"Medición, Análisis y Mejora de Procesos"

Manual
"Medición, Análisis y Mejora de
Procesos"
MANUAL DE CONTENIDOS
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"Medición, Análisis y Mejora de Procesos"
1. Mapeo de Procesos.
1.1 Importancia y aplicabilidad.
1.2 Beneficios del Mapeo de Procesos.
2. Modelo Metodológico
2.1 Método y etapas.
2.2 Selección priorizada de un proceso.
2.3 Descripción del proceso seleccionado.
3. Diagramas e Indicadores.
3.1 Diagrama detallado del proceso actual.
3.2 Identificación y diseño de indicadores.
4. Estadísticas para el Análisis.
4.1 Técnicas estadísticas aplicables.
4.2 Identificación de restricciones del proceso.
5. Mejora de Procesos.
5.1 El Plan de acciones de mejora inmediatas.
5.2 Monitoreo a la aplicación y efectividad de acciones de mejora.
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1. Mapeo de Procesos
1.1 Importancia y Aplicabilidad.
Definición
“El mapeo de procesos es una representación gráfica que permite mostrar la secuencia de pasos,
tareas y actividades que se llevan a cabo para la realización de un trabajo (producto/servicio)”.
Un buen mapeo es la base fundamental para rediseñar un proceso que, dada su estructura actual y
resultados, ya no se beneficia con simples técnicas de mejora, sino que requiere “cirugía mayor”.
En el contexto de reingeniería de procesos, el trazo de mapas desempeña un papel esencial en el
cuestionamiento de los procesos existentes, pues ayuda a plantear varias preguntas críticas:
¿Es necesaria la complejidad?
¿Son posibles las simplificaciones?
¿Existen demasiadas transferencias departamentales?
¿Están facultadas las personas para cumplir con sus funciones?
¿Es eficiente, eficaz y efectivo el proceso?
¿Cuál es el costo del proceso?
¿Qué determina el costo del proceso?
¿Cómo asegurar su calidad y efectividad al menor costo, y con un alto grado de eficiencia?
¿Agregar valor al usuario y/o cliente del proceso?
1.2 Beneficios del Mapeo de Procesos
El mapeo de procesos es una técnica con la que se obtienen grandes beneficios para la organización
ya que permite analizar cómo opera actualmente un proceso, diagnosticar sus ineficiencias, detectar
áreas de oportunidad, su rediseño a partir del proceso actual y/o a partir de base cero, e incrementar
la productividad y competitividad de la institución a través de la simplificación de trabajo.
Asimismo define QUÉ SE DEBE HACER, CÓMO Y QUIÉN en detalle, para unificar criterios y
estándares de desempeño, sirve como insumo para el diseño de sistemas organizacionales y se
incrementa el nivel de satisfacción del usuario/cliente del proceso.
¿Cuándo se deberá utilizar?
Cuando la institución requiere rediseñar un proceso debido a cambios y demandas en su
entorno y/o exigencias internas.
Cuando la institución ha decidido reestructurar sus operaciones y su personal.
Cuando los niveles de ineficiencia de un proceso generan “señales de alarma” con base en
sus costos, quejas, reprocesos, lentitud, desperdicios, enfrentamientos y productos/servicios
que por su mala calidad causan insatisfacción de clientes y competitividad.
Cuando la institución necesita plasmar en papel sus procesos actuales y futuros que permitan
planificar el desarrollo de la institución.
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2. Modelo Metodológico
2.1 Método y etapas.
El mapeo de procesos requiere de las siguientes etapas para llevarlo a cabo correctamente:
a)
Seleccionar un proceso.
b)
Definir el proceso seleccionado.
c)
Diagramar el proceso actual primario.
d)
Diagramar el proceso actual detallado.
e)
Identificar requisitos de los clientes del proceso y evaluación del mismo.
f)
Integrar los requisitos y objetivos del proceso.
g)
Desarrollar alternativas del proceso.
h)
Seleccionar mejor alternativa.
i)
Diagramar proceso rediseñado en detalle.
j)
Probar el nuevo proceso e implementarlo.
2.2 Selección Priorizada de un Proceso.
Criterios:
Quejas frecuentes de clientes/usuarios internos y externos.
Costo elevado de operación.
Impacto negativo en otros procesos dentro de la institución.
Necesidad de adaptación al entorno (usuarios).
Nuevas tecnologías y desarrollos de su ramo.
Impacto en factores clave de éxito.
Resultados negativos según Benchmarking.
Otros.
Niveles de procesos
Macro-procesos:
Procesos amplios y de gran alcance que abarcan varias áreas/departamentos o toda la institución,
requieren de la participación de un mayor número de personas y recursos para llevarlos a cabo.
Generalmente estos procesos tienen un impacto directo para la organización.
Ejemplos de macro-procesos:
Elaboración del presupuesto anual de la institución.
Instalación de un sistema administrativo de calidad total.
Adquisiciones.
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Micro-procesos:
Procesos restringidos a una sola área/departamento de la institución, pueden ser llevados a cabo por
un reducido número de personas y recursos, generalmente tienen un impacto en el medio ambiente
interno del área o departamento.
Ejemplos de micro-procesos:
Capacitar al personal en el lenguaje Lotus.
Establecimiento de objetivos departamentales.
Elaboración de procedimientos departamentales.
El Sistegrama
Es una herramienta que se fundamenta en la teoría de sistemas, que dice que, para analizar un todo
complejo es mejor dividirlo en sus diferentes partes.
Beneficios del Sistegrama
Permite visualizar la interacción de los procesos involucrados en el Sistema de Gestión, dando
cumplimiento al requerimiento de la Norma al brindar un enfoque a procesos.
Importancia del Sistegrama
Nos ayuda a conceptualizar la razón de ser de la empresa, a través de los procesos que intervienen
para obtener los productos o servicios, así como establecer los requerimientos del cliente y
relacionar los procesos con los insumos y los proveedores.
La forma genérica de un sistegrama para una organización es la siguiente:
Para construirlo se inicia definiendo la misión. La misión define el “para qué” y es la razón de ser de
la Organización.
Se divide la misión en procesos interrelacionados, para dar como resultado el cumplimiento de la
misión.
Esta división nos ayuda a entender puntos básicos de la definición de procesos:
Los procesos están alineados.
Los procesos fluyen.
Están definidos los intercambios.
Para continuar con el sistegrama, se define ahora a los clientes (a quienes impacta o
beneficia el proceso) y los productos que reciben que deben ser tangibles y evidenciables.
• Lo anterior también se aplica a los proveedores (aquellos que aportan, dan), relacionados
con los insumos, que también deben ser tangibles y evidenciables.
Actividades
•
•
•
•
Por último, se deben indicar las actividades que se requieren para alianzar esta misión. Y se
recomienda que las actividades declaradas sean entre cuatro y ocho, y que su redacción se
indique como un verbo (ya que denota acción) y un nombre para aceptar su impacto (es
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inadecuado indicar “planear” como actividad ya que puede resultar muy vago; es preferible decir
“planear producción”).
Como puede observarse, el sistegrama llega a generar una imagen a espejo, donde los clientes
y proveedores aparecen, en ambos lados, generando una corresponsabilidad. Esto también es
importante para entender los intercambios que se requieren en el proceso y quiénes son los
responsables de los mismos.
2.3 Descripción del Proceso Seleccionado.
La calidad, en su contexto operacional, se refiere al control de cada uno de los procesos
que conforman el proceso general de la organización.
En el siguiente formato se presenta el procedimiento para describir el proceso seleccionado.
Defina el resultado final del proceso
(Es el producto/servicio creado a través del proceso: es eso que recibe el cliente y/o
usuario del proceso).
Identifique los clientes y/o usuarios del proceso
(La persona o personas que usan el producto/servicio resultante de su proceso).
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
Identifique los requerimientos de los clientes y/o usuario del proceso con
respecto al producto/servicio.
(Es eso que sus clientes necesitan, desean o esperan del resultado final del proceso).
a)
b)
c)
d)
e)
f)
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Liste a los participantes del proceso.
(Son todas aquellas personas que ejecutan las actividades dentro del proceso
mismo).
Títulos de Puesto
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
Identifique al propietario del proceso
(Es la persona responsable por todo el proceso y sus resultados).
Identifiquen a los promotores del proceso
(Aquellas personas que no son propietario ni participantes, pero que sin embargo
tienen un interés especial en el proceso ya que pueden verse directamente afectados
o beneficiados por los resultados del proceso).
a)
b)
c)
d)
e)
Delimite el proceso
¿Cuál es la primera actividad o paso del proceso? ¿Dónde se inicia?
¿Cuál es la última actividad o paso del proceso? ¿Dónde termina?
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3. Diagramas e Indicadores
3.1 Diagrama Detallado del Proceso Actual.
Para diagramar el proceso actual en detalle, se emplea el FLUJOGRAMA VERTICAL, que sirve para
representar gráficamente las actividades, conexiones, decisiones, etc., incluidas en cada diagrama
de bloque. Con esta herramienta usted podrá analizar minuciosamente, el flujo de cualquier proceso,
tome como punto de partida el siguiente diagrama de bloque:
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3.2 Identificación y Diseño de Indicadores.
Definición de Términos
Para una mejor comprensión, presentamos las siguientes definiciones.
Medición: acción y efecto de medir, acción de cuantificar.
Medir: es comparar, específicamente es determinar una cantidad comparándola con otra
(generalmente con un patrón universalmente aceptado).
Norma: Regla que se debe seguir o a las que se deben ajustar las operaciones. Es el conjunto de
elementos de control bajo los cuales se establecen los resultados a obtener de una actividad,
proceso, producción, entre otros.
Evaluación: acción y efecto de señalar a una cosa el valor correspondiente a su estimación.
Indicador: que indica o sirve para dar a entender algo con señales o indicios, ejemplo: indicador de
cantidad de gasolina, indicadores bursátiles, indicador de precios, entre otros.
Índice: fracción aritmética, donde el numerador expresa la intensidad del fenómeno objeto de
observación y el denominador expresa el número total de posibilidades que pueden darse de dicho
fenómeno, ejemplo: índice de natalidad (nacimientos vs. población).
Parámetro: cantidad sujeta a determinarse, satisfaciendo ciertos valores condicionales y que una
vez determinada se vuelve valor constante que se toma como punto de referencia.
Rango: variación de valores, determinada por la diferencia existente entre el valor máximo y mínimo,
que resultan al analizar un proceso.
Tipos de Indicadores
Es importante la selección de los indicadores y sus unidades de medición, por ejemplo para lo
concerniente a calidad, duración, puntualidad, eficiencia, precisión, confiabilidad, entre otros.
Teniendo por consiguiente que las unidades de medición utilizables son: número de casos (defectos,
errores, aciertos, reclamaciones, entre otros); segundos, minutos, horas, días, etc.; índice,
porcentaje, proporciones, promedios, unidades monetarias.
Con el propósito de escoger indicadores clave, presentamos el siguiente cuadro.
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Ejemplo de Indicadores
ÁREA FUNCIONAL
1.
2.
3.
Mercadotecnia
Recursos Humanos
Productividad
ASPECTO CLAVE
1.1
Ventas
1.2
Servicio a Clientes
2.1
Desarrollo de Personal
2.2
Moral del Personal
3.1
Técnica
3.2
Economía
INDICADOR CLAVE
RELACIONES O RATIOS
•
•
•
•
•
•
•
Logro de Cuotas
Integración de Ventas
Costos de Ventas
Ventas por Sucursal
Devoluciones
Atención a Clientes
Quejas de Clientes
Ventas logradas / Cuota Asignada
Ventas por Producto / Ventas Totales
Gastos de Venta / Ventas
Ventas por Sucursal / Ventas Totales
Pedidos Devueltos / Pedidos Procesados
Tiempos de Respuesta a una Solicitud / Tiempos Estándar
Quejas / Pedidos Procesados
•
•
•
•
Nivel de Ascensos
Aprovechamiento de Personal en Cursos
Nivel de Ausentismo
Quejas del Personal
•
•
•
•
•
Rendimiento de Mano de Obra
Índice de Horas Extras
Eficiencia de Empleo
Rendimiento Marginal (por línea o producto)
Rendimiento Costos de Producción
Empleados Ascendidos / Número Total de Empleados
Empleados Aprobados / Número de Empleados
Participantes
Horas de Ausentismo / Horas Normales
Quejas Recabadas / Número de Empleados
Producción Unidades / Horas-Hombre Directas
Horas Extras / Horas Normales
Horas-Hombre Efectivas / Horas-Hombre Potenciales
Margen Neto / Ventas
Costos Producción Reales / Costos Producción Estándar
4.
Responsabilidad
Social
4.1
4.2
4.3
Aspectos Legales y Fiscales
Imagen de la Empresa
Apoyo a la Comunidad
•
•
•
Cumplimiento Fiscal
Imagen como Centro de Trabajo
Obras Sociales para la Comunidad
% de Impuestos Pagados a Tiempo
Número de Solicitudes de Empleo por Puesto Vacante
Proyectos Sociales / Proyectos Desarrollados Totales
5.
Finanzas
5.1
Estructura Financiera
5.2
Rotación
•
•
•
•
Independencia Financiera
Inventarios
Inversiones
Inversiones
Pasivo Propio / Pasivo Total
Ventas Totales / Inventarios
Ventas Totales / Activo Total
Utilidad Neta / Activo Total
•
•
•
•
•
•
Productos
Nivel de Producción
Eficiencia de Producción
Nivel por Productos
Rechazos
Utilización de Materia Prima
Productos Nuevos / Producción Total
Producción Real / Capacidad de Producción
Producción Mes / Jornadas de Trabajo
Producción por Productos / Producción Total
Unidades Rechazadas / Unidades Totales Producidas
Desperdicios y Rechazos (Materia Prima) / Total Mat. Prima
6.
Producción
5.3
Rentabilidad
6.1
Innovación
6.2
Cantidad
6.3
Calidad
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Dónde Medir
En un esquema sano de calidad, la medición es uno de los pilares del sistema. Medir ocupa el
lugar de la especulación y lleva a juicios objetivos. De ahí que la herramienta que tiene que ver
con el manejo de las MEDICIONES es fundamental.
Con frecuencia sucede que al empezar un proyecto de mejora surgen ideas y sugerencias de
cómo cambiar el proceso. Es un grave error, implantar acciones correctivas antes de tener la
correcta dimensión del proceso.
Otro problema frecuente es querer medir "todo" o aquello que es más fácil o está más a la
vista, pero esta información no necesariamente es la que permitirá tomar las mejores
decisiones.
Por consiguiente sugerimos considerar los siguientes puntos para determinar dónde medir, sin
perder de vista lo básico: el cumplimiento de requisitos acordados con nuestro cliente.
La primera medición que debe hacerse es la del nivel de eficiencia actual, se recomienda que
ésta sea de un periodo largo (por ejemplo un año), además de ser de fácil interpretación y con
una herramienta gráfica sencilla.
Después de hacer el despliegue del flujograma es importante seleccionar las variables que se
medirán. Estas variables pueden englobarse en 4 grandes divisiones:
•
$
Se refiere a variables monetarias, tales como costos, gastos, precios, entre otros,
se mide en unidades como pesos, dólares, entre otros.
•
t
Se refiere a variables de tiempo. Por ejemplo: tiempo de reparación, tiempo de
emisión, tiempo de respuesta, etc. Los más común es medirlo en días o semanas.
Hay procesos que permiten medir en meses y algunos requieren ser medidos en
hora o turnos.
•
c
La variable de cantidad se utiliza para medir unidades básicas.
Esta variable lleva implícita la variable calidad. Es decir, no puede medirse un
pedido con 90 piezas buenas y 10 piezas malas. Sólo se cuentan los bienes y
servicios entregados con la calidad especificada: 90 piezas.
Esta columna la utilizamos cuando se requiere hacer una medición específica a
algún requisito crítico para el cliente. No se cuenta con piezas con calidad, sino se
habla en términos de especificaciones. Ejemplo: temperatura, ancho, No. de
errores, tipo de errores, entre otros.
Para hacer el análisis se les da prioridad a las variables y se da seguimiento a una de ellas, en
ocasiones a dos, pero no se recomienda que se analicen todas en una primera etapa.
•
Q
Estas mediciones sirven para localizar dónde se encuentran los cuellos de botella y dónde es
necesario mejorar.
Para qué Medir
El propósito perseguido consiste en poseer una herramienta que nos informe de lo sucedido
durante un proceso y también de las acciones a tomar. Es tan importante como contar con un
termómetro para medir la temperatura de un enfermo.
Esto nos permite actuar en consecuencia para corregir lo que marche mal o no mover lo que
esté bien. En un cuerpo sano, la temperatura tiene rangos de aceptabilidad.
De la misma manera, en cada proceso habremos de establecer rangos de aceptabilidad fijando
superiores y límites inferiores de control. Para aplicar este paso tenemos que identificar aquello
que será objeto de medición.
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Hay tres aspectos que sería importante medir:
•
Medición de resultados.
•
Medición del grado de satisfacción del cliente.
•
Medición de la secuencia de operaciones (el comportamiento de los factores causales).
Para proceder debemos elegir el indicador, es decir, el aspecto importante que será objeto de
la medición. Hay tantos aspectos por medir que debemos ser cautos y limitarnos a escoger dos
o tres.
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4. Estadísticas para el Análisis
4.1 Técnicas Estadísticas Aplicables.
Conceptos Estadísticos Básicos
En la actualidad, muchas empresas están interesadas en mejorar la calidad del producto con
base en el control estadístico de procesos.
Sin embargo, la mejora de la calidad se obtiene por medio de modificar los diversos sistemas
operativos de una empresa con base en el control estadístico de procesos.
Las diversas herramientas estadísticas son de utilidad para evaluar, diagnosticar, analizar y
priorizar los problemas de calidad. Pero la aplicación, interpretación y solución de los
problemas lo define el recurso humano de una empresa.
Las "Siete Herramientas Estadísticas Básicas" (Pareto, Causa-Efecto, Histograma, Correlación,
Estratificación, Hojas de Verificación y Gráfico de Control) permiten que una empresa sea
consistente en su propósito de mejorar la calidad del producto, ya que fundamentalmente son
técnicas que son utilizadas para crear la función de prevención.
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Prevención
Muchas empresas confunden la función de prevención, ya que piensan que es mejorar o
controlar la calidad. Sin embargo, la prevención comprende:
a)
Planificar la Calidad.
b)
Controlar la Calidad.
c)
Mejorar la Calidad.
La función de prevención se contrapone con los esquemas tradicionales que son utilizados
para evaluar la calidad del producto al finalizar el sistema productivo, en el cual, solamente se
separa el producto bueno del malo.
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Los esquemas tradicionales, definen que la responsabilidad en la calidad de un producto,
radica en un departamento de la empresa, al contrario de la función de prevención, en la cual
para mejorar y planificar la calidad se requiere de un trabajo de los diversos departamentos y
para el control se requiere que el personal se encuentre en un estado de autocontrol.
Como se observa, todos los departamentos de la empresa deben estar involucrados en la
función de prevención, para que de esta forma se rompa con el esquema tradicional de
corrección.
La prevención comprende distintas actividades:
a)
Determinar y eliminar las causas esporádicas de desviación con respecto a los niveles
históricos de actuación.
b)
Eliminar las causas crónicas de diferencia entre los niveles históricos de actuación y los
niveles óptimos, por medio de programas de mejora de la calidad.
c)
Evitar las causas crónicas que formen parte del planteamiento original.
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Una condición esporádica es un repentino cambio adverso en los niveles de actuación, que
requiere como solución restaurar los niveles históricos. Una condición crónica es una situación
adversa permanente que requiere como solución mejorar los niveles históricos.
Cabe mencionar que a pesar de lo llamativo de las perturbaciones esporádicas, la mayor
cantidad de pérdidas económicas se producen por unas pocas condiciones crónicas.
Existen dos tipos de objetivos de la calidad que son fundamentales en el Control Estadístico del
Proceso:
a)
Objetivos de mantenimiento (eliminación de condiciones esporádicas).
b)
Objetivos de mejora (eliminación de condiciones crónicas).
Principio de Autocontrol
Base para la Eliminación de Condiciones Esporádicas
Los objetivos de la calidad que buscan impedir un cambio (objetivos de mantenimiento)
encuentran su fundamento en este principio, cuyas condiciones esenciales son:
a)
Saber lo que se tiene que lograr al final (norma de ejecución). Ejemplo: el proceso tiene
que hacer 400 piezas por turno.
b)
Información continua sobre el resultado real, de lo que se está haciendo, para
compararlo con la norma y determinar cualquier necesidad de ajuste.
c)
Medios para regular, cuando sea necesario, lo que se está haciendo.
La fuerza de las herramientas estadísticas, no radica en utilizarlas para conocer qué es lo que
está mal, ya que todo el mundo de alguna forma lo conoce, sino en aplicarlas como guías para
mejorar, conservar y planificar la calidad del producto, a través de modificar los diversos
sistemas operativos.
Terminología
Para compenetrarse en las herramientas estadísticas y lograr una mejor comprensión, se
requiere analizar algunas definiciones y repasar algunos conceptos fundamentales:
a)
Calidad.- Conjunto de características de un producto o servicio que le confieren la aptitud
para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas (NMX-CC6).
b)
Estadística.- Es un conjunto de técnicas cuyo propósito es, a partir de una colección de
datos numéricos que presentan variabilidad, describir el proceso que los generó.
Las técnicas estadísticas se dividen en dos:
b1)
Análisis Exploratorio de Datos.- Es la técnica que se utiliza para describir o
explicar la colección de datos disponibles, es decir cómo se presentaron en un
evento.
b2)
Inferencia Estadística.- Es la técnica con la que se pretende explicar otros posibles
datos similares, toda vez que se efectúa el Análisis Exploratorio de Datos.
Fenómeno
de
interés
Característica de
Calidad bajo estudio
Variable
Dato
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c)
Variable.- Es una codificación numérica de una característica de calidad, ejemplo:
metros, pesos, segundos, entre otros, o bien no numérica de una característica de
calidad, ejemplo: bueno, malo, pasa, no pasa; a esta codificación también se le
denomina: atributo.
Continuas:
Es
representada
con
tanta exactitud como sea
posible (mediciones).
Discreta:
Condiciones de existencia
o ausencia (sí, no, etc.)
(atributo).
Variables
d)
Dato.- Es el registro que se obtiene al observar una variable.
e)
Una Población.- Está constituida por todas las posibles observaciones que se pueden
hacer en los elementos que se desean estudiar.
f)
Una muestra.- Está constituida por algunos elementos de la población. Es un
subconjunto de la población.
Dentro de una población existen diversos parámetros como son: Media, Mediana, Moda,
Desviación Estándar, Rango, para una variable discreta o continua.
Si estos conceptos se calculan a partir de una muestra tomada de la población se
denominan estadísticas de las muestras. Su utilidad práctica radica en que podemos
inferir los parámetros poblacionales desconocidos.
Para describir una masa numérica se utilizan medidas de tendencia central y medidas de
dispersión.
g)
Medidas de Tendencia Central (Medidas de Localización).- Nos sirven para saber por
donde está el centro del grupo de datos en una muestra, las más comunes son:
Media
Mediana
Moda
g.1)
Media (X).- Es el promedio aritmético de un conjunto de datos. Se calcula como:
n
Σ Xi
X=
i=1
n
donde:
Xi =
n
=
i=1
n=
datos
sumatoria desde el dato
1 hasta el enésimo.
número de datos a considerar.
~
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g.2)
Mediana (X).- Es el valor central en una serie de datos ordenados de menor a
mayor (o viceversa).
Para su cálculo:
g.3)
h)
•
Se ordenan los datos de menor a mayor (o viceversa).
•
Cuando el número de datos suman un número non, la mediana es el dato
central.
•
Cuando el número de datos suman un número par, se toma el promedio
aritmético de las dos medianas.
Moda (M).- Se trata del valor (o valores) observado(s) con mayor frecuencia en
una serie de datos.
Medidas de Dispersión.- Nos sirven para saber qué tan parecidos o diferentes son los
datos entre sí.
Algunas de las más comunes son:
h.1)
Rango (R).- Es la distancia entre el valor mayor y el menor, en una serie de datos
se calcula como:
R = VM - Vm
donde:
VM = Valor mayor
Vm = Valor menor
h.2)
Error Absoluto Medio (EAM).- Es el promedio de las distancias de cada dato con
respecto a la media, en términos absolutos.
n
EAM =
h.3)
Σ
i=1
Xi - X
n
Varianza.- Es el promedio de las distancias cuadradas de cada dato con respecto
a la media.
n
S2 =
h.4)
2
Σ (Xi – X)
i=1
n-1
Desviación Estándar.- Es la raíz cuadrada de la varianza.
n
σ=
2
Σ (Xi – X)
i=1
n-1
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Histograma de Frecuencias
El histograma es una herramienta que es utilizada para conocer cómo opera un proceso en un
momento dado. Los datos que se utilizan para construirlo, provienen de mediciones realizadas
sobre ciertas características de calidad que arroja el proceso o que posee un producto o un
servicio.
Los histogramas nos permiten describir los datos obtenidos y observar:
i)
La tendencia central de los datos.
ii)
La cantidad de datos que hay en cada lectura.
iii)
La dispersión de los datos entre sí.
Para elaborar un histograma
Obtenga los siguientes datos:
a)
N = Número de datos de la muestra o población que se está analizando.
Se obtiene contando todos los datos que formarán el histograma.
b)
R = Rango.
Se obtiene localizando el dato mayor (VM = valor mayor) y el dato menor (Vm = valor
menor). Se resta el dato menor al dato mayor.
R = VM - Vm
c)
Intervalo de Clase (K). Representa el número de barras que tendrá el histograma (en
cuantas partes se dividirá la base de datos).
El número de intervalos se elige a criterio de la persona que elabora el análisis. La
siguiente tabla es una opción para ayudar a la elección del número de intervalos.
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d)
Muestra o Población
Número de Intervalos
N
Menor a 50
De 50 a 100
De 100 a 200
Mayor a 250
K
De 5 a 7
De 6 a 10
De 7 a 12
De 10 a 20
Amplitud (A). Es el rango que tiene cada uno de los intervalos de clase. Se sugiere que
todos los intervalos tengan la misma amplitud.
Cálculo:
A aproximada =
R
K
ejemplo:
A aprox =
R
K
A aprox =
28
6
A aprox = 4.6  5
A=5
Nota: En muchas ocasiones la amplitud aproximada (A aprox) puede arrojar el valor de
la amplitud (A) que se decide sea la definitiva. La persona que elabora el análisis es
quien define el valor definitivo de la amplitud.
e)
La unidad mínima (u). Es la unidad menor que presenta la base de datos (no es el dato
menor).
ejemplo:
f)
e.1)
1 hr., 5 hrs., 7 hrs., 8 hrs.
u = 1 hr.
e.2)
1 hr., 5.5 hrs., 7 hrs., 8.5 hrs.
u = 0.1 hrs. (6 minutos)
e.3)
100 hrs., 500 hrs., 501 hrs., 623 hrs.
u = 1 hr.
e.4)
1.64 m., 1.68 m., 1.67 m., 1.20 m.
u = 0.01 m (1 cm)
Mitad de la unidad mínima
u
( 2 ) . Se divide la unidad mínima entre dos.
Para los ejemplos anteriores:
f.1)
f.2)
f.3)
u = 1 hora
u = 1/2 hora
2
u = 0.1 horas (6 minutos)
u
= 0.05 horas (3 minutos)
2
u = 1 hora (60 minutos)
u
= 0.5 horas (30 minutos)
2
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f.4)
g)
u = 0.01 m (1 cm)
u
= 0.005 (0.5 cm)
2
Fronteras de Clase. Son los límites de la amplitud en cada intervalo de clase.
Para determinar la primera frontera de clase se utiliza la siguiente fórmula:
u
2
LFI1 = Vm Donde:
LFI1 = Es el valor del límite de la Primer Frontera Inferior.
Vm = Es el valor mínimo de la base de datos.
u
= Es la mitad de la unidad mínima.
2
Las demás fronteras de clase se determinan conforme con la siguiente tabla:
LFI
LFI1
LFS1 = LFI1 + A
LFS
LFI2 = LFS1
LFS2 = LFI1 + A
•
•
•
•
•
•
LFIk = LFSk-1
LFSk = LFIk + A
Donde:
h)
LFS = Límite de la Frontera Superior.
LFI = Límite de la Frontera Inferior.
A
= Amplitud
Marca de Clase (X1). Es el valor medio de cada intervalo, con respecto a sus fronteras.
No es el promedio de los datos de cada intervalo.
Se determina por la fórmula:
X1 =
LFS1 + LFI1
2
Ejemplo:
X1 = 15 + 10
2
X1 =
25
2
X1 = 12.5
10
LFI1
12.5
X1
15
LFS1
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Manual
i)
Con los datos calculados elaborar la Tabla de Distribución de Frecuencia . Hasta la
cuarta columna.
Datos:
22
23
26
16
15
17
18
35
24
34
19
38
38
21
13
27
30
20
32
26
30
10
27
37
26
30
36
11
28
32
28
29
27
33
23
20
25
Los datos son las horas que 37 personas dedican a sus Equipos de Mejora en un mes.
22
Manual
Tabla 2.1
K
LFI
LFS
X1
1
9.5
14.5
12
2
14.5 19.5
3
19.5 24.5
Conteo
fi
Fi
Gi
///
3
3
3
17
/////
5
8
11
22
///// //
7
15
4
24.5 29.5
27
///// /////
5
29.5 34.5
32
///// //
6
34.5 39.5
37
/////
K=
6
N = 37
Datos
N = 37
Vm = 10
VM = 38
26 R = 28
Formulario
R
=
VM
– Vm
X1 = 12
R
A aprox =K
Xn = 37
b
= LFI = Vm – 1/2u
3.24
b + 1 =
10 25 51
A aprox. 4.2
c
=
7
32 83 = 4.6
7.95
A=5
2c
=
u=1
15.9
5
37 120
X=
25.78
1/2u
=
s=
N =
120 294
0.5
3
7.45
K=6
Xi =
LFS + LFI
2
X =Xn –
B
(
)
A ΣFi – 1
N
ΣFi
=N
ΣGi
C=N
N 2c – b (b + 1)
N-1
s=A
11
10
NO. DE PERSONAS
9
8
7
6
5
4
3
2
1
12
9.5
17
14.5
22
19.5
27
24.5
32
29.5
37
34.5
39.5
HORAS
23
Manual
Con la ayuda de la 5a. columna (ejemplo 2.1), se efectúa el conteo y se ordena la base
de datos, conforme con las fronteras de los intervalos, colocando marcas como:
j)
/
X
*
etc.
k)
Frecuencia (fi). Contando el número de marcas que aparecen en cada intervalo, se
obtiene la frecuencia del mismo (6a. columna ejemplo 2.1), es decir, la frecuencia nos
indica cuantos datos cayeron en cada intervalo.
l)
Frecuencia Acumulada (Fi). Es la suma acumulativa de fi (7a. columna ejemplo 2.1).
Ejemplo:
fi
Fi
3
3
5
8
7
15
10
25
7
32
5
37
Fi Acumulada (Gi). Es la suma acumulativa de Fi. Ejemplo:
m)
Una vez que se completó el ejemplo 2.1 de la columna 1 a la 8, se calcula la Media.
Fi
Fi
Gi
3
3
3
5
8
11
7
15
26
10
25
51
7
32
83
5
37
120
Media
Para determinar la media (X) de los datos se utiliza la siguiente fórmula:
n
X = Xn - A
X
(
ΣFi
i=1
N
)
–1
= Media
Xn = Última Marca de Clase
A
= Amplitud del Intervalo
n
Fi = Sumatoria de la Frecuencia Acumulada
i=1
N
= Número Total de Datos
24
Manual
La media también puede calcularse sumando:
n
A
(
ΣFi
i=1
N
)
–1
a la primera marca de clase (X1).
Desviación Estándar
Para determinar la desviación estándar de los datos agrupados se usa la siguiente fórmula:
= A
N
2c – b (b + 1)
N–1
Donde:
A
= Amplitud del intervalo
N
= Número total de datos
b
=
c
ΣFi
N
= ΣGi
N
La columna 9 agrupa el resumen de los datos obtenidos. La columna 10 contiene el resumen
de las fórmulas.
Para el graficado:
Paso 1.
Se traza una línea horizontal (eje de las abscisas) que tenga como escala las
fronteras de clase y las marcas de clase.
Paso 2.
En la parte izquierda de la escala dibujamos una línea vertical (eje de las
ordenadas) que tenga una escala con valor máximo igual a la frecuencia más
grande.
Paso 3.
Listas las escalas, se dibuja un rectángulo en cada intervalo. La altura del
rectángulo es igual a su frecuencia y el ancho a los límites de sus fronteras
(inferior y superior).
Paso 4.
Para trazar el polígono de frecuencias se le resta la amplitud a la primera marca
de clase, en este punto se inicia el polígono de frecuencias y continúa a través de
cada una de las marcas clase y termina a la derecha de la frontera superior más
una amplitud (ver histograma del ejemplo 2.1).
Conceptos Fundamentales de la Curva Normal
En el tema de los histogramas, se comentó que a medida que se agrega el número de datos o
muestras (n) el número de intervalos (k) se incrementa.
En la medida de que (n) se incremente la amplitud de los intervalos disminuye debido a la
relación R/k.
25
Manual
En las gráficas 2.1 (a y b) se presentan dos histogramas, provenientes del mismo origen
(población) pero en donde se ha tomado mayor número de datos para B en relación con A.
Podemos observar que la gráfica 2.1b presenta una amplitud más cerrada en sus clases y
además tiende a conformar una curva. La gráfica 2.1a representa otro histograma de la misma
distribución.
26
Manual
Observando estas dos figuras podemos decir que, a medida que n tienda a ser "muy grande" el
polígono de frecuencia se suaviza a tal grado que el histograma llega a conformar una curva.
Esta curva recibe el nombre de: Curva de Gauss o Curva de Distribución Normal. En la
siguiente figura se representa su forma.
La curva normal es útil en el sentido que representa el comportamiento de muchos fenómenos
(naturales, industriales, sociales, etc.). El área bajo la curva es la probabilidad que dicha
variable tome valores en un intervalo, y para el cálculo de P se usa algo llamado "función de
densidad".
Los parámetros de la distribución normal son M (Media) y s(Desviación Estándar), conociendo
éstos y el intervalo, es posible conocer el valor de P, pero dado que es muy complicado
calcularla usando la función de densidad recurrimos al concepto de normal estándar y al uso de
la siguiente tabla.
27
Manual
Area Bajo la Curva Normal *
z
-3.5
-3.4
-3.3
-3.2
-3.1
-3.0
-2.9
-2.8
-2.7
-2.6
-2.5
-2.4
-2.3
-2.2
7-2.1
-2.0
-1.9
-1.8
-1.7
-1.6
-1.5
-1.4
-1.3
-1.2
-1.1
-1.0
-0.9
-0.8
-0.7
-0.6
-0.5
-0.4
-0.3
-0.2
-0.1
0.0
0.09
0.00017
0.00024
0.00035
0.00050
0.00071
0.00100
0.0014
0.0019
0.0026
0.0036
0.0048
0.0064
0.0084
0.0110
0.0143
0.0183
0.0233
0.0294
0.0367
0.0455
0.0559
0.0681
0.0823
0.0985
0.1170
0.1379
0.1611
0.1867
0.2148
0.2451
0.2776
0.3121
0.3483
0.3859
0.4247
0.4641
0.08
0.00017
0.00025
0.00036
0.00052
0.00074
0.00104
0.0014
0.0020
0.0027
0.0037
0.0049
0.0066
0.0087
0.0113
0.0146
0.0188
0.0239
0.0301
0.0375
0.0465
0.0571
0.0694
0.0838
0.1003
0.1190
0.1401
0.1635
0.1894
0.2177
0.2483
0.2810
0.3156
0.3520
0.3897
0.4286
0.4681
0.07
0.00018
0.00026
0.00038
0.00054
0.00076
0.00107
0.0015
0.0021
0.0028
0.0038
0.0051
0.0068
0.0089
0.0116
0.0150
0.0192
0.0244
0.0307
0.0384
0.0475
0.0582
0.0908
0.0853
0.1020
0.1210
0.1423
0.1660
0.1922
0.2207
0.2514
0.2843
0.3192
0.3557
0.3936
0.4325
0.4721
0.06
0.00019
0.00027
0.00039
0.00056
0.00079
0.00111
0.0015
0.0021
0.0029
0.0039
0.0052
0.0069
0.0091
0.0119
0.0154
0.0197
0.0250
0.0314
0.0392
0.0485
0.0594
0.0721
0.0869
0.1038
0.1230
0.1446
0.1685
0.1949
0.2236
0.2546
0.2877
0.3228
0.3594
0.3974
0.4364
0.4761
0.05
0.00019
0.00028
0.00040
0.00058
0.00082
0.00114
0.0016
0.0022
´0.0030
0.0040
0.0054
0.0071
0.0094
0.0122
0.0158
0.0202
0.0256
0.0322
0.0401
0.0495
0.0606
0.0735
30885
0.1057
0.1251
0.1469
0.1711
0.1977
0.2266
0.2578
0.2912
0.3264
0.3632
0.4013
0.4404
0.4801
0.04
0.00020
0.00029
0.00042
0.00060
0.00085
0.00118
0.0016
0.0023
0.0031
0.0041
0.0055
0.0073
0.0096
0.0125
0.0162
0.0207
0.0262
0.0329
0.0409
0.0505
0.0618
0.0749
0.0901
0.1075
0.1271
0.1492
0.1736
0.2005
0.2297
0.2611
0.2946
0.3300
0.3669
0.4052
0.4443
0.4840
0.03
0.00021
0.00030
0.00043
0.00062
0.00087
0.00122
0.0017
0.0023
0.0032
0.0043
0.0057
0.0075
0.0099
0.0129
0.0166
0.0212
0.0268
0.0336
0.0418
0.0516
0.0630
0.0764
0.0918
0.1093
0.1292
0.1515
0.1762
0.2033
0.2327
0.2643
0.2981
0.3336
0.3707
0.4090
0.4483
0.4880
0.02
0.00022
0.00031
0.00045
0.00062
0.00090
0.00126
0.0017
0.0024
0.0033
0.0044
0.0059
0.0078
0.0102
0.0132
0.0170
0.0217
0.0274
0.0344
0.0427
0.0526
0.0643
0.0778
0.0934
0.1112
0.1314
0.1539
0.1788
0.0261
0.2358
0.2676
0.3015
0.3372
0.3745
0.4129
0.4522
0.4920
0.01
0.00022
0.00033
0.00047
0.00064
0.00094
0.00131
0.0018
0.0025
0.0034
0.0045
0.0060
0.0080
0.0104
0.0136
0.0174
0.0222
0.0281
0.0351
0.0436
0.0537
0.0655
0.0793
0.0951
0.1131
0.1335
0.1562
0.1814
0.2090
0.2389
0.2709
0.3050
0.3409
0.3783
0.4168
0.4562
0.4960
0.00
0.00023
0.00034
0.00048
0.00069
0.00097
0.00135
0.0019
0.0026
0.0035
0.0047
0.0062
0.0082
0.0107
0.0139
0.0179
0.0228
0.0287
0.0359
0.0446
0.0548
0.0668
0.0808
0.0968
0.1151
0.1357
0.1587
0.1841
0.2119
0.2420
0.2743
0.3085
0.3446
0.3821
0.4207
0.4602
0.5000
Tabla Negativos
* Tomado de Control Estadístico de Procesos Gran-Leavenworth
28
Manual
Area Bajo la Curva Normal *
z
+ 0.0
+ 0.1
+ 0.2
+ 0.3
+ 0.4
+ 0.5
+ 0.6
+ 0.7
+ 0.8
+ 0.9
+ 1.0
+ 1.1
+ 1.2
+ 1.3
+ 1.4
+ 1.5
+ 1.6
+ 1.7
+ 1.8
+ 1.9
+ 2.0
+ 2.1
+ 2.2
+ 2.3
+ 2.4
+ 2.5
+ 2.6
+ 2.7
+ 2.8
+ 2.9
+ 3.0
+ 3.1
+ 3.2
+ 3.3
+ 3.4
+ 3.5
0.00
0.5000
0.5398
0.5793
0.6179
0.6554
0.6915
0.7257
0.7580
0.7881
0.8159
0.8413
0.8643
0.8849
0.9032
0.9192
0.9332
0.9452
0.9554
0.9641
0.9713
0.9772
0.9821
0.9861
0.9893
0.9918
0.9938
0.9953
0.9965
0.9974
0.9981
0.99865
0.99903
0.99931
0.99952
0.99966
0.99977
0.01
0.5040
0.5438
0.5832
0.6217
0.6591
0.6950
0.7291
0.7611
0.7910
0.9186
0.8438
0.8665
0.8869
0.9049
0.9207
0.9345
0.9463
0.9564
0.9649
0.9719
0.9778
0.9826
0.9864
0.9896
0.9920
0.9940
0.9955
0.9966
0.9975
0.9982
0.99869
0.99906
0.99934
0.99953
0.99967
0.99978
0.02
0.5080
0.5478
0.5871
0.6255
0.6628
0.6985
0.7324
0.7642
0.7939
0.8212
0.8461
0.0886
0.8888
0.9066
0.9222
0.9357
0.9474
0.9573
0.9656
0.9726
0.9783
0.9830
0.9868
0.9898
0.9922
0.9941
0.9956
0.9967
0.9976
0.9983
0.99874
0.99910
0.99936
0.99955
0.99969
0.99978
0.03
0.5120
0.5517
0.5910
0.6293
0.6664
0.7019
0.7357
0.7673
0.7967
0.8238
0.8485
0.8708
0.8907
0.9082
0.9236
0.9370
0.9484
0.9582
0.9664
0.9732
0.9788
0.9834
0.9871
0.9901
0.9925
0.9943
0.9957
0.9968
0.9977
0.9983
0.999878
0.99913
099938
0.99957
0.99970
0.99979
0.04
0.5160
0.5557
0.5948
0.6331
0.6700
0.7054
0.7389
0.7704
0.7995
0.8264
0.8508
0.8729
0.8925
0.9099
0.9251
0.9382
0.9495
0.9591
0.9671
0.9738
0.9793
0.9838
0.9875
0.9904
0.9927
0.9945
0.9959
0.9969
0.9977
0.9984
0.99882
0.99915
099940
0.99958
0.99971
0.99980
0.05
0.5199
0.5596
0.5987
0.6368
0.6736
0.7088
0.7422
0.7734
0.8023
0.8289
0.8531
0.8749
0.8944
0.9115
0.9265
0.9394
0.9505
0.9599
0.9678
0.9744
0.9798
0.9842
0.9878
0.9906
0.9929
0.9946
0.9960
0.9970
0.9978
0.9984
0.99886
0.99918
099942
0.99960
0.99972
0.99981
0.06
0.5239
0.5636
0.6026
0.6406
0.6772
0.7123
0.7454
0.7764
0.8051
0.8315
0.8554
0.8770
0.8962
0.9131
0.9279
0.9406
0.9515
0.9608
0.9686
0.9750
0.9803
0.9846
0.9881
0.9909
0.9931
0.9948
0.9961
0.9971
0.9979
0.9985
0.99889
0.99921
099944
0.99961
0.99973
0.99981
0.07
0.5279
0.5675
0.6064
0.6443
0.6808
0.7157
0.7486
0.7794
0.8079
0.8340
0.8577
0.8790
0.8980
0.9147
0.9292
0.9418
0.9525
0.9616
0.9393
0.9756
0.9808
0.9850
0.9884
0.9911
0.9932
0.9949
0.9962
0.9972
0.9979
0.9985
0.99893
0.99924
099946
0.99962
0.99974
0.99982
0.08
0.5319
0.5714
0.6103
0.6480
0.6844
0.7190
0.7517
0.7823
0.8106
0.8365
0.8599
0.8810
0.8897
0.9162
0.9306
0.9429
0.9535
0.9625
0.9699
0.9761
0. 9812
0.9854
0.9887
0.9913
0.9934
0.9951
0.9963
0.9973
0.9980
9986
0.99896
0.99926
099948
0.99964
0.99975
0.99983
0.09
0.5359
0.5753
0.6141
0.6517
0.6879
0.7224
0.7549
0.7852
0.8133
0.8389
0.8621
0.8830
0.9015
0.9177
0.9319
0.9441
0.9545
0.9633
0.9706
0.9767
0.9817
0.9857
0.9890
0.9916
0.9936
0.9952
0.9964
0.9974
0.9981
0.9986
0.99900
0.99929
099950
0.99964
0.99976
0.99983
Tabla Positivos
29
Manual
Diagrama de Ishikawa
1.
Elegir el problema o efecto.
2.
Representar el problema en el extremo de la flecha.
3.
Dibujar las flechas (causas) principales para cada “M”.
4.
Anotar las causas que originan el problema o efecto a cada una de las M’s.
5.
Checar que estén anotadas todas las causas posibles en el diagrama.
30
Manual
31
Manual
Diagrama de Pareto
Gráfica de barras que identifica causas de un problema, y las ordena de mayor a menor.
Así se construye:
Paso 1:
Recolectar los datos.
Causa
Servicio Tardado
Comida fría
Mal sazón
Platillo equivocado
Total
Paso 2:
Ordenar las causas de mayor a menor.
1.
2.
3.
4.
Paso 3:
Causa
Servicio Tardado
Platillo equivocado
Comida fría
Mal sazón
Total
Frecuencia
14
8
5
2
29
Calcular los porcentajes.
1.
2.
3.
4.
Causa
Frecuencia
Servicio Tardado
14
Platillo equivocado
8
Comida fría
5
Mal sazón
2
Total
29
%
48.3
27.6
17.2
6.9
100
Dibujar ejes, por títulos y barras.
Frecuencia
Paso 4:
Frecuencia
14
5
2
8
29
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
48.3%
Porcentaje
27.6%
17.2%
6.9%
Servicio
Tardado
Platillo
equivocado
Comida fría
Mal sazón
Quejas de Clientes
Estratificación
Concepto
32
Manual
La aplicación de este principio consiste en la clasificación de elementos que tienen afinidad
o características semejantes. Estos elementos se clasifican en grupos, a cada grupo se le
denomina estrato.
Principios de Estratificación en Procesos de Manufactura
En todos los procesos los materiales están sujetos a una serie de sistemas operativos para
obtener el producto final.
Dentro de los diversos sistemas, siempre existe uno predominante que provoca la mayor
cantidad de material con características distintivas (ej. defectuosos). La identificación de
estos sistemas es de utilidad para mejorar los procesos, debido a que la mayor fuente de
progreso se encuentra en dichos sistemas.
Algunos de los sistemas predominantes más comunes son:
1.
Predominio del Operario
En este sistema la principal causa de aparición de la características es debida a la
destreza y capacidad de cada operario.
2.
Predominio de las Materias Primas
La causa de las características se debe a las operaciones anteriores en la fábrica o al
material procedente de proveedores.
3.
Predominio de la Maquinaria
Básicamente se tiene:
a)
Tipo de maquinaria (marca, edad, tecnología, entre otros).
b)
Mantenimiento de la maquinaria.
c)
Incompatibilidad.
33
Manual
34
Manual
4.2 Identificación de Restricciones del Proceso.
Con el siguiente formato se establece la situación actual NO deseada del proceso bajo estudio,
clasifique las causas y defina las acciones específicas de mejora.
No. de Actividad /
Restricciones
Problemas
Causas de las
Restricciones
Incumplimiento de los requerimientos del cliente
(Impacto negativo sobre las necesidades y expectativas del cliente)
35
Manual
5. Mejora de Procesos
5.1 El Plan de Acciones de Mejora Inmediatas.
La planeación adecuada es un requisito indispensable dentro de un plan de calidad, de esta
forma los compromisos individuales deben documentarse y alinearse con los objetivos del plan
organizacional de calidad. Lo anterior se realiza con el formato siguiente.
5.2 Monitoreo a la Aplicación y Efectividad de Acciones de Mejora.
La Práctica y los Foros de Seguimiento
En el ambiente de la administración siempre se ha expresado que para asegurar que algo
ocurra, se requiere de recursos y seguimiento.
En el caso de la aplicación de acciones de mejora, el seguimiento es aun más importante. Los
dueños naturales de los problemas que a su vez son los responsables de coordinar los
esfuerzos orientados a su solución, deben darse a la tarea de dar seguimiento a los
responsables de la aplicación de las acciones de mejora específicas y de esa manera evaluar
su correcta implantación, el logro de resultados y el aprovechamiento de los recursos
utilizados.
Los foros de seguimiento que comúnmente se establecen son:
a)
Seguimiento uno a uno, entre el dueño del problema y el responsable de aplicar la
acción.
Situación planteada en el párrafo anterior y realizada en piso para validar las evidencias
de aplicación y resultados.
b)
Seguimiento en el equipo natural de trabajo, en este caso, los elementos del equipo
natural de trabajo, dan seguimiento al estado de las acciones de mejora, como un punto
adicional y relevante, dentro del contexto de sus juntas periódicas de trabajo en las que
se da seguimiento conjunto al desempeño de sus procesos, se expone la problemática
de la labor diaria, se informa y se toman decisiones.
Cabe mencionar que en este foro los responsables de definir y aplicar acciones de
mejora, encuentran apoyo y aporte de talento, conocimiento, experiencia y creatividad
por parte de sus compañeros, por lo cual se les facilita su asignación.
c)
Seguimiento en los equipos interfuncionales (interdepartamentales o multidisciplinarios).
36
Manual
El contexto de la juntas de este tipo de equipos, más que de trabajo es de reporte y
cuestionamiento. Normalmente la periodicidad de reunión de equipos de este tipo es
más amplia que la de equipos naturales. La coordinación de la asistencia y participación
objetiva de los integrantes, es más difícil por lo que siempre será recomendable que los
responsables de la implantación de acciones de mejora, se preocupen por llevar “hecha
la tarea” y se concreten a reportar hechos, avances y resultados, evitando la
administración por explicaciones.
El ejemplo más exigente de este tipo de seguimiento, es el comité de calidad o equipo
administrador del Sistema de Gestión de la Calidad.
En ese ambiente los elementos rectores se orientarán a cuestionar los incumplimientos y
ofreciendo de entrada apoyo para eliminarlos. De igual manera, deberán tomar
decisiones que impliquen cambios ante los incumplimientos recurrentes.
El Control del Cumplimiento
Recordemos que para poder hablar de control, nos basamos en el seguimiento, evaluación y
toma de decisiones. Un seguimiento y evaluación dinámica del cumplimiento se da con ayuda
del siguiente formato:
En donde el reporte de avance se registra de acuerdo con la conclusión de cada fase referida
al modelo de administración.
La conclusión de cada fase no será evidenciada con un simple asterisco, tache o paloma en
la columna correspondiente, se deberá registrar justamente la fecha de cierre de la fase,
validada por el dueño natural del problema, firmando de común acuerdo, debajo de la fecha
asentada.
El Monitoreo de los Indicadores
Para facilitar el seguimiento, es necesario comprender que la medición consta de siete etapas
básicas de desarrollo ineludible, de tal manera que pueda calificarse como una medición
completa.
37
Manual
Alternativa de Indicadores de Seguimiento a la Ejecución
de Planes de Acciones de Mejora
−
Aplicación de
Acciones
# Acciones Aplicadas
X 100
% Aplicación
−
# Acciones Planeadas
−
Aplicación a
Tiempo
# Acciones Aplicadas a Tiempo
X 100
# Acciones Aplicadas
% Oportunidad
de Aplicación
−
Unidad Tiempo
$ Costo del Problema
Efectividad
de
Aplicación
Gráfico lineal del % de oportunidad de
aplicación de acciones en función de las
fechas de corte para seguimiento.
Estratificación del % de inoportunidad en
función de los diferentes responsables
asignados a la fecha del corte.
−
Gráfico lineal del desempeño del costo
del desperdicio en función del tiempo.
−
Gráfico lineal del desempeño del costo
del desperdicio en función del número de
acciones de mejora aplicadas a la fecha
de corte para seguimiento.
$ Costo del Problema
Efectividad de
Acciones
Gráfico lineal del % de aplicación en
función de las fechas de corte para
seguimiento.
Estratificación del % de no aplicación de
acciones, en función de los diferentes
responsables asignados, a la fecha del
corte.
# Acciones Aplicadas
38
Manual
La Validación Documental por Aceptación del Cliente
Si bien la conclusión y cierre de cada fase de aplicación de acciones de mejora es validada por
el dueño natural del problema, el cierre de éste, así como la validación final de la aplicación de
las acciones de mejora y su efectividad, tendrá que ser aceptada y firmada de conformidad por
el cliente afectado, partes interesadas y Representante de la Dirección, en caso de contar con
un Sistema de Gestión de la Calidad.
A continuación se presenta un formato sugerido para documentar la validación final.
Acciones de Mejora Aplicadas
Validación Final
Problema No.
Descripción
Dueño Natural
Acciones de Mejora Aplicadas:
No.
1
2
3
4
5
Resultados Obtenidos:
Firman de Conformidad
Cliente
Parte Interesada
Representante de
la Dirección
2:23 p.m.
La Historia Clínica del Problema
P. Crosby aclaraba, en alguna ocasión, que la norma de ejecución de “Cero Defectos” no
significa perfección, pues mientras todo sea perfectible la perfección no existe. Decía la norma
que “Cero Defectos” no es un fin, es un camino, es una forma de pensar y actuar, basada en la
búsqueda de la mejora continua, mediante la puesta en práctica de un principio básico:
“Conocer el camino y evitar tropezar con la misma piedra dos veces”
El historial de un problema, así como el de las diferentes etapas metodológicas que conducen
a la aplicación de las acciones de mejora irreversibles, permite mediante su documentación,
consolidar toda la experiencia relativa a la mejora de procesos.
39
Manual
El aprovechamiento del historial de los problemas y su solución, facilita:
La capacitación de los nuevos recursos humanos, evitando errores al conocer en detalle
sus características e impactos.
Saber en forma ágil qué acciones tomar o retomar ante la ocurrencia de un problema,
como consecuencia de prácticas perdidas.
Fundamentar la implantación de acciones de mejora en procesos análogos que
presenten o no problemas.
Presentación de evidencia documental que compruebe el enfoque hacia la mejora de
procesos e incremento de la satisfacción del cliente y partes interesadas.
En la integración del historial de los problemas, se deberá contar con documentación que
respalde el cierre satisfactorio de cada etapa del modelo para la administración de las acciones
de mejora.
Es conveniente utilizar un formato de carátula, para toda esa información de soporte, que al
mismo tiempo refiera datos de acceso rápido.
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