Carl-Bertel Nathhorst

1940-49:
Simplicidad sistematizada en la producción
Durante los años 40 Scania-Vabis se transformó de empresa artesanal en
industria racional. El “espíritu de Vabis” que imperaba en la cultura de taller
dejó lugar al “espíritu de Scania”, principalmente entre los jóvenes funcionarios
que ingresaron a la empresa.
A fines de los 30, Marcus Wallenberg Jr ingresó a la dirección de Scania-Vabis, señal de un
mayor compromiso de los propietarios. Wallenberg buscó un director ejecutivo que pudiese
transformar la producción artesanal en una racional empresa exportadora.
El elegido fue un ingeniero civil de unos treinta años, Carl-Bertel Nathhorst, quien había
dirigido la racionalización de la fábrica Ljungman, en Malmö. Nathhorst había sido pasante
en Scania-Vabis bajo la guía de Gunnar Westerberg y conocía la empresa muy bien. Con el
apoyo de los propietarios y su visión y experiencia, el trabajo le caía como anillo al dedo.
Veía un desafío en la sistematización, la simplificación, el abaratamiento y la expansión de las
actividades. Carl-Bertel Nathhorst ingresó en febrero de 1939 y fue nombrado director
ejecutivo en 1940. Ya en marzo de 1939 presentó un proyecto de “reforzamiento del personal
técnico en AB Scania-Vabis”. Dotaciones de especialistas serían puestas bajo un encargado
unitario de producción. Por lo menos nueve de doce nuevos cargos de jefe, serían provistos
mediante reclutamiento externo. Jóvenes ingenieros mecánicos ingresaron como jefes en
nuevas divisiones tales como Análisis de funciones, Compras, Planificación de producción o
Control de calidad. Varios mantendrían su puesto durante 30 o 40 años. Lo mismo sucedió
con jóvenes economistas, contratados para modernizar los métodos contables y de cálculo
La reorganización, y la renovación de personal, se debió a la decisión de producir en gran
escala para el mercado civil, pero la Segunda Guerra se interpuso y Scania-Vabis se
transformó prácticamente en una industria de la Defensa. Las Fuerzas Armadas compraron
muchos camiones y vehículos especiales, tanques de guerra, blindados y transportes todo
terreno de doble tracción. Los pedidos de la Defensa tuvieron gran magnitud en 1942 y
ocuparon casi totalmente la capacidad de producción en 1943.
La empresa dio una ganancia significativa durante los años de la guerra. Detrás de la buena
rentabilidad se ocultaban mejores métodos de cálculo y planificación, y también un trabajo
sistemático en simplificar y abaratar la producción. Scania-Vabis había introducido su primer
motor diesel en 1936, pero en vehículos militares se utilizó por primera vez una nueva serie
de motores de 4, 6 y 8 cilindros. Este programa llamado ”motor unitario” se basaba en un
pensamiento modular y un alto grado de estandarización de los componentes. Muchos detalles
como tapas de cilindro, camisas, pistones, bielas y cojinetes eran idénticos en todos los
motores, permitiendo una fabricación más económica y el mantenimiento de un stock de
repuestos.
Anteriormente, casi todo el acabado se realizaba en los llamados ”talleres por función”. Las
piezas a ser torneadas, fresadas, perforadas y pulidas pasaban por cuatro talleres. Con la nueva
estandarización sistemática se hizo más económico producir muchos componentes estándar en
cadena de montaje, pero las variaciones de modelos hacían que los volúmenes de la mayoría
de las piezas fueran pequeños. Esto llevó al nuevo jefe de Análisis de funciones a realizar una
labor pionera en técnicas de producción: se creó un sistema de clasificación que identificaba
las piezas que tenían un flujo de producción similar. Ésto, combinado con una sistemática
previsión productiva, justificó la fabricación en la empresa de estos componentes. Para ello
se crearon los llamados “grupos de flujo”, cadenas de montaje de fácil readaptación.
A fines de 1943, Scania-Vabis comenzó a prepararse para la producción civil con nuevos
chasis para camiones y modelos de buses. A fines de 1944 se entregaron los primeros
camiones, pero entonces sólo existían los chasis y los motores de 4 cilindros. El desarrollo de
los modelos se hizo a marcha forzada y una vez completados los diseños ingresaron
rápidamente pedidos. Durante 1945 dominó en la empresa el optimismo y la fe en el futuro:
era la hora de utilizar sus ventajas relativas frente los competidores extranjeros.
Pero en 1946 el optimismo se transformó en una crisis aguda, debido a que los nuevos
productos habían ido directamente del tablero de diseño a la línea de producción. Aparecieron
serias fallas en los camiones ya entregados: los motores quemaban los aros, las tapas y los
cilindros se partían, las bielas también. Las cajas de cambio, muy débiles para la potencia del
motor, quedaban averiadas y aún en los frenos y los chasis aparecían rajaduras y defectos. La
situación era muy crítica: las fallas tenían que atenderse rápidamente y sin costos para el
cliente. Era necesario a-nalizar sus causas y eliminar su fuente, y las medidas adoptadas
resultaron muy exitosas: en un par de años se redujo el número de reclamos por camión de 9 a
1. Con eso, Scania-Vabis estaba lista para lanzarse al mundo y acrecentar su producción.
Carl-Bertel Nathhorst
Carl-Bertel Nathhorst fue Director Ejecutivo de Scania-Vabis del 40 al 51. Ingeniero
mecánico especializado en racionalización, fue un líder carismático que transformó, en diez
años, un taller tradicional en una industria con grandes posibilidades en la exportación.