LA GESTIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERES Y EL RENDIMIENTO SOCIAL CORPORATIVO

Introducción
En los últimos 50 años, un gran esfuerzo de investigación se ha invertido en la
responsabilidad que las empresas tienen para con la sociedad en general y que se viene
denominando responsabilidad social corporativa (RSC). Hoy en día, esta RSC es
ampliamente reconocida como una herramienta estratégica que permite a las empresas
obtener ventajas competitivas en muchos ámbitos de actuación de la empresa y con ello
mejorar su rendimiento (Porter y Van Der Linde, 1995; Shrivastava 1995; Pava y Krausz,
1996; Waddock y Graves, 1997; Stanwick y Stanwick, 1998; Orlitzky et al, 2003; Porter y
Kramer, 2006). En concreto por ejemplo Brown (1997) apunta a que las empresas con una
reputación positiva derivada de la aplicación de RSC pueden desarrollar clientes, empleados
y proveedores más leales, lo que termina por conducir a mayores ganancias, pues estas partes
interesadas tienden a valorar un comportamiento social positivo y castigar a uno negativo,
siendo de este modo esenciales para el éxito de un negocio moderno. Sin embargo esta misma
investigación también sugiere que la reputación negativa sobre la RSC de la empresa, puede
tener un efecto perjudicial sobre la evaluación de sus productos generales (Brown y Dacin,
1997) debido a que los consumidores son más sensibles a la información negativa sobre la
RSC de una empresa que a la información positiva sobre la RSC (Sen y Bhattacharya, 2001).
Entre las principales ventajas competitivas que aporta la RSC estaría lograr una mayor
fidelidad y atracción de los clientes. Una serie de estudios académicos indican que existe una
relación positiva entre las acciones de la empresa en materia de RSC y las intenciones de
compra de los consumidores hacia los productos de la compañía (Murray y Vogel, 1997;
Creyer y Ross, 1997; Brown y Dacin, 1997; Lafferty y Goldsmith, 1999; Bhattacharya y Sen,
2001; Sen et al., 2006). Otros estudios incluso indican que la actitud de los consumidores
hacia la compañía pueden modificarse en relación a la elaboración de productos éticos,
1
cuidado del medio ambiente o prácticas de la filantropía (Auger et al.,2003; Mohr y Webb,
2005; Wahba, 2008).
Otras líneas de investigación apuntan a las ventajas que la compañía puede lograr
mediante la RSC en la gestión de sus recursos humanos. El solicitante de empleo y las
percepciones de los empleados sobre la RSC de una empresa afecta a lo atractivo como
indica la investigación realizada por Turban y Greening, (1997); y posteriormente Greening
y Turban, (2000) o las realizadas por Sen et al. (2006) o en el modelado de las emociones,
actitudes o relaciones de los empleados como si de una cuenta social de la empresa se tratara
(Rupp et al., 2006).
También son notables las líneas que apuntan a lograr ventajas competitivas desde la
RSC en recibir más y mejores inversiones por posicionarse de forma positiva en la mente de
los inversores (Graves y Waddock, 1994; Sen et al., 2006; Mackey et al., 2007; Valor et al.
2009; Petersen y Vredenburg, 2009), al igual que en otra serie de ámbitos de actuación.
Se podría decir que por lo general, las organizaciones interactúan con una amplia gama
de colectivos, denominados en la literatura como grupos de interés o partes interesadas, entre
los cuales están los accionistas, inversores, consumidores, los altos directivos, empleados,
proveedores, compradores, gremios, instituciones gubernamentales, comunidad, medios de
comunicación, grupos de activistas sociales u organizaciones no gubernamentales o el
público en general en sus actividades diarias del negocio (Carroll, 1991; Preston, 2005; Lee,
2008; Yang y Ríos, 2009, Carroll y Shabana, 2010). La investigación relacionada con
anterioridad parece indicar con claridad la existencia de vínculos positivos entre las
actividades de RSC por parte de la organización y la obtención de resultados positivos con las
partes interesadas clave hacia la organización. Cobraría así gran importancia el desarrollar un
buen desempeño social por parte de las empresas y a la vez proporcionar información
2
suficiente a estas partes interesadas como indican Graves y Waddock (1994), Turban y
Greening (1997), Lafferty y Goldsmith (1999), Greening y Turban (2000), Mohr y Webb
(2005) y Sen et al (2006) entre otros. Para lo cual es fundamental establecer canales de
comunicación adecuados entre las empresas y sus partes interesadas.
El rendimiento social corporativo y los grupos de interés
Carroll (1979) presentó el primer modelo conceptual de rendimiento social corporativo
(RS), bajo la argumentación de que la RSC no podía ser medible al ir ligada la
responsabilidad a la motivación, siendo la motivación un término no cuantificable. Si que
podría ser cuantificable el rendimiento social que proponía, el cual presentó bajo tres
dimensiones, las cuales determinarían un prisma en el cual el RS podría ser evaluado. Dicho
modelo permite presentar con precisión el rendimiento finalmente alcanzado por una
organización y su comparación con otras organizaciones.
El modelo de Carroll (1979) se desarrolla bajo una matriz tridimensional, por lo que
considera las relaciones entre sus diferentes dimensiones. La primera dimensión, la cual nos
referimos como “las categorías de responsabilidad social”, considera diferentes tipos de ésta
(económica, jurídica, ética y discrecional). La segunda, conocida como “las cuestiones
sociales involucradas”, se relaciona con los asuntos sociales en los que participa una
empresa, teniendo en cuenta los diferentes agentes o temas que están relacionados con dichas
responsabilidades (consumidores, medio ambiente, discriminación, seguridad, salud,
accionistas, etc). Por último, la tercera dimensión, conocida como “la filosofía de la
respuesta social”, incluye los diferentes niveles de respuesta a las necesidades sociales
(reacción, defensa, acomodativa y proactiva). Los tres ejes resultantes determinan un espacio,
en la forma de un prisma rectangular, en el que se encontraría el nivel finalmente alcanzado
de RSC por cada organización (ver Figura 1).
3
Figura 1
Proactiva
Acomodaticia
Defensiva
Reactiva
Responsabilidades
Discrecionales
Responsabilidades
Éticas
Responsabilidades
Legales
Accionistas
Seguridad
en el
Trabajo
Seguridad
del
Producto
Discriminación
Medio
Ambiente
Responsabilidades
Económicas
Consumismo
CATEGORÍAS DE
RESPONSABILIDAD SOCIAL
FI
LO
R SO
ES F
SO PU ÍA D
C E ST E
IA A
L
Modelo corporativo de rendimiento social de Carroll
CUESTIONES SOCIALES INVOLUCRADAS
Fuente: Carroll (1979) pag. 503
Strand (1983) o Wartick y Cochran (1985), entre otros, secundaron este modelo y desde
entonces es posiblemente el más aceptado en la literatura.
Sin embargo el modelo de Carroll (1979) por ejemplo no esta teniendo en cuenta la
interacción de la organización con la sociedad, o los efectos de unas acciones sobre otras, ni
presenta una variable directa de resultados. El modelo posterior de Wood (1991), que junto al
de Carroll (1979) son los más aceptados en la literatura, sin embargo, si que permite estudiar
estas relaciones y presenta el RS como resultado, aunque por otro lado resulta más complejo
en cuanto a su representación e interpretación.
El modelo de Wood (1991) y su versión revisada en 1994 para la medición del RS
establece 3 categorías encadenadas y directamente relacionadas entre ellas:
4
-. “Los principios estructurales de responsabilidad social”, como insumos del proceso
de determinación del RS,
-. “Los procesos de respuesta social corporativa” como medida de los rendimientos
obtenidos en la organización de aplicar los principios de la RSC, y,
-. “Los resultados y efectos del RS” como pieza fundamental del modelo, siendo
obtenidos desde la aplicación de los procesos de respuesta social (ver Figura 2).
Figura 2
Modelo corporativo de rendimiento social de Wood
PRINCIPIOS
DE
LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
Legitimidad: las empresas que
abusan del poder que les otorga la
sociedad van a perder ese poder.
Responsabilidad pública: las
empresas son responsables de los
resultados relacionados con sus
áreas de primaria y secundaria de
la participación con la sociedad.
La discreción de gestión: Los
administradores
y
otros
empleados son agentes morales y
tienen el deber de discreción hacia
la responsabilidad social, los
resultados éticos.
PROCESOS DE RESPUESTA
SOCIAL
El análisis ambiental: reunir la
información
necesaria
para
comprender y analizar el entorno
social, político, jurídico y ético de
la empresa.
Gestión
de
las
partes
interesadas: la participación
activa y constructiva en las
relaciones
con
las
partes
interesadas.
Temas / Gestión de Relaciones
Públicas: un conjunto de procesos
que permiten a una compañía para
identificar, analizar y actuar sobre
los problemas sociales o políticos
que pueden afectarla de manera
significativa.
RESULTADOS Y EFECTOS
DE LA EJECUCIÓN
Efectos sobre las personas y
organizaciones.
Efectos sobre el medio natural y
físico.
Efectos sobre los sistemas e
instituciones sociales.
Fuente: Wood (1991) pág. 694 y siguientes
En palabras de Wood (2010) el RS de la empresa, concebido de manera adecuada por
su modelo, es un conjunto de categorizaciones descriptivas de la actividad empresarial,
centrándose en el impacto y los resultados de la sociedad, las partes interesadas y la empresa.
En los últimos años ha sido continua la controversia acerca de si la RSC, y
concretamente los modelos de RS reconocidos como los de Carroll (1979) y Wood (1991),
compiten con el modelo o la Teoría de los Grupos de Interés. Lo cual es ilógico puesto que en
dichos modelos, al igual que en sus versiones posteriores, la gestión de los interesados esta
5
siendo considerada, de forma implícita en el modelo de Carroll (1979) y explícita en el de
Wood (1991), entendida esta dimensión como ante quienes son las corporaciones
responsables, que resultan ser los grupos de interés.
En la línea de estas conexiones lógicas entre la RSC y la Teoría de los Grupos de
Interés, Dahlsrud (2008) en su estudio de las principales definiciones de RSC realizadas en la
literatura encuentra que la dimensión “interacción con los grupos de interés”, junto a la
dimensión social, es considerada en el mayor número de definiciones establecidas en la
literatura. Siendo según este mismo autor la definición establecida por el Libro Verde de la
Comisión de las Comunidades Europeas 2001 como la más utilizada en la literatura, la cual
define la RSC como “la integración voluntaria, por parte de las empresas, de las
preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones
con sus interlocutores”.
La relación teórica entre las partes interesadas y el RS ya viene apuntándose desde hace
algún tiempo, por ejemplo Wood y Jones (1995) establecen en concreto que:
1. Las partes interesadas son la fuente de las expectativas sobre lo que constituye el
rendimiento de la empresa.
2. Los interesados son los destinatarios de las acciones corporativas.
3. Las partes interesadas son las que evalúan cómo las empresas han cumplido sus
expectativas y / o cómo sus comportamientos les han afectado.
4. Las partes interesadas actúan conforme a sus intereses, expectativas, experiencias y /
o evaluaciones.
Posteriormente otros autores han continuado apuntando estas posibles relaciones. Por
ejemplo ya recientemente Van Huijstee and Glasbergen (2008) en relación a la gestión de las
partes interesadas por parte de la empresa concluyen que los conceptos de RSC y diálogo con
6
los grupos de interés (o compromiso con los mismos) están estrechamente relacionados.
Estos mismos autores encuentran en su investigación empírica que las organizaciones
desarrollan el diálogo con las partes interesadas como instrumento de RSC y de gestión
estratégica, no siendo ambas razones excluyentes.
El rendimiento social corporativo y sus determinantes
En líneas generales, tal como se refleja en esta literatura, los determinantes últimos que
finalmente moderan el desarrollo de la RSC en la empresa se encuentran argumentados bajo
la combinación de la Teoría de la Legitimidad y la Teoría de los Recursos.
Desde la Teoría de la Legitimidad (Deegan, 2002; Deephouse y Carter, 2005; Neu et al,
1998; Patten y Crampton, 2004; Zimmerman y Zeitz; entre otros) los defensores de este
planteamiento argumentan que las empresas participan en actividades de RSC para ajustarse a
las expectativas de las partes interesadas, en especial en relación a cómo sus operaciones
deben llevarse a cabo. En esta línea de actuación se encontrarían las empresas que participan
en actividades de RSC debido a las presiones externas (de una mayor demanda de
transparencia por ejemplo), o debido a actuaciones de empresas líderes en el sector (porque
creen que no hacerlo les haría daño en términos de su comparación en el sector), o para
responder a eventos de descrédito (por un comportamiento no ético por ejemplo), o cualquier
otro motivo que la empresa considere que sus efectos pueden resultar perjudiciales para su
rentabilidad y supervivencia. De este modo, las actividades de RSE realizadas permitirían a
las empresas aparecer ante sus grupos de interés actuando dentro de los límites que estos
consideran aceptables y a su vez cumplir con sus expectativas en relación a cómo sus
operaciones deben llevarse a cabo. Resultarían así por lo tanto como factores determinantes
últimos que fijan la RSC en las empresas, aquellos que les permitirían a las mismas servir de
7
instrumento de legitimación ante sus grupos de interés y demostrar ante ellos el cumplimiento
de sus expectativas.
Desde la Teoría de los Recursos (Toms, 2002; Hasseldine et al, 2005; Branco y
Rodrigues, 2006; entre otros.) sus defensores argumentan que las compañías creen que ser
vistos como socialmente responsables ante sus grupos de interés, les permitirá desarrollar una
ventaja competitiva frente a aquellas que no resulten así vistas. Fundamentalmente desde la
construcción ante dichos grupos de una reputación corporativa positiva (Branco y Rodrigues,
2006), lo que les permitirá finalmente alcanzar mejores resultados económicos. De este modo
los factores que mediarían y moderarían el desarrollo de la RSC en la empresa tendrían que
ver con aquellos aspectos que permitieran tener buenas relaciones con sus grupos de interés.
Ejemplos de resultados de una buena reputación en materia de responsabilidad social se
plasmarían en mejoras de las relaciones con actores externos como clientes y proveedores en
la cadena de suministro, inversionistas y entidades bancarias como facilitadores de recursos
económicos y financieros, además de incluso competidores. De igual modo con actores
internos como los empleados actuales al aumentar su motivación, su moral y su compromiso
o lealtad hacia la empresa, que a su vez pueden mejorar los resultados financieros, o futuros
al lograr atraer a los mejores como apuntan Turban y Greening (1997); Greening y Turban
(2000); Sen et al.(2006), entre otros.
El desarrollo de estos valiosos activos intangibles (bajo la forma de recursos y
capacidades) tendría como resultado para la empresa lograr diferenciarse de la competencia
que no los hubiera desarrollado y lograr así ventajas competitivas. Lo cual conduciría
finalmente a dicha empresa a una mayor rentabilidad financiera de las empresas no
socialmente responsables.
8
Objetivo
La investigación empírica que persigue cuantificar la relación entre el desarrollo de la
RSC en la organización y su interacción con las partes interesadas clave es cuando menos
escasa. Pero mucho más existe una falta de información acerca de cuales son los aspectos que
determinan finalmente el desarrollo de la RSC en las organizaciones. El objetivo principal de
este estudio consiste en añadir a la literatura existente indicaciones de por donde podrían
plantearse la investigación de cara a resolver esta falta de información.
Metodología
El presente escrito es la parte inicial de una investigación más amplia por lo que lo aquí
planteado obedece al acercamiento cualitativo al constructo de la responsabilidad social
corporativa, particularmente considerando las partes involucradas con la misma, así como el
rendimiento social corporativo derivado de la aplicación de RSC. En una segunda fase se
buscará conocer mediante el enfoque cuantitativo la contrastación de las hipótesis aquí
planteadas.
Análisis de datos
Revisando la literatura sobre la gestión de las partes interesadas y la RSC, puede verse
que los datos empíricos son escasos y a menudo anecdóticos, pero parece haber cierto
consenso en que la comunicación con las partes interesadas es fundamental. Cabría pensar
por lo tanto en que puede haber una relación positiva entre las actividades de la empresa en
materia de RSC y la interacción con los grupos de interés. Con el fin de examinar esta
relación proponemos para una futura investigación verificar la siguiente hipótesis:
9
Hipótesis 1: Cuanto mayor es la interacción y comunicación de una empresa con sus
grupos de interés mayor es su rendimiento social.
Ahora bien, el planteamiento descrito de las perspectivas de la Teoría de la Legitimidad y la
Teoría de los Recursos puede ser explorado conjuntamente mediante el uso de los puntos de
vista de las partes interesadas con la propia organización y por lo tanto desde la Teoría de los
Grupos de Interés y el cumplimiento de las expectativas de dichos grupos. De este modo si la
hipótesis planteada en el apartado anterior resultase confirmada, lo cual equivaldría a aceptar
como válido el planteamiento de que las organizaciones realizan acciones socialmente
responsables a requerimiento de sus grupos de interés, podríamos plantearnos los argumentos
de que cuantos más beneficios y ventajas derivados de la RSC perciban los directivos de las
organizaciones, mayor será el grado de compromiso con la RSC; mientras que cuantos más
costes y obstáculos perciban dichos directivos menor será dicho grado de compromiso. Lo
cual nos llevaría a intentar verificar el cumplimiento de las siguientes hipótesis en el
correspondiente estudio empírico:
Hipótesis 2A: Cuanto mayores son las expectativas de obtención de beneficios y ventajas
derivadas de la de la RSC por parte de los directivos de la organización, más intenso es su
rendimiento social corporativo.
Hipótesis 2B: Cuanto mayores son las expectativas de encontrar obstáculos económicos u
organizativos derivados de la RSC por parte de los directivos de la organización, menos
intenso es su rendimiento social corporativo.
Conclusiones
Los resultados empíricos recogidos en la literatura sobre la gestión de las partes
interesadas y el rendimiento social corporativo finalmente alcanzado por las organizaciones
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defendidos desde modelos de RS sólidamente establecidos son parciales en relación al
conjunto de grupos de interés, escasos en número y a menudo anecdóticos. Pero todavía
resultan más escasos, los que además se ligan a los factores que finalmente determinan o
condicionan el RS en las organizaciones.
Tenemos además el condicionante que la mayoría de estudios han sido realizados en
países anglosajones, con características socioculturales y económicas particulares. Sin
embargo, los distintos países del mundo tienen diferentes historias sociales, culturales,
políticas y en consecuencia, las percepciones de los diferentes grupos de interés difieren
sustancialmente (Wong et al, 2010; Bagire et al., 2011) ni sus expectativas en relación a la
RSC serán las mismas en todos los países (Wong et al, 2010).
Creemos que es el momento de plantear estudios empíricos que, por un lado, se basen
en modelos de RS mundialmente aceptados como Carroll (1979) o Wood (1991) y, por el
otro, se apoyen en las Teorías de los Grupos de Interés, la Legitimidad y los Recursos,
fácilmente extrapolables a las diferentes culturas y países, confirmen o desmientan las
hipótesis planteadas en un contexto internacional.
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