MATERIAL COMPLEMENTARIO AL TEMA 7. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA
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MATERIAL COMPLEMENTARIO AL TEMA 7. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA: ENFOQUES Y TÉCNICAS PRINCIPALES 9.2.2.1. El perfil estratégico 9.2.2.2. Técnicas de diagnóstico: Análisis DAFO y Benchmarking 9.2.2.3. Matriz atractivo-posición competitiva. 9.2.2.4. Matriz crecimiento-cuota de mercado. 9.2.2.5. Matriz estratégica orgánica de A. D. Little 9.2.2.1. EL PERFIL ESTRATÉGICO PERFIL ESTRATEGICO DE LA EMPRESA Empresa: A Empresa A: Año (periodo): 1990 x Competidor lider: Competidor: grupo estratégico • Posiciones de valoración Factores del diagnóstico estratégico Fuerzas competitivas (sector económico) - Amenazas competitivas - Poder agentes frontera Características estructurales de la empresa - Antigüedad y ciclo de vida - Tamaño y estructura jurídica Campo de actividad - Productos - Mercados (clientes) - Ambito competitivo - Unidades de negocio Estructura de organización - Delegación y descentralización - Comunicación e información - Flexibilidad Estilo de dirección - Características directivos - Cultura - Estilo de decisión Otros factores - Estructura financiera - Funciones o áreas de gestión Muy débil Débil Equilibrada - E + ++ • x • x • • • xx x x xxx x x -- • • • • • Debilidades • •x •x Fuerte Muy fuerte x •xx Diferencias Fuerzas PERFIL ESTRATÉGICO DEL ENTORNO DEL PAIS X FACTORES FACTORES SOCIOCULTURALES • MERCADO DE TRABAJO • SINDICATO • CONFLICTIVIDAD SOCIAL FACTORES ECONÓMICO INDUSTRIALES • CRECIMIENTO DEL PIB • INFLACIÓN • RECURSOS ENERGÉTICOS FACTORES TECNOLÓGICOS • I+D • NUEVAS TECNOLOGÍAS • CONOCIMIENTOS E INFRAESTRUCTURA FACTORES SOCIO-POLITICOS • SITUACIÓN POLÍTICA • POLÍTICA ECONÓMICA • FISCALIDAD = - E + + + 9.2.2.2. TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO: ANÁLISIS DAFO Y BENCHMARKING DIAGNOSTICO ESTRATEGICO. LA METODOLOGIA DAFO DEBILIDADES ANALISIS INTERNO EMPRESA AMENAZAS FUERZAS ENTORNO OPORTUNIDADES ANALISIS EXTERNO PUNTOS FUERTES INTERNOS POTENCIALES • CAPACIDADES FUNDAMENTALES EN ACTIVIDADES CLAVE • RECURSOS FINANCIEROS ADECUADOS • HABILIDADES Y RECURSOS TECNOLÓGICOS SUPERIORES • PROPIEDAD DE LA TECNOLOGÍA PRINCIPAL • MEJOR CAPACIDAD DE FABRICACIÓN • VENTAJAS EN COSTES • ACCESO A LAS ECONOMÍAS DE ESCALA • POSICIÓN DE VENTAJA EN LA CURVA DE EXPERIENCIA • HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN DE PRODUCTOS • BUENA IMAGEN EN LOS CONSUMIDORES • PRODUCTOS (MARCAS) BIEN DIFERENCIADOS Y VALORIZADOS EN EL MERCADO • LÍDER EN EL MERCADO • MEJORES CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD • ESTRATEGIAS ESPECÍFICAS O FUNCIONALES BIEN IDEADAS Y DISEÑADAS • AISLADA, EN CIERTA MEDIDA, DE FUERTES PRESIONES COMPETITIVAS • CAPACIDAD DIRECTIVA • FLEXIBILIDAD ORGANIZATIVA • ¿OTRAS? Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno PUNTOS DÉBILES EXTERNOS POTENCIALES • NO HAY UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA CLARA • INCAPACIDAD DE FINANCIAR LOS CAMBIOS NECESARIOS EN LA ESTRATEGIA • FALTA DE ALGUNAS HABILIDADES O CAPACIDADES CLAVE • ATRASO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I +D) • COSTES UNITARIOS MÁS ALTOS EN RELACIÓN CON LOS COMPETIDORES DIRECTOS • RENTABILIDAD INFERIOR A LA MEDIA • DEBILIDAD DE LA RED DE DISTRIBUCIÓN • DÉBIL IMAGEN EN EL MERCADO • HABILIDADES DE MARKETING POR DEBAJO DE LA MEDIA • SEGUIMIENTO DEFICIENTE EN LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA • EXCESO DE PROBELMAS OPERATIVOS INTERNOS (SISTEMAS INEFICIENTES) • CARTERA DE PRODUCTOS LIMITADA • INSTALACIONES OBSOLETAS • FALTA DE EXPERIENCIA Y DE TALENTO GERENCIAL • ¿OTRAS? Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno OPORTUNIDADES EXTERNAS POTENCIALES • ENTRAR EN NUEVOS MERCADOS O SEGMENTOS • ATENDER A GRUPOS ADICIONALES DE CLIENTES • AMPLIACIÓN DE LA CARTERA DE PRODUCTOS PARA SATISFACER NUEVAS • NECESIDADES DE LOS CLIENTES • CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO • DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS RELACIONADOS • INTEGRACIÓN VERTICAL (HACIA DELANTE O HACIA ATRÁS) • ELIMINACIÓN DE BARRERAS COMERCIALES EN MERCADOS EXTERIORES ATRACTIVOS • COMPLACENCIA ENTRE LAS EMPRESAS RIVALES • ¿OTRAS? Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno ANÁLISIS DAFO: AMENAZAS EXTERNAS POTENCIALES • ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES CON COSTES MÁS BAJOS • (EXTRANJEROS O NO) • INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS • CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO • CAMBIO EN LAS NECESIDADES Y GUSTOS DE LOS CONSUMIDORES • CRECIENTE PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES O PROVEEDORES • VULNERABILIDAD A LA RECESIÓN Y AL CICLO EMPRESARIAL • CAMBIOS ADVERSOS EN LOS TIPOS DE CAMBIO Y EN LAS POLÍTICAS COMERCIALES DE OTROS PAÍSES • INCREMENTO DE BARRERAS Y REQUISITOS REGLAMENTARIOS COSTOSOS • CAMBIOS DEMOGRÁFICOS ADVERSOS • ¿OTRAS? Fuente: Thompson y Strickland y E. Bueno EL PAPEL DEL BENCHMARKING El benchmarking es un proceso sistemático que permite conectar la definición de estrategias con el análisis de la industria y de la competencia. Es un método que permite: 1) 2) 3) Medir los resultados de los competidores best-in-class con respecto a los factores clave de éxito en la industria. Determinar cómo los best-in-class consiguen esos resultados. Utilizar esa información como base para establecer objetivos, estrategias e implantarlos en la propia empresa. Un proceso riguroso de benchmarking permitirá asegurar que la estrategia del negocio porporcionará una posición competitiva superior a la competencia con respecto a los factores clave del éxito. BENCHMARKING MEDIR LOS RESULTADOS DE LOS BEST-IN-CLASS DETERMINAR COMO ALCANZAN ESOS RESULTADOS UTILIZARLO COMO BASE PARA ESTABLECER OBJETIVOS / ESTRATEGIAS Y SU IMPLANTACIÓN EN LA PROPIA EMPRESA 9.2.2.3. MATRIZ ATRACTIVO-POSICIÓN COMPETITIVA DE GENERAL ELECTRIC Y MC KINSEY PANTALLA DE NEGOCIOS Media Baja POSICIÓN COMPETITIVA Alta ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Bajo Medio Alto 9.2.2.4. MATRIZ CRECIMIENTOCUOTA DE MERCADO DE BOSTON CONSULTING GROUP 1 CRECIMIENTO PREVISTO DE LAS VENTAS ANÁLISIS DE PORTAFOLIOS EMPRESARIALES (MATRIZ B.C.G.) 20 ? 10 0 $ 2.0 1.0 0.5 CUOTA RELATIVA DEL MERCADO Tasa de Cremiciemto Alta Baja SECUENCIAS DE PORTAFOLIO Secuencia ideal ? ? Secuencia catastrófica $ $ Alta Baja Cuota relativa del mercado 9.2.2.5. MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR D. LITTLE EJEMPLO DE MATRIZ ESTRATÉGICA ORGÁNICA DE ARTHUR D. LITTLE Ciclo de vida Emergencia Posición competitiva Crecimiento Dominante Fuerte Favorable Desfavorable Marginal Portfolio joven Portfolio maduro Madurez Declive
