y las capacitaciones fueran constantes. Sin ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 63 embargo, mi teoría enfatiza el hecho de que las presiones del mercado y las innovaciones resultantes pueden superar al coste de los factores, con lo que la infravaloración puede ralentizar la mejora de la ventaja competitiva y orientar a las empresas hacia segmentos del mercado más insostenibles y sensibles al precio. El resultado es la pérdida de ventaja competitiva a largo plazo. Las «ayudas» gubernamentales que liberan a las empresas de las presiones que las harían mejorar y perfeccionarse, son contraproducentes. El Gobierno ejerce una importante influencia sobre la ventaja competitiva nacional, aunque su papel es inevitablemente parcial. La política gubernamental fracasará si sigue siendo la única fuente de ventaja competitiva nacional. Las políticas que llegan a tener éxito lo consiguen en aquellos sectores donde están presentes (y reforzados por la acción gubernamental) los determinantes fundamentales de la ventaja nacional. Parece, pues, que el gobierno puede rebajar o elevar las probabilidades de conseguir ventaja competitiva, y viceversa, pero que carece de la capacidad de crearla por sí mismo. Volveré sobre todas estas cuestiones al analizar la política gubernamental, en el capítulo XII. Una panorámica de los determinantes En este capítulo he descrito los determinantes de la ventaja nacional en un sector y el papel de la casualidad y del Gobierno como elementos que pueden afectarla. Los determinantes miden la magnitud en la que el entorno nacional es un campo fértil para competir en un sector anteriormente he descrito las fuerzas que llevan a las empresas a crear y mantener la ventaja competitiva. El «diamante», que refleja muchos y diversos elementos de una nación, mide lo bien que la nación crea estas fuerzas y las transmite a sus empresas, así como la presencia de la perspicacia y los instrumentos necesarios para la ventaja competitiva. Los determinantes que, en concreto, definen el entorno nacional son mutuamente dependientes porque el efecto de uno depende frecuentemente del estado de otros. Los compradores entendidos no darán lugar necesariamente a productos avanzados a menos que, por ejemplo, la calidad de los recursos humanos sea suficiente para acometer la satisfacción de las necesidades del comprador. Las desventajas selectivas en los factores no motivarán la innovación a menos que exista una rivalidad estimulante y las metas de la compañía apoyen una inversión continuada. En el nivel más amplio, las debilidades en cualquier determinante limitarán el potencial de avance y perfeccionamiento de un sector. A medida que he ido describiendo el «diamante» he citado muchos ejemplos del papel de la historia y los valores sociopolíticos a la hora de influir en el éxito competitivo. Las normas y valores sociales afectan a la naturaleza de la demanda interior, por ejemplo, así como a las metas de los directivos y a la forma en que se organizan las empresas. La historia sociopolítica influye en las cualificaciones que ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 64 se hayan acumulado en la nación y en la estructura institucional dentro de la que opera la competencia. Estos aspectos de una nación, que algunos catalogan de culturales, no pueden disociarse de los resultados económicos. Del mismo modo, los «factores culturales», si se examinan detenidamente, suelen aparecer íntimamente asociados a los factores económicos. Por ejemplo, las relaciones entre la dirección y los trabajadores no son, en Japón, culturales en modo alguno, sino función de un empleo de por vida, de la naturaleza de los sistemas de incentivos y del comportamiento de la dirección con los trabajadores. Prácticas todas estas que se derivaron de agrias luchas laborales en todo Japón tanto antes como inmediatamente después de la Segunda Guerra Mundial. Los factores culturales son importantes por cuanto que moldean el entorno al que han de enfrentarse las empresas; trabajan inmersas en los determinantes, que no aisladas de ellos. Tales influencias son importantes para la ventaja competitiva, sin embargo, porque cambian lentamente y son difíciles de aprovechar o de emular por parte de los intrusos. La historia y valores sociopolíticos crean persistentes diferencias entre los países, las cuales desempeñan un papel significativo en la ventaja competitiva en muchos sectores. Poco he tenido que decir en este capítulo acerca de los líderes, un tema muy socorrido en los análisis históricos del éxito industrial o nacional. Y no he pretendido con ello disminuir la importancia de los líderes, sino sugerir que tampoco ellos trabajan separados de los determinantes que he descrito. Los líderes se enfrentan a problemas, retos y oportunidades que son fruto de sus entornos nacionales. Los líderes se sienten atraídos por diferentes problemas en diferentes naciones, una función de los determinantes. En Japón, líderes reverenciados como Akio Morita y Konosuke Matsushita trabajan en el sector de la electrónica de consumo. En Estados Unidos, personas tales como Thomas J. Watson, Jr., Seymour Cray, Kenneth Olson y Steve Jobs trabajan o han trabajado en el sector de los ordenadores. Son éstos dos casos en los que el entorno nacional es particularmente favorable para la ventaja competitiva. El éxito de los líderes depende de tener perspicacia para detectar las oportunidades y los instrumentos para explotarlas, algo de lo que este capítulo ha dicho bastante. A decir verdad, una definición de líder dice que éste es la persona que comprende y cree en los determinantes más que otras personas. Los líderes creen en la dinámica y en el cambio. No aceptan las limitaciones y saben que pueden cambiar la naturaleza de los resultados. Están en una posición que les permite captar algo respecto a la realidad que se escapa a la percepción de los demás y tienen el valor de actuar conforme a sus convicciones. Frecuentemente es el liderazgo lo que determina cuáles de las empresas de una nación favorablemente situada van a alcanzar el éxito y cuáles van a fracasar. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 1.2. 65 COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y DESARROLLO REGIONAL. 1.2.1. Concepto: Uno de los elementos principales para el desarrollo competitivo tanto de las naciones como de las organizaciones empresariales es la innovación; el presente ensayo pretende enmarcar el rol del conocimiento en las organizaciones y como éste hace un importante aporte al mejoramiento de los factores competitivos. Los hombres y mujeres que hicieron y hacen empresas, se organizan de diversas maneras en torno a estrategias y objetivos que, a base de superar a cuantos les rodean o con quienes compiten, solucionan y perduran generando nuevas riquezas con desigual grado de reparto. Los hombres y mujeres eligen, aceptan o soportan a sus lideres o directivos; se comprometen en mayor o menor medida con los objetivos, cargas y esfuerzos en riesgo y aspiran a una determinada porción de la recompensa. Así, la medida del resultado final, en términos relativos de éxito (hacerlo mejor que los demás) nos lleva al concepto de competitividad. Un nuevo paradigma competitivo requiere, identificar el valor relevante de múltiples agentes de manera consistente e interrelacionada. La única ventaja competitiva sostenible es: El conocimiento La capacidad de una organización digitalizada Desarrollar tantas comunidades de prácticas de excelencia como interrelaciones demande la empresa Desarrollar las competencias básicas y externalizar el resto de las funciones Hay algunos elementos conductores de un posible nuevo modelo competitivo: Un primer nivel institucional compuesto por diferentes entes, cada uno con sus propios objetivos y reglas competitivas con influencia adjunta. Un nivel interno en cada uno de los entes, en el que la complejidad exige coherencia e integración de estrategias, procesos, tecnología y personas en soluciones y respuestas competitivas. Un nivel presencial en el que la posición activa, determinará un marco competitivo diferente. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 66 Un nivel conceptual que opte por la selección y oxigenación de conceptos, teorías e instrumentos que posibiliten el recorrido competitivo. 1.2.1. Competitividad Empresarial "Conocer es competir con ventaja" Anónimo De acuerdo a cada uno de los niveles del enfoque sistémico y gracias a la interacción que hay entre todos ellos, centraré el presente trabajo desde el nivel Micro con el fin de ver como la exigencia de mayor eficacia de las empresas es parte fundamental de la competitividad. Las empresas se ven confrontadas hoy con mayores requerimientos que resultan de distintas tendencias. Se distinguen, entre ellas: La globalización de la competencia en cada vez más mercados de productos; La proliferación de competidores debido a los procesos exitosos de industrialización tardía y al buen resultado del ajuste estructural y la orientación exportadora; La diferenciación de la demanda; El acortamiento de los ciclos de producción; La implementación de innovaciones radicales: nuevas técnicas (microelectrónica, biotecnología, ingeniería genética, nuevos materiales y nuevos conceptos organizativos), y Avances radicales en sistemas tecnológicos que obligan a redefinir las fronteras entre las diferentes disciplinas. La Competitividad Sistémica, dentro de la competencia Global y la Libertad de acción nacional analiza que para poder afrontar con éxito las nuevas exigencias, las empresas y sus organizaciones necesitan readecuarse tanto a nivel interno como en su entorno inmediato; analiza también que se requiere introducir profundos cambios en tres planos diferentes: 1 − En la Organización de la Producción: cuyo objetivo es acortar los tiempos de producción, sustituyendo. 2 − En la organización del desarrollo del producto: la estricta separación entre desarrollo, producción y comercialización encarecía en muchos casos los costos que implica el diseño de los productos; en otros casos los productos, no eran del gusto del cliente. La organización paralela de diferentes fases del desarrollo, y la reintegración del desarrollo, la producción y la comercialización contribuyen a disminuir fuertemente los tiempos de desarrollo, a fabricar productos con mayor eficiencia y a comercializarlos con mayor facilidad. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 67 3 − En la organización y relaciones de suministro: las empresas reducen la profundidad de fabricación para poder concentrarse en la especialidad que asegura su competitividad; reorganizan el suministro introduciendo, sobre todo, sistemas de producción "justo a tiempo" y reorganizan su pirámide de subcontratación, reduciendo la cantidad de proveedores directos y elevando a algunos de ellos a la categoría de proveedores de sistemas integrados al proceso de desarrollo del producto. Es claro que el objetivo es integrar estos tres planos de manera creativa para poder enfrentar los nuevos perfiles de clientes con sus nuevas necesidades y enfrentar los productos cuyo ciclo de vida se acorta cada vez más, por lo anterior se establece la necesidad de enfrentar la dinámica organizacional con un nuevo enfoque. Bajo esta situación, en que las organizaciones cuentan con niveles potencialmente similares con respecto a los recursos físicos necesarios para enfrentarse con la competencia; entonces la pregunta es ¿Cuál es el recurso que diferenciará al vencedor del vencido y ayuda a que esta situación sea sostenible y sustentable en el largo Plazo?. Algunos aseguran que el factor diferenciador clave es el conocimiento. Para entender el rol del conocimiento en la valoración de las empresas es importante considerar las estructuras de valor de las organizaciones. La Gestión del Conocimiento es la nueva tendencia generadora de Ventajas Competitivas, esto se ve reflejado en el hecho de mejorar los procesos y en la disminución de los costos. Es decir, más eficientes al cometer menos errores. El principal problema que rodea a la Gestión del Conocimiento es el desconocimiento por parte de la mayoría de las empresas del potencial que puede generar que se puede generar con un modelo eficaz de GC. La Gestión del Conocimiento es un cambio cultural que afecta a una organización en las personas, procesos, tecnologías y contenidos y cuyo valor o resultado final se ve claramente reflejado en la cuenta de resultados. Es importante ver que hay un gran numero de empresas, especialmente en los países desarrollados, que han aplicado la GC interna a sus procesos de negocio e inclusive algunas han incorporado al estado de resultados el capital intelectual de la organización. Hoy en día estamos en la primera fase de la edad del conocimiento. Estos activos intelectuales son los que van a diferenciar el valor de una compañía dando un mayor valor agregado en su cotización en el mercado. La Gestión del Conocimiento esta orientada a las personas, la GC facilita la comunicación y las ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 68 relaciones entre los diferentes niveles de la competitividad sistémica y permite generar un nuevo desafío para las organizaciones, el estado y la sociedad; un proceso de apoyo basado en la difusión del conocimiento que se crea al interior de una organización permite tener suficientes bases para innovar y para transformar todo el contexto microeconómico en el que se mueve las estrategias empresariales. 1.3. PRESENTACION DE CASOS 1.3.1. Caso Finlandia – Nokia. Hubiésemos podido recoger multitud de ejemplos de empresas que han sabido aprovechar el progreso técnico y tecnológico para reforzar los cimientos de su oficio concebido de manera muy amplia y así garantizar su continuidad pero nos centraremos en el caso de la empresa Nokia, cuyo planteamiento ha sido muy original y constituye, sin duda alguna, un ejemplo de evolución de oficio muy ilustrativa en su concepción. Las raíces de Nokia se remontan al año 1865, y esta empresa emprendió, desde su creación, una permanente modernización de sus actividades lo que la llevó a acometer une evolución de su oficio originario que no dejó de permanecer en el negocio de las comunicaciones. En este sentido, si realizamos un breve análisis cronológico de Nokia Corporation podemos destacar los siguientes hitos: 1865: Se crea una empresa papelera en el suroeste de Finlandia (medio originario que se utilizó para la comunicación) 1898: Nació la fábrica de caucho finlandesa Finnish Rubber Works Ltd. El caucho era, en esta época, una de las industrias básicas porque, entre otras utilidades, permitió empezar a producir neumáticos para los nacientes medios de transporte. También la empresa fabricó botas de caucho. 1912: Con la introducción de la electricidad en los hogares y en la industria, se funda la empresa de cables Finnish Cable Works. A través de esta actividad, la compañía abasteció la industria del telégrafo y del teléfono. 1960: Se crea el Departamento de Electrónica en la empresa Finnish Cable Work y eso le abrió a la compañía el camino hacia la era de las telecomunicaciones. 1967: Se funda Nokia Corporation a partir de la fusión de Nokia Company (el negocio original de fabricación de papel) con Finnish Rubber Works y ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 69 Finnish Cable Works. A partir de este momento, el grupo se especializa en las telecomunicaciones de la era digital. Años 80: Nokia empezó a producir ordenadores, monitores y televisores. En aquellos años, la perspectiva de la televisión de alta definición, las conexiones por satélite y los servicios de teletexto poblaban la imaginación de los usuarios y abrían excelentes expectativas de negocio a las que no era ajena Nokia. 1981: En este año, se introduce en Escandinavia la primera red de telefonía celular internacional del mundo y Nokia fabricó los primeros teléfonos para coches. 1987: Nokia produjo el teléfono móvil original y desde entonces ha ido reforzando su posición competitiva en este nicho de mercado. 1987: La tecnología utilizada era la norma digital GSM que podía transmitir datos además de voz. El objetivo político era lograr la adopción de la norma GSM en toda Europa el 1 de julio de 1991. Finlandia cumplió con la fecha prevista gracias a Nokia y a los operadores. 1992: La compañía desinvirtió en las operaciones de carácter secundario y se centró en las telecomunicaciones de la era digital. A partir de 2001: La empresa aprovecha su experiencia en movilidad y redes para potenciar su posición en el sector de los edificios inteligentes. Tras este breve recorrido de la historia de Nokia Corporation, observamos como esta compañía siempre estuvo relacionada con la comunicación, en su sentido más amplio, y como supo rejuvenecer y regenerar sus actividades sin perder nunca el rumbo que se había previamente fijado. Tanto la producción de papel como la del caucho o la de cables para conexiones o aún la de teléfonos móviles, por citar algunas de sus actividades, han obedecido a la propuesta de nuevos soportes y medios para facilitar el desarrollo de las comunicaciones y así contribuir al despegue económico y social. El caso de Nokia Una historia moderna de negocios desde las proximidades del Círculo Ártico. Sin excepciones, los grandes empresarios parecen haber dominado por lo menos un elemento clave que multiplicaron en diferentes formas para crecer rentablemente. Para Michael Eisner, han sido los personajes en las películas animadas de Walt Disney los que representan esa clave fundamental. A propósito, nadie trabaja más incesantemente para la compañía que el ratón Mickey, el Rey León, o cualquier otro personaje de Walt Disney. Usted no solamente los ve en películas, sino también en parques temáticos, viandas de almuerzo, ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 70 musicales de Broadway, o aún en cruceros. Para Richard Branson, ésta es la única misión que trae a su imperio Virgin: alegría, entretenimiento y valor-por-dinero; y para Howard Schultz es la redefinición del café desde un producto a la experiencia de abrir un Café Starbucks día tras día. La clave fundamental de Nokia, que parece multiplicar y rehacer tan exitosamente, es la habilidad de la empresa para cambiar habilidades organizativas. Cómo una compañía que fabricaba neumáticos para la nieve desde hacía una década pudo convertirse en la número uno en comunicaciones inalámbricas. Nokia tiene muchos elementos en común con General Electric, no sólo la antigüedad de ambas compañías, sino también la insistencia para reinventarse haciendo el cambio a su mejor amigo, pero por encima de todo, ver sus productos en la ecuación total de sus clientes y ganar desde el cambio de productos a soluciones. Mientras sus competidores se concentraron internamente, en los elementos de alta tecnología de sus productos, los dos gigantes siguieron un camino diferente: se preguntaron, ¿qué está cambiando con mis clientes? El antiguo filósofo y matemático griego Arquímedes tuvo razón cuando dijo: “dénme una palanca suficientemente larga y levantaré el mundo entero”. En negocios, en tiempos modernos, este apalancamiento se encuentra en el acercamiento “desde afuera hacia adentro y del futuro al presente”. Vayamos al caso finlandés. La industria de las comunicaciones inalámbricas estuvo dominada por el gigante norteamericano Motorola hasta 1997, cuando la compañía tuvo que aprender que no se puede jugar a alcanzar a un competidor que se mueve a la velocidad de la luz. Ese competidor, desde entonces, ha sido Nokia. A lo largo de ese año, los ingresos de Nokia ascendieron a $9.8 billones con ganancias de $1.1 billones. De alguna manera, Nokia fundada allá por 1865 como una pequeña compañía de silvicultura en Finlandia, debe haber sabido en qué sector de la industria estar y en qué momento. Entre 1994 y 2001, el número de teléfonos celulares vendido cada año aumentó considerablemente de 26 millones a más de 400 millones. A lo largo de un siglo, Nokia resultó ser una de las compañías más innovadoras de Finlandia. Un pequeño molino había dado paso a uno mayor, una fábrica de pulpa a una gran fábrica de papel. Y otras facilidades industriales surgieron y se identificaron con la electrónica. Como la historia de Nokia se convirtió en una leyenda corporativa idílica, la firma también comenzó a parecerse más y más a un diseño de negocios anticuado que tenía sus días contados, la empresa tuvo rápidamente que comenzar una transición hacia la electrónica, que eventualmente llevaría a la compañía a la industria de las comunicaciones inalámbricas. ¿Fue una casualidad que la firma finlandesa eligiera competir en una industria que representaría un gran patrón de ganancia de nuestra era? Parecería que no, cuando se consideran las decisiones centradas en la trayectoria de ganancia y las decisiones centradas en el cliente que Nokia ha estado tomando siempre. Nokia no fue sólo primero en responder a nuevas prioridades de operadores de red, sino también fue pionero en una “marca de moda”, ya que los teléfonos celulares se convirtieron en un producto de moda y con un diseño orientado al consumidor. Consecuentemente, el mercado recompensó a Nokia con una medalla de oro cuando lideró el cambio de nuevo paradigma en comunicaciones inalámbricas de análogo a digital. Este fue, lejos, el mayor reconocimiento de patrón de ganancia que lo hizo líder en la industria inalámbrica con un valor de mercado de más de $50 billones. Mientras Motorola, cautivada por su éxito en el pasado, continuó siguiendo una fórmula de éxito ya por entonces obsoleta, diseño de producto de alta tecnología para auriculares, Nokia exploró el terreno estratégico por completo para conseguir nuevos patrones de ganancia. Hizo un cambio – similar al de General Electric – de ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 71 producto a soluciones, estableciendo una relación íntima con operadores de red en todo el mundo. Nokia comprendió la ecuación económica total de teléfonos celulares desde el punto de vista de los operadores de red, ofreciendo soluciones integradas , como planificación de célula, zonificación para sitios de antena, instalación y mantenimiento de la red. Y brindó atención al cliente, mientras sus teléfonos celulares eran compatibles con la mayor tecnología digital. Anticipando pronto el cambio de convencional a digital, Nokia tuvo que alterar la composición de su fuerza de trabajo de ingenieros, de un staff de ingenieros de “hardware” a un “staff” de ingenieros de “software” que fue tan rápida que cuando los teléfonos celulares digitales se hicieron populares en los Estados Unidos, Nokia había dado un giro de 180 grados en sus habilidades organizativas clave, liderando la industria con una relación de ingenieros de “hardware” a “software” de 1 a 5. Explotar el cambio con una rápida respuesta en cambio de habilidades debe haberse vuelto parte del código genético de la compañía finlandesa a lo largo de las décadas, primero del papel a botas de goma y neumáticos para la nieve, de allí a la electrónica que lideró a la industria de comunicaciones inalámbricas. Entonces, no parecería tan difícil la transición de convencional a digital, ¿no? Pero sí lo ha sido para los competidores de Nokia y han perdido mucho mérito. Es inevitable que algún día casi todo el mundo se comunique inalámbricamente y ya hoy en día cada vez es más difícil distinguir entre un teléfono y una computadora . Teléfonos celulares se están convirtiendo más en computadoras, y sistemas inalámbricos se están fusionando con Internet. En los últimos años, los gigantes de la tecnología como Microsoft e Intel han estado muy cerca del negocio de los celulares. Sistemas de información y de comunicaciones se están fusionando y Nokia, posiblemente, tendrá que competir en el mismo campo que Intel, Microsoft, y Cisco, ya que tecnologías de datos, voz, y video continúan convergiendo. En ese contexto Nokia debe competir a la altura de otros grandes del cambio con códigos genéticos similares. El gigante del “software” de Redmond, Microsoft, y el “paranoico” Intel están dispuestos a hacer a la industria de las comunicaciones inalámbricas lo que le hicieron a la industria de la informática hace una década. Ellos buscan los puntos estratégicos y las partes más rentables de la cadena de valores. El interrogante está en si Nokia, Motorola y Ericsson los dejarán entrar en la industria. Después de todo, saben lo que les sucedió a DEC, IBM, Word Perfect, y otros competidores menos afortunados de la industria de la informática en los años noventa. A raíz de que los estándares en las luchas determinan a menudo que el ganador se lleve todo, Nokia, Ericsson y Motorola han decidido colaborar en el desarrollo de un sistema operativo, a pesar de que compiten vigorosamente en el mercado de auriculares. Están determinados a mantener a los gigantes del “software” y “microchips” para computadoras fuera de la industria inalámbrica, parecería que a cualquier precio. El futuro dirá si tienen éxito o no. Por ahora, se niegan por completo a hacer negocios con ellos y, además, han cambiado al modo de línea compartida. Para poner diversión en los teléfonos, están colocando cámaras digitales y players MP3 en sus auriculares. El objetivo ahora es expandir el mercado de teléfonos celulares enviando mensajes, “chats”, fotos y videos. Piénselo, con su próximo celular multimedia usted mandará fotos de sus vacaciones en Punta del Este, o un video clip en vivo del cumpleaños de su hijo a la PC de la abuela. En el nuevo patrón de convergencia de industrias tales como telecomunicaciones, editorial, e informática, el éxito de Nokia continuará o no, pero una cosa es segura, los ganadores serán los que mejor sepan las prioridades de cambio de sus clientes, listos para capitalizar en los nuevos patrones de ganancia lo que la convergencia trae con eso. La habilidad para cambiar habilidades organizativas rápidamente, antes que los competidores, y, por lo tanto, resultar en una rentabilidad superior, es una gran lección que Nokia pudo darnos en los noventa. Preguntas guía para hacer: ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 72 1. ¿Cómo se produjo la ganancia en NOKIA? 2. Enumere otras empresas con nuevos paradigmas de ganancia y modelos de ganancia similares. 3. Identifique una industria o negocio donde uno de los modelos de ganancia pudo haberse aplicado pero todavía no se ha hecho. 4. James Webb Young observó que “Una idea no es ni más ni menos que una nueva combinación de viejos elementos.” Identifique los elementos conocidos de las nuevas ideas de negocios de Nokia. 5. Nokia reinventó su diseño de negocios en la industria inalámbrica varias veces. ¿Existe alguna innovación que no pudo haberse percibido como “obvia” retrospectivamente?. 1.3.2. Caso Peugeot-. A continuación, relataremos unos cambios de oficio que fue viviendo la empresa Peugeot a medida que fue incorporando y asimilando unas tecnologías revolucionarias que podían ser explotadas desde las competencias que controlaba la compañía. La empresa Peugeot inició sus actividades en el textil y en 1810 se especializó en la fundición y laminación en frío del acero para la fabricación de hojas de sierra. A principios de los ochenta, empezó a dirigir un negocio de ferretería y de bicicletas y en 1885 dispuso de un taller para la fabricación de velocípedos a la que siguió la producción de un vehículo de tres ruedas equipado con un motor de vapor que fue presentado en la Exposición Universal de 1889. A este, siguió un cuadricíclico con cuadro de tubo. En 1890, la casa Peugeot adquirió la licencia de un motor de dos cilindros en V y construyó uno de los primeros automóviles de gasolina que circularon. En 1897, se funda la Sociedad de Automóviles Peugeot. Tras la segunda guerra mundial, Peugeot continua desarrollándose y especializándose, cada vez más, en sus actividades respectivas: utillaje, aceros especiales, ciclos, construcción de vehículos de dos ruedas y automóviles. En 1966, se crea la sociedad holding Peugeot, S. A. (PSA), previa división de las actividades industriales del grupo en tres empresas: Automóviles Peugeot, Aceros y Utillaje Peugeot y Ciclos Peugeot. Ya en 1978, para reforzar su posición en el sector de automoción, PSA compra Citroën y las fábricas europeas de la norteamericana Chrysler cuya producción de vehículos se comercializó durante una época con la marca Talbot. Como podemos constatar, la compañía Peugeot fue cambiando de oficio basándose en unas determinadas competencias relacionadas que le permitieron digerir la aparición de nuevas tecnologías. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 73 1.3.3. CASO INTEL CORPORATION Los expertos que han participado en las jornadas sobre 'Transferencia de tecnología en Software Libre para la mejora de la competitividad empresarial', que han tenido lugar el pasado mes de junio en las ciudades de Badajoz y Cáceres, han destacado los beneficios que estas aplicaciones suponen para las Pymes porque se adaptan a sus necesidades particulares sin limitaciones, además de ahorrarse los costes de licencia. Las jornadas han sido organizadas por la Fundación para el Desarrollo de la Ciencia y la Tecnología de Extremadura (Fundecyt). Durante las mismas, Francisco Huertas, director del Centro de Nuevas Iniciativas de la Junta de Extremadura, ha manifestado que “el Software Libre permite que, por ejemplo, un estanco o una panadería dispongan de programas completamente adaptados a su forma de trabajo y sin dependencia del fabricante de ese programa, con la facultad de usarlo en tantos ordenadores y de la forma que desee, pagando sólo por su adaptación, por su mantenimiento o por su actualización, pero no por licencias para usarlo”. En este sentido, ha destacado que el Software Libre ha aportado mucho más a la Junta de Extremadura que a otras zonas del mundo, puesto que "aquí no teníamos industria de software, y con gnuLinEx ha aumentado la capacidad competitiva de las empresas extremeñas, que pueden competir sin barreras con empresas de Madrid o de Estados Unidos". Así, se ha producido una creciente implantación del Software Libre en el tejido industrial extremeño y ha señalado que si hace cinco años no había ni una sola compañía que lo utilizara, ahora son más de 30, y algunas de ellas de gran capacidad. Por su lado, Oliver Lecerf Moreno, director de Desarrollo de Negocios de Intel Corporation Ibérica, uno de los principales productores mundiales de procesadores, ha calificado de éxito la experiencia de Extremadura en el uso e implantación del Software Libre con la creación de la distribución gnuLinEx. Conclusiones Generales. Hoy en día la el rol del conocimiento ha cambiado debido a los nuevos paradigmas asociados a la sociedad de la información y a la nueva economía basada en el conocimiento. Por lo anterior las empresas han realizado algunos avances para manejar este activo, para así buscar la satisfacción de las necesidades del cambiante mercado. Bajo esta dinámica, los procesos de tecnologías de información que son la base de los procesos productivos, administrativos y contables, pueden ayudar a establecer parte de las condiciones asociadas a la ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 74 implementación de la gestión del conocimiento, apoyando la generación de ventajas competitivas basadas en la capacidad de innovación y la explotación de las capacidades de cada uno de los miembros de la organización. Un modelo integrado no se lograría tan solo con la unión de todos los elementos. Son cada una de las interacciones posibles los verdaderos elementos relevantes y esenciales del modelo. Actuar sobre ellas, entender su trascendencia, identificar estrategias permanentes, es el reto de cualquier aproximación a un nuevo modelo de competitividad. Conclusiones de los casos Los efectos devastadores que sobre compañías fuertemente asentadas en sus respectivos sectores y mercados puede provocar la aparición de tecnologías e innovaciones disruptivas, es un fenómeno que ha venido ocurriendo desde siempre aunque de reciente estudio sistematizado y conceptualización. Los primeros trabajos, procedentes de la Universidad de Harvard, datan de finales de los años noventa y se centran en análisis empíricos que muestran los impactos que producen tecnologías radicales, con un rendimiento y un nivel de eficacia iníciales inferiores, en industrias tradicionales aparentemente estables. En contra de la teoría generalmente aceptada acerca de la supremacía de tecnologías con un mejor desempeño a lo largo y ancho de la curva de desarrollo tecnológico, la conocida curva S propuesta por Foster, las innovaciones y tecnologías disruptivas ofrecen una explicación satisfactoria y alternativa en lo que concierne a la escasa supremacía de estas nuevas tecnologías, en la consideración de una doble vertiente y con el énfasis puesto en la innovación: de un lado, una oferta tecnológica con innovaciones discontinuas modifica, de forma extrema, el conjunto de reglas competitivas del sector obligando las empresas a enfrentarse al famoso dilema del innovador -explotación-exploración- con su oficio como mar de fondo y, de otro lado, la demanda que ajustará sus preferencias en un proceso paulatino, pero inexorable, de adopción de la nueva tecnología, aspecto, este último, aún no suficientemente investigado. Los efectos sobre las empresas establecidas confrontadas al previsible desencuentro futuro con la demanda tienen su traducción en dos tipos de actitudes estratégicas: en primer lugar, una actitud ofensiva con unas inversiones que permitan adquirir las competencias tecnológicas y organizativas necesarias para reforzar los límites de su oficio y así adaptarse a las nuevas condiciones del entorno (caso de Nokia, por ejemplo) y, en segundo lugar, una actitud defensiva que conduzca a las compañías a reaccionar hallando unas respuestas que ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 75 amortigüen los efectos producidos por las tecnologías disruptivas (caso de la empresa Kodak o de las compañías de telefonía fija, por ejemplo). Teniendo en cuenta los planteamientos desarrollados en el transcurso del modulo de respuesta a los mismo y plantee el estado de una empresa en particular o en el desarrollo de su propia empresa. Puntos para mejorar la competitividad o hacer competitiva una empresa: 1. Mantenerse en la cima de las tendencias, Mantener la empresa sobre el pulso del cambio. 2. Llegar a ser un campeón del cambio. Prepararse físicamente y psicológicamente para la realidad del cambio. La perspectiva sobre el cambio tendrá un profundo impacto sobre las maneras en que los trabajadores lo experimentan. 3. Contratar, gratificar, y promocionar a los mejores y más brillantes. Los mejores empleados llevarán la empresa hacia el futuro. Se debe desarrollar un sistema de recursos humanos que identifique, capacite, promocione, y premie a esa gente. 4. Capacitar, asesorar y amonestar al personal renuente al trabajo. Si eso no funciona terminar con el personal que no quiera progresar ni hacer progresar a la empresa. 5. Pensar globalmente, actuar localmente. La tecnología de la información está reduciendo el mundo, creando nichos en los mercados por todo el globo. Pensar sobre cómo los productos y servicios pueden satisfacer al cliente en alguna otra parte. 6. Innovar. Aquello que se hace actualmente, se debe hacer mejor, más barato y más rápido. Si no se esta preparado para innovar, entonces hay que estar preparado para perder la acción del mercado. 7. Inversión en tecnología, gente, y capacitación. El dinero gastado en tecnología, gente, y en capacitación no es un costo, es una inversión. 8. Luchar contra la complacencia del éxito. El éxito es una barrera para cambiar. Si la empresa es exitosa, eso algunas veces significa que no hay motivación para mejorar. Cuando uno sea el líder en su mercado, no nos debemos sentir satisfechos ni por un minuto por el tamaño de la brecha entre nuestra empresa y la empresa en segundo plano. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 76 Seleccione una empresa local o su propio negocio y de respuesta a cada una de las preguntas planteadas en la Unidad Uno, y de acuerdo a los resultados saque conclusiones del estado actual de la empresa y su competitividad. La mejor forma y herramienta de aprender de competitividad empresarial es la acción, lo invito a aplicar los conocimientos adquiridos en la Unidad Uno en una empresa local donde tenga acceso de información y a su vez pueda usted generar un aporte como consultor. Identifique cada uno de los factores de competitividad en la empresa y de su apreciación del estado actual. Elaborar un ensayo respecto a la competitividad en su región. GUILTINAN, Shoell. Mercadotecnia (conceptos y prácticas modernas). 3ed. México, Englewood Clif, Prentice Hall, 1991. Pp495 – 525 GUILTINAN, Joseph, GORDON, Paul y MADDEN, Thomas. Gerencia de Marketing. Estrategias y programas. 6ed. Mexico, Mc.Graw Hill, 1998. STANTON, Willam. 10ed. Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc.Graw Hill. 1.994. pp48 – 109 ARELLANO C., Rolando, Marketing Enfoque América Latina, McGraw-Hill, México, 1999 Páginas de Internet: http://www.timagazine.net/timagazine/1a2b3c/1298/sistemas.cfm. Cómo obtener Ventajas Competitivas por medio de la Información http://www.nevanet.com/gest−con/CBK.doc. Gestión del conocimiento http://www.doc6.es/secciones/gc.htm. La Gestión del Conocimiento: Nueva Cultura Empresarial ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 77 BUENO, E. ; Morcillo, P. (2004) El oficio de la empresa. Próxima publicación. CHRISTENSEN, C. M. (1997) The Innovator´s Dilemma. Harvard Business School, Boston. CHRISTENSEN, C. M.; Tuttle, E. G. (1999) Free Radicals: Why Industry Leaders Fail to Harness Disruptive Technologies. Red Herring, Mayo. Libro: Michael Porter - The Competitive Advantage of Nations - ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 78 UNIDAD 2: ENTORNO MICROECONOMICO EMPRESARIAL Núcleos Temáticos El estudiante estará en capacidad de: Identificar el modelo del diamante propuesto por Porter como una alternativa en la generación de Competitividad empresarial Identificar las ventajas competitivas de su región o producto, Articular las ventajas competitividad de su empresa en un entorno planteando la generación de clúster regionales. El Modelo del Diamante Clúster en países desarrollados Clúster en países desarrollados y en vías de desarrollo Internacionalización de las empresas en desarrollo Internacionalización de las empresas en vías desarrollo . 2.1. ¿Qué es el Modelo del Diamante? Explicación El Modelo del Diamante de Michael Porter para la ventaja competitiva de las naciones, ofrece un modelo que puede ayudar a entender la posición comparativa de una nación en la competición global. El modelo se puede también utilizar también para regiones geográficas más amplias. 2.2. Ventajas tradicionales del país Tradicionalmente, la teoría económica menciona los siguientes factores de la ventaja comparativa para las regiones o los países: ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 1. Tierra 2. Ubicación 3. 4. Recursos naturales (minerales, energía) Mano de obra, y 5. Tamaño de la población local. 79 Debido a que 5 de estos factores apenas pueden ser influenciados, estos promueven una visión pasiva (heredada) con respecto a las oportunidades de la económica nacional. 2.3. Clúster (Cadenas productivas) Porter dice que el crecimiento industrial sostenido difícilmente se podrán construir siempre sobre la base de los factores básicos heredados, antes nombrados. ¡La abundancia de tales factores puede minar realmente la ventaja competitiva! Porter introduce un concepto llamado “racimos” o grupos de firmas interconectadas, de proveedores, de industrias relacionadas, y de las instituciones, que se presentan en ciertas ubicaciones. Estos racimos son concentraciones geográficas de compañías interconectadas, de proveedores especializados, de proveedores de servicio, y de instituciones asociadas, en un campo particular. Crecen en las ubicaciones en donde hay suficiente recursos y capacidades; se amontonan y alcanzan un umbral crítico, dándole una posición dominante en una determinada actividad económica, con una decisiva y sostenible ventaja competitiva sobre otros lugares, o aún logrando la supremacía mundial en este campo. Porter dice que los racimos pueden influenciar la competitividad de tres maneras: Pueden aumentar la productividad de las compañías en el cluster. Pueden conducir a la innovación en el campo de actividad. Pueden estimular nuevos negocios en el campo. Algunos ejemplos bien conocidos de Clusters en E.E.U.U. son el Silicon Valley (computadoras) o Hollywood (películas); en los Países Bajos/Rotterdam (logística); en la India/Bangalore (tercerización) de softwares; en Francia/París (moda). Según Porter, en general la ventaja competitiva de naciones es el resultado de 4 avanzados factores y actividades ligados, en, y entre, las compañías que participan de estos clusters. Éstos factores se pueden influenciar de una manera proactiva por el gobierno. 2.4. Factores avanzados ligados para la ventaja competitiva ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 2.4.1. 80 La Estrategia, la estructura y la rivalidad entre las firmas. El mundo es dominado por condiciones dinámicas. competencia directa impulsa a las firmas para aumentar en productividad e innovación. a La trabajar Estrategia, estructura y rivalidad de las compañías. a. Las formas en que son administradas y eligen competir. b. Las metas que desean alcanzar y también la motivación de sus empleados y directivos. c. El grado de rivalidad interna, la obtención y conservación de la ventaja competitiva en la industria respectiva. Estas cuatro determinantes de la ventaja nacional configuran el entorno competitivo de las industrias. Amenaza de entrada de nuevos competidores: un competidor que accede por primera vez a un sector trae con sigo nuevas capacidades, un deseo de adquirir una porción del mercado y en algunas ocasiones ciertos recursos sustanciales. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes: Economías de escala: estas economías obligan a que las empresas entren al sector con instalaciones a gran escala para poder estar al nivel de sus competidores en cuanto a costos. Diferenciación del producto: la creación de una marca es un obstáculo, ya que obliga a quien pretenda entrar a un sector a gastar mucho dinero para poder vencer la lealtad de los clientes hacia una marca que ya se encuentra en el mercado. Necesidades de capital: la necesidad de invertir un volumen elevado de recursos financieros es un gran obstáculo, ya que hay gastos no recuperables de publicidad inicial o de investigación y desarrollo. Desventajas de coste independientes del tamaño: estas desventajas se basan en la experiencia adquirida por la empresa a través de los años sobre los distintos procesos, la tecnología aplicada, el acceso a mejores proveedores y las diferentes subvenciones oficiales que favorecen a las empresas ya existentes a un sector. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 81 Acceso a los canales de distribución: en cuanto más limitados sean los canales minoristas o mayoristas es mucho más difícil que una empresa nueva pueda participar en diferentes canales de un sector. Política del gobierno: el gobierno puede llegar a limitar o incluso prohibir la entrada de nuevas empresas a determinados sectores, usando para ello diversos controles como lo son permisos, acceso a materias primas, impuestos, entre otros. El poder de proveedores y compradores: los proveedores tienen cierto nivel de negociación sobre un sector ya que pueden usar diferentes herramientas como el aumento de precios o la reducción de calidad, del mismo modo los compradores pueden hacer que los precios bajen y exigir mayor calidad en los productos, lo que genera un choque entre todos los participantes de un sector que termina por reducir los beneficios del sector a nivel global. El punto importante para una empresa es llegar a encontrar proveedores o clientes que tengan poca capacidad de influir adversamente en las decisiones de este. Productos sustitutos: los productos sustitutos limitan las posibilidades de un sector, debido a que generan un techo a los precios de venta que el sector pueda fijar. Los productos sustitutos que requieren mayor atención desde el punto de vista estratégico son los que manifiesten una tendencia favorable en la relación calidad-precio o los que son fabricados por sectores que obtiene beneficios mayores al sector en cuestión. Lucha por una posición en el mercado: los competidores de un sector manifiestan una rivalidad que generalmente se ve reflejada en un posicionamiento dentro del sector utilizando diversas tácticas como la competencia de precios, introducción de nuevos productos o programas de publicidad. 2.4.2. Condiciones de la demanda. Si los clientes en una economía son muy exigentes, la presión que se pone sobre las empresas será mayor y las obligará a mejorar constante su competitividad vía productos innovadores, de alta calidad, etc,. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 82 Condiciones De La Demanda a. La composición de la demanda en el mercado del país origen, las exigencias de los compradores. b. Tamaño y tasa de crecimiento de la demanda en el país de origen. c. Forma en que la demanda interna se internacionaliza e impulsa los productos y servicios en el extranjero. 2.4.3. Industrias de soporte relacionadas. La proximidad espacial de industrias ascendentes y descendentes facilitará el intercambio de información y promoverá un intercambio contínuo de ideas e innovaciones. INDUSTRIAS CONEXAS Y DE SOSTEN: a. Industrias de proveedores competitivos a nivel mundial que generen ventajas en las industrias secundarias mediante el acceso eficiente, oportuno y rápido a insumos rentables. b. Industrias conexas competitivas en el ámbito internacional capaces de coordinar y compartir actividades en la cadena de valor cuando compiten o las que generan productos complementarios. 2.4.4. La Condición de los factores. Al contrario de la sabiduría convencional, Porter discute que los factores “dominantes” de la producción (o los factores especializados) son creados, y no heredados. Los factores especializados de la producción son trabajo experto, capital e infraestructura. Los factores “No claves” o los factores de uso general, tales como trabajo inexperto y materias primas, los puede obtener cualquier compañía y, por lo tanto, no generan ventaja competitiva sostenida. Sin embargo, los factores especializados implican una fuerte y constante inversión. Son más difíciles de copiar. Esto crea una ventaja competitiva, porque si otras firmas no pueden copiar fácilmente estos factores, estos se vuelven valiosos. Condiciones De Factor ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 83 a. Cantidad, habilidades y costos del personal. b. Abundancia, calidad, accesibilidad y costos de los recursos físicos del país como tierra, agua, depósitos minerales, bosques, energía hidroeléctrica y bancos de peces. c. Nivel de conocimientos que abarca los de tipo científico, técnico y de mercado que inciden en la cantidad y calidad de los bienes y servicios. d. La cantidad y el costo de los recursos de capital disponible para financiar la industria. e. Los factores que repercuten directamente en la calidad de vida de la población como tipo, calidad y costo de la infraestructura para los usuarios como el sistema de comunicaciones, transporte, atención médica etc. 2.5. El papel del gobierno en el Modelo del Diamante de Porter El papel del gobierno en el Modelo del Diamante de Porter es actuar como un catalizador y desafiador; es animar - o aún empujar - a las compañías para que levanten sus aspiraciones y se muevan a niveles más altos del desempeño competitivo. Debe animar a las compañías para que levanten su desempeño, estimulen la demanda primaria por productos avanzados, se enfoquen en la creación de factores especializados; y estimular la rivalidad local limitando la cooperación directa, y haciendo cumplir las regulaciones anticompetitivas. Diamante de competitividad. En el modelo del diamante interactúan cuatro elementos que deben funcionar adecuadamente para lograr el éxito competitivo de los sectores, estos cuatro determinantes básicos son: ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 84 Gráfico 1. Diamante Competitivo Gobierno Estra Factor LECTUR AS RECOM ENDAD Cluster AS Fuente: Informe Monitor Tomad as de WWW. DINER O.COM Demanda Posibilidad EMPRE SARIOS reflejan la Naturaleza de la demanda del producto Las Condiciones de la demanda, o servicio del sector enMOTOR estudio en el mercado nacional. Por otro lado los factores DE la LAS de producción describen situación de la nación en cuanto a los factores de REGIO producción, dentro de estos se encuentran la mano de obra especializada o la NES estos factores son necesarios para competir en un infraestructura de la industria, LA sector determinado. PARTIC Los Sectores conexos yIPACIÓ de apoyo (clusters), estiman la presencia o ausencia en la N nación de sectores proveedores y afines que sean internacionalmente EMPRE competitivos; y por ultimo, la estrategia, estructura y rivalidad de la empresa, SARIAL manifiesta las condiciones en la nación que rigen el modo con que las empresas se ES crean, organizan y gestionan, así como la naturaleza de la competencia interna. CLAVE Hace casi una década, PARA la firma Monitor, realizó un estudio sobre varios sectores GARAN productivos colombianos aplicando el modelo de competitividad del diamante, en el cual detectó la faltaTIZAR de exposición de los empresarios de nuestro país a las tendencias globales. Este LA informe mostró los siguientes resultados1: COMPE La concepción que se tenía en Colombia sobre la competitividad se limita TITIVI básicamente a los sectores fuertes por que es un país que tiene gran DAD abundancia de recursos naturales, pero ha descuidado factores claves como REGIO NAL EN 1 EL Pág 20 PORTER Michael, Informe Monitor, LARGO PLAZO. ___________________________________________________________________ Cuando UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia se trata de COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 85 lo son los recursos humanos, los mercados de capitales y la inversión en infraestructura. La relación comprador y vendedor en la mayoría de los sectores, se caracterizaba por el antagonismo y por la reserva de la información que es uno de los factores importantes para innovar y ser competitivo. Las empresas que no transmitieron innovación a sus compradores limitaron su capacidad para competir. Las debilidades de los sectores en Colombia obedecen en parte al resultado de esta relación y en parte a las realidades que impuso la política de sustitución de importaciones, que limitaron el crecimiento industrial. La composición de la demanda y la calidad era pobre en la mayoría de las industrias colombianas para 1994 y las empresas no tenían claridad en la toma de decisiones estratégicas. Antes de la apertura económica del gobierno Gaviria esto no era muy importante, porque los precios se podían siempre incrementar. Ahora es básico desarrollar la infraestructura necesaria, los recursos humanos avanzados y sectores fuertes para apoyar las elecciones estratégicas más convenientes a nivel de la empresa. 2.6. ANALISIS DE CASOS 2.6.1. VINOS MENDOZA Tomado de: http://www.gestiopolis.com/canales5/eco/lacluster.htm En noviembre de 2001, Michael Porter, el conocido economista de la Universidad de Harvard y experto mundial en competitividad (tanto de empresas individuales como de sectores y naciones), disertó en Argentina (en Bs.As. como no podía ser de otra manera) sobre la competitividad de la economía de nuestro país. Y para sorpresa de este economista mendocino, quien no concurrió a la charla pero sí obtuvo el material expuesto durante la misma, uno de los ejemplos que puso Porter para explicar su mundialmente famoso modelo del diamante competitivo fue el sector vitivinícola de Mendoza. ¡Que honor, nada menos que nuestra industria emblemática usada como ejemplo en esa prestigiosa reunión! ¿Que aportó Porter en esta reunión sobre nuestro cluster vitivinícola que aquí no sepamos? Lo más interesante para analizar son los defectos que el especialista le ve al cluster del vino en Mendoza; generalmente las virtudes o las cosas que están funcionando bien son por nosotros conocidas. Antes de comentar la visión de Porter, para el lector que no está familiarizado con su teoría del diamante competitivo sectorial, podemos decir que dicho especialista sostiene que para competir exitosamente como sector hay cuatro determinantes básicos (condiciones de los factores de producción, calidad de sectores proveedores y conexos, ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 86 condiciones de la demanda y adecuada estrategia y rivalidad empresarial) que deben funcionar adecuadamente tanto individualmente como en su interacción, y además debe haber una importante concentración geográfica de empresas del sector específico y relacionados (el conjunto de ambos conforma el cluster) para fortificar aun más la ventaja competitiva del conjunto. ¿Cómo estaba funcionando el cluster de nuestra industria emblemática a fines de 2001 en la visión de Porter? Presentamos aquí el breve esquema que el especialista expuso en el seminario (con signo + lo que para él funciona bien, con signo lo que a su juicio es mejorable): DETERMINANTES DE LA COMPETIVIDAD. EL CLUSTER DEL VINO EN MENDOZA 3. Condiciones de los factores + Buena calidad de uvas disponibles localmente + Existencia de oferentes locales de etiquetas y otros insumos + Departamentos de enología especializados en las bodegas - Dependencia de tecnología importada (por ejemplo sistemas de irrigación, ciertas prensas) - Limitado capital riesgo - Limitada existencia de investigación conducida localmente Industrias proveedoras y conexas (relacionadas con la del vino sin ser proveedoras) + Proveedores locales relativamente sofisticados (botellas por ejemplo) - En general proveedores de maquinarias no disponibles localmente Condiciones de la demanda + Consumidores argentinos receptivos a nuevos productos - Consumidores argentinos se adaptan a gustos y preferencias extranjeros Estrategia y rivalidad empresarial + Ingresos de algunas nuevas empresas en segmentos de alta calidad + Inversiones en tecnología agrícola y de bodegas - Tradicional poca rivalidad entre productores de calidad - La mayoría de las compañías todavía son administradas como empresas de familia Los que más llaman la atención, entre los aspectos que tenemos en el debe como cluster del vino, y que generalmente no son tema de debate local, son los temas de los gustos locales influenciables por las preferencias extranjeras, la poca investigación (yo agregaría para la innovación) conducida localmente y la poca rivalidad entre bodegas de alta calidad. Los temas de la falta de maquinaria para la industria producida localmente (y la consiguiente dependencia de tecnología extranjera), de las bodegas aun conducidas como empresas familiares y del limitado o inexistente capital riesgo mendocino para la industria (si lo hay disponible desde Bs. As. o del extranjero), son asuntos que en general preocupan a bodegueros y gobierno, es decir hay cierta conciencia sobre que hay que mejorarlos. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 87 El tema de los gustos locales influenciables por las preferencias extranjeras sí que es un tema importante para discutir; los que estamos familiarizados con las ideas de Porter sabemos que él sostiene que un sector verdaderamente competitivo internacionalmente (en la etapa de la innovación -la ideal-) debe tener consumidores adelantados en sus gustos con respecto a los del resto del mundo, para de esta forma permitirle a nuestras bodegas ser vanguardistas ante los cambios por venir en los mercados internacionales e innovar para alcanzar o mantener el liderazgo. Es entonces un tema interesante para debatir el cómo se puede al menos acercar a nuestros consumidores locales y nacionales a semejante estado de refinamiento en la demanda de vino. Lo de la poca investigación conducida localmente, es probable que Porter se refiera a la investigación para innovar (ya sea empresarial, universitaria o gubernamental, tanto en tecnología de productos como de procesos), siendo también éste un tema para debatir, el autor de esta nota, con la información que maneja, no está en condiciones de afirmar o negar dicho déficit de I+D. Y el tema de la poca competencia entre bodegas de alta calidad realmente es un punto difícil de aceptar, hoy en día hay una importante cantidad de bodegas locales con productos de alta calidad tratando de colocarlos afuera y compitiendo bastante por dichos mercados, competencia que quizás no se note demasiado por la creciente demanda que hay desde el extranjero para con nuestros productos (pareciera que muchos pueden vender lo que se proponen), pero no creemos que falte competencia en el segmento de alta calidad. En resumen, se puede coincidir o no con todas las afirmaciones de su exposición, pero es un análisis para al menos tener en cuenta, máxime viniendo de M. Porter y su equipo de especialistas, que han revolucionado el análisis teórico del desarrollo económico, incorporando los llamados fundamentos micro (el diamante competitivo, la teoría de los clusters, etc) al desarrollo económico, disciplina tradicionalmente muy macro enfocada. [1] Seguramente fue alguien de su equipo quien hizo el trabajo, de lo contrario nos hubiéramos enterado que Porter estaba investigando el cluster del vino en Mendoza) 2.1.2. Chile Primero, ciencia y competitividad Escrito por Luis Pedro Barrueto - Lanalhue Noticias El discurso de Chile Primero me agrada porque coloca al país en primer lugar y no los partidos ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 88 políticos. Infelizmente, los partidos tradicionales en nuestro país han sido narcisistas y mesiánicos. Narcisistas, porque cual de todos se ha creído mejor que el otro. Mesiánicos, porque la felicidad de los ciudadanos y el progreso del bien común serían alcanzados en este mundo, parecía que ni era necesario partir para el otro mundo. Mas no fue eso lo que mostró la Revolución en Libertad de los DC, la Revolución Socialista con "sabor a empanada y vino tinto", el Neoliberalismo de la dictadura y los Chicagos Boys, la Concertación con su falta de creatividad y agilidad, pasándonos señales de cansancio y mediocridad. ¿Que observamos en los países del primer mundo? Año, tras año, nos muestran tecnología tras tecnología, innovación tras innovación, competitividad mucha competitividad, a una velocidad increíble de cambios "high tech" en agricultura, comercio, energía, electrónica, etc. Ellos están transformando rápidamente conocimiento en riqueza. Por lo tanto, si Chile Primero quiere comenzar bien, desde su nacimiento tiene que incluir en su discurso la idea de que Chile necesita de ciencia e competitividad, además de moralidad y prácticas políticas nuevas. Por eso, las palabras de Jorge Schaulsohn son muy oportunas cuando dice: "Lamentablemente el énfasis de las políticas públicas no está puesto en el aumento de la competitividad sino en profundizar un modelo asistencialista administrado por una creciente burocracia estatal designada por padrinos políticos" Ciencia y competitividad son necesarias para defender en Chile su agricultura, su mar y su industria. Las próximas décadas serán de la ciencia y de los cientistas, es lo que la actual tendencia mundial está mostrando. El rol protagónico, de otra hora, de los empresarios y economistas, tiene que ser compartido con otros sectores de la vida nacional, ellos no pueden ser tan arrogantes y considerarse el ombligo de Chile. De lo contrario, nuestra soberanía y desarrollo apenas serán castillos de arena y los F-16 no serán suficientes para protegerla. Claro, el hacer ciencia en Chile viene progresando, mas tiene poco peso sobre la economía del país. Nuestra post-graduación hace años que es incipiente y el país debe participar seguramente con el cero y tantos por % de las publicaciones mundiales. Por otro lado, la cantidad de investigadores chilenos trabajando en empresas privadas debe ser cero al cuociente. Con eso, las empresas innovan poco y pierden competitividad. En esa misma línea sombría, puede decirse que el número de patentes registradas en el país o en el extranjero es insignificante. O sea, el mundo está en plena ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 89 expansión científica y tecnológica y nosotros en Chile, no podemos quedarnos atrás. No podemos perder tiempo. Interesante lo que sucedió en Inglaterra, en un radio de cinco kilómetros de la Universidad de Cambridge, 30 años atrás, no había empresas. Hoy, existen mas de mil, que generan cerca de 45 mil empleos y Cambridge es hoy, un polo de investigación e inversiones donde nuevos negocios son creados constantemente. Me preocupa el extrativismo chileno, cuando hayamos acabado el cobre y los pescados no se que vamos exportar. Claro tenemos la silvoagricultura, mas esta exige también mayor valor agregado en los productos que exporta, sino, tampoco nuestros productos van a tener competitividad y para tener mayor valor agregado, tendremos que investigar pero investigar incansablemente, para transformar la capacidad de innovación en fuerza motora del desarrollo regional y nacional. En este mundo globalizado la competición está siendo decidida por el conocimiento, o sea, por la ciencia. Por otro lado, lo que garantiza la productividad de la tecnología moderna es el trabajador que está por atrás de las máquinas. Es ahí que entra el factor educación, el factor escolaridad, entonces, el desafío también es mejorar a calidad de la educación pública, para preparar mejor a este trabajador. La industria debe pensar seriamente en este problema, porque sin duda lo que mas protege al empresario es el conocimiento y no los bajos salarios de sus trabajadores, sino, pregunten a Bill Gates. Ya fue el tiempo en que los recursos naturales constituían la mayor riqueza de un país. Las sociedades valen su peso por la educación de sus pueblos. Cuanto más educados mayor la capacidad de superar obstáculos, de innovar, de competir y vencer. Me impresionan los países asiáticos, que en menos de 40 años pasaron del tercer mundo para el primero. En cuanto eso, nosotros en Latinoamérica existimos hace 500 años y todavía no salimos del lugar. Ellos sin recursos naturales hicieron de la educación, de la ciencia, tecnología y competitividad sus principales instrumento de progreso y modernización. Eso es inteligencia y sensatez, fueron pragmáticos y no ideológicos. Todavía a economía chilena está muy dependiente del cobre, este representa 55 % de las exportaciones. El metal está bien acotado al mercado internacional, pero eso puede cambiar. Desde este punto de vista, Bachetlet se reveló mejor candidata que administradora, en su gobierno "nada nuevo bajo el sol", dice la prensa internacional y llaman la atención de los bajos índices de popularidad ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 90 (19%) y liderazgo en 2007. ¿Porque?, ¿malos asesores?, ¿Malos consejeros?, ¿Poca creatividad?, ¿Pocos amigos intelectuales?, ¿Círculo cerrado?.. ¿No hay programa de gobierno? La magnitud del éxito económico chileno ha sido por cierto exagerado por la propaganda liberal, las fisuras del modelo ahora comienzan aparecer. En Chile de hoy el 10 % mas ricos detienen el 47 % da riqueza; en cambio el 10 % más pobres se conforman solo con el 1,2 %. Camilo Escalona, dice que en Chile existen buenos números económicos, pero una mala realidad social, ya para Isabel Allende, todo esto es incomprensible, y aquí en Brasil ahora en septiembre, declaró a la TV que fue bueno que los estudiantes hayan salido a las calles a protestar y presionar la Concertación. Ninguna economía continúa eternamente bien si el pueblo va mal, (bajos salarios, inestabilidad laboral, clientelismo, etc.). Las protestas comienzan a aparecer como una especie de efecto colateral del contradictorio suceso chileno. En mi opinión, Chile Primero, Arauco Primero y Cañete Primero son un buen ejemplo de esa insatisfacción. Son nuevos vientos que están soplando en el país que lo están empujando para un cambio, tal vez, no de rumbo pero si de énfasis, la moral social esta despertando y más sectores reclaman beneficiarse del PIB, entre ellos, los de la Octava Región y la ciencia. Luis Pedro Barrueto Cid, (M.Sc.-Ph.D.) chileno esidente en Brasil por mas de 30 años, investigador y científico de una de las mas importantes empresa de Biotecnología de brasil, Embrapa (Pesquisador Área de Cultura de Tecidos Vegetais - Parque Estação Biológica - Final da Av. W5 Norte 70770-900 Brasília (DF)). Ha publicado 5 libros. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 91 ¿En que consiste el modelo del Diamante de Porter? ¿Enuncie cuales son las ventajas tradicionales de un país? ¿De estas ventajas tradicionales de un país cuales posee Colombia? ¿Qué es un Cluster? Como se puede desarrollar un clúster en su región. Elija un sector que Ud. visione puede desarrollarse y aplíquelo como un Clúster. ¿Considera que Colombia se desarrolle competitivamente a través de clúster? ¿Qué alternativa genera usted para hacer mas competitiva a Colombia? ¿Qué alternativa genera usted para hacer mas competitiva a su región? Seleccione su buscador preferido en Internet y amplié conceptos a través de nuevas consultas que le permitan profundizar en Modelo de Diamante y Cluster. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 92 UNIDAD 3: RESPONSABILIDAD EMPRESARIAL Núcleos Temáticos El estudiante estará en capacidad de: Responsabilidad social La responsabilidad social como instrumento para la igualdad de oportunidades Responsabilidad social empresarial, el nuevo paradigma para las pymes en la región. 3.1. ¿QUÉ ES LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL? La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene una empresa o una entidad, frente a los efectos e implicaciones de sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona (stakeholders o grupos de interés). De esta forma las empresas son socialmente responsables cuando las actividades que realiza se orientan a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus miembros, de la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial, así como también, al cuidado y preservación del entorno. Al hablar de la capacidad nos referimos principalmente a la habilidad para el buen ejercicio de una gestión empresarial que atraviesa los diferentes escenarios de actuación de las empresas, éstos son: • Normativo, que hace referencia al conjunto de leyes y normas generales que las diferentes instancias del estado dictan para regular el funcionamiento de las empresas, los mercados y la competencia. • Operacional, que hace referencia a los factores que permiten que las empresas produzcan bienes y presten servicios de acuerdo a sus objetivos corporativos. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 93 • Económico, que hace referencia a los recursos relacionados con la creación de valor y rentabilidad, capital e inversiones, costos, precios, tarifas y prácticas de mercado. • Social, que hace referencia a los aspectos que vinculan el quehacer de la organización con el contexto social en el que actúa, de modo que le permita contribuir a la calidad de vida y el bienestar de la sociedad. • Ambiental, que hace referencia a los aspectos para la identificación del impacto ambiental, la protección del medio ambiente y el desarrollo sostenible. En general, el concepto de Responsabilidad Social Empresarial se corresponde con una visión integral de la sociedad y del desarrollo que entiende que el crecimiento económico y la productividad, están asociados con las mejoras en la calidad de vida de la gente y la vigencia de instituciones políticas democráticas y garantes de las libertades y los derechos de las personas. Igualmente, asume que el fin general de la economía es proporcionar bienestar a la sociedad y que dichas demandas sociales se expresan insuficientemente en las normas legales, lo que implicaría un compromiso más profundo y exigente de los actores económicos con el resto de la sociedad. 4.1.2. Aspectos básicos de la Responsabilidad Social Empresarial: • Toda empresa tiene una responsabilidad indelegable. • Alinea los procesos productivos y comerciales con un fin social. • Promueve el desarrollo humano sostenible. • Protege los derechos humanos. • Se fundamenta en la congruencia que incluye la coherencia con los principios y valores, consistencia con las practicas empresariales y consecuencia en la toma de decisiones. La RSE se basa en el compromiso, la participación y la construcción de una cultura de autorregulación. 4.1.3. ¿Para qué Sirve la Responsabilidad Social? Fortalecer la gestión empresarial a través de la implementación de prácticas y procedimientos de la empresa, de sus directivos y demás miembros en cada una de sus relaciones con todos los grupos de interés (stakeholders). Implementar procesos de responsabilidad social al interior de las empresas genera los siguientes beneficios: • Aumento de la productividad y la rentabilidad • Fidelidad y aprecio de sus clientes • Confianza y transparencia con los proveedores ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 94 • Compromiso y adhesión de sus empleados • Respaldo de las instancias gubernamentales • Imagen corporativa positiva y estima de la sociedad • Oportunidades para nuevos negocios • Disminución de los riesgos operacionales (financiero, calidad, seguridad y, medio ambiente) • Incremento en la participación del mercado • Mejoramiento de la cultura organizacional • Capacidad de atraer el mejor talento humano • Incremento del valor de la empresa • Mejoramiento de la comunicación interna y externa • Confiabilidad y respaldo de los mercados financieros e inversionistas La Responsabilidad Social Empresarial previene los riesgos sociales que se pueden traducir en demandas, sanciones, excesiva regulación gubernamental, perdida de imagen y mercado y puede llevar a la desaparición del negocio. 4.1.4. ¿Cómo se aplica la Responsabilidad Social? La responsabilidad social empresarial se manifiesta cuando existe un conjunto sistemático de políticas, programas y prácticas coordinadas e integradas a la operación del negocio, que soportan el proceso de toma de decisiones frente a cada una de las relaciones que la empresa mantiene, de manera coherente con unos principios básicos de gestión. La forma en como cada empresa implementa su responsabilidad social depende del sector al que pertenezca, así como las particularidades e intereses de sus stakeholders, el modelo implementación de responsabilidad social empresarial ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 95 desarrollado por el CCRE se compone de 5 pasos básicos para orientar las acciones que desarrolla la empresa hacia una gestión socialmente responsable, esos pasos son los siguientes: Identificación y línea base de sus prácticas y caracterización de la responsabilidad social empresarial. Configuración de la gestión de responsabilidad social empresarial y definición de ejes de trabajo. Diseño e implementación de un plan estratégico de responsabilidad social empresarial. Construcción de un programa de seguimiento a la gestión de la responsabilidad social empresarial. Evaluación y Auditoria en Responsabilidad Social Empresarial. 4.2. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL COMO INSTRUMENTO PARA LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES En su corta vida, la Responsabilidad Social Empresarial ha dado muestras de gran vitalidad. Desde sus inicios, como herramienta de comunicación que la empresa utilizaba para definirse respecto a su entorno social y medioambiental, ha evolucionado hasta formar parte de la gestión como un verdadero compromiso empresarial con determinados valores, que se convierten en señal de identidad ante sus stakeholders. Esta evolución se ha visto favorecida por una serie de circunstancias, económicas y sociales, que convergen en la absoluta necesidad, para una empresa que se quiera competitiva, de adoptar una política de Responsabilidad Social. Esta necesidad se ha extendido desde las grandes empresas que cotizan en los mercados internacionales y tienen un espacio de consumidores global, hasta las pequeñas y medianas empresas, que adoptan su propia vía de implantación de sistemas de RSE. Pues a medida que se integra en la empresa, la Responsabilidad Social demuestra todo su potencial como instrumento para la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Es así, como la RSE se encuentra en constante evolución porque, como veremos más adelante, aún no se ha explotado todo su potencial, especialmente con relación a la igualdad de oportunidades entre hombres mujeres. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 96 4.2.1. ¿Cómo se relaciona la RSE con la igualdad de oportunidades? La RSE, como sistema de valores que se aplica a todos los procesos de gestión empresarial, tiene grandes ventajas desde el punto de vista de la igualdad de oportunidades: 1. Integra la situación de la mujer en el contexto de la vida de la empresa. El mayor riesgo para avanzar en la igualdad es que ésta se considere un dato aislado, ajeno a las prácticas y a la voluntad de toda la organización empresarial, o un aspecto marginal o residual de la gestión de recursos humanos. Este riesgo se anula si la igualdad aparece como uno de los valores corporativos. 2. Sitúa el problema de la igualdad, y el objetivo de solucionarlo, al más alto nivel en la jerarquía empresarial. Normalmente, la RSE depende de una unidad corporativa directamente ligada al Consejero Delegado o al Presidente. Al colocarle a éste nivel, se está garantizando la visibilidad del problema y que su solución va a integrarse en todos los procesos y prácticas de la empresa. 3. Facilita a los gestores empresariales unos instrumentos que les son familiares para abordar un tema relativamente nuevo, como es el de la igualdad. Dentro de la empresa, la igualdad puede ser percibida como una fuente de conflictos si se aborda desde el enfrentamiento entre hombres y mujeres, o si la desigualdad es presentada como fruto de la discriminación. Por el contrario, al integrarla en el sistema de la RSC, la igualdad aparece en el mismo plano que los códigos éticos o la preocupación medioambiental: como el fruto de una evolución social a la que la empresa se adapta con naturalidad y responsabilidad. 4. Le da solidez al compromiso empresarial. Uno de los aspectos más importantes de la RSE es su carácter voluntario y su especificidad en cada empresa en particular. Las soluciones impuestas por las autoridades, como los Planes de Igualdad obligatorios, por ejemplo, suelen producir un fuerte rechazo en las empresas, que los ven como una intromisión en su autonomía de gestión. Además, raramente responden a la realidad sobre la que pretenden actuar. El sistema de la RSE, en cambio, se concibe y crece en la propia empresa, como una respuesta creada para un problema que se ha percibido, identificado y diagnosticado internamente. Ahora bien, para que estas ventajas teóricas se conviertan en una realidad, es imprescindible, en primer lugar, que haya un compromiso explícito de la empresa con la igualdad, incluyéndola en sus valores, y, en ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 97 segundo lugar, que haya una coherencia entre los valores y la práctica de las empresas. Es decir, es necesario que la RSE penetre en la actividad de la empresa. 4.2.3. El impacto sobre la igualdad de la RSE En la vertiente externa de la RSE, las empresas tienen a su disposición una serie de instrumentos, reconocidos internacionalmente, que les ayudan a presentar sus resultados medioambientales y su compromiso ético, como las certificaciones ISO o los estándares de la Organización Internacional del Trabajo. En el ámbito de la igualdad, estos instrumentos todavía no tienen el mismo nivel de desarrollo, pero hay referencias útiles que pueden ser aprovechadas por las empresas. En lo que se refiere a la comunicación y a la política de marca, la igualdad se concreta, principalmente, en el uso de lenguaje no sexista, sobre el que hay gran abundancia de manuales de estilo elaborados por las administraciones públicas para su propio uso, que pueden ser adaptados por las empresas, y en la publicidad neutra respecto a la mujer, sobre la que hay recomendaciones de las asociaciones profesionales. El departamento de marketing es el pilar de esta acción, incluyendo toda la política de creación y gestión de marca. En cuanto al apoyo a actividades sociales, se trata de que la empresa incluya prácticas como la financiación de estudios de género en las Universidades y Centros de Investigación, el apoyo y la participación en la celebración de encuentros, seminarios y actos divulgativos sobre la igualdad de oportunidades, y el apoyo financiero o logístico a programas concretos que la sociedad civil o las autoridades desarrollen en este ámbito. Sin restarle importancia a esta vertiente externa de la RSE, es la interna la que tiene un mayor impacto sobre la igualdad de oportunidades, porque su aplicación representa un cambio real en la empresa y tiene unos resultados prácticos y visibles para las mujeres dentro de la organización. La situación de la mujer en la empresa desde el punto de vista de la igualdad se suele examinar según los parámetros de lo que se ha dado en llamar “segregación horizontal” y “segregación vertical”. La primera hace referencia a la escasa presencia de la mujer en determinados sectores económicos o en algunos oficios o especialidades. Sus causas son diversas: educativas, sociales, culturales… En lo que respecta a las prácticas empresariales, la segregación horizontal, si se produce, tiene su causa en los procesos de reclutamiento en todas sus fases: definición del perfil del puesto, contenido de la oferta, publicidad de la oferta, proceso de selección y proceso de inducción. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 98 La segregación vertical, en cambio, hace referencia a la menor presencia de mujeres en los puestos directivos. Sus causas están, en lo que concierne a las prácticas empresariales, en los procesos de promoción interna y reclutamiento o captación de directivos. Ahora bien, la segregación vertical también tiene un componente de decisión individual de las mujeres, que gestionan sus carreras profesionales de una forma diferente a los hombres porque integran en esta decisión sus perspectivas familiares y, sobre todo, la maternidad. Esto hace que muchas mujeres profesionales interrumpan su carrera durante periodos largos de tiempo para ocuparse de sus hijos, que soliciten jornadas reducidas o trabajo a tiempo parcial, o que rechacen ascensos, en un determinado momento de su vida profesional, porque la dedicación que les exigiría un puesto de mayor responsabilidad es incompatible con su vida personal. Desde un punto de vista macroeconómico, estas dos formas de segregación se traducen en diferencias salariales entre los hombres y las mujeres, en una mayor precariedad y temporalidad del trabajo femenino y en una preocupante ausencia de mujeres en los puestos de decisión. Esto ha llevado, por ejemplo a que muchos gobiernos europeos adopten medidas legales para tratar de alterar la situación, pero los resultados obtenidos no son muy alentadores. El enfoque norteamericano de la discriminación positiva tampoco ha tenido efectos notables. De hecho, las estadísticas siguen mostrando que hay una desigualdad real entre hombres y mujeres. La razón sustancial de la poca efectividad de las medidas públicas, es que estamos ante una mezcla de factores sociales, decisiones individuales y prácticas propias de cada empresa, sobre los que no se puede actuar eficazmente más que si se aborda el problema en cada circunstancia y cada contexto particular. Por esa razón, la RSE se presenta como un potente instrumento para invertir la situación, ya que a través de ella cada empresa actúa sobre su propia realidad para adecuarla a los valores de la igualdad de oportunidades. 4.2.4. LA APLICACIÓN PRÁCTICA DE LA RSE A LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Para que la RSE se convierta en un instrumento útil para la igualdad, es necesario, en primer lugar, que ésta figure como uno de los valores de la empresa y que la alta dirección participe de este compromiso explícito con la igualdad entre hombres y mujeres. En segundo lugar, es preciso diseñar un sistema que conecte la RSE al funcionamiento de los procesos que, como hemos visto, determinan la igualdad de la mujer en la empresa. La base del sistema esta dada por una serie de indicadores significativos, consistentes, representativos y fiables, que sirvan de conexión entre los valores y los procesos internos que determinan su ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 99 cumplimiento. Para diseñar el sistema, se empieza por someter a los valores a un Test de género en forma de preguntas del tipo: ¿Se incluye la igualdad de oportunidades entre los valores de la empresa? ¿Cuál es la prioridad? ¿En qué grupo de valores se enmarca (diversidad, política de personal, valores corporativos…)? ¿Qué mecanismos tiene la empresa para implementar sus valores? ¿Qué métodos de evaluación utiliza? ¿Son consistentes los valores desde el punto de vista de género?... El resultado de este análisis es un mapa de los valores de igualdad de la empresa. El segundo elemento a analizar son los indicadores de género que figuran en los informes de RSE. En muchos casos, se presentan simplemente datos sobre la composición de la plantilla por sexos. En otros, se incluyen en un capítulo más amplio de gestión del capital humano. En ningún caso que se conozca se ha implantado ya un sistema completo de indicadores de género. Además del número de mujeres en plantilla, que es un indicador ampliamente utilizado, los indicadores deben reflejar los elementos clave de la igualdad de oportunidades: tiempo necesario para promocionar por sexos, presencia de mujeres por áreas (áreas de negocio y áreas de soporte), éxito de las mujeres en los resultados de la promoción, solicitudes de promoción por sexos, etc. Es importante poner de relieve la forma de provisión del puesto directivo: promoción, captación, reclutamiento; y así mismo incluir indicadores que reflejen los resultados de la captación, como el porcentaje de directivos elegidos por género. Es importante tener en cuenta tanto la representatividad de cada indicador como el proceso a través del cual se obtienen los filtros, la periodicidad y cuál es la unidad responsable de su presentación. Con estos elementos, se establece una matriz de relaciones en la que se reflejen las disonancias y las convergencias entre los valores y los indicadores. Lo más habitual es que nos encontremos con que los valores de igualdad no están representados por ningún indicador. Para obtener los indicadores tenemos que identificar los elementos críticos de los procesos desde el punto de vista de los valores de igualdad de oportunidades que la empresa ha hecho suyos. Cada proceso genera uno o más indicadores, cuyo valor estará o no en armonía con los valores. Esta relación de los indicadores con los procesos es la que permite establecer una correspondencia entre el funcionamiento de la empresa y la RSE. De igual modo, este análisis se adapta a la realidad de cada empresa, pero tiene unos supuestos metodológicos comunes: En primer lugar, hay que examinar los procesos tal como están definidos, identificando las fases críticas para los resultados que se pretenden obtener. Por ejemplo, si abordamos la promoción interna, hay que identificar los requisitos para ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 100 acceder a ella: horas de formación, antigüedad en la empresa, valoración anual, etc. Una vez que se han compilado estos elementos, hay que analizarlos desde el punto de vista de la igualdad. En el caso de la formación, por ejemplo, la pregunta clave es: ¿Se imparte la formación en horas de trabajo?; y, si se imparte fuera de las horas de trabajo, ¿Se ofrece una solución para las personas que tienen familiares a su cargo? Al ser normalmente las mujeres las que se responsabilizan de los hijos y los mayores, no tienen el mismo acceso que los hombres a la formación si ésta se realiza fuera del horario laboral, con lo que sufren un claro perjuicio cuando las horas de formación son un elemento de los procesos de promoción. Además de este ejercicio, que nos proporciona la información completa sobre el diseño de los procesos, hay que realizar un análisis cualitativo para determinar cómo funcionan y detectar si su aplicación afecta a la igualdad de oportunidades. Este análisis se realiza a partir de entrevistas en profundidad a un grupo de personas, de ambos sexos, consideradas interlocutores cualificados en función de su influencia o participación en la decisión sobre reclutamiento y promociones internas. Las entrevistas se diseñan para cada organización teniendo en cuenta sus características (tamaño, sector, etc.). Siempre deben incluir preguntas que permitan detectar la relación entre la aplicación de los procesos y la organización informal: ¿Suele comentar con sus iguales la calidad del trabajo de sus subordinados o de otros iguales? ¿Diría que conoce bien a las personas de su equipo? ¿Salen a menudo con las familias fuera de las horas de trabajo? ¿Suele aconsejar a los más jóvenes sobre su carrera profesional?... Y pulsar la sensibilidad del interlocutor hacia la igualdad de las mujeres: ¿qué le lleva a decir que alguien trabaja muy bien: la calidad de su trabajo, su disponibilidad, su capacidad de conciliar puntos de vista opuestos, su determinación? ¿Cree que hay una diferencia entre un equipo mixto y un equipo homogéneo? ¿Ha creado alguna perturbación el que una mujer llegara a un puesto directivo? Las cuestiones más delicadas (percepción de las mujeres en la organización, comodidad o incomodidad por la participación de mujeres en los encuentros informales…) se exploran a través de preguntas indirectas, evitando en todo momento la susceptibilidad del interlocutor ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 101 Con estos elementos, la empresa dispone de un sistema completo que incluye: Los valores de igualdad que la identifican en su sistema de RSE El sistema de indicadores que refleja esos valores y que formará parte de su Informe de RSE Los elementos de los procesos de los que surgen esos indicadores y sobre los que tiene que actuar cuando éstos se distancien de los valores que la empresa ha aprobado. La conclusión de este proceso es la incorporación a la RSE de la igualdad de oportunidades de una forma tangible y operativa, mediante un proceso participativo en el que los gestores integran la igualdad como un elemento más de su actividad. 4.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL, PARADIGMA PARA LAS PYMES EN LA REGIÓN EL NUEVO Los acuerdos de libre comercio firmados por nuestros países y la globalización de la economía han abierto un campo de posibilidades de emprendimiento y acceso a nuevos mercados para las empresas de la región Latinoamericana. Sin embargo, para que dichas empresas sean exitosas deberán incorporar en sus modelos de negocio conceptos de innovación y calidad en los procesos, de tal manera que puedan entrar con una ventaja a estos nuevos mercados. Los principios que están detrás de los conceptos de la Responsabilidad Social Empresarial (RSE), se han transformado en un nuevo modelo de gestión para las empresas, y cada vez más, avanzan hacia una forma de operar en mercados globalizados que permitan la competitividad responsable. Esta tendencia mundial busca fundamentalmente mejorar la competitividad de las compañías, hacerlas sostenibles y rentables en el tiempo para contribuir con modelos de desarrollo. De ahí que señalemos claramente, que la RSE no es tan sólo una mirada ética de los negocios sino un modelo de gestión que permite alcanzar el desarrollo y mejorar la productividad de las empresas. Para el sector de las pequeñas y medianas empresas, Pymes, la RSE representa entonces un desafío y una inversión a futuro que permitirá aumentar su competitividad, asegurar su sostenibilidad, entrar con paso firme a nuevos mercados y competir localmente con firmas extranjeras que ya están incorporando en su gestión este modelo. Sin embargo, para que ello tenga éxito, es indispensable que el mercado reconozca estas buenas prácticas entregando ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 102 mayores incentivos para que, cada día, más y más Pymes se incorporen a esta tendencia mundial. Para ello es necesario generar condiciones de entorno que fomenten esta nueva visión en las Pymes y que a su vez, signifiquen para éstas, acceso favorable a nuevos nichos de mercado en condiciones competitivas. Algunas de las tareas que se deben desarrollar en este campo son: Un sector financiero sensibilizado con los beneficios que la RSE genera en las empresas. Esto se pondría de manifiesto en los análisis de riesgo de las instituciones financieras, que deberán incorporar la variable RSE como un valor positivo haciendo que aquellas empresas que presentan sus reportes de sostenibilidad o reportes sociales tengan mejores condiciones de acceso a créditos, tasas de interés, financiación y otros montos. Un Gobierno que reconoce en la RSE una oportunidad de mejorar la gestión de las empresas y, por tanto, la incorpore también como una variable en sus licitaciones, premiando a aquellas empresas que han incorporado efectivamente en sus modelos de gestión los conceptos de RSE. También se requiere que los instrumentos de fomento hacia el sector empresarial se enfoquen en los conceptos de RSE. Finalmente, un sector de grandes empresas que reconozcan que su cadena de proveedores es importante, que le dé valor, reconociendo el impacto positivo o negativo que esta acción puede generar en su reputación e imagen. Eso significa que estas grandes empresas deben favorecer a aquellas PyMEs de su cadena de proveedores que hayan mejorado su gestión e incorporado la dimensión de RSE en su modelo de negocios. Si todos estos actores, e inclusive los consumidores, asumimos que la RSE es una oportunidad para alcanzar el desarrollo, es indudable que tendremos como resultado sociedades más equitativas con mejores empresas y condiciones para enfrentar los desafíos de la competitividad y el desarrollo en esta nueva economía global. La aplicación práctica de la RSE a la igualdad de oportunidades en la empresa seleccionada. Continuando con el proceso iniciaremos con la aplicación del grado de responsabilidad Empresarial en la empresa en practica, contesta las siguientes ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 103 preguntas y en caso de no tener aplicación (no se esta ejecutando la RSE) desarrolle un plan de mejoramiento. Para que la RSE se convierta en un instrumento útil para la igualdad, es necesario, Test de género en forma de preguntas del tipo: ¿Se incluye la igualdad de oportunidades entre los valores de la empresa? ¿Cuál es la prioridad? ¿En qué grupo de valores se enmarca (diversidad, política de personal, valores corporativos…)? ¿Qué mecanismos tiene la empresa para implementar sus valores? ¿Qué métodos de evaluación utiliza? ¿Son consistentes los valores desde el punto de vista de género?... El resultado de este análisis es un mapa de los valores de igualdad de la empresa. ¿Se imparte la formación en horas de trabajo?; y, si se imparte fuera de las horas de trabajo, ¿Se ofrece una solución para las personas que tienen familiares a su cargo? Suele comentar con sus iguales la calidad del trabajo de sus subordinados o de otros iguales? ¿Diría que conoce bien a las personas de su equipo? ¿Salen a menudo con las familias fuera de las horas de trabajo? ¿Suele aconsejar a los más jóvenes sobre su carrera profesional?... Y pulsar la sensibilidad del interlocutor hacia la igualdad de las mujeres: ¿qué le lleva a decir que alguien trabaja muy bien: la calidad de su trabajo, su disponibilidad, su capacidad de conciliar puntos de vista opuestos, su determinación? ¿Cree que hay una diferencia entre un equipo mixto y un equipo homogéneo? ¿Ha creado alguna perturbación el que una mujer llegara a un puesto directivo? Las cuestiones más delicadas (percepción de las mujeres en la organización, comodidad o incomodidad por la participación de mujeres en los encuentros informales…) se exploran a través de preguntas indirectas, evitando en todo momento la susceptibilidad del interlocutor Continuando con el caso de su empresa dispóngase a analizar: La empresa dispone de un sistema completo que incluye: Los valores de igualdad que la identifican en su sistema de RSE El sistema de indicadores que refleja esos valores y que formará parte de su Informe de RSE ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 104 Los elementos de los procesos de los que surgen esos indicadores y sobre los que tiene que actuar cuando éstos se distancien de los valores que la empresa ha aprobado. Elabore un ensayo de la aplicación de la RSE en su región, apóyese en diversos autores y de una posición, critica del mismo, recuerde su aporte es muy importante (consultar en la WEB como elaborar ensayos). GUILTINAN, Shoell. Mercadotecnia (conceptos y prácticas modernas). 3ed. México, Englewood Clif, Prentice Hall, 1991. Pp495 – 525 GUILTINAN, Joseph, GORDON, Paul y MADDEN, Thomas. Gerencia de Marketing. Estrategias y programas. 6ed. Mexico, Mc.Graw Hill, 1998. STANTON, Willam. 10ed. Fundamentos de Marketing. Mexico, Mc.Graw Hill. 1.994. pp48 – 109 ARELLANO C., Rolando, Marketing Enfoque América Latina, McGraw-Hill, México, 1999 Páginas de Internet: http://www.timagazine.net/timagazine/1a2b3c/1298/sistemas.cfm. Cómo obtener Ventajas Competitivas por medio de la Información http://www.nevanet.com/gest−con/CBK.doc. Gestión del conocimiento http://www.doc6.es/secciones/gc.htm. La Gestión del Conocimiento: Nueva Cultura Empresarial BUENO, E. ; Morcillo, P. (2004) El oficio de la empresa. Próxima publicación. CHRISTENSEN, C. M. (1997) The Innovator´s Dilemma. Harvard Business School, Boston. CHRISTENSEN, C. M.; Tuttle, E. G. (1999) Free Radicals: Why Industry Leaders Fail to Harness Disruptive Technologies. Red Herring, Mayo.Libro: Michael Porter – The Competitive Advantage of Nations. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 105 LECTURAS RECOMENDADAS Tomadas de WWW.DINERO.COM EMPRESARIOS MOTOR DE LAS REGIONES LA PARTICIPACIÓN EMPRESARIAL ES CLAVE PARA GARANTIZAR LA COMPETITIVIDAD REGIONAL EN EL LARGO PLAZO. Cuando se trata de desarrollo económico, la posibilidad de romper la inercia y cambiar de ruta se da en el nivel de las regiones, no en el de los países. Los gobiernos centrales, cuando hacen bien su tarea, crean una macroeconomía estable y dan las señales correctas. Pero la chispa creadora, el encuentro de visiones y esfuerzos y el logro de resultados en términos de calidad de vida, se ven en las ciudades y en las regiones. Basta considerar el ejemplo de Bogotá, que en los últimos diez años cambió la percepción de lo que puede ser una ciudad colombiana, no solo ante el resto del país sino también ante el mundo. En esta edición, Dinero hace un recorrido por las principales regiones colombianas. Encontramos señales vitales positivas, al verificar que hay más fe en las posibilidades de cambio y una mayor participación de los empresarios en la vida pública, con el propósito de alcanzar logros ambiciosos en beneficio de todos. Al mismo tiempo, sin embargo, es evidente que tenemos que hacer más y más rápido. La dimensión de los retos impuestos por las grandes desigualdades y los cambios poblacionales hace que no tengamos mucho tiempo para encontrar salidas que aseguren la viabilidad de Colombia en el largo plazo. La clase empresarial se ha convertido en protagonista de una dinámica de cambio. La transformación que ha tenido Barranquilla en los últimos 10 años es el mejor ejemplo de los beneficios que trae para una ciudad el que los empresarios se involucren en los problemas y ayuden a encontrarles soluciones. Los empresarios se están involucrando cada vez más en el destino de sus regiones y se han convertido en impulsores de programas para mejorar la calidad de la educación, sacar adelante programas de desarrollo, estimular las exportaciones y mejorar la competitividad regional. Los empresarios en Medellín, por ejemplo, están involucrados en los procesos de desarrollo de la educación y de mejoramiento de la convivencia. La participación de la clase empresarial ayudará a la continuidad de temas claves para la región y a lograr que las sucesivas administraciones municipales incorporen en sus programas aquellos proyectos que se vienen desarrollando con éxito. Antonio Celia en Barranquilla, Alberto Espinosa en Bogotá, Alfredo Carvajal en Cali, Alberto Montoya en Armenia, Javier Gutiérrez en Medellín y Gustavo Sepúlveda en ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 106 Santander son solo algunos de los empresarios que les han metido el hombro a los problemas de su región, y que están trabajando por una visión estratégica que trascienda las administraciones en beneficio de la ciudadanía. Al mismo tiempo, tenemos que creer más en la planeación regional de largo plazo. No se trata de hacer documentos burocráticos, sino de llegar a una visión común de la ciudad y la región, y de examinar con rigor los grandes retos del desarrollo, con una perspectiva de al menos una década. En Bogotá-Cundinamarca y en Medellín-Antioquia, por ejemplo, es clara la necesidad de entender los problemas centrales del desarrollo como ciudades región. El dinamismo de la gran urbe no podrá continuar indefinidamente sin integrar a sus vecinos dentro de estrategias claras en las que haya oportunidades para todos. En otras regiones, como el Eje Cafetero y la Costa, se aprecia hoy una dinámica económica que no se veía en años, pero también es evidente que sin una visión integradora no será posible lograr metas ambiciosas en el largo plazo. Allí falta aún resolver temas importantes cuando se trata de trabajo común. Hay temas demasiado importantes en la agenda social, que pueden agravar el malestar social y detener el desarrollo de las regiones. Los niveles de pobreza son altos y el desempleo sigue teniendo una presencia importante. El desplazamiento tiene desde hace tiempo dimensiones de crisis nacional. Tenemos que actuar. Las soluciones a los grandes problemas, lo mismo que las grandes oportunidades de cambio, deberán activarse en las regiones, o no lograrán ser efectivas Chile Brasil México Costa Rica Argentina Colombia Venezuela Ecuador Atrasados en competitividad empresarial Resultados de Global Competitiveness Report 2000 Competitividad Operaciones y estrategias Ambiente para los presente corporativas negocios 2000 1999 2000 1999 2000 1999 26 24 27 26 24 24 31 35 29 32 32 37 42 34 42 30 43 35 43 38 39 35 42 41 45 40 45 39 44 40 48 52 48 40 48 53 54 51 49 53 55 51 57 57 55 57 58 57 ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 107 COMPETITIVIDAD, OBJETIVO NACIONAL CONTAR CON UN ENTORNO APROPIADO PARA LOS NEGOCIOS EQUIVALE A TENER GANADA LA MITAD DE LA CARRERA POR LA COMPETITIVIDAD. ¿CÓMO LOGRARLO? La falta de competitividad es el principal obstáculo de largo plazo para la viabilidad de la economía colombiana. Las cifras de los dos informes mundiales que hemos citado son una señal de máxima alarma. En un ambiente globalizado, la falta de competitividad implica condenar al país a marginarse de las oportunidades y a soportar una caída del bienestar de la población. Por ello, en medio de los problemas de la difícil coyuntura macroeconómica y de orden público, el logro de la competitividad debe abrirse espacio como el principal objetivo nacional. El país debe programar sus decisiones para lograr dos metas en los próximos cinco años. Primero, escalar fuertemente en los rankings de competitividad internacional. Estos rankings se han convertido en la principal fuente de inspiración de los inversionistas internacionales de largo plazo y hay que ponerles todo el cuidado. En los próximos cuatro años, Colombia debería ser capaz de avanzar 15 ó 20 puestos en la escala mundial, y 2 ó 3 puestos en la escala de las grandes economías latinoamericanas. Segundo, y como expresión concreta de lo anterior, Colombia debería proponerse duplicar las exportaciones diferentes de café y petróleo, para alcanzar rápidamente los US$13.000 millones de dólares. Martha Lucía Ramírez de Rincón, la nueva ministra de Comercio Exterior, ha dicho a Dinero que junto con el cargo ha aceptado el compromiso de duplicar estas exportaciones. Una excelente noticia para los empresarios colombianos. Dinero ha estimado que un crecimiento de exportaciones de esta magnitud podría poner al país en una senda dinámica de crecimiento de largo plazo, pero sus beneficios se verían muy rápidamente. La economía podría crecer cada año al menos dos puntos adicionales, y podrían crearse más de un millón de empleos permanentes. En el pasado, la búsqueda de mayores exportaciones se basó en extracción de recursos naturales y explotación de mano de obra barata. Pero el país tiene hoy menos de ambos de lo que la mayoría de los colombianos cree. En el nuevo contexto internacional, la competitividad y las exportaciones se construyen a punta de generación de valor. Esto implica mirar menos a las tradicionales ventajas comparativas en las que hacían énfasis los economistas y más a las nuevas ventajas comparativas dinámicas que hoy tanto ponderan los estrategas empresariales. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 108 Para construir las nuevas cadenas de generación de valor en las que debe basarse nuestra competitividad futura, hay que combinar una estrategia de país con una estrategia empresarial orientadas a la conquista de mercados. La estrategia de país tiene como requisitos la estabilidad macro y política que el nuevo gobierno ha anunciado. Pero se necesita mucho más. Se requiere construir una visión del país económico de largo plazo. Hay que adecuar las políticas estructurales para el logro de la competitividad. Las infraestructuras física, de capital humano, de tecnología y de información deben apuntar en esta dirección, en lugar de estar disgregadas a causa del clientelismo, los conflictos gremiales y las visiones estrechas. Todas las instituciones públicas deben apuntar no a interponerse, sino a facilitar el logro de la competitividad. Razón tiene Jaime Ruiz, el nuevo director de Planeación Nacional, al decir que "el país hizo las reformas macro a comienzos de los noventa, pero se quedó a mitad de camino y no volvió a pensar en lo que aún faltaba para poder ser competitivo en el mundo de hoy". El ambiente empresarial Las condiciones del país tienen mucho por mejorar y al nuevo gobierno le corresponde en ello un gran papel. Pero, como lo sugiere Michael Porter, la atención debe desplazarse crecientemente hacia el desarrollo de los "fundamentos microeconómicos para el desarrollo económico, alrededor de las prácticas operativas y estratégicas de las empresas, así como en los insumos empresariales, la infraestructura, las instituciones y las políticas que constituyen el ambiente en el cual las empresas de la Nación compiten". Este desarrollo micro tiene, pues, dos componentes principales. El primero es la estrategia corporativa, cuyos fundamentos básicos y algunos ejemplos tropicalizados fueron expuestos en una sección anterior. Sólo si la competitividad de las firmas se afinca como obsesión empresarial, podrá el país salir adelante. El segundo componente es el desarrollo del "ambiente empresarial" que hace factible las buenas decisiones de los empresarios. Además de las condiciones de los insumos productivos y de la modelación de la demanda, las decisiones de una empresa dependen muy estrechamente de las firmas que la circundan, bien en su ambiente geográfico o en su cadena productiva. La empresa aislada, aun con los mejores empresarios, es una unidad insuficiente para desarrollar la nueva estrategia de competitividad empresarial. Se trata ahora de habilitar los llamados "clusters" de decisión empresarial, que permitan ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 109 aprovechar las sinergias productivas de las empresas para reducir los costos individuales y aumentar la productividad global. Para el desarrollo de estos clusters hay posiblemente tres vías. La vía clásica son los programas de desarrollo de cadenas productivas. Se trataría de políticas muy diferentes a las desacreditadas políticas industriales de los años sesenta, orientadas a identificar los puntos en los cuales la acción colectiva, canalizada por el Estado, puede desatar la generación de valor. Una segunda vía puede salir de identificar los puntos donde se cruzan las cadenas de generación de valor con las iniciativas regionales, en los que puedan resolverse localmente muchos de los cuellos de botella que impiden el logro de la competitividad. Jaime Ruiz cree que un nuevo estilo de planeación regional, que supere la competencia por estímulos tributarios y las insaciables aspiraciones locales por mayores transferencias de la Nación, será clave hacia adelante. Una tercera vía son los desarrollos positivos de los conglomerados empresariales que, más que la acumulación de activos para la explotación de bienes no transables, busquen la sinergia de procesos interrelacionados de producción para la exportación. Crear actores Un ambicioso plan de conquista de la competitividad y los mercados externos requiere una nueva conjugación de actores y procesos de decisión. La estructura administrativa del Estado está excesivamente fragmentada para sacar adelante estrategias globalizantes como la que se propone. Hay mucho ministerio débil para enfrentar pequeños problemas y pequeños intereses. El Ministerio de Comercio Exterior está demasiado alejado de los empresarios y sus intereses globales. Las dos instituciones públicas más poderosas el DNP y el Minhacienda están demasiado concentradas en resolver los problemas de funcionamiento del sector público. La reforma del Estado debe encarar una nueva apertura del Estado a la influencia empresarial. Pero, simultáneamente, la representación empresarial sigue dominada en exceso por un estilo de trabajo poco acorde con la visión de país que se necesita. Si se cumplen estas condiciones, Colombia podría iniciar rápidamente su escalada en los rankings internacionales. Si lograra un progreso rápido, se podría generar un círculo virtuoso en el cual el compromiso claro del gobierno se vería reforzado por el entusiasmo y la iniciativa de los empresarios. La competitividad es, ante todo, un problema mental, un estado del alma que fluye de la forma como una persona, una empresa o un país se ven a sí mismos y entienden su papel en el ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia COMPETITIVIDAD ORGANIZACIONAL 110 mundo que les rodea. Romper con los esquemas caducos y apropiarnos rápidamente de los nuevos es la primera tarea en la agenda. ___________________________________________________________________ UNIVERSIDAD DE PAMPLONA-. Facultad de Estudios a Distancia
