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Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 MANUFACTURA LEAN (ESBELTA) Dr. Primitivo Reyes Aguilar Septiembre de 2007 Mail: [email protected] Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12 Página 1 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 CONTENIDO Introducción 3 Capítulo 1. La empresa Lean 5 Capítulo 2. Las metas de la empresa Lean 6 Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor 13 Capítulo 4. Kaizen 26 Capítulo 5. Administración visual y las 5 S’s 32 Capítulo 6. Trabajo estandarizado 43 Capítulo 7. Cambios rápidos – SMED 45 Capítulo 8. A prueba de error (Poka Yokes) 54 Capítulo 9. Mantenimiento productivo total 61 Capítulo 10. Manufactura celular 75 Capítulo 11. Teoría de restricciones 82 Capítulo 12. Kankan 88 Capítulo 13. Lean en procesos de gestión 98 Capítulo 14. Métricas para procesos Lean 105 Página 2 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Introducción Evolución del Pensamiento Lean James Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotriz en 1991, con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda. En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. En los años 1920’s entra GM al mercado. En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción. Definición de Lean Lean agrupa los métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos (tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la cadena de valor compelta ( proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del cliente. Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales, programación interna y envió al cliente Transformación o Manufactura: realización del producto desde la transformación de materias primas hasta producto terminado Página 3 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Pensamiento Lean El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch por lote a procesos de flujo continuo. Algunos obstáculos encontrados son: siempre se ha hecho en Batches, vivimos en un mundo de departamentos y funciones, esta es una planta basada en producción, no hacemos cambios de herramentales rápidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable. Página 4 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capítulo 1. La empresa Lean Muchas empresas se están transformando en empresas Lean, reemplazando sus formas de producción masivas para inventario, con sistemas Lean, para mejorar la calidad, eliminar desperdicios, y reducir tiempos de respuesta y costos totales. El sistema Lean enfatiza la prevención de Muda o desperdicio, cualquier tiempo extra, personal adicional, o material que se es decir: consume al producir un producto o servicio, sin agregarle valor. Un sistema Lean utiliza herramientas y técnicas específicas para reducir los costos, entregas justo a tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad adecuada, en el tiempo en que se requiere), y reducción de tiempo de ciclo. En la empresa Lean, los empleados continuamente están mejorando sus habilidades y procesos de producción. Los productos y los servicios, se producen sólo cuando hay un pedido específico en vez de ser agregados al inventario. El sistema Lean permite la producción de una amplia variedad de productos o servicios, cambios rápidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la demanda fluctuante y calidad superior. Página 5 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capítulo 2. Las metas de la empresa Lean La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio, se enfoca a desarrollar un mejor valor para el cliente, con las metas siguientes: mejora de la calidad, eliminación del desperdicio, reducir el tiempo de ciclo de los procesos y reducir los costos totales. 1. Mejora de la calidad Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los deseos y necesidades de los clientes (requerimientos y expectativas). La calidad es la primordial para que una empresa sea competitiva en el mercado. Las decisiones de calidad se hacen día a día por todos los empleados. Se realizan los pasos siguientes: Comprensión de las expectativas y requerimientos del cliente, con herramientas tales como el Despliegue de la función de calidad (QFD). Revisar las características del producto o servicio para identificar si cumplen con los deseos y necesidades del cliente. Revisar el proceso y sus indicadores para ver si son capaces de producir productos o servicios que satisfagan a los clientes Identificar las áreas donde los errores pueden crear defectos en los productos o servicios Realizar actividades de solución de problemas para identificar las causas raíz de los errores Aplicar técnicas a prueba de error a los procesos para evitar que ocurran los defectos, puede implicar cambios al producto / servicio o a la producción / negocios. Establecer métricas de desempeño para evaluar la efectividad de la solución Página 6 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 2. Eliminar el desperdicio La eliminación del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operación perfecta con las siguientes condiciones: Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un pedido del cliente – no a agregar inventario. Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente Se tienen cero defectos e inventarios La entrega al cliente es instantánea De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la empresa. Los métodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y acercarnos a la empresa ideal. Los 7 tipos de muda o desperdicio Lean = Eliminación de Muda Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su eliminación es esencial: Sobreproducción: ocurre cuando las operaciones continuan después de que han sido paradas. Como resultado se tiene: productos no requeridos y productos fabricados antes de que los requiera el cliente. Además, cuando es planeada, se hace por fallas anticipadas de máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc. Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay sobreproducción o faltante de inventario, incluyen reprocesos, retrabados, manejo y almacenamiento y utilizan operadores de línea y de mantenimiento para corregir los problemas. También se presentan cuando se corrigen errores administrativos. Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente. Incluye exceso de materias primas, WIP y productos terminados. Para mantener los inventarios se requiere espacio en planta, transporte, montacargas, sistemas de transportadores, personal adicional, intereses devengados por inventarios de materiales, hasta encontrar un cliente que los compre. Son afectados por polvo, Página 7 de 120 humedad y temperatura, Manufactura Esbelta (Lean) deterioración y P. Reyes / Septiembre 2007 obsolescencia. También incluyen materiales de mercadotecnia o refacciones sin uso. Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los empleados para trabajar en layouts ineficientes, con defectos, reprocesos, sobreproducción, e inventarios excesivos o faltantes. Como en el transporte, los movimientos toman tiempo y no agregan valor al producto o servicio. Para la ergonomía, se sugiere analizar cada estación, el operador no debe caminar demasiado, cargar pesado, agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos, etc. El Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas excesivas. Por ejemplo traer materiales de uso frecuente de un lugar lejano a la estación de trabajo. Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un proceso debido a que las operaciones anteriores a una estación de trabajo no se desarrollaron a tiempo, no agregando valor al producto. Se tienen esperas por operadores y máquinas ociosas causado por desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como WIP, material que se transporta de una operación a otra. Se debe minimizar por dos razones: agrega tiempo muerto al proceso, ya que no agrega valor y puede inducir daño al producto o materiales durante el transporte. Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las especificaciones o expectativas del cliente. Los defectos tienen costos ocultos, por devoluciones, demandas y pérdida de ventas. También ocurren una diversidad de errores en las áreas administrativas. Los pasos para su reducción son: Con un grupo de trabajo identificar un producto u operación ineficiente Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeño o requieren mejora. De ser posible seleccionar la operación cuello de botella en el proceso total. Crear un mapa de la cadena de valor para la operación que se selecciona Página 8 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localización, magnitud, y frecuencia de los siete tipos de desperdicio asociados con esta operación Establecer métricas e indicadores para identificar la magnitud y frecuencia de del muda asociado con esta operación. Iniciar actividades de solución de problemas con métodos Lean para reducir o eliminar el Muda Periódicamente continuar revisando los indicadores que se han identificado para continuar eliminando los desperdicios o muda relacionados con esta operación. Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la empresa. 3. Reducir el tiempo de respuesta El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad desde el inicio hasta el final, es una forma efectiva de reducir costos. Se divide en tres elementos: Tiempo de ciclo Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una parte o completar un pedido. Retardo en lotes o batch Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o procesan las partes del lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al sistema hasta que se cuenta con todos los pedidos del día. Retardo del proceso Es el tiempo que debe esperar un lote después de una operación finalizada, hasta que inicie el siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe esperar un pedido hasta que sea firmado por el gerente. Las áreas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes: Ingeniería Ventas Página 9 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Planeación de producción Compras Embarques Recibo Producción Inspección / retrabado Empaque Facturación y cuantas por cobrar Etc. Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseño del producto, manufactura y abastecimientos son las siguientes: Diseño del producto: simplificar la línea de productos, al reducir el número de características o variaciones en los productos o servicios y alinearlos con los requerimientos de los clientes Manufactura: modelar y simular los procesos para identificar desperdicios o muda y probar la efectividad de cambios. Atrasar la configuración final del producto hasta que el cliente lo pida. Flujo continuo de información y productos, evitando lotes e inventarios. Implementar soluciones tecnológicas. Cambios rápidos, para fabricar lotes tan pequeños como sea posible, de acuerdo al pedido del cliente. Estandarización del proceso a las mejores prácticas, eliminando los desperdicios. Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del proceso y prácticas logísticas que no agregan valor tanto en procesos anteriores o posteriores a cadena de valor propia. Identificar inventarios en exceso de proveedores y clientes por tiempos de espera de manufactura largos. Descuentos en fletes causan sobreproducción, como ahorro mal entendido. Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son: Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor para el proceso de negocio en estudio Página 10 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor del proceso Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir el tiempo de ciclo. A través de una lluvia de ideas hacer que el tiempo total del proceso sea igual al tiempo requerido para las actividades que agregan valor (paso anterior) Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para eliminarlas o manejarlas de manera eficiente Establecer métricas para identificar la localización, duración, y frecuencia de los tiempos de espera asociados con este proceso Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora Repetir este proceso para otros procesos ineficientes 4. Reducir los costos totales Todos en la empresa deben participar en este objetivo, es un error maximizar la utilización del equipo de producción solo para crear sobreproducción, que incrementa las necesidades de almacenamiento y decisiones de negocio. La estructura de costos de la empresa incluye costos fijos y variables, como sigue: Costos variables: costos para correr el negocio, como personal, materias primas y gastos indirectos. Se incrementan conforme se hacen productos o servicios adicionales Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseño del producto, publicidad y gastos indirectos. Casi permanecen constantes a pesar de que la empresa haga más productos o servicios. Algunos de los métodos de reducción de costos son los siguientes: Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la competencia. De esto depende el volumen de ventas. Costo objetivo: se determina con base en el costo de producción deseado. Los costos específicos se identifican para establecer metas límite. Página 11 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Ingeniería del valor: es una análisis de costos con base en las necesidades del cliente. Los estudios determinan el valor relativo de cada función durante la vida útil del producto o servicio. Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e indirectos, primero a los procesos y actividades y después a los productos, servicios, y clientes. Por ejemplo, se quiere determinar que porcentaje de los costos de ingeniería se se deben asignar a las familias de productos para determinar su margen de contribución; o determinar la asignación de costos para cada cuenta de clientes, que permita hacer un análisis de rentabilidad. Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reducción de costos (reducción de Muda y tiempo de ciclo) en la empresa Mantenimiento de costos: monitorea que tan bien las operaciones de la empresa se apegan a los estándares de costos establecidos por ingeniería, operaciones, finanzas, o contabilidad, después de las actividades de Kaizen Los pasos a seguir son: Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harán con productos actuales o nuevos Para nuevos productos se utilizan las técnicas de precio objetivo, costo objetivo e ingeniería del valor Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto costo. Aplicar ABC, Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las iniciativas de mejora. La manufactura Lean es una filosofía de excelencia con base en: La eliminación planeada de todos los desperdicios o muda El respeto al personal: Kaizen La mejora consistente de la productividad y la calidad Página 12 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor ¿Qué es una cadena de valor? Se refiere a todas las actividades que la empresa debe hacer para diseñar, ordenar, producir y entregar sus productos o servicios a los clientes. Una cadena de valor tiene tres partes principales: El flujo de materiales, desde la recepción de los proveedores hasta la entrega a los clientes. La transformación de materias primas en productos terminados. El flujo de información que soporta y dirige ambos, el flujo de materiales y la transformación de materias primas en productos terminados. Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una empresa; las cadenas de valor pueden también involucrar a más empresas. Un mapa de cadena de valor utiliza gráficos simples o íconos para mostrar la secuencia y el movimiento de información, materiales y acciones en la cadena de valor de la empresa. Ayuda a los empleados a comprender cómo las partes separadas de la cadena de valor de la empresa se combinan para crear productos o servicios. Aplicación Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la empresa debe dar en la creación de una iniciativa Lean. Una iniciativa delgada comienza con un acuerdo entre los empleados en el estado actual de su organización. Desarrollar un mapa visual de la cadena de valor permite a todos entender y acordar completamente la manera en que se produce valor y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creación un mapa de cadena de valor también proporciona los siguientes beneficios: Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de información y materiales que afectan el tiempo de respuesta (lead time) de su cadena de valor. Página 13 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor completa de la empresa en vez de sólo una función aislada de la misma. Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de trabajo, al ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las prácticas actuales y los planes futuros de la empresa. Creando un lenguaje común y un entendimiento entre los empleados a través del uso de símbolos estándar en los mapas de cadenas de valor. Permitiéndole separar las actividades que agregan valor de las actividades que no agregan valor y entonces medir el tiempo de producción. Proporcionando un camino para que los empleados fácilmente identifiquen y eliminen áreas de desperdicio. Áreas de interés para el mapa de cadena de valor Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos industriales o de negocio de la empresa, debe enfocarse en las siguientes áreas: El flujo de información: desde la recepción de pedido o datos de producción a través de todos los procesos de ingeniería, producción, control, compras, producción, embarque y contabilidad. Actividades de producción, que son las tareas físicas que los empleados deben realizar para producir un producto o entregar un servicio. Flujo de materiales, el movimiento físico de materiales desde su recepción, a través de producción, hasta el embarque o entrega de los productos terminados o servicios. Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por el cual un cliente está dispuesto a pagar (“valor agregado”) . El sistema de empuje, donde los materiales son desplazados automáticamente de una operación a la siguiente, si son necesarios. El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una operación a la siguiente basados en una solicitud de la operación siguiente. Página 14 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Cualquier desperdicio involucrado en los procesos industriales o de negocio. Tiempo Takt, el cual es el tiempo de trabajo total disponible por día (o turno) dividido entre los requerimientos de la demanda de los clientes por día (o turno). El tiempo Takt establece el ritmo de producción para ajustarse con la tasa de demanda de los clientes. Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma completar una actividad de inicio a fin. Íconos, hay cuatro tipos: 1. Íconos de flujo de producción. 2. Íconos de flujo de materiales. 3. Íconos de flujo de información. 4. Íconos de manufactura esbelta. Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor sólo a nivel de planta. Conforme su iniciativa progrese, podría decir describir un sistema entero para múltiples plantas o para la empresa entera. Creación de un mapa de cadena de valor Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de valor en forma personal. El mapa hecho por cada empleados será diferente de todos los demás. Entonces, comparando los mapas y trabajando en conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede desarrollar el mapa de la cadena de valor más preciso posible. 1. Contar con papel, lápices, gomas de borrar y un cronómetro para recopilar información. 2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un recorrido rápido de la cadena de valor para ver los flujos materiales y de información de punta a punta, asegurándose que ha identificado todos los flujos que la componen. Página 15 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica. Verifique sus observaciones contra procesos documentados, rutas, ayudas de trabajo y memorandos. Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningún juicio. No desperdicie tiempo debatiendo los méritos de una actividad o su secuencia apropiada; sólo registre lo que está pasando. 3. Identifique un cliente representativo del producto o servicio que está revisando. Una vez que ha identificado un cliente típico, obtenga información sobre las cantidades típicas de una orden, las frecuencias de entrega, y número de variaciones del producto o servicio. Esta información le ayudará a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el producto. 4. Comience haciendo el mapa de cadena de valor, iniciando con los requerimientos del cliente y yendo hacia las actividades mayores de producción. El resultado es un mapa del estado-actual de la cadena de valor. Se pueden utilizar Post-it, que pueden ser fácilmente reacomodadas mientras su equipo llega a un consenso, o utilice un lápiz y una goma para dibujar y refinar su mapa. 5. Agregue un flujo de producción, flujo de materiales, flujo de información, así como íconos de producción esbelta a su mapa de cadena de valor. Durante la recolección de datos, muestre si la información se comunica en tiempo real o en lotes. Si se comunica en lotes, muestre el tamaños de los lotes, que tan seguido se envía, y el retraso del proceso. Identifique cada posición en donde el material es almacenado, permanece ocioso, o es movido. Si la empresa utiliza un sistema de control de producción kanban muestre el uso de las cajas de nivelación de carga o kanban posts individuales (mailboxes). También muestre en dónde son utilizados físicamente los kanbans. Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos los flujos de producción, materiales e información. Página 16 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 6. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa de cadena de valor, mostrando los tiempos de producción de las actividades que agregan y las que no agregan valor. 7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena de valor que ha trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna actividad o material. Ejemplo de íconos del flujo de producción. 1. Departamento o proceso de manufactura. La parte superior del ícono muestra el nombre del departamento o el proceso a ser trazado en el mapa. La parte inferior muestra los recursos, información o una técnica empresarial esbelta relevante. 2. Fuentes externas. Éstas incluyen clientes y proveedores. Trate de utilizar clientes o proveedores típicos para trazar el mapa de sus actividades. 3. Caja de Datos. Éste es un lugar para información clave como la disponibilidad de las máquinas; número de variaciones de producto que cada operación genera típicamente; tiempo de cambio de producto; si cada parte que produce puede ser programada diaria, semanal o mensualmente; tiempo del ciclo; niveles de calidad. Si el proceso que traza está basado en máquinas, registre la eficiencia global del equipo, (OEE, rate en inglés) identifique cual operación es la operación restrictiva o restricción. 4. Personal. Muestra el número de empleados requerido para realizar una operación. Puede utilizarse “Personal parcial”; por ejemplo, “0.5” significa que un empleado gasta la mitad de su tiempo realizando una operación particular. Ejemplo de íconos de flujo de materiales. 1. Movimiento de “empujar” materiales de producción. Muestra el movimiento de materia Página 17 de 120 prima o Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 componentes que son “empujados” por el proceso de producción en vez de ser solicitados por el cliente. 2. Movimiento de “jalar” materiales de producción. Muestra el movimiento de materia prima o componentes que son solicitados por el cliente (es decir, no son “empujados”). 3. Movimiento automático de materiales de producción. Indican que se utiliza la automatización para mover materia prima o componentes de un proceso a otro. 4. FIFO (First-in, First-out). Primeras entradas, primeras salidas en español. Indica que los productos necesitan ser jalados y entregados en un esquema de primeras entradas, primeras salidas: los artículos remanentes más antiguos en un lote son los primeros en entrar al proceso de producción. 5. Envío ferroviario. Muestra el movimiento de materiales por tren. Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa. 6. Envío de camión. Muestra el movimiento de materiales por camión. Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa. 7. Envío aéreo. Muestra el movimiento de materiales por avión. Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa. 8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario. 9. Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en un área de almacenamiento. Puede anotar los niveles mínimos y máximos dentro de cada recipiente o renglón. 10. Inventario de emergencia. Muestra todos los productos contenidos en un área de almacenamiento de emergencia. Puede anotar los niveles mínimos y máximos de cada elemento. Página 18 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Ejemplo de íconos de flujo de información. 1. Flujo manual de información. Muestra información que se transfiere manualmente. 2. Flujo electrónico de información. Muestra información que se transfiere a través de una computadora. 3. Tipo de información. Indica el tipo de información que está siendo comunicada. 4. Kanban de producción. Una tarjeta usada para iniciar la producción de un cierto elemento (Utilizado solo para sistemas Kankan. 5. Kanban de movimiento o retiro. Una tarjeta usada para obtener un elemento de un área de almacenamiento (Utilizado solo para sistemas kanban). 6. Kanban de señal. Una tarjeta usada para iniciar una operación por lotes (Utilizado solo para sistemas kanban). 7. Poste de tarjetas kanban. Este indica el uso de un localización física de un buzón para kanbans. Es utilizado solo por sistemas kanban. 8. Caja de nivelación de carga. Usado por sistemas kanban para indicar una nivelación de carga. Ejemplo de íconos de Manufactura Lean o esbelta. 1. Administración visual. Muestra que técnicas de administración visual han sido aplicadas. 2. A Prueba de errores. Muestra que técnicas a prueba de errores han sido aplicadas. 3. Cambio rápido. Indica que técnicas de cambio rápido han sido aplicadas. 4. Estándares de producto y proceso. Muestra que el producto de la empresa y los estándares de proceso están establecidos. 5. Objetivos de extensión. Muestra dónde han sido colocados los objetivos de extensión de generación de mejoras para operaciones específicas o para la cadena de valor en conjunto. Página 19 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 6. Tableros de desempeño. Indica que los objetivos de proceso y los resultados han sido fijados en el área de trabajo de una operación. 7. Operación limitante o restricción. Muestra cual(es) operación(es) restringen o limitan, el avance de la cadena de valor. Un Ejemplo de Cadena de Valor ¿Cómo se desarrolla el mapa en la empresa? ¿Qué sigue, después que su equipo complete un mapa mostrando la cadena de valor de su organización en su estado actual? Primero, familiarícese con los métodos y herramientas Lean o esbeltas. Después considere las ideas de abajo cuando examine su mapa de cadena de valor para planear mejoras futuras para su organización. Página 20 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Determinación del Tiempo Takt Su meta es llevar la cadena de valor de la empresa a producir en su tiempo takt. Puede calcular el tiempo takt que su producción o procesos de negocio necesitan usando la siguiente fórmula: tiem po_ takt tiem po_ de _ producción_ disponible_ diariam ente cantidad_ de _ salida _ requerida_ diariam ente Cuando la cadena de valor produce más allá del tiempo takt, ocurre sobreproducción; cuando produce menos del tiempo takt, ocurre subproducción. Si su cadena de valor no está produciendo en el tiempo takt, investigue las posibles causas. ¿Qué procesos pueden estar afectando negativamente la producción? ¿Está produciendo objetos terminados solo para agregarlos al inventario, o sus ventas y operaciones están tan integradas que sus calendarios de producción están basados en las órdenes actuales de sus clientes? Recuerde, su meta es tener su cadena de valor manejada por los pedidos de sus clientes. También es benéfico minimizar el inventario en el canal de producción. Esto libera su capacidad, y entonces será capaz de satisfacer pedidos con cantidades más pequeñas, más frecuentemente. Principios de flujo de una pieza. ¿Su cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que se agregan a su tiempo de producción? Esos retrasos pueden ocurrir en sus flujos de producción, materiales o de información. Para eliminar retrasos de lotes y procesos, trate de aplicar los principios de flujo de una pieza. Aplicación de técnicas de cambio rápido, a prueba de errores y administración visual. ¿Puede utilizar métodos de cambio rápido para reducir sus costos de puesta a punto y tamaños de lote? Reduciendo los tiempos de cambio, Página 21 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 la empresa será capaz de alcanzar tamaños de lotes más pequeños y liberar capacidad de producción. Si el ofrecer una mezcla de productos y servicios es importante, entonces el cambio rápido reducirá el número de operaciones que tiene que realizar cada día, semana o mes. ¿Puede utilizar técnicas a prueba de errores para asegurar que no se permite el paso de productos defectuosos a las operaciones subsecuentes?. Conforme los tamaños de lote se van haciendo más pequeños, el impacto de los productos defectuosos en sus calendarios de producción se hace más grande. Esto es especialmente cierto si los defectos detienen las operaciones. ¿Ha dirigido actividades de administración visual, como las 5 S’s, en sus áreas operativas importantes? Un área de trabajo bien organizada y mantenida es la llave para asegurar que todos los empleados realicen sus labores correctamente y de una manera adecuada y segura, lo cual asegura resultados de calidad. Aplicación de técnicas de estandarización de trabajo ¿Sus estándares de trabajo se encuentran desplegados en cada estación de trabajo? ¿Son fáciles de entender? ¿Reflejan las prácticas actuales? Instrucciones de trabajo adecuadas aseguran que se tomen las decisiones correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir con el tiempo de respuesta (lead-time), la reducción del desperdicio y los objetivos de costos. Nivelación de carga Una vez que ha aplicado flujo de una pieza, cambio rápido, a prueba de errores, administración visual y técnicas de estandarización de trabajo, intente usar nivelación de carga en su cadena de valor. Esto previene la sobre producción y la sub-producción. Por ejemplo, si uno de sus clientes necesita diez azules, veinte verdes, y treinta amarillos por semana de trabajo de cinco días, su objetivo es construir dos azules, cuatro verdes y seis azules cada día. Entonces, si el cliente decide decrementar o incrementar la orden durante la semana, Página 22 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Se podrá responder inmediatamente al cambiar sus calendarios de producción para mantenerse produciendo en el tiempo takt. Revise su secuencia de producción. Esto puede tener un impacto significativo en sus tiempos de cambio y en la disponibilidad del producto. ¿Su secuencia de producción trabaja bien con su mezcla y volúmenes planeados de producción? Por ejemplo, puede ser mejor construir dos azules, luego seis amarillos y después cuatro verdes, en vez de construir cuatro verdes primero. Finalmente Se debería desarrollar un plan para cada parte de su secuencia de producción que tenga en cuenta niveles de servicio para el cliente y mezcla y volúmenes de producción. Establecimiento de métricas Lean o esbeltas. Establezca métricas esbeltas para su cadena de valor para asegurarse que está cumpliendo sus objetivos de tiempo de producción, reducción de desperdicio y costo. Se hacen mediciones de los procesos principales que puede aplicar a su cadena de valor de su organización. Otras herramientas para valuar su mapa de cadena de valor. Se puede obtener un excelente discernimiento de las prácticas operacionales actuales y futuras de su organización, utilizando un mapa de cadena de valor en conjunto con diagramas de flujo y un diagrama de flujo de trabajo. Porque el mapa de cadena de valor le provee una “gran fotografía” de varias actividades interconectadas, es un buen punto para iniciar. Después Se puede describir los detalles de procesos específicos de trabajo utilizando técnicas de diagramas de flujo. Un diagrama de flujo de trabajo es útil para recopilar información física, como la distancia entre operaciones de trabajo y el movimiento de los empleados y materiales. Es posible registrar dicha información en un mapa de Página 23 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 cadena de valor, pero es visto más fácilmente y comprendido cuando Se decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo. Mapa de estado futuro Proceso marca paso Es el único que se debe programar Caja Heijunka de nivelación de mezcla de producción Página 24 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Ejemplo de mapa de estado futuro: Página 25 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capitulo 4. Kaizen Mejora continua (Kaizen) Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además, Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como “muda”, en cualquiera de sus formas. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares de los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y controlar constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor". Los diez mandamientos de Kaizen 1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos. 2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura puntual. 3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista. Página 26 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y consultores. 5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses. 6. Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios sean visibles a los ojos de todos. 7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en japonés). 8. Se orienta hacia los procesos. 9. Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones individuales o de grupo). 10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo. Pasos para implantar Kaizen Paso 1. Selección del tema de estudio Paso 2. Crear la estructura para el proyecto Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos Paso 4: Diagnóstico del problema Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son: Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué. Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF) Análisis de causa raíz Método de función de los principios físicos de la avería Técnicas de Ingeniería del Valor Análisis de datos Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción Justo a Tiempo, SMED, etc.. Página 27 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Paso 5: Formular plan de acción Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. Paso 6: Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantación de las acciones contar con la participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. ¿Qué es el evento Kaizen? Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado. Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado. Objetivo del Evento Kaizen Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal. Beneficios de Evento Kaizen Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente encontrados son los siguientes: Aumento de la productividad Reducción del espacio utilizado Página 28 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Mejoras en la calidad de los productos Reducción del inventario en proceso Reducción del tiempo de fabricación Reducción del uso del montacargas Mejora el manejo y control de la producción Reducción de costos de producción Aumento de la rentabilidad Mejora el servicio Mejora la flexibilidad Mejora el clima organizacional Se desarrolla el concepto de responsabilidad Aclara roles Como se realiza un evento Kaizen Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco días. Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son eliminar desperdicios o muda en el área de trabajo Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores, ingenieros y técnicos dependiendo del problema Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED, eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S, mantenimiento autónomo con TPM Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja en las mejoras Implementación de eventos Kaizen Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa Definición clara de metas y objetivos Involucramiento y compromiso de las personas Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen Página 29 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Liderazgo Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen Descartar la idea de hacer arreglos improvisados Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo Si cometes un error corrígelo inmediatamente Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por qué? La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas. La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc. Procedimiento Kaizen: 1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos. 2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz del problema. 3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva secuencia de trabajo. 4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo: Correr una producción piloto y validar 5. Documentar la nueva secuencia de trabajo 6. Repetir el Ciclo Página 30 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Las 7 herramientas estadísticas Página 31 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capítulo 5. Administración Visual y las 5S’s La Administración Visual es un conjunto de técnicas que: Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y prevenir su recurrencia, Hacen que los estándares de operación de la empresa sean conocidos por todos los empleados para que puedan seguirlos fácilmente, y Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a través de la organización. La Implementación de estas técnicas requiere 3 pasos: Organizar su espacio de trabajo usando el método conocido como las 5 S’s (Clasificar, Poner en orden, Limpiar, Estandarizar, y Mantener – Sort, Set in order, Shine, Standardize, and Sustain ) Asegurarse que todos los estándares de trabajo requeridos e información relacionada esté visible en el lugar de trabajo. Controlar todos los procesos de de su lugar de trabajo exponiendo y deteniendo errores – y previniéndolos en el futuro. Página 32 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Las técnicas de Administración Visual permiten a la empresa hacer lo siguiente: 1. Mejorar la calidad del “ciclo-completo-por-primera-vez” de sus productos o servicios creando un ambiente que: Prevenga la mayoría de los defectos y errores antes de que ocurran. Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una respuesta y corrección rápida. Establezca y mantenga estándares de cero errores, defectos y desperdicios. 2. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del empleado: Quitando riesgos. Mejorando la comunicación al compartir información abiertamente a través de la empresa. Conforme con todos los estándares de trabajo, reportando desviaciones, y respondiendo rápidamente a problemas. 3. Mejorar toda la eficiencia de su lugar de trabajo y equipo, permitiendo a su organización cumplir con las expectativas del cliente. 4. Reducir los costos totales. Propósito Crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos y estándares de trabajo claros ayuda a la empresa a reducir sus costos. También, la satisfacción del trabajo de los empleados mejora cuando su ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer su trabajo bien. Áreas a las que se enfoca Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios efectivamente enfocándose en las siguientes áreas: Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la forma o función de sus productos o servicios. Distribución de la información. Es la distribución de la información correcta a las personas correctas en el momento correcto, en la forma más útil posible. Página 33 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es descubrir la fuente de errores que causen defectos ya sea en productos o procesos de negocios. Cantidades de material y flujo. Todas las operaciones de trabajo deben ser en cantidades correctas de material o pasos de procesos. Salud y seguridad. Todos los procesos de trabajo, facilidades y diseño y procedimientos de equipos (maquinaria) deben contribuir a mantener un lugar de trabajo seguro y sano. Es más efectivo enfocarse en las áreas listadas arriba y su relación con seis aspectos de sus procesos de producción o negocios: 1. La calidad de los materiales que llegan, están en-proceso, y van de salida. 2. Procesos de trabajo y métodos de operación. 3. Equipo, maquinas, y herramientas. 4. Almacenamiento, inventarios, y suministros. 5. Seguridad y entrenamiento en seguridad. 6. Distribución de la información. Para tener control de los procesos, debe entender los “tres actuales”: El lugar o localización actual en donde ocurre el proceso. Los trabajadores actuales que están en esa ubicación. Los procesos actuales que se realizan en esas localidades. Mapear los procesos ayudará a entender los tres actuales. Iniciando Antes de que empiece a implementar las técnicas de administración visual, asegúrese de hacer lo siguiente: Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el programa y elimine cualquier barrera que su equipo encuentre. Capacite a todos los empleados involucrados en las técnicas de administración visual detalladas más adelante. Página 34 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Diga a todas las personas de todas las áreas de su planta u oficina que estarán involucradas en el programa. También dar “aviso” a otros empleados o departamentos que podrían ser afectados. Crear áreas de almacenamiento (“etiquetas rojas”) para mantener material que será retirado de los sitios de trabajo en su planta o edificio. Crear una localidad para suministros que necesitará según progrese en su programa de administración visual. Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y cualquier otro departamento del que necesite apoyo. Esté seguro de que todos los empleados entiendan y sigan las regulaciones y procedimientos de seguridad de la empresa y siempre que se realicen cambios. Las 5 S’s Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el área de trabajo. Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. 1. Clasificar (Seiri). Clasifique los elementos de su área, siguiendo los pasos listados a continuación. Su objetivo es mantener lo que se necesita y quitar todo lo demás. a. Reducir el número de elementos en su área de trabajo inmediata a lo que solo necesita actualmente. b. Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos, teniendo en mente su tamaño y peso, con que frecuencia los usa, y que tan urgentemente puede necesitarlos. c. Encontrar otra área de almacenamiento para todos los suministros que necesite pero no use día a día. d. Decidir como va a prevenir la acumulación de elementos innecesarios en el futuro. e. Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de su lugar de trabajo. Ponga los elementos en un área “almacenamiento Página 35 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 de etiquetas rojas” por cinco días. También use la tabla de Criterios de Clasificación que se muestra más adelante como una guía para disponer de elementos o desarrolle su propio criterio. f. Después de cinco días, mueve cualquier elemento que no haya necesitado a un área central “almacenamiento de etiquetas rojas” por otros treinta días. Se puede luego clasificar todos los elementos almacenados ahí para ver si pueden tener algún uso y deshacerse de todo lo demás, recordando seguir las políticas de la empresa. Use un libro de registros para anotar que hace con todos los elementos con etiqueta roja. Si los empleados no están de acuerdo en qué hacer con algunos materiales, trate de resolver el conflicto con una discusión (plática). Ellos pueden consultar a sus gerentes acerca del valor de los materiales, uso actual y potencial, e impacto en el desempeño del lugar de trabajo. SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso, Herramientas innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos, Papeles y documentos, lo más importante en este punto es: Diferenciar entre lo necesario y lo innecesario. Áreas de oportunidad para 5S’s 2. Poner en orden (Seiton). Durante este paso, se evalúa y mejora la eficiencia de su flujo de trabajo actual, los pasos y movimientos que los empleados realizan para llevar a cabo sus actividades. Página 36 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 g. Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde están localizados actualmente su equipo y herramientas. Dibuje líneas para mostrar los pasos que los empleados deben seguir para realizar sus actividades. h. Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o congestionamientos desplazamientos causados innecesarios, por y distancias acomodo excesivas, inapropiado de herramientas y materiales. i. Dibuje un mapa de un lugar de trabajo más eficiente, mostrando el reacomodo de todos los elementos que necesiten ser movidos. j. En su mapa, cree indicadores de posición para cada elemento. Estos son marcadores que muestran dónde y cuánto material debe ser guardado en un lugar específico. Una vez que cree su nuevo lugar de trabajo, le puede colgar los indicadores de lugar. k. Haga un plan para reacomodar elementos que necesiten ser movidos para que Se pueda hacer realidad su nuevo lugar de trabajo eficiente. (Vea la “Hoja de trabajo poner en orden” más adelante.) Al mismo tiempo que realiza este paso, pregúntese a Se mismo las siguientes preguntas: ¿Quién aprobará el plan? ¿Quién moverá los elementos? ¿Hay reglas, políticas, o regulaciones que afecten la ubicación de estos elementos? ¿Los empleados serán capaces de apegarse a las reglas? ¿Cuándo es el mejor momento para reacomodar estos elementos? ¿Se necesita algún equipo especial para mover estos elementos? Con el equipo, realicen una lluvia de ideas para nuevas formas de distribución de su espacio de trabajo. Si es impráctico o imposible mover un elemento a como Se lo requiera, diseñe el resto del espacio de trabajo a su alrededor. l. Pegue el dibujo de la nueva distribución de su espacio de trabajo en su área. Página 37 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) Elemento a reacomodar Antigua ubicación P. Reyes / Septiembre 2007 Hoja de Trabajo Ponga en Orden Ubicación Aprobado Asignada propuesta por a Tiempo de reubicación Estado Fecha: Departamento: Hecho por: Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuando se necesiten. B 1 2 A 1 2 3 1 2G974 2G974 0074D 0074D 3G235 3G235 2 1G569 1G569 6264D 6264D 9964D 9964D Implementación del orden de 5S’s 3. Limpiar (Seiso). Limpiar y “sacar brillo” a su lugar de trabajo eliminando todas las formas de contaminación, incluyendo suciedad, polvo, fluidos, y otros escombros. Limpiar es también una buena oportunidad para inspeccionar su equipo y observar uso o condiciones anormales que puedan generar que falle. Página 38 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Una vez que su proceso de limpieza terminó, encuentre maneras de eliminar las fuentes de contaminación y mantener su lugar de trabajo limpio todo el tiempo. Mantener el equipo limpio y “brillante” debe ser parte de su proceso de mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de la empresa debe enseñar los conceptos de “limpiar con inspección” y “eliminar fuentes de contaminación.” Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la planta, sino también sus área administrativa, ventas, compras, contable, e ingeniería. Se puede limpiar dichas áreas archivando dibujos de proyectos, catálogos de productos, etc. Dedica qué métodos (local o discos duros compartidos o CDs) son los mejores para almacenar sus archivos electrónicos. 4. Estandarizar (Seiketsu). Esté seguro que los miembros del equipo de cada área de trabajo siguen los pasos de clasificación, limpieza y poner-en orden. Comparta información entre los equipos para que no haya confusiones o errores de: Ubicaciones Entregas Destinos Cantidades Horarios Periodos de inactividad Procedimientos y estándares Fig. A Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado, pida a todo mundo que documente ideas para reducir el desorden, eliminar elementos innecesarios, organización, hacer Página 39 de 120 la limpieza más sencilla, Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 establecer procedimientos estándares, y hacerle más fácil a los empleados el seguir las reglas. Una vez que haya estandarizado sus métodos, haga que sus estándares sean conocidos por todo mundo para que se notifique inmediatamente todo aquello que esté fuera de lugar o que no cumpla con su procedimiento. 2. Mantener disciplina (Shitsuke). Las mejoras que Se haga durante los cuatro pasos anteriores se mantienen cuando: Todos los empleados son capacitados correctamente. Todos los empleados usan técnicas de administración visual. Todos los gerentes están comprometidos con el éxito del programa. El lugar de trabajo está bien ordenado y de acuerdo con los nuevos procedimientos que todos los empleados han acordado. Sus nuevos procedimientos se han convertido en hábito para todos los empleados. Reevalúe su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluación de Mantenimiento (ver la figura más adelante) como lo necesite. Estimule y reconozca el éxito de todas las áreas de trabajo que son capaces de mantener sus esfuerzos de administración visual. Esto le ayuda a la empresa a mantener el ciclo de mejora continua. Clasificar Limpiar Poner en orden Forma de Evaluación de la disciplina Administración Visual Si/No Evaluación “Mantener” ¿Son necesarios todos los Si elementos en el área de trabajo? ¿Todos los elementos innecesarios fueron etiquetadas con rojo? ¿Fueron quitados todos los elementos etiquetados con rojo? ¿Todas las áreas fueron limpiadas? Si ¿Se ha establecido un horario de limpieza? ¿Está definida la ubicación para cada elemento en el área de trabajo? ¿Está cada elemento en su Página 40 de 120 Comentarios Todos se movieron al área de etiquetas rojas Horario establecido; capacitación en curso Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 ubicación establecida? Estandarizar ¿Se han establecido los estándares? ¿Se han publicado los estándares? ¿El área ha adoptado los estándares generales de toda la empresa? Mantener ¿Se está completando la evaluación en bases regulares? ¿Se están siguiendo todos los horarios, como el de limpieza? Criterio de Clasificación Acción Frecuencia de Uso Nunca (innecesario) Una vez al año Menos de una vez por mes Una vez a la semana Una vez o más Quitar Poner en almacenamiento Almacenar en fábrica u oficina Almacenar en el área de trabajo general Tener en la estación de trabajo Preguntas a responder ¿Para qué se usa este elemento? ¿Con qué frecuencia se necesita? ¿Se necesita en este lugar?¿En qué otro lugar? ¿Cuántas veces se necesita? ¿Quién lo usa? ¿Qué tan fácil es reemplazarlo? ¿Qué podría pasar si no está disponible cuando se necesite? ¿Cuánto espacio ocupa? ¿Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aquí? Información de Etiqueta Roja Las etiquetas rojas contienen típicamente la siguiente información. Se puede adaptar la lista que mejor se adapte a las necesidades de la empresa. Elemento Nombre Cantidad Identificación (número de control de inventario) Valor aproximado Fecha en la que fue etiquetado y razón Departamento, nave, operador Método de disposición Página 41 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Fecha de entrada en el área de etiquetas rojas que lo almacena Fecha de disposición del área que lo almacena Autorizado por: _______________________ Las 5´s se han definido como Selección u Organización, Orden, Limpieza, Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más importantes son la Organización y el Orden ya que de ellos depende el éxito de las actividades de Mejora. Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta la búsqueda de piezas, útiles, información, requisiciones, herramientas etc. evitando esto se previenen los accidentes, no se generan defectos y todo se encuentra. Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s en la empresa _______________________________________________________________. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________. Página 42 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capitulo 6. Trabajo estandarizado En la empresa Lean, una combinación de trabajo es una mezcla de gente, procesos, materiales, y tecnología que se reúnen para realizar un proceso. Es la forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo. Los estándares de trabajo pueden servir para la capacitación, monitoreo del desempeño y actividades de mejora continua. Al dividir las tareas, es fácil identificar donde se tiene muda, para que los empleados tomen acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas. Los estándares tienen una alto impacto en la calidad de los productos y servicios. Se siguen ocho pasos para desarrollar los estándares de operaciones: Establecer equipos de mejora Determinar el takt time Tiempo takt = Tiempo disponible de producción por día / Determinar el tiempo de ciclo Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el. Determinar la secuencia de trabajo Determinar el estándar de producción de l a estación Preparar un diagrama de flujo de las actividades estándar Preparar una hoja de estándares Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles El material está colocado siempre en el mismo lugar Página 43 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Estándar de trabajo Su propósito es lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por: Takt time Ergonomía Flujo de partes Procedimientos de mantenimiento Rutinas El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para completar una tarea específica Elementos de los estándares de trabajo operativos: Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt time Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener, etc. incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para mantener un flujo continuo Estándar de trabajo y Meta Página 44 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capitulo 7. Cambios rápidos (Quick Changeover - SMED) El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un método para analizar los procesos de manufacturas en la empresa, para reducir los materiales, recursos especializados y tiempo requerido de ajuste de equipo, incluyendo cambio de herramientas. El uso del método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su equipo de producción a reducir tiempo muertos por la mejora de los procesos de ajuste de productos nuevos y productos modificados, así también a mejorar actividades asociadas de mantenimiento. Además, permite a la empresa a implementar efectivamente la producción de lote pequeño o flujo de una pieza. Se da por la necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad de productos. Analogía con lo que sucede en los Pits SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo) Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo Hay tipos de preparaciones internas y externas Preparación interna (IED): Operaciones realizadas con máquina parada Preparación Externa (OED): Operaciones realizadas con la máquina operando Página 45 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar) Página 46 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Hay muchas ventajas al usar el método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER). Este incluye las siguientes: Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto demandado más rápidamente. La capacidad de máquina se incrementa, la cual permite una gran capacidad de producción. Los errores de manufactura de reducen. Los cambios se hacen más Se puede reducir su inventario (y sus costos asociados) porque ya no necesita extensión de tiempos. Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un procedimiento establecido, se puede dar capacitación extra a operadores que desempeñan esas tareas, lo que incrementan la flexibilidad en su organización. El retraso en Tiempo se acorta, mejorando su posición competitiva en el mercado. Conceptos básicos Antes de empezar con el proceso de cambio rápido, todos los miembros de su equipo de trabajo tendrán que familiarizarse con las siguientes habilidades clave y conceptos: Las diferencias ente procesos internos y externos. Procesos internos son actividades que un equipo operador tiene que desempeñar cuando la línea de producción está ociosa. Procesos externos son actividades que pueden ser desempeñadas mientras la esta funcionando. Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo. El ciclo de mejoramiento sistemático de proceso Planear-hacer-checaractuar (PDCA) Página 47 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Como crear un diagrama de flujo de proceso Como construir y usar pizarrones de sombras. Esta técnica habilita a la empresa a guardar sus herramientas y equipo en la forma más eficiente posible. Técnicas de A Prueba de Error Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio. Los pasos específicos involucrados en este procedimiento son: a) Evalué su proceso actual (PLAN) b) Conduzca un panorama de su proceso de producción actual para identificar todos los equipo y procesos que requieran eliminar los tiempos muertos, para cambiarlo. Incluye todos los procesos que requieran reemplazo de herramientas o nuevas, patrones, moldes, pintura, pruebas, equipo de pruebas, filtración media, etc. c) Recolecte los datos usando una hoja de verificación por cada proceso. Asegúrese que la hoja de revisión incluya toda la información sobre lo siguiente: Duración del cambio. Este es el tiempo que toma desde el inicio del proceso de cambio hasta su terminación, incluye preparación y limpieza. La cantidad de producción comúnmente perdida durante el cambio, incluyendo número de unidades sin producir, número de horas que los operadores no se vinculan en las actividades productivas, tiempo perdido de producción, y etrabados. (medido en horas y unidades). Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son operaciones que son largas en duración o son críticas para la terminación del proceso de manufactura. Página 48 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada proceso de producción (categorías pueden incluir ajuste de tiempo, recursos y materiales requeridos, y tiempo de cambio). d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. Un buen proceso a seleccionar es uno que tiene un tiempo muerto largo, ajuste de tiempo, y /o tiempo de cambio; es una fuente frecuente de error o segura preocupación; o es critica para el proceso de salida. Una restricción de operación que requiere un cambio durante sus operaciones de producción es a menudo un buen primer objetivo a seleccionar. Escoger no más de tres objetivos para trabajar a la vez. 2. Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso seleccionado (PLAN) Haga una lista de todas las partes y pasos requeridos en el cambio actual, incluyendo lo siguiente: Nombres Especificaciones Valores de todas las mediciones y dimensiones. Página 49 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Número de partes Ajustes especiales Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con sus actividades de cambio actuales. Tomar el tiempo de duración de cada actividad. Ver el ejemplo de datos : Crear gráfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para establecer una referencia inicial a mejorar. Establecer su objetivo de mejora. Un objetivo de 50% de reducción es recomendada. Página 50 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 3. identificar actividades de procesos internos y externos. (PLAN) a. Crear dos categorías en la lista: una de procesos internos y una de procesos externos. b. Enlistar cada tarea bajo la categoría apropiada asegurándose mantener las tareas en la secuencia correcta. 4. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Usando su lista, complete los siguientes pasos: c. Identifique las actividades que los empleados actuales desempeñen mientras la línea o proceso es detenida y que pueden ser desempeñados mientras aún esta corriendo. Página 51 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 d. Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquier condición operativa que debe ser realizada mientras la línea esta operando (ejemplo: Equipo de precalentamiento). e. Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por cada proceso de cambio, incluyendo los siguiente: Dimensiones Uso de elementos de Seguridad Métodos de localización y establecimiento de objetos. Métodos de expulsión y botado de objetos. 5. Alinear el proceso (PLAN) a. Use técnicas visuales de administración para organizar su lugar de trabajo. b. Considere formas de A-prueba-error de proceso. c. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su proceso interno haciendo lo siguiente: i. Identificar las actividades que pueden ser hechas concurrentemente por múltiples empleados. ii. Usar señales, tales como anuncios o sonidos específicos, para avisar a los operadores, de cada actividad. iii. Usando métodos de una vuelta, un movimiento o de candado. d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en sus procesos externos mediante mejoras en lo siguiente: i. Almacenaje y transporte de partes y herramientas. ii. Métodos de automatización Página 52 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 iii. Accesibilidad de recursos. e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando sus cambios propuestos a los procesos de ajuste. 6. Pruebe sus propuestas de cambios a los procesos (HACER) a. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto. b. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido para el cambio. Asegúrese que ellos están donde ellos deben estar y que ellos están en un buen orden de trabajo. c. Realice las actividades del proceso revisado de ajuste y preparación, para las piezas y las herramientas. Realizar ajustes, calibrar equipo, establecer puntos de chequeo, etc, como se requiera. d. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos. e. Colectar los datos sobre duración del tiempo de ajuste, y actualice su cuadro de mejora de cambios. 7. Evalué los resultados de sus cambios (CHECAR) Revise los resultados o los cambios que ha hecho. ¿Estos alcanzaron las metas establecidas? Si es así vaya al paso 8. Si no, haga ajustes o considere otros medios en los cuales Se puede difundir sus cambios de actividades en el proceso externo. 8. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) y continué trabajando para mejorarlo. (ACTUAR). a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitación a todos los empleados involucrados en el nuevo procedimiento. b. Continué recolectando datos para mejoras continuas de procesos de cambio. c. Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c.) y reiniciar el proceso. Página 53 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capítulo 8. A prueba de error (Poka Yokes) “Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.” En Japón: Poka - Yoke de Shigeo Shingo, Yokeru (evitar) Poka (errores inadvertidos). Hacer que sea imposible el cometer errores. Es una técnica para eliminar los errores humanos y de operación. Son técnicas simples y efectivas para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen para alcanzar calidad cero defectos. Es un mecanismo usado para evitar la ocurrencia de defectos o errores. Objetivo: Prevenir o detectar la ocurrencia principalmente humanos. Página 54 de 120 de errores y defectos Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Causas de los errores: • Procedimientos incorrectos • Variación excesiva en el proceso y Materias primas • Dispositivos de medición inexactos • Procesos, Especificaciones o procedimientos no claros o no documentados • Errores humanos mal intencionados • Cansancio, distracción, Falla de memoria o confianza, etc. Diferentes tipos de Errores ERRORES Acción Intencional Acción No Intencional Tipos de Error Básicos Violación Olvido Equivocación En las reglas • No se siguen • Aplicación equivocada En el conocimiento • Diferentes formas A la Rutina • A la excepciones • Actos de sabotaje • Distracción Falta de atención • Omisión • En el Orden • En el tiempo Fallas en la memoria • Omisión de planes • Intenciones olvidadas Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press Técnica CESE O SUSPENSIÓN DE ACTIVIDADES CONTROL ADVERTENCIA Predicción Detección Cuando un error está por ocurrir Cuando un error o defecto ya ha ocurrido Los errores son imposibles Cuando algo está a punto de fallar Los artículos defectuosos no pueden moverse a la siguiente operación Inmediatamente cuando algo está fallando Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores. Página 55 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con luces o alarmas para llamar la atención del personal. Es necesario regular intensidad, tono y volumen. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se atienden. Algunos separan el producto defectuoso. Cuando no se puedan implementar Poka Yokes: • Use colores y códigos de color. Vouchers de tarjeta de crédito (el cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca. • Use formas. Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes de moldes Página 56 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Pasos para el desarrollo de Poka Yokes 1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de defectos. 2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos. 3. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los defectos 4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los defectos. 5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar) 6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el defecto. 7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke Hacer un AMEF de proceso para Manufactura Identificar todos los errores potenciales Rediseñar para eliminar la posibilidad de error o Rediseñar para hacer obvio que ocurrirá un error o Rediseñar para hacer obvio que ha ocurrido un error Identificar características de diseño que pueden eliminar el error 1 2 3 Revisar el diseño para detectar errores potenciales en Manufactura y Ensamble Análisis del modo y efecto de falla (FMEA): El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de actividades para: Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos. Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla. Documentar los hallazgos del análisis. Página 57 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Modo de Falla La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las especificaciones. Normalmente se asocia con un Defecto o falla. Ejemplos: Diseño Proceso roto Flojo fracturado de mayor tamaño Flojo equivocado Efecto El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige. El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado. Ejemplos: Diseño ruidoso operación errática Proceso Deterioro prematuro Claridad insuficiente Causa Una deficiencia que genera el Modo de Falla. Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada Claves. Ejemplos: Diseño material incorrecto demasiado esfuerzo Proceso . error en ensamble no cumple las especificaciones Efectos Locales: efectos en el área local, impactos Inmediatos Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto Planear acciones requeridas para todos los CTQs Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y fecha de terminación. Describir la acción adoptada y sus resultados. Recalcular número de prioridad de riesgo . Página 58 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño / Proceso Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________ Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______ Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______ Resultados de Acción Función de Artículo Factura incorrecta Efecto (s) Modos de Falla Potencial (es) Potenciales de falla Datos incorrectos O S Causa(s) c e Potencial(es) Controles de c v de los Mecanismos Diseño Actual u . de falla r D e t e c R P N Acción Sugerida Responsable y fecha límite de Terminación Acción Adoptada S O D R e c e P v c t N LOCAL: Rehacer la factura Riesgo = Severidad x Ocurrencia x Detección MAXIMO PROXIMO Contabilidad erronea 7 3 5 105 CON CLIENTE Molestia Insatisfacción ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño Componente ______________________ Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________ Ensamble ________________ Pagina _______de _______ Preparó _______________ Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______ Resultados de Acción Modo Efecto (s) Artículo / Potencial Potencial Función de Falla (es) de falla C S Causa(s) l e Potencial(es) / a v Mecanismos s . de la falla e O Controles Controles de c de Diseño Diseño c Actuales Actuales u Prevención Detección r D e t e c 3 5 105 R P N Acción (es) Responsable Recomenda y fecha objetivo da (s) de Terminación Acciones Tomadas Abertura deLa aberturaLOCAL: engrane no es Daño a sensor proporciona s uficiente de velocidad y claro de engrane aire entre dientes MAXIMO PROXIMO Falla en eje CON CLIENTE Equipo parado 7 Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la acción, recalcular el RPN. Página 59 de 120 S O D R e c e P v c t N Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Ejemplo: instalación de Rotámetros para ajustar el flujo de agua hacia una máquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibración. Se tuvo una reducción de rechazos de partes plásticas. Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad para implementar Poka Yokes. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________. _______________________________________________________________. Página 60 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capítulo 9. Mantenimiento productivo total (TPM) El Mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en ingles) es una serie de métodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de producción, siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la producción nunca sea interrumpida. Es una actividad continua que realza las actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos los trabajadores. TPM ayuda a enfocarse y acelerar la mejoría que requiere el equipo para implementar métodos como el flujo de una pieza, cambios rápidos y nivelación de carga como parte de la iniciativa Lean de la empresa. TPM también ayuda a mejorar el desempeño a la primera vez (FTT) y niveles de calidad. Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su vida útil al 100% Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en los equipos Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director Se apoya en grupos Kaizen de mejora Página 61 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 La aplicación del TPM genera resultados positivos como: Mejoramiento del desempeño del equipo: TPM permite a operadores del equipo y trabajadores de mantenimiento a prevenir fallas en el equipo realizando inspecciones y mantenimiento preventivo de actividades. Estos empleados también capturan información con respecto a tiempos de caída de las maquinas permitiendo la mejora del equipo para diagnosticar fallas y causas. Cuando se es capaz de prevenir y eliminar las causas de las fallas se tiene la ventaja de mejorar. Aumentar los niveles de calidad FTT del equipo: Los parámetros del equipo que tienen un efecto directo sobre la calidad del equipo son llamados “características claves de control”. Por ejemplo si un termostato en un horno falla y la medida es enviada a los elementos de calefacción, esto cauda una fluctuación en la temperatura lo que puede significar el afectar la calidad del producto. El objetivo del control TPM es identificar estas características claves de control y el apropiado plan de mantenimiento para asegurar la prevención de fallas del desempeño de degradación. Reducir emergencias de caída y necesitar los menos apagones de fuegos. Un aumento en el retorno de inversión ROI en equipo. Incrementar el nivel de destreza de los empleados y su conocimiento. Incrementar el empuje de los empleados en el trabajo, la satisfacción y su seguridad. La implementación de TPM involucra 5 pasos: 1. Mejora la efectividad del equipo. El objetivo del programa TPM es mejorar la fiabilidad y desempeño de los equipos en el proceso de producción. La efectividad total de operación (OEE) es una métrica que mide 3 aspectos del desempeño del equipo: disponibilidad, eficiencia y calidad. Buenas elecciones de equipos nuevos incluyen equipos que realizan importantes procesos. Página 62 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Una vez que se hayan seleccionado los equipos, se debe calcular el OEE de cada máquina, el OEE de la línea, procesos unitarios y la planta en su totalidad. EL OEE es la métrica primaria para el desempeño en equipos. Mide el que tan bien es usado el capital de la empresa. La métrica también muestra las pérdidas relacionadas con el equipo. Los siguientes 7 tipos de perdidas en equipo son útiles para darles seguimiento. 1.- Tiempo muerto por fallas del equipo. 2.- Tiempo requerido para la preparación y ajustes. 3.- Tiempos o ciclos perdidos por ajustes deficientes. 4.- Tiempos o ciclos perdidos por herramentado 5.- Tiempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos. 6.- Operación lenta a velocidad menor a la óptima. 7.- El generar productos defectuosos que son rechazados requiere repararlos, volverlos a hacer o venderlos a un menor precio. Se establece un punto de referencia de OEE del 85% de cada equipo. El objetivo no es siempre un 100% de OEE, (un OEE del 100% no dejaría tiempo para la planeación del mantenimiento u operación a menor velocidad para evitar sobreproducción o la sincronización con otros equipos). Para motivar a los empleados a realizar mejoras es necesario medir la pérdida de ingresos y costos incrementados a consecuencia de la operación del equipo en un nivel menor al punto de referencia. Usar una gráfica de Pareto para mostrar los datos que se han colectado, la barra más alta de la gráfica indica la mayor pérdida. La última meta debería ser 0 defectos. Recordar que si se pueden reducir los defectos a 0 en una hora se tiene posibilidades de tener 0 defectos por siempre. Asegurar que los esfuerzos para improvisar una variable de OEE no afecta a las demás variables. Por ejemplo, no incrementar la eficiencia de una maquina si la máquina falla más seguido o crea más defectos. Correlacionar el OEE con los datos financieros de la empresa. Una mejora Página 63 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 en el OEE puede ser expresada en términos de beneficios adicionales y justificando gastos adicionales de capital. Caso de ejemplo: La empresa ABC tiene su equipo con las siguientes características de OEE: Disponibilidad = 90% FTT calidad = 92% Eficiencia = 95% OEE = 90% + 92% + 95% = 79% El OEE de 79% no se acerca al punto de referencia del 85% Página 64 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) OEE 78% P. Reyes / Septiembre 2007 OEE 33% OEE 45% OEE 63% El OEE para las cuatro máquinas es de 0.78 x 0.33 x 0.45 x 0.63 = 0.073 7.3% Los indicadores de clase mundial son: Fabricación de productos discretos = 85% Procesos continuos de manufactura = 92% 2 . Establecer e implementar mantenimiento autónomo. En mantenimientos autónomos, los operadores de equipos son capacitados para asumir rutinas de inspección y tareas normales que son realizadas por el personal de mantenimiento; para que puedan compartir responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de mantenimiento. Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento como checar, ajustar y lubricar equipos, los técnicos de mantenimiento están libres para trabajar en la solución de problemas analíticos. Son capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el rediseño de los productos lo que resulta en mejoras permanentes. Elemento Limpieza inicial Propósito Reduce la contaminación Incrementa la familiaridad del operador con el equipo y el área de trabajo Medidas preventivas de limpieza Identifica, aísla y controla la fuente de contaminación. Desarrollo, limpieza y lubricación de Combina la inspección de limpieza estándares con chequeo de lubricantes para que puedan desempeñar óptimamente su función Inspección general Ajustes de calibración Inspección hidráulica, neumática y sistema eléctrico Inspección autónoma Los operadores de los equipos asumen la responsabilidad de lubricar, Página 65 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) Disciplina de proceso Mantenimiento independiente P. Reyes / Septiembre 2007 limpiar e inspección general de los equipos. Los operadores deben estar capacitados para aspectos técnicos Realizar mejoras en los procedimientos y métodos para adoptar eficiencia y repetitibidad Como beneficios: Reduce tiempos de instalación, disminución de ciclos de manufactura, visualizar el control e inspección de métodos autónomo Mejora por si mismo Antes de poder implementar mantenimiento autónomo, los operadores del equipo necesitan recibir entrenamiento técnico y solución de problemas. También, el personal de mantenimiento debe recibir entrenamiento técnico avanzado. El personal de mantenimiento o el quipo de manufactureros pueden capacitar a los operadores del equipo. Algunos trucos a ser enseñados son los siguientes: Usar sólo soluciones apropiadas de limpieza, al usar químicos inapropiados pueden degradar los productos, la calidad y desgaste del equipo además de tener la posibilidad de dañar el mobiliario. Eliminar las vibraciones inaceptables del equipo. Vibraciones excesivas pueden indicar fallas en el equipo. Identificar componentes rotos. Los operadores del equipo pueden identificar fácilmente componentes rotos, sensores descompuestos u otras fallas, al corregir estos desperfectos se puede aumentar el OEE. Eliminar todas las fuentes de contaminación. Materiales externos como polvo, pueden desgastar rápidamente el equipo. Al prevenir la contaminación se puede alargar la vida del equipo. Antes de iniciar el mantenimiento autónomo es necesario preguntarse lo siguiente: 1.- ¿El desempeño del equipo, su disponibilidad y calidad, son afectados por uno o más de los siguientes? Contaminación del lugar de trabajo Falta de lubricación Página 66 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Perder tornillos 2.- ¿Nuestro lugar de trabajo se hace inseguro por lo siguiente? Contaminación del lugar de trabajo Fuga de líquidos 3.- ¿Se tienen procedimientos de mantenimiento rutinario, que requieren “pocas habilidades”, que puedan realizar los operadores, que sirvan para los propósitos siguientes: Crear sentido de responsabilidad sobre los operadores para la calidad. Minimizar tiempos muertos de la máquina Extender la vida de la máquina 4.- ¿Los operadores del equipo y el personal de mantenimiento tienen una buena relación laboral? ¿La implementación del mantenimiento autónomo mejorará la relación? Las ocasiones durante las cuales no hay problemas de equipo o tiempos muertos en la producción son buenas oportunidades para verificar los equipos con los operadores. Esto ayuda a la proactividad y a las relaciones positivas entre los trabajadores. 3. Crear un programa planeado de mantenimiento. El término plan de mantenimiento se refiere a las actividades de mantenimiento que son establecidas en un programa de trabajo. La meta del programa de mantenimiento preventivo es la eliminación de la necesidad de mantenimiento reactivo, las cuales son actividades realizadas después de que fallan los equipos. Las 4 etapas del mantenimiento son: 4 etapas del mantenimiento Etapa de mantenimiento Descripción Reactiva Responde a las fallas Preventiva Verificación periódica, ajuste y reemplazo de partes para prevenir fallas Página 67 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Predictiva Pronóstico de problemas potenciales al medir variables de proceso y la condición del equipo. Mantenimiento preventivo Mejorar el diseño del equipo para eliminar la necesidad de mantenimiento El diseño del equipo determina muchas de las necesidades de mantenimiento, muchas empresas trabajan con sus proveedores de equipo para desarrollar maquinas que requieran procedimientos menos complicados de mantenimiento. Los ingenieros del diseño pueden reducir la cantidad de mantenimiento requerido, poniendo énfasis en mantenabilidad, flexibilidad y robustez. Cuando las tareas del mantenimiento se simplifican, se requiere menos habilidades, tiempos y esfuerzo para mantener el equipo. Los programas de TPM son más exitosos en las empresas que utilizan el mantenimiento computarizado. Los siguientes son elementos básicos del mantenimiento computarizado. 1.- Un sistema de identificación de tareas que: Especifique el problema Identifique donde está el problema Asigne una prioridad al problema 2.- Un sistema de autorización de tareas que: Ordene las tareas solicitadas Elimine las tareas duplicadas Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo Transforma reparaciones aprobadas en tareas planeadas, agendadas y ejecutadas. 3.- Es sistema de administración de tareas para el departamento de mantenimiento Identifica el equipo o el área que necesita trabajar Página 68 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Establece la comunicación con la persona que se refiere Diagnostica el problema Ordenar las partes y materiales necesarios Agenda los tiempos de reparación 4.- El sistema de mantenimiento preventivo Agenda y mejora los chequeos periódicos en el equipo, lubricación y el reemplazo de partes gastadas. Lanza órdenes de trabajo Acuerda reuniones con la agenda de producción Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la disponibilidad del equipo 5.- El sistema registra el desempeño completo y las reparaciones históricas de las máquinas críticas. 6.- El sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados al mantenimiento del equipo, incluyendo costos causados por los siguientes factores. Mantenimiento deficiente Tiempos muertos Productos defectuosos Oportunidades perdidas, costos de oportunidad Consumidores insatisfechos y perdidos 6. Establece un programa de gestión en el ciclo de vida del equipo. El programa de administración del ciclo de vida de un equipo maximiza un ingreso del equipo en la empresa. Dicho programa tiene 5 fases que se enlistan en la tabla siguiente: Fase Programa de administración del ciclo de vida del equipo Descripción Especificación Identifica las funciones y requerimientos del equipo que se pretende comprar Cuidado Coincidir las necesidades de la empresa con el proveedor del equipo Página 69 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 interno o externo. Arranque y estudios de capacidad Es la fase inicial de la operación del nuevo equipo. Esta fase es en la que el equipo alcanza el estado estable de la operación. Operación Supervisión a largo plazo del equipo. Incluye la producción, mantenimiento y reconstrucción. El equipo genera valor durante su operación. Eliminación Deterioro, equipos equipos innecesarios. obsoletos o No separe las 5 fases del ciclo de vida del equipo por categorías separadas en vez de eso integre los esfuerzos de la empresa por el trabajo en conjunto y los equipos funcionales. Para asegurar que el nuevo equipo que compra hace el trabajo para el cual este fue adquirido asigne un pequeño equipo de ingenieros en el diseño, proveedores de equipo, ingenieros de producción y personal de mantenimiento que tomen parte del diseño y la selección de equipo para fortalecer el proceso. Desarrolle los principios de la administración del equipo para mejorar el mantenimiento, por ejemplo: Revise los datos colectados durante las actividades de mantenimiento para determinar los equipos insatisfactorios. Después especifique mejor los componentes para los nuevos equipos que Se vaya comprar. Mejora continua de las actividades. Operadores del equipo, ingenieros, y personal de supervisión deberían tomar el rol de actividades para planear el mejoramiento continuo de la empresa. Estas iniciativas deben incluir el mantenimiento autónomo, el plan de mantenimiento preventivo y los activos en la administración. Esto centra a la empresa entera en responder a las necesidades existentes del equipo así como identificar las nuevas necesidades. Página 70 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Una vez que el plan de mejora continua se lleva a cabo para las necesidades nuevas y existentes para los equipos, los individuos y equipos conducirán directamente las actividades y reporte los programas. Estos planes deben ser integrados en la empresa para guiar a las iniciativas y las actividades de la administración de la calidad total. Plan típico de TPM La etapa típica de TPM sigue al ciclo de planear, hacer, checar, actuar el cual es una necesidad básica para resolver problemas. Un ejemplo se enlista en la siguiente tabla: Ejemplo de plan TPM Planear 1.- Evalúa las condiciones actuales del equipo para estableces una línea de comparación y mejora. Esto es importante para monitorear la siguiente información. El porcentaje de bomberazos La tase de fallas en el equipo, el presupuesto de mantenimiento como un porcentaje del valor del activo a reemplazar. OEE tasa. 2.- Prepararse para implementar un programa de TPM completando los siguientes pasos Informar a todos los empleados. Describir el programa y que esperarían de él. Cambiar la estructura organizacional de la empresa si es necesario para promover el programa de TPM. Comunicar el apoyo de TMP a todos los empleados y al equipo de mejora. Establecer objetivos y metas medibles Crear un plan de implementación maestro. Hacer 3.- Mejorar la efectividad de cada pieza de su equipo vital haciendo seguros los siguientes pasos: El aprendizaje del operador y el cuidado básico del equipo. El departamento de mantenimiento debe establecer un plan de mantenimiento para todo el equipo. Operadores y personal de mantenimiento están entrenados en los procedimientos de mantenimiento. El departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de vida de mantenimiento para cada equipo Checar Página 71 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 4.- Checar la efectividad del programa de mantenimiento regularizando y examinando la tasa de fallas en el equipo y la información OEE. Actuar 5.- Recomendar cambios en los procedimientos de mantenimiento y continuar el proceso de mejora. 6.- Recomendar equipo nuevo o modificado y las partes estándar para extender la vida del equipo, mejorar el servicio, reducir los requerimientos de mantenimiento. Caso ejemplo: ABC inicia un programa de TPM El equipo que ABC decide empezar un programa de TPM para la red de computadoras de la empresa el cual tiene experiencia en un número subjetivo de fallas de software y hardware. Ellos empiezan categorizando los problemas que han estado teniendo en el sistema y se describen así: Categoría 1: Disponibilidad. La red de Quick-Lite se cae al menos una vez a la semana por 15 minutos lo cual afecta a 250 personas en el trabajo de cuentas a embarque. Agregado a esto las quejas en el centro de servicios indican que casi el 85% de las computadoras de toda la empresa experimentan alguna forma de fallas en el hardware y en el software. Muchas de estas fallas son o se deben a través del reproceso del sistema. El grupo de TI estima que alrededor de 150 horas por semana de trabajo productivo está perdido debido a las caídas de las computadoras. Esto equivale a 7,500 dólares en costos de productividad perdida a la semana, casi 375,500 dólares al año. Categoría 2: Eficiencia en el desempeño. Cuando el equipo de Quick-Lite revisa a detalle la razón de reinicio de las computadores de los empleados encuentran que tienen sesiones desconectadas del ERP y los programas locales que consumen grandes cantidades de memoria. El sistema se ejecuta de manera lenta. Las fallas de teclado son otro problema. Categoría 3: Calidad. El equipo Quick-Lite encuentra que la información es el recurso más grande de errores en el sistema de computadoras de la empresa. Página 72 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Después de trabajo duro para mejor la red de la empresa el equipo lanza el programa de mantenimiento autónomo con los usuarios de las computadoras de la empresa. Este programa consiste en los siguientes pasos. 1.- Limpieza inicial La limpieza de la computadora y la inspección de los trabajos están designados a cada una de las áreas de trabajo. Los usuarios de computadoras se les da la última versión del software de antivirus. Durante las actividades de limpieza inicial se toma un inventario físico tanto de hardware y de software. 2.- Medidas preventivas de limpieza El equipo de ABC encuentra que ciertas áreas de trabajo como la manufactura de aislamiento tienen grandes concentraciones de polvo de cerámico. Después de limpiar los teclados el equipo instala coberturas plásticas al teclado. Los miembros del equipo también deben establecer una agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la contaminación de las computadoras regularmente. 3.- Desarrollo de los estándares de limpieza Basados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las medidas de limpieza, el equipo de ABC decide comprar un módulo adicional para el grupo de TI. Este módulo les permite no sólo agendar las actividades de mantenimiento sino también designar materiales, labores y costos de equipo. Esto permite al grupo de TI asegurarse que las rutinas de mantenimiento. Reemplazos de equipo y purgas en el sistema están dirigidos a los planes del trabajo y las instrucciones seguras para desarrollar las rutinas de mantenimiento en las computadoras y actividades de reparación. 4.- Inspección general. El equipo pasa a la inspección de la computadora con cada área de trabajo, le manda un correo a cada usuario y carga un recordatorio en cada computadora. Estos procedimientos incluyen una agenda de tareas de mantenimiento para ser desarrolladas por el personal de TI y operadores de las computadoras. Página 73 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 5.- Inspección autónoma Con la nueva herramienta de limpieza y software a la mano cada operador de computadoras en ABC puede ahora desarrollar las tareas de mantenimiento. Los programas del grupo de TI sobre mantenimiento de software conducen a la rutina de purgar y desfragmentación durante el tiempo establecido para cada empleado. Un sitio web interno especial es creado para preguntar a los empleados frecuentemente sobre los problemas de la computadora. 6.- Proceso de disciplina El equipo de ABC desarrolla métricas que permiten a cada área de trabajo monitorear el desempeño de la computadora. Esta métrica es la base del reconocimiento del sistema para el equipo que hace el mejor trabajo para mejorar el OEE de las computadoras de la empresa. 7.- Mantenimiento autónomo independiente Cada departamento designa al menos un usuario administrador, es un empleado el computadoras cual el recibe entrenamiento mantenimiento. Este adicional acerca administrador de corre las una retroalimentación a la semana acerca de los problemas de la computadora. Los problemas de la computadora de ABC pronto comienzan a desaparecer. Las actividades de mantenimiento de la semana se desarrollan como se esperaba, y los operadores de la computadora e ABC son ahora capaces para encontrar diagnósticos más difíciles por ellos mismo. Página 74 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capítulo 10. Manufactura celular Los inventarios “cubren” a los problemas Nivel de inventarios Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos Problemas Se bajan los inventarios para forzar el sistema, se identifican las restricciones, se rompen las restricciones enfocando los recursos, se repite el proceso en forma paulatina. Nivel de inventarios Problemas Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso, el volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se reduce el WIP. Ver analogía de las Rocas con la corriente. Volumen 10,000 lts. 100 lt/min. Volumen 500 lts. 100 lt/min. Página 75 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Las distribuciones de planta departamentales implican procesos escondidos. La planta escondida Fabricación Inspección Empaque Retrabajo Re Inspección !! Eliminar esta planta escondida !! Embarque Desperdicio Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo Las distribuciones de planta con base al flujo hace que los procesos sean visibles. Se debe cambiar departamentos productivos a celdas de manufactura. Las Celdas de Manufactura son unidades integradas que incluyen varias actividades de Valor Agregado, las cuales cuentan con equipo y personal acomodados en la secuencia de manufactura, ejecutan todas o la mayoría de las operaciones necesarias para completar ya sea un producto o una secuencia mayor de producción. Página 76 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la Manufactura de Clase Mundial. Las operaciones celulares producen importantes mejoras en productividad, calidad y tiempo de entrega. Sin embargo, debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos técnicos sofisticados tales como la tecnología de grupo, distribución de la planta, optimización del tamaño de lote, teoría de restricciones, etc. La Celda de manufactura Constituye la unidad básica de un sistema celular de producción. Está integrada por un grupo de operarios y un grupo de máquinas que realizan completamente la producción de una familia de piezas. Gerente de Planta Staff Central Programación Compras Mantenimiento Compras Costos Ingeniería Programación Compras Mantenimiento Calidad Costos Ingeniería Fabric. Calidad Costos Ingeniería Fabric. Ensamble Ensamble Pintura Pintura Empaque Los puntos clave Programación Compras Mantenimient o Empaque en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de cambios de producto; la Efectividad total del equipo (ETE); la Calidad en la fuente de valor agregado; las Multi-habilidades; la Estabilidad del proceso; la Organización del área de trabajo; y las Mediciones del desempeño. Para este esquema se utilizan técnicas como son: el Kanban, el despliegue visual y el control visual, el código de barras, los trabajos estandarizados, los semáforos que avisan y dicen que pasa en el proceso y los sistemas MRP para ajustarse a las necesidades. Página 77 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Los pasos para el Diseño de Celdas de Manufactura1 son: 1. Enfocarse al Producto y a la Cantidad 2. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso. Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido. Haga un layout de la situación actual. Determine: distancia que recorre el producto, personas requeridas para satisfacer el proceso, WIP (ensambles parciales, no materia prima), requerimientos de seguridad, área total empleada, otros requerimientos del proceso. Nota: Hable con los empleados. Provoque discusión. 3. Forma de Observación de Tiempos Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre el trabajo de la gente y el de las maquinas. Haga un estudio de tiempos de cada operación. Determine los tiempos de las tareas individuales. Determine el tiempo de ciclo (considere: tamaño de lote de 10, distancia que viajan las partes y los ciclos de máquina). Considere 5 segundos de viaje entre cada operación. 4. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones). Determine el tiempo Takt 5. Elabore Hojas de Estándar de Combinación de Trabajo (una para cada operación). De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo son: Tiempo Takt2 Tiempo Operativo total del día, dividido entre Requerimientos totales del día. Velocidad del Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda del cliente. Ejemplo de Tiempo Takt 1 2 8 Horas por turno. Curso Celdas de Mnaufactura, Productivity Inc, 1999, Sección 4 p. 16 Ibidem, Sección 4 p.39 Página 78 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente. 8 Horas = 28,800 segundos. 28,800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza. 8 Horas por turno, menos dos descansos de 10 minutos. = 27,600 segundos. 27,600 / 1000 = 27.6 segundos por pieza. Autonomatización (JIDOKA3) Es la capacidad de las máquinas para que puedan asumir responsabilidades/funciones que minimizan el movimiento y maximizan el trabajo de la gente. Trabajo Estándar Métodos para operaciones individuales, eslabonadas en un orden específico para lograr una combinación efectiva de gente, materiales y máquinas que fabrican productos de calidad, en forma rápida y segura. Los requisitos son: Basado en movimientos humanos que agregan valor, las operaciones deben ser repetitivas, Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de producto y documentos de Trabajo Estándar de los trabajadores. Los principios para el diseño de Celdas de Manufactura4 son: Secuencialidad en el Diseño Flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con mano derecha Máquinas juntas (¡Precaución!) La última operación cerca de la primera En forma de “U” Producción Homogenea Con objeto de facilitar la producción de pequeños lotes de producto y facilitar la preparación de las líneas de producción para los siguientes productos, se instalan celdas de manufactura en U, aprovechando la tecnología de grupo para optimizar recursos. Si en una línea no hay tarjetas de orden de 3 4 Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Sección 5 p.7 Ibidem p. 14 Página 79 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 producción, los empleados pasan a otras líneas, a otras áreas o salen de empresa en forma temporal, para evitar producir inventarios de productos que no son requeridos. LINEA “A” LINEA “B” De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parámetros del producto lo siguiente: Volumen Predictibilidad de la Demanda Estabilidad del Diseño Esquema de Implantación Análisis de Producto / Cantidad Ruta del Producto Obtención de Datos Determinación de Oportunidades Reubicación de Equipos y Recursos Verificación y Resultados Mejora Continua Página 80 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Beneficios de trabajar con celdas de manufactura: Menores Tiempos de Entrega. Mayor Flexibilidad. Mejor Calidad. Mínimo Inventario. Menos Espacio. Mejora en Cumplimiento a Clientes. Pertenencia mediante Rediseño del Trabajo. Página 81 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capítulo 11. Teoría de restricciones El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Física, a principios de los 1970’s, apoyó a un pariente a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt, junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40% sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las compras de materiales y la empresa quebró. El Dr. Goldratt volvió a trabajar a la universidad. A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa que desarrolló un software para la programación y control de la producción basado en el algoritmo ya mencionado. TOC es una metodología de gestión, con el propósito de ganar dinero, hoy y en el futuro, esto se hace al: Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el mercado Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta) Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y costos de todos los activos. En TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su producción total para cada línea de producto. Administrando estos centros denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de botella, se optimiza la producción de la empresa y se orienta la inversión futura. La Teoría de Restricciones, se explica en los libros de E. Goldratt La Meta, La Carrera, El Síndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crítica, Necesario pero no Suficiente y la Teoría de Restricciones. Prerrequisitos de TOC Para que se puede implementar la TOC se requiere que: Página 82 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia, concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso. Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí, integrados en la inteligencia emocional. Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la organización. TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar más dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa – efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de recursos interdependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo algunos, los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la producción, Si así no fuera, generaría ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de que la restricción trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles. Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su Meta, son políticas erróneas. Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la capacidad de producción (llevando el ritmo). Se usa el método Drum-BufferRope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación de la Teoría de las Restricciones a las empresas industriales. Página 83 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Hay dos tipos de restricciones:5 Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura (máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos. Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos. La mejora se entiende como obtener más “Meta” sin violar las condiciones necesarias. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales: 5 Ref. artículo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com Página 84 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones versus operar como una cadena donde los resultados de un eslabón depende de los de los otros. Fijar los precios de los productos en función de un costo contable y no en relación a su contribución a la meta del sistema (Throughput). Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer una decisión apropiada. TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle sus propias soluciones con base en relaciones lógicas “causa – efecto – causa” 2. Eliminación de restricciones: La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción que se analice. La medición del desempeño del sistema se realiza a través de los indicadores; Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El método recomendado por TOC para la mejora es el método socrático, el cual fomenta la participación del personal, con trabajo en equipo y aplicando una metodología apropiada para desarrollar sus propias soluciones. El método Página 85 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 autocrático donde por autoridad se ordenan las soluciones, no da resultado como se observa a continuación:6 Eliminación de restricciones políticas Las restricciones de política se originan en una causa raíz, causa de los efectos indeseables en los sistemas, es la base de ¿Qué cambiar?. Se forman por la presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su solución se 6 Acero Navarro, Elias Germán, Administración de operaciones aplicando la teoría de restricciones en una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San Marcos, Lima, Perú, 2003. Página 86 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 utiliza un diagrama lógico denominado “Nube”, como “generación de la estrategia de solución”, la cual se debe revisar a detalle para evitar contingencias. Si la solución generada y propuesta se resuelva, entonces se ha resuelto el ¿Hacia qué cambiar?. El ¿Cómo lograr el cambio? Se resuelve con una táctica que utiliza la herramienta de “Árbol de implementación o de transición”. Eliminación de restricciones físicas Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones: 1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restricción es una variable que condiciona un curso de acción. 2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor producción posible de la restricción. 3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al ritmo que marca la restricción (tambor) 4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la capacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar (outsourcing). 5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones que se manifiesten. Página 87 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capítulo 12. Kanban En la manufactura se tienen dos sistemas: el de empujar y el de jalar (Pull). El sistema de empujar – Push, se basa en pronósticos, se fabrica el producto independientemente si la siguiente operación lo requiere, lo que repercute en: Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización al máximo de los recursos humanos / equipos Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes de partes SISTEMA DE EMPUJAR ¿Qué avance de proceso Tiene el producto M003? Depto. B WIP Máquinas B WIP Depto. A Máquinas A Depto. D WIP Materias primas Depto. C WIP WIP Empaque E Inspección WIP Retrabajos Inventario Productos Terminados (200) El sistema de jalar – Pull, se basan en procesos de producción disparados por la demanda del cliente, distribuidos en celdas de manufactura. El abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente de proveedores. Se requieren empleados multihabilidades, capacitados y con poder de decisión operativa, es necesario apoyar y reconocer el trabajo de equipo. Se basa en el principio de los supermercados: Página 88 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Punto de reorden = 4 El proceso es visual Página 89 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo. Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados Tablero de avisos electrónico Proveedor Proceso Proceso Proceso Proceso A B C D Cliente Flujo del proceso Cuadros Kan Ban Flujo de las tarjetas Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la integración de los procesos, Kanban no funcionará y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser implantados sistemas de reducción de tiempos en cambios de modelo, de producción de lotes pequeños, Jidoka, control visual, Poka Yoke, mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción Kanban. También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de implantar Kanban: 1. Determinar un sistema de programación de la producción para ensambles finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado. 2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar. 3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños. Página 90 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados diferentes. 5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de manera que se avise con bastante anticipo. 6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente. Funciones de Kanban Son dos las funciones principales de Kanban: Control de la producción Mejora de los procesos Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible incluyendo a los proveedores. Mejora de los procesos. facilita la mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas de ingeniería (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización con base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción de los niveles de inventario.) Básicamente Kanban sirve para lo siguiente: Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de trabajo Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellos pedidos ya iniciados y evitar el exceso de papeleo. Página 91 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos: Eliminación de la sobreproducción Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los demás Se facilita el control del material Tipos de Kanban Kanban de producción: Contiene la orden de producción Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente Kanban de emergencia: causado por componentes defectuosos, averías en las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en fin de semana se producen circunstancias insólitas . Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un término importante a tener en cuenta Información de la etiqueta Kanban La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La información necesaria en Kanban sería la siguiente: Número de parte del componente y su descripción Nombre / Número del producto Cantidad requerida Tipo de manejo de material requerido Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado Punto de reorden Secuencia de ensamble / producción del producto Página 92 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Kanban de producción. Tarjeta sencilla BÚZON 2.- El Kanban es llevado al tablero de programación del proceso anterior. LÍNEA DE ENSAMBLE TABLERO 1.- Cuando se vacía un contenedor el Kanban de producción se coloca en el buzón FABRICACIÓN 3.- Los Kanban son recibidos y puestos en el tablero de programación en el orden en que se van recibiendo 4.- Las herramientas se van preparando en el orden de recibo de los Kanban y se produce en la misma secuencia de recibo. 5.- Después de producir la cantidad de piezas especificadas se coloca el Kanban y se lleva a la localización indicada Kanban de movimiento: 2 Contenedores - autorización de movimiento BUZON 3.- En un ciclo establecido, el movedor de materiales revisa el buzón, toma el Kanban y procede a 2.- Cuando el su localización en el almacén contenedor A esté especificado en el Kanban vacío se toma el Kanban y se lleva al buzón LÍNEA DE ENSAMBLE B A CONSUMO 1.- Las piezas se consumen del contenedor A hasta que se vacíe. INICIO 5.- El contenedor lleno es entregado a la localización en la línea especificada. El contenedor vacío A es reemplazado por el contenedor lleno. ALMACEN SUPERMERCADO 4.- Se pone el Kanban en contenedor lleno Página 93 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Implantación de Kanban en 4 fases Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usar Kanban. Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción. Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su área. Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban: 1. Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia 2. Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente Reglas de Kanban Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a ocurrir. Observaciones: el proceso que ha generado un producto defectuoso, se puede descubrir inmediatamente. Una vez descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se Página 94 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 crea una pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el inicial. Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los siguientes: No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban. Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de Kanban admitidos. Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo. Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsecuente Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las siguientes observaciones: No producir más que el número de Kanban. Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos. Regla 4. Balancear la producción De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized). Página 95 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de producción se convierte en gran importancia. No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la que esta contenida en las tarjetas Kanban. Es muy importante que esté bien balanceada la producción. Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas. Flujo Kanban 1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al operador uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de producción y poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir otro contenedor de material. 2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento colgada (es el material que necesitaba). 3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole la tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo). 4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se mueve. 5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador del inventario en proceso. Página 96 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Cálculo de el tamaño de contenedores Kankan 1. Número de parte, ABC123 2. Uso diario de la parte, 200 3. Tiempo de respuesta del proveedor, 10 días 4. Número de localidades de almacenaje, 2 5. Aplicar un factor de carga (pico de uso en el día * 125%, 6. Tipo de contenedor, 50 por cada uno 7. Número de contenedores = (200*10*2*1.25/50 = 100 5. Aplicar Kaizen, 5S’s, TPM para reducirlos Beneficios: . Página 97 de 120 125 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capítulo 13. Métodos Lean en procesos de gestión Recursos humanos: Características de la organización tradicional: Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y reglas Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo, Poca atención al empleado, poca seguridad Comunicación sólo en sentido vertical Mantenimiento deficiente Poco involucramiento y compromiso Feudos/Revanchas/Política negativa Autoridad jerárquica, sin equipos Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño, apatía. materiales, papel, etc. Trabajo en equipo para Mfra. Lean Team Gerencial Características de la organización para Lean: Costos Producció Producción R Humanos Materiales Champion El cliente es la máxima prioridad Operación limpia (ISO 14000) Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y Operación estable Entrega oportuna y Trabajo en equipos Ambiente de trabajo seguro y agradable Desarrollo de empleados con multihabilidades Comunicación alta, horizontal y abierta Desarrollo de personal, decisiones participativas Productividad y mejora continua, reconocimientos Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC Facilitador de Procesos / Proyectos Patrocinadores Facilitador de Mantenimiento / Proyectos Tácticas de reducción de tiempo en RH: Eliminar continuamente actividades que no agrega valor Reducir el número de categorías ampliando alcance de los puestos Página 98 de 120 Facilitador de Procesos de Recursos Humanos Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección sobre métodos para aplanar la organización Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y capacitación cruzada. Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados Incluir planes de desarrollo de personal que estén en línea con las metas y objetivos Proveedores y compras Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rápida, flexible, competitiva y con alta calidad Actividades que no agregan valor con proveedores: Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas Viajes muy largos para entregar productos Búsqueda de insumos por teléfono Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo en entregas Comunicación electrónica con proveedores Transacciones electrónicas por EDI o XML, (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico) Participación en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales) Página 99 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Tácticas de reducción de tiempo para compras: Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no agreguen valor y reducir el número de transacciones Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma frecuente. Contenedores estándar y reciclables Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel de defectos Establecer relaciones de largo plazo Disparar entregas de proveedores por el consumo de producción. Jalar Establecer contratos de compra de largo plazo Que la gente de mantenimiento y producción participen en las decisiones de compra Involucramiento de los proveedores Transportistas Comunicación electrónica con transportistas: Transacciones electrónicas por EDI o XML (pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365) Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento de enbarques por Internet Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección de productos Métodos Lean con transportistas: Evitar un gran daño: elevación de costos de transporte Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez o Recolección en camionetas - Proveedores cercanos o Rutas de camiones - Proveedores lejanos o Transportes especiales o Recolección combinada o Transportistas externos Vehículos especiales, métodos de almacenamiento, prácticas de programación y manejo para ML Página 100 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Métodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen, y papeleo Tácticas de reducción de tiempo con transportistas: Minimizar el movimiento dentro de la planta Reducir las transacciones que no agregan valor Reducir el número de transportistas Contenedores reutilizables Reducir material de empaque y áreas relativas Incluir costos de transportes en las decisiones de compra Minimizar el tiempo de ciclo del transporte Ingeniería del producto: Eliminar actividades que no agregan valor Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios Minimizar las variaciones de diseño DFSS Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias) Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos Reducción de número de partes en materiales comprados y producidos Diseños a prueba de error (Poka Yoke) Simplificar diseños con ciclo de vida largo Innovar en características especiales y accesorios Usar herramientas de cómputo CAD, CAM, CAE, MIS, Análisis de elementos finitos Incorporar mecanismos de prevención de defectos Planeación avanzada de la calidad con Equipos de trabajo multidisciplinarios Tácticas de reducción de tiempo para ingeniería: Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas Diseño que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos Minimizar las variaciones diseño Página 101 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos reales de manufactura Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos Establecer programa de reducción de compra de número de partes Diseños a prueba de error (Poka Yoke) Usar herramientas de cómputo CAD, CAM Simplificar diseños con ciclo de vida largo Introducir características especiales y accesorios ya establecidos Usar métodos de causa raíz en cambios de ingeniería Incorporar mecanismos de prevención de defectos Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos Planeación y control de producción: Control de producción, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en base a la demanda Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con señales Kan Ban Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte directamente en línea Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y Poka Yokes “Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación de un producto después del paso final, no se hacen transacciones intermedias. El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y subensambles, a través del programa de producción planeado Tácticas para reducir el tiempo en planeación y control de producción: Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no en departamentos staff. Los procesos Kanban deben reemplazar la programación detallada Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó Los programas de producción no son autorización para hacer, si no para preparar Página 102 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Reducir el número de transacciones computacionales Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso Minimizar el inventario en proceso (WIP) Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan valor Nivelar los planes de producción tanto como sea posible Hacer que el personal de materiales y planeación participen en equipos de procesos de producción Clientes y distribuidores La comunicación electrónica puede ayudar a esta tarea: Papel de la TIC Subproveedores 2° Nivel SCM Proveedores Primer Nivel Distribuidores y Minoristas EDI XML B2C Web eCRM Call Center EDI XML Administración Red de Valor Agregado VAN B2B de recursos Intranet ERP Mfra. Distrib. MRP II Web eCRM B2C Internet Web Teléfono Cliente Call Center Para reducir el tiempo se empelan las tácticas siguientes: Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc. Página 103 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y seguimiento de pedidos Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.) Atención automatizada por Call Centers Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de bases de datos Promociones personalizadas 1 a 1 Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA) Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton) Productos personalizados (autos) Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail Finanzas Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo de productos Se mide la lealtad del cliente lograda a través de tiempo de respuesta, nivel de servicio, calidad y precio Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de insumos en facturación Las finanzas deben tomar en cuenta las decisiones y operaciones de los cambios en Manufactura Lean Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos Página 104 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Capítulo 14. Métricas de procesos Lean Existen muchos tipos de métricas esenciales de procesos, las cuales permiten medir el desempeño de tu proceso en diferentes maneras. Asegúrese de medir los procesos esenciales tanto para la productividad como los resultados. Productividad: el campo de las entradas y las salidas, provee la información acerca de la eficiencia en los procesos esenciales. El seguimiento a los resultados y la comparación de estos con las salidas nos dirán si el proceso es efectivo o no. Algunas métricas esenciales son: 1. Lanzamiento de nuevos productos 2. Innovaciones a nuevos productos 3. Fallas en productos 4. Ciclo de Diseño 5. Tiempo de comercialización 6. Rentabilidad del ciclo de vida del producto. Métricas del ciclo de vida de un producto incluye: 1. Identificación del mercado potencial 2. diseño del producto 3. lanzamiento de nuevos productos 4. extensiones de línea 5. usos del producto 6. obsolescencia del producto Las actividades complementarias son: Ventas Ingeniería Abastecimientos Planeación Procesos de producción Manejo de inventarios Almacenes Logística (embarques) Página 105 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Facturación Métricas de procesos esenciales Resultados Productividad Higiene y seguridad (HS) Rotación de inventarios (TO) Calidad a la Primera vez (FTT) Fabricación según programa (BTS) Rolled Throughput yield (RTY) Efectividad total del equipo (OEE) Entregas a tiempo (OTD) Relación de Valor agregado a no Almacén a almacén (DTD)) valor agregado Tiempo de respuesta de un pedido (VA/NVA) (OFLT) Métricas de seguridad e higiene (HS) Mide el impacto del proceso de producción en la seguridad e higiene del empleado. La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de los recursos humanos. El costo de las operaciones mejora cuando las tasas de los seguros son disminuidas, el costo de reemplazo de personal y los activos de producción están disponibles. En forma adicional, se mejora el clima de trabajo y el sentido de bienestar, lo que incrementa la participación del personal en las iniciativas de mejora de la empresa. Las métricas de HS son: Días de perdidos por accidentes Ausentismo Tasa de modificación de experiencia (EMR) Etc. Página 106 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Calidad a la Primera vez FTT Es una métrica que mide el porcentaje de unidades a través del proceso de producción sin reprocesos, retrabajos, desperdicios, reinspección, pruebas repetidas, etc. Para servicios, puede ser el número de pedidos procesados sin error. Al incrementar la calidad/salida del proceso, se la necesidad de tener inventario excesivo, mejorando el tiempo DTD. Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a través de los procesos, mejorando la métrica fabricación contra programa (BTS). El incremento de la calidad antes de que se realice la operación de restricción, hace que no lleguen partes defectuosas. Reduce los defectos en la operación de restricción y mejora la efectividad del equipo OEE. Se reduce el costo total por menos garantías, desperdicios y costos de reparación. FTT se usa la siguiente formula: Recordar que las unidades pueden ser productos terminados, componentes o pedidos. FTT = unidades que entran al proceso – (desperdicios + retrabados + reprocesos + reparaciones fuera de línea + retornos) Unidades que entran al proceso Ejemplo: En ABC se producen 250,500 productos durante 8 horas por turno. De estos 4,450 son chatarra, ninguna de ellos se reprocesa o repara; y 4,318 regresan a la operación. Esto es igual a un FTT de 96.5% como se muestra FTT= 250,500-(4,450+0+4,318) = 0.965 o 96.5% 250,500 Página 107 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de cada operación. Estos resultados son los siguientes: Proceso A: 95% Proceso B: 96.5% Proceso C: 97% Procesos D: 98% FTT =95% X 96.5% X 97% X 98% = 87% Rendimiento total de producción (Rolled Throghput) RTY Es una métrica que mide la probabilidad de que el proceso se lleve a cabo sin defectos. Programas de Six sigma utilizan la métrica en lugar de o adicional a FTT. RTY se basa en el número de defectos por oportunidad DPO. Una oportunidad es cualquier cosa que se mide se prueba o se inspecciona y que puede salir mal. Puede ser una parte, producto o característica de servicio que es crítica para el consumidor con respecto a la calidad, expectativas o requerimientos. Diferencias de RTY de FTT FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto, tomándolas como unidades; RTY mide que tan bien se crea la calidad, con base en los defectos totales, mide cuantos defectos tiene una unidad en particular. RTY es sensible a la complejidad del producto también, así como al número de oportunidades para defectos en un proceso de producción o aspectos de servicio. Permite enfocarse a atacar un problema en un proceso multietapas o complejo. Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos por oportunidad (DPO) Página 108 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 DPU = numero de defectos por unidad Total de unidades Defectos por oportunidad (DPO) es a probabilidad de que ocurra un defecto en cualquier producto, característica de servicio o paso de proceso. DPO = DPU / Oportunidades por unidad RTY se calcula como sigue: RTY = 1 - DPO En ABC tiene cuatro operaciones. Cada operación tiene 5 oportunidades y un DPO de 0.001; entonces 0.001 = 0.999 RTY = (0.9995)4 = (.995)4 = 0.98 Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery) Las entregas a tiempo son métricas que miden el porcentaje de unidades que se producen y cumplen el tiempo de entrega establecido por el cliente. Para esta métrica, una unidad se define como un artículo en una línea del pedido ó tarjeta de autorización de entrega. El OTD proporciona una medición holística de cómo se han cumplido las expectativas del cliente a través de tener el producto correcto, en el lugar correcto, en el tiempo correcto. Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por líneas de producto y niveles de pedidos. El OTD alerta a los procesos internos de cualquier evento a nivel línea de producto y muestra su efecto en los clientes a nivel de pedido. Página 109 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 El OTD asegura que se está cumpliendo con un óptimo nivel de servicio al cliente. Cuando se balancea el OTD con otras métricas básicas de proceso por ejemplo BTS, ITO, DTD, se puede cumplir los objetivos de servicio a tus clientes sin hacer una inversión excesiva en inventario. El OTD, se calcula pedido por pedido a nivel de línea de pedido utilizando la fórmula siguiente: OTD= líneas de producto recibida a tiempo por el cliente total de líneas de pedido recibidas Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido más que a nivel de líneas de pedido. Cuando esto sucede, el pedido completo se considera como retrasado si alguna de las líneas del pedido se retrasa, asegúrate de verificar el nivel a que nivel quieren los clientes que sea medida la OTD. Ejemplo: ABC entregó un total de 1,250 líneas de pedido, de las cuales 1,115 se entregaron a tiempo. Por tanto, el desempeño mensual del OTD fue de 89.3% OTD= 1,115 / 1,250= 0.892 = 89.2% Almacén a almacén (Dock to Dock – DTD) DTD, es una métrica que mide cuánto tiempo toma para que las materias primas ó sub componentes entren a la planta a convertirse en producto terminado. Al mejorar el tiempo DTD: Mejora la habilidad de la empresa para entregar a tiempo. Baja el manejo de materiales, obsolescencia y costos de inventario, que redunda en un menor costo total. Un inventario reducido requiere menos almacenaje y manejo de materiales. Por tanto, hay menos oportunidades de daños y el FTT se mejora. Página 110 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 El DTD se calcula cómo: DTD= Número total de partes de Control Tasa de línea final Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa a través de todas las operaciones principales de manufactura para ese producto. La tasa de línea final es el número promedio de tareas por hora para un producto particular. Se calcula usando la siguiente fórmula: Tasa de línea final = unidades manufacturadas por semana horas de producción por semana. Ejemplo: En ABC un componente de control pasa a través de 5 diferentes procesos antes de que este listo para su embarque al consumidor. El DTD semanal se calcula como sigue: Tasa de línea final = 43,440 unidades = 905 unidades por hora 48 horas El inventario actual es el siguiente: Inventario Actual Localidades de inventario Unidades en área Materias primas 53,000 Proceso 1 2,345 Proceso 2 1,205 Proceso 3 1,195 Proceso 4 1,098 Proceso 5 14,480 Ensamble de producto terminado 73,005 Total 146,328 Página 111 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 DTD = total de unidades Tasa de linea final DTD= 146,328 unidades = 161.7 horas 905 unidades/hr Se calculó el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6 turnos de ocho horas a la semana. El número de horas que toma procesar todas las unidades en existencia en turnos de sesi horas por semana se calculó como sigue: DTD Total = DTD X total de horas / semana Horas de producción / semana DTD Total = 161.7 horas X 168 horas = 565.9 horas 48 horas Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 días de producción en inventario, es el caso típico de comprar grandes cantidades de materias primas, fabricar lotes grandes y sobreproducir. Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time – OFLT) Es el tiempo promedio que comprende desde que se recibe el pedido hasta que se envía la factura al cliente por el producto o servicio prestado. Extiende la métrica DTD que incluye todas las entradas de pedidos, ventas - ingeniería, planeación de producción, y tiempos de abastecimiento de materiales, antes de la producción, así como los tiempos de facturación posterior a producción. El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una medida del flujo de efectivo de la empresa. Esto es el dinero que usa la empresa para invertir en recursos humanos, materiales, equipo e instalaciones. Afecta la habilidad de la empresa para adquirir inversionistas y obtener dinero prestado para expansión de la empresa. Página 112 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Por ejemplo en ABC: Entrada al sistema de pedidos (SO) Programación de la producción (PS) Manufactura (M) Embarque (S) Facturación (I), desde la notificación por producción hasta el envñio de la factura al cliente OFLT = SO + PS + M + S +I En ABC OFLT = 1 + 2 + 5 +2 + 2 = 12 días También se puede obtener el número de días en cuentas por cobrar. Se sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los esfuerzos a las área más críticas. Tasa de Rotación de inventarios (Inventory Turnover rate - ITO) Mide que tan rápido se venden los productos que se fabrican en la empresa, y que tan eficiente es la mercadotecnia que se hace. Los costos del inventario son una porción significativa en la empresa de los costos relacionados con la logística total. Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del cliente, especialmente si el pedido del cliente es menos a el tiempo de producción. Las decisiones de la empresa con respecto a niveles de servicio y niveles de inventario tienen un efecto significativo en la empresa, indican cuanto del efectivo está en inventarios. Es el costo de mantener el inventario. Un ITO alto reduce el riesgo de la pérdida del inventario y mantienen la tasa de retorno sobre la inversión competitivamente altas. Un ITO bajo puede indicar exceso de inventario, ventas bajas, ambas ambos indicadores. Un ITO alto, por otra parte, puede indicar una alta eficiencia. Página 113 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 La mayoría de las empresas luchan ITOs bajos. La meta de la mayoría de las organizaciones es alcanzar por lo menos un ITO de doble dígito. ITO es calculado con la siguiente formula: ITO = Costo de las mercancías vendidas (COGS) Costo del inventario al fin de año (del balance) Por ejemplo: En ABC el costo de las mercancías vendidas es de $275m y el costo del inventario al fin de año es de $64m, por tanto: ITO = 275 / 64 = 4.3 vueltas También se puede usar el costo promedio de las materias primas, las ventas totales en el numerador. Fabricación contra programa (BTS) BTS es una métrica que mide el porcentaje de las unidades programadas para la producción en un día dado que se producen realmente en el día correcto, en la mezcla correcta, y la secuencia correcta. El BTS mide la capacidad de la empresa para producir lo que el cliente pide, cuando lo requiere y en el orden programado de producción. El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproducción. El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del DTD. Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de inventarios, que resulta al utilizar el BTS, orienta a mejoras en costos en la empresa. Página 114 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 El BTS se calcula como sigue: BTS = Desempeño en volumen X desempeño en mezcla X desempeño en secuencia El desempeño en volumen es: Desempeño en volumen = número real de unidades producidas x 100% Número de unidades programadas Donde el número real de unidades producidas es el número de unidades de producto que salen del extremo de la línea en un día específico, y las “unidades programadas” son las unidades que se espera salgan ese día. Para determinar el desempeño de la mezcla se tiene: Desempeño de la mezcla = No. real de unidades producidas en mezcla x 100% Número de unidades programadas en mezcla El desempeño de la secuencia se determina como sigue: Desempeño de la secuencia = No. unidades producidas a programa x 100% No. de unidades programadas en mezcla Cuando sea el número real de unidades construido al horario iguala el número de las unidades construidos en un día dado en la orden programar. Ejemplo: Página 115 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) Tipo de producto A B C Total P. Reyes / Septiembre 2007 Secuencia de fabricación 1 2 3 Productos programados 7,240 12,500 3,450 23,190 Secuencia real 1 3 2 Desempeño en volumen = 23,525 / 23,190 = 1.01 = 100% Desempeño de la mezcla Tipo de producto A C B Total Productos fabricados de acuerdo a la mezcla 6,250 3,375 12,500 22,125 Mezcla = 22,125 / 23, 190 = 0.954 o 95.4% Tipo de producto Secuencia de fabricación programada A C B 1 3 2 Total Secuencia Productos real de fabricados fabricación de acuerdo a la secuencia 1 6,250 2 3,375 3 0 (C antes de B) 9,625 Desempeño de la secuencia = 9,625 / 22,125 = 0.435 = 43.5% Por tanto el desempeño total del día = 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5% BTS= 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5% Página 116 de 120 Productos fabricados 6,250 3,375 13,900 23,525 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness - OEE)? La eficiencia en la utilización de equipo es una métrica que mide la disponibilidad, eficiencia y calidad de máquinas y equipos. Una tasa alta de producción reduce el tiempo que el equipo tiene para el proceso, reduciendo el tiempo total DTD: Un proceso más estable mejora la predictibilidad de la producción, mejorando el BTS. Una alta tasa de producción con bajos costos de retrabados y desperdicios orientan a mejorar los costos. El OEE se calcula utilizando la siguiente fórmula: OEE = Disponibilidad del equipo x eficiencia de desempeño x calidad El cálculo para la determinación de la disponibilidad del equipo se obtiene: Disponibilidad del equipo = Tiempo de operación = 4,650 = 0.845 ó 84.5% Tiempo neto disponible 5,500 El tiempo de operación es tiempo disponible neto menos todos los tiempos muertos (v. gr., fallas, tiempos de ajuste y preparación y mantenimiento). El tiempo disponible neto, es el tiempo total programado menos tiempo requerido por contrato (desayuno, descansos, etc.) Ejemplo de ABC: Equipo A Semana 1 A. Tiempo total programado B. Tiempo muerto 6,000’ requerido en 500’ contrato C. Tiempo disponible neto = A - B D. Otros tiempos muertos 5,500’ 850’ E. Tiempo de operación (C-D) 4,650’ Página 117 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Disponibilidad del equipo = 4,650 / 5,500 = 0.845, o 84.5% Eficiencia de desempeño = Total partes producidas x tiempo de ciclo ideal Tiempo de operación El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad, y el tiempo de ciclo (segundos por parte) ideal es el mayor de los siguientes: El ciclo normal esperado para el equipo El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo Un estimado con base en la experiencia con equipos similares Por lo que 0.0167 minutos x 250,500 = 0.898 ó 89.8% 4,650 El cálculo para determinar la calidad se obtiene: Calidad = Total de partes producidas - Total de defectos Total de partes producidas Donde las partes defectos es igual al número de partes rechazadas, retrabajadas, o enviadas al desperdicio. Este indicador es idéntico a FTT calculado anteriormente, como sigue: Calidad = 250,500 - (4,450 + 0 + 4,318) = 0.965 = 96.5% 250,500 De esta forma el OEE para ABC es: OEE = 84.5% X 89.8% X 96.5% = 73.2% El OEE sólo es comparable cuando se trata de equipos o máquinas similares. Página 118 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Tasa de VA/NVA Esta tasa es una métrica que compara la cantidad de tiempo utilizado para las actividades que agregan valor con el tiempo que toman las actividades que no agregan valor. Hace evidentes las actividades que no agregan valor Enfoca los esfuerzos lean, en la eliminación del muda o desperdicio y reducción del tiempo de respuesta. Provee una métrica común para la administración, ventas, ingeniería, producción, y compras para intercomunicar las prioridades de cada uno y realizar mejoras en grupo multifuncionales. La fórmula utilizada es la siguiente: VA / VNA = Tiempo total de las actividades de valor agregado Tiempo total de facturación del producto (OFLT) Ejemplo: Del mapa de la cadena de valor para ABC, se observó que para tres turnos: VA = SO + PS + M + S + I = 10 + 0 + 235 + 0 + 0 = 245’ EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 días VA / NVA = 245 minutos / 60’ por hora = 0.026 o 2.6% 8 horas + 16 horas + 100 horas + 16 horas + 16 horas Este valor es muy bajo, el valor típico en la industria es de 15% a 35%, por tanto existen una serie de áreas de oportunidad de mejora. Métricas a utilizar Las métricas que se recomiendan son un balance entre las categorías: financiera, de comportamiento y de procesos distintivos. El número de métricas debe ser el adecuado para no confundir al empelado, ya l mismo tiempo darle más información. Página 119 de 120 Manufactura Esbelta (Lean) P. Reyes / Septiembre 2007 Entre las financieras se encuentran las reducciones de costo y su comportamiento mensual. En las de comportamiento, se tienen la de satisfacción del cliente, satisfacción del empelado, iniciativas Lean completas En los procesos centrales se tienen: entregas a tiempo, BTS, OEE, vueltas de inventario ITO, OFLT Para seleccionar las métricas considerar las preguntas siguientes: ¿Qué se va a medir? ¿cuál será la frecuencia de medición? ¿por cuánto tiempo se colectarán los datos? ¿quién lo medirá? ¿cómo se medirá? ¿cómo se graficará? ¿qué acciones se tomarán después de interpretar los datos? ¿quién será responsable de dar seguimiento a las acciones? Página 120 de 120