Ingeniería Industrial e Incremento de la Productividad

República Bolivariana de Venezuela.
Universidad del Zulia.
Facultad de Ingeniería.
Escuela de Industrial.
Asignatura: Gerencia de Operaciones.
Ingeniería Industrial e
Incremento de la Productividad
Febrero 2001
Tema:
Ingeniería Industrial e Incremento de la Productividad.
Objetivo:
Aplicar Técnicas Específicas para diseños y mejoras en los Procesos Productivos a fin de maximizar la
consecución de los Objetivos propuestos por la Empresa.
Esquema
Introducción.
1.− Ingeniería Industrial.
1.1.− Definición.
2.− Productividad.
2.1.− Definición.
2.2.− Factores que afectan la productividad.
3.− Técnicas básicas de la Ingeniería Industrial a fin de incrementar la productividad en los procesos de
manufactura.
3.1.− Aseguramiento e Ingeniería de la calidad.
3.1.1.− Proceso de Mejoramiento de la calidad.
3.1.2.− Función despliegue de la calidad (QFD).
3.1.3.− Control de Calidad (QC).
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3.1.4.− Serie ISO 9000 y 14000
3.1.5.− Reingeniería.
3.1.6.− Benchmarking.
3.1.7.− Control estadístico de Procesos (SPC).
3.1.8.− Administración de la Calidad Total (TQM).
3.1.9.− Determinación de los costos de la calidad.
3.2.− Cultura y Comportamiento Organizacional.
3.2.1.− Capacitación.
3.2.2.− Establecimiento de metas.
3.2.3.− Diseño de puestos.
3.2.4.− Evaluación del Desempeño.
3.2.5.− Mejoramiento del Desempeño.
3.2.6.− Incentivos Salariales.
3.2.7.− Gestión de Calidad y Recursos Humanos.
3.3.− Tecnología Avanzada.
3.3.1.− Sistemas CAD/CAM.
3.3.2.− Inteligencia Artificial.
3.3.3.− Sistemas Expertos.
3.3.4.− Sistemas de manufactura flexible.
3.3.5.− Manufactura Sincronizada.
3.3.6.−Sistemas de Manufactura Celular.
3.4.− Mejora Contínua e Integración de Sistemas de Manufactura.
3.4.1.− Mejoramiento Contínuo.
3.4.2.− Just in Time / Kanban.
3.4.3.− Círculos de Calidad.
3.4.4.− MRP / MRP II.
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3.4.5.− Control de Inventario.
3.5.− Mantenimiento Industrial.
3.5.1.− Mantenimiento Preventivo
3.5.2.− Mantenimiento Predictivo.
3.5.3.− Mantenimiento Reactivo.
3.5.4.− Mantenimiento basado en la Confiabilidad
3.5.5.− Mantenimiento Productivo Total
3.6.− Plantas Industriales.
3.6.1.− Localización de Plantas.
3.6.2.− Distribución de Plantas.
3.6.3.− Abastecimiento.
3.6.4.− Manejo de Materiales.
3.7.− Planeación Estratégica.
3.7.1.− Planeación estratégica y la Administración de la Calidad Total.
3.7.2.− Áreas de Planeación Estratégica.
3.8. Economía Empresarial..
3.8.1. Teoría De La Utilidad Y La Preferencia
3.8.2. Teoría De La Conducta Del Consumidor.
3.8.3. Temas En La Demanda Del Consumidor.
3.8.4. Características De La Demanda De Mercado.
3.8.5. La Producción Con Un Insumo Variable
3.8.6. La Producción Y Las Proporciones Optimas De Los Insumos: Dos Insumos Variables.
3.8.7. La Teoría Del Costo.
3.8.8. La Teoría Del Precio En Los Mercados De Competencia Perfecta.
3.9.− Planificación.
3.9.1.− Planeación integrada Financiera.
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3.9.2.− Estudio económico financiero para un proyecto.
3.9.3.− Proyectos multidisciplinarios. Ingeniería Concurrente.
3.9.4.− Desarrollo de Redes de Proyectos.
3.9.5.− Gráficas de Gantt.
3.9.6.− Curvas de Proyectos.
3.10.− Mercadotecnia.
3.10.1. Creación del valor y la satisfacción del cliente.
3.10.2. La planificación estratégica y el proceso de mercadotecnia
3.10.3. Mezcla De Mercadotecnia
3.10.4. Investigación De Mercados
3.10.5. Segmentación, Búsqueda Y Posicionamiento para Una Ventaja Competitiva
3.11.− Dirección Financiera.
3.11.1. Contabilidad
3.11.2. Estimación De Costos.
3.12.− Organización del Trabajo.
3.12.1. Métodos, Estudio De Tiempos Y Pago De Salarios.
3.12.2. Análisis De La Operación.
3.12.3. Estudios De Muestreo De Trabajo.
3.12.4. Ergonomía.
3.12.5. Higiene y Seguridad Industrial.
3.13.− Procesamiento de Materiales.
3.13.1. Ingeniería De Manufactura.
1.− INGENIERÍA INDUSTRIAL
• Definición.
La Ingeniería Industrial permite incrementar la eficiencia de las organizaciones mediante la integración y
optimación de los recursos:
humanos, materiales, económicos, de información y energía en los sistemas industriales y de servicios; así
como incrementar la productividad, calidad, servicio y rentabilidad de los sistemas de actividad humana, para
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lograr una mayor competitividad, un mejor nivel de vida y bienestar económico y social de los integrantes de
los sistemas., concentrando sus esfuerzos en la parte operativa en áreas como: producción, mantenimiento,
seguridad, abastecimiento y manejo de materiales, distribución del producto y plantas industriales, análisis y
evaluación de proyectos, control de calidad ó en áreas operativas de empresas de servicios.
El ingeniero industrial es el profesional que busca sistemáticamente la mejora de todos los índices de la
actividad productiva y operativa, tanto de los bienes como de los servicios, en un medio ambiente cambiante,
globalizado y competitivo. Por ello tiene conocimientos que le permiten planear, diseñar
y dirigir sistemas de manufactura o de servicio y obtener su adecuada valoración técnica, comercial,
económica y social. Así mismo, busca optimar los recursos disponibles para dirigir, operar, mantener y
administrar tales
sistemas en la búsqueda de una mayor competitividad, rentabilidad, productividad, calidad, y superación; así
como asimilar, desarrollar y adaptar la tecnología adecuada para lograr el beneficio social y económico, así
como la preservación del medio ambiente.
• PRODUCTIVIDAD.
2.1. DEFINICIÓN
La productividad es la relación entre producción, en un periodo de tiempo, y la cantidad de factores
consumidos para obtenerla. Midiendo la productividad se observa si se consiguen los objetivos previstos y si
es eficiente.
Ratios e índices de productividad
Factor de productividad es la división de la producción obtenida entre la cantidad del factor consumido. La
tasa de productividad global es la productividad global para cada periodo entre 100.
2.2. FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD.
Los factores de productividad de una Unidad de Análisis dada, son aquellos que afectan o determinan el valor
que pueden tomar los diferentes indicadores de productividad.
Identificados los factores de productividad de una unidad de análisis, la tarea inmediata es determinar todos y
cada uno de los factores que la afectan, de manera que se pueda actuar sobre ellas para mejorarla.
A nivel de la empresa se puede hacer la siguiente clasificación de los factores de productividad:
• Factores Tecnológicos:
La tecnología puede ser definida como un paquete de conocimientos organizados para satisfacer ciertos
requerimientos específicos. Los conocimientos son de distintas clases (científico, técnicos, empíricos)
provenientes de diversas fuentes (descubrimientos científicos, otras tecnologías, libros, manuales, patentes,
etc).
Estas tecnologías tienen entre otras, las siguientes aplicaciones específicas dentro de las empresas:
Diseño de nuevos productos.
Rediseño de productos.
Diseño y rediseño de procesos de transformación.
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Diseño y rediseño de herramientas y equipos.
Determinación de nuevos usos para los productos.
Control de los procesos de transformación.
Determinación de usos para los desechos industriales.
El conocimiento de materiales que pueden utilizarse, de los procesos y equipos necesarios para transformar
los materiales en productos acabados, de las necesidades y limitaciones impuestas al equipo por los materiales
y también de la influencia de los equipos sobre los materiales, constituyen los elementos fundamentales en la
determinación de los niveles de productividad de una empresa.
♦ Factores Técnico Organizativos:
En los factores técnico organizativos se incluyen todos lo sistemas, métodos, normas y procedimientos que
afectan la productividad de una organización, estos son:
Sistema de planificación estratégica.
Sistema de planificación y control de producción.
Sistema de control de Inventario de materias primas, productos en proceso y productos terminados.
Sistema de mantenimiento.
Sistema de Administración de Recurso Humano.
Sistema de Control de Calidad.
Sistema de Seguridad Industrial.
Métodos de Trabajo.
Organización de la producción y el trabajo.
Arreglo o disposición de máquinas y equipos.
♦ Factores Motivacionales.
Si bien el estudio de la motivación de los seres humanos en el trabajo se viene realizando desde varias
décadas, es últimamente cuando dicho aspecto ha llegado a ser incorporado de manera explícita en los
programas de mejoramiento de la productividad.
A principios de este siglo, se introdujeron en las organizaciones una serie de principios y técnicas
desarrolladas, por lo que ahora se denomina Teoría Clásica Administrativa e Ingeniería Industrial, lográndose
importantes mejoras en la productividad de las empresas. El supuesto de la Teoría Clásica Administrativa era
que la utilización de los procesos administrativos racionales permitiría alcanzar la máxima productividad
organizacional. Los principios para lograr esto eran, los siguientes:
Claridad en la definición de los canales de autoridad.
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Reglas y procedimientos para coordinar las actividades de la organización.
Desarrollo de sistemas de control.
División del trabajo.
• TÉCNICAS BÁSICAS DE INGENIERÍA INDUSTRIAL A FIN DE MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD.
3.1 ASEGURAMIENTO E INGENIERÍA DE LA CALIDAD
3.1.1 Proceso De Mejoramiento De La Calidad
El proceso de mejoramiento d e la calidad es un conjunto de etapas y actividades complementarias entre sí;
que conforman para todos los integrantes de la organización; un entorno propicio para el mejoramiento de la
calidad de sus procesos, de sus productos y servicios. Es un proceso de cambio en pro de la calidad.
Es una nueva forma de trabajar dentro de la organización, a través de la cual todos sus integrantes se
comprometen, día a día, a conseguir la mejora continua.
OBJETIVOS DEL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Implantar una estrategia de dirección que unifique y oriente los esfuerzos hacia la calidad.
Diseñar y establecer una estructura que garantice la administración y permanencia del propósito.
Fortalecer la cultura organizacional a través de un cambio educativo, hacia la calidad
Enfocar a toda la organización hacia los clientes; buscando satisfacer sus necesidades y expectativas
Establecer sistemas para medir el cumplimiento de los requisitos de calidad.
Implantar procesos de análisis y prevención de problemas.
Establecer sistemas de seguimiento, comunicación y reconocimiento a los resultados de CALIDAD
BENEFICIOS
No obstante que un proceso de mejoramiento es un plan a largo plazo. Implantarlo significa que se obtienen
mejoras desde el primer momento ya que se traduce en un mejoramiento continuo en todo el que hacer
organizacional. Los beneficios que pueden esperarse son:
CUANTITATIVOS:
Elevación de los niveles de satisfacción de los clientes
Aumento en la participación del mercado
Disminución de costos de incumplimiento de la calidad.
Optimización de los procesos de trabajo
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Incremento de la productividad Incremento de utilidades
CUALITATIVOS:
Desempeño superior en el liderazgo
Mayor compromiso de todos por la calidad
Mayor comunicación Mayor integración al trabajo en equipo
Mayor participación del personal
Mejor clima laboral
• Función Despliegue De La Calidad (FDC).
Una técnica para la ejecución completa del diseño lógico es la función despliegue de la calidad (FDC): La
FDC es una técnica que consiste en una serie de matrices entrelazadas que traduce las necesidades de los
clientes en características del producto y de los procesos. En ocasiones una matriz incorpora información
adicional o integra información de una manera poco usual. La FDC ayuda a asegurar que las necesidades del
consumidor se traduzcan al diseño de productos y al diseño del proceso
3.1.3.− Control De Calidad (QC).
DEFINICIÓN DE CONTROL DE CALIDAD
Control se refiere al proceso que se emplea con el fin de cumplir con los estándares. Esto consiste en observar
el desempeño real, compararlo con algún estándar y después tomar medidas si el desempeño observado es
significativamente diferente del estándar. El proceso de control tiene la naturaleza de un ciclo de
retroalimentación.
El control incluye la siguiente secuencia universal de pasos:
• Seleccionar el sujeto de control: esto es, escoger lo que se quiere regular.
• Elegir una unidad de medida.
• Establecer una meta para el sujeto de control.
• Crear un sensor que pueda medir el sujeto de control en términos de la unidad de medida.
• Medir el desempeño real.
• Interpretar la diferencia entre el desempeño real y la meta.
• Tomar medidas (si es necesario) sobre la diferencia.
La anterior secuencia de pasos es universal, es decir, se aplica al control de costos, al control de inventario, al
control de calidad, etcétera.
CICLO DE RETROALIMENTACIÓN
Deben hacerse notar los diferentes significados que se dan a la palabra control en el mundo. En muchos países
europeos, con frecuencia se usa el control en el sentido más restringido de inspección. Algunos autores
japoneses se refieren al control de calidad en la línea y fuera de la línea. Estos términos se refieren
respectivamente a las actividades realizadas durante y antes de la producción.
El control, un elemento de la trilogía de los procesos de calidad, esta dirigido al cumplimiento de las metas y a
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las prevenciones de cambios adversos, es decir, a mantener el statu quo. Esto es contrario al mejoramiento que
se centra en la creación del cambio, o sea, el cambiar el statu quo. El proceso de control se dedica a los
problemas de calidad esporádicos; el proceso de mejoramiento estudia los problemas crónicos.
Esencial en el proceso de control de calidad es el hecho de medir la calidad: lo que se mide, se hace. La
medición es básica para los tres procesos de calidad: para el control de la calidad, la medición proporciona
retroalimentación y advertencias a tiempo sobre los problemas; para la planeación de la calidad, la medición
cuantifica las necesidades del cliente y las capacidades del producto y de los procesos; para el mejoramiento
de la calidad, la medición puede motivar a la gente, dar prioridad a las oportunidades de mejoramiento y
ayuda en el diagnóstico de las causas.
AUTOCONTROL
De manera ideal, la planeación de la calidad para cualquier tarea debe colocar al empleado en un estado de
autocontrol. Cuando se organiza el trabajo de forma que permita a una persona tener dominio completo sobre
el logro de los resultados planeados, se dice que sea persona está en un estado de autocontrol y que puede, por
lo tanto, responsabilizarse de los resultados. El autocontrol es un concepto universal que se aplica a un gerente
general responsable de la operación de una división de las compañías con ganancias, a un gerente de planta
responsable de que se cumpla las distintas metas establecidas, a un técnico que maneja un reactor químico o a
una cajera de banco que atiende a los clientes.
Para estar en estado de autocontrol, debe proporcionarse a las personas:
1. Conocimiento sobre lo que se supone que deben hacer, por ejemplo, las ganancias presupuestadas, la
programación y la especificación.
2. Conocimiento sobre su desempeño, por ejemplo, la ganancia real, la tasa de entrega el grado de
conformancia con las especificaciones (esto es medición de la calidad).
3. Los medios para regular el desempeño en el caso de que no puedan cumplir las metas. Estos medios deben
incluir siempre la autoridad y la habilidad para regular variando, ya sea: a) el proceso bajo la autoridad de la
persona o b) la conducta de esa persona.
Si se cumple todo los parámetros anteriores, se dice que la persona se encuentra en estado de autocontrol y
puede hacérsele responsable de cualquier deficiencia en el desempeño. Si no se ha cumplido algún parámetro,
la persona no está en estado de autocontrol y, dependiendo de la deficiencia, no puede se le puede
responsabilizar.
En la practica, estos tres criterios no se cumplen totalmente. Por ejemplo, Algunas especificaciones pueden ser
vagas o no tomarse en cuenta (prime criterio); la retroalimentación de datos puede ser insuficiente, con
frecuencia vaga o llega retrasada (segundo criterio); las personas pueden no tener el conocimiento y os
mecanismos de ajuste para cualquiera de los tres criterios, se trata de un problema controlable por la
administración (o controlable por el sistema); si se tiene un problema de calidad y si los tres criterios se
cumplen por completo, se trata de un problema controlable por el trabajo. El concepto de autocontrol se
aplicará con detalle más adelante, al desarrollo del producto, la manufactura y las actividades administrativas
y apoyo.
El control clásico y el autocontrol son complementarios. Una diferencias importante se refiere al tiempo. El
control clásico se leva a cabo durante la ejecución de una tarea; el autocontrol proporciona criterios útiles para
evaluar los planes antes de que se ejecute una tarea.
Kondo asegura que existe una relación entre el proceso de control, el ciclo de planear, hacer, verificar, actuar
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(Plan, Do, Check, Actino, PDCA) y el concepto de autocontrol.
CONTROL CLÁSICO Y AUTOCONTROL
Control Clásico
Estándares o metas
Medición
Acción sobre la diferencia
Énfasis primordial la ejecución
Autocontrol
Conocimiento de lo que la gente que se tiene que
hacer
Conocimiento del desempeño
Medios para regular el proceso
Énfasis primordial antes de la ejecución
Kondo observa que el desempeño del trabajador individual durante el paso de hacer también se compone de
un ciclo de planear, hacer, verificar, actuar. El grado en el que se planea de manera adecuada la tarea del
trabajador se refleja en el grado en el que se coloca al trabajador en el estado de autocontrol. El ciclo planear,
hacer, verificar, actuar, llamado con frecuencia ciclo de Deming se describe en Gitlow et al.. (En este ciclo,
casi siempre se usa el término estudia en lugar de verificar.)
Observe además que el concepto de autoinspección, no significa lo mismo que autocontrol. Autoinspección se
refiere al examen del producto; autocontrol es el proceso de efectuar una tarea.
Ahora se puede procederá con un examen de los pasos en la secuencia de control.
EL SUJETO DE CONTROL PARA LA CALIDAD
Existe un número muy grande de sujetos de control para la calidad. En el nivel tecnológico, cada división de
un producto −componentes, unidades, subsistemas y sistemas− tiene características de calidad. las condiciones
de procesamiento (como tiempo de ciclo, temperatura) y las instalaciones también tienen características de
calidad. más sujetos de control de calidad están impuestos por fuerzas externas: clientes, reglamentos del
gobierno y cuerpo de estandarización.
Más allá de los sujetos de control de calidad tecnológicos se encuentran los sujetos de control de calidad
administrativos. Estos son, en esencia, metas de desempeño para las unidades de organización y los gerentes
asociados. Las metas administrativas se extienden a asuntos no tecnológicos como relaciones con los clientes,
tendencias financieras (por ejemplo, avances en la reducción del costo de la baja calidad), relaciones entre
empleados y relaciones en la comunidad.
Para identificar y elegir los sujetos de control de calidad, se aplican varios principios:
• Los sujetos de control de calidad deben estar orientados al cliente externo, quien afecta los ingresos por
ventas; de igual importancia son los clientes internos, quienes afectan los costos internos.
• Los sujetos de control de calidad deben ser suficientemente extensos para poder evaluar el desempeño
organizacional real. Sin embargo, deben también proporcionar advertencias sobre problemas potenciales.
• Los sujetos de control de calidad deben reconocer ambas componentes de control de calidad, es decir, la
falta de deficiencia y las características del producto. El número de errores por cada mil líneas codificadas
en una computadora (KLOC) es importante pero el hecho de que haya cero errores no significa que un
cliente quede satisfecho con el sofware.
• Los sujetos potenciales de control de calidad se pueden identificar obteniendo ideas tanto de los clientes
como de los empleados. Se puede preguntar a los clientes: ¿Cómo evaluaría usted el producto o servicio
que recibe de nosotros? Un grupo de interés de clientes puede proporcionar respuestas valiosas. De nuevo,
se hace referencia a los clientes tanto externos como internos. Todos los empleados son fuentes de ideas,
pero fuente fértil de ideas con imaginación sobre los sujetos de control de calidad.
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• Aquellos que van a medir poder ver los sujetos de control de calidad como válidos, adecuados y fáciles de
entender cuando se traduce a números. Estas, sin duda, son nociones muy agradables, pero en el mundo real
pueden ser bastante evasivas.
CATEGORÍAS DE ASUNTOS DE CONTROL
Fabricante de artículos electrónicos
Calidad de los documentos
Calidad del software
Calidad del hardware (equipo)
Calidad del proceso
Calidad del sistema
Un Banco
Operaciones
Banca al menudeo
Banca comercial
Tarjeta de crédito y tarjetas ATM (Automatic
Teller Machine)
Inversiones y finanzas
Recursos humanos
Servicios de información
Administrativos
UNIDADES DE MEDIDA
Para cuantificar es necesario crear un sistema de medición que consiste en:
Una unidad de medida: una cantidad definida de alguna característica de calidad que permite la evaluación de
esa característica en números.
Un sensor: un método o instrumento que pueda llevar a cabo la evaluación y expresar sus hallazgos en
números en términos de la unidad de medida.
Las unidades de medidas para el desempeño de un producto y un proceso por lo general se expresan en
términos tecnológicos; por ejemplo, la la eficiencia del combustible se mide e términos de la distancia
recorrida por volumen de combustible; el hecho de proporcionar un servicio a tiempo se expresa en minutos
(horas, días, etc.) requeridos para proporcionar el servicio.
3.1.4. Serie ISO 9000 y 14000
ISO 9000
ISO identifica a la Organización Internacional para la Estandarización, una federación mundial ubicada en
Ginebra, Suiza, desde 1948. En la actualidad, más de 140 países, entre los cuales se encuentra Venezuela,
están involucrados en los trabajos de la ISO, cuya principal función es la promoción del desarrollo de
estándares genéricos que faciliten la gerencia, la manufactura, el comercio y las comunicaciones entre todas
las empresa del Mundo
ISO 9000 es la serie de estándares más reconocidos a nivel mundial, desde 1987. Ella detalla un Sistema de
Gestión de Calidad Básico, el cual puede ser utilizado por cualquier tipo de empresa, de cualquier sector de
negocios, de cualquier tamaño, y en cualquier parte del Mundo, con fines de gestión de calidad interno y/o la
certificación cuando se requiere probar conformidad ante los clientes.. Las empresas tienen ahora una sola
norma de requisitos: ISO 9001:2000, Sistema de Gestión de Calidad − Requisitos. La ISO 9004:2000 es una
norma que amplia el rango del sistema de gestión de calidad de la ISO 9001:2000, especialmente en el área de
la mejora continua de la efectividad de dicho sistema.
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El registro proporciona la evidencia objetiva de que la empresa que la recibe, ha implantado un sistema de
calidad efectivo, y satisface todos los requisitos aplicables del estándar ISO 9001:2000. El registro lo otorga
una empresa registradora, debidamente acreditada, mediante un proceso de evaluación, compuesto:
1°) por la revisión de la documentación, y
2°) la conducción posterior de una auditoría de comprobación con el fin de determinar si la compañía
conforma con los requisitos del estándar de certificación.
La revisión de la documentación (principalmente del MANUAL DE CALIDAD) puede conducir a una visita
preliminar a su empresa, con el fin de que el Auditor Líder de la Registradora se cerciore de los problemas
potenciales que pudieran afectar la conducción de la auditoría de registro.
Una vez logrado el registro (certificación es el término usado en Venezuela) la empresa que la obtiene la debe
mantener durante tres (3) años, para lo cual el Registrador (Certificador) realizará una visita semestral de
comprobación del estado de conformidad del Sistema de Gestión de Calidad certificado.
ISO 14000
Es la primera serie de estándares genéricos de Gerencia Ambiental, reconocido internacionalmente.
Actualmente están aprobados los siguientes: ISO 14001 (1996): Sistemas de Gerencia Ambiental −
Especificaciones con guías para el uso, que es el único estándar que puede usarse para el registro (o
certificación como se llama en Venezuela); los otros estándares aprobados son ISO 14010, ISO 14011 e ISO
14012, los cuales son de guía para las auditorías de los Sistemas de Gerencia Ambiental (SGA) y para la
preparación de los Auditores de SGA.
Debido a su naturaleza genérica y a su aceptación universal, ISO 14000 tiene el potencial para afectar las
prácticas de gerencia ambiental de casi todas las empresas del Mundo. Cualquier compañía, industrial o de
servicios, con o sin fines de lucro, que impacte el ambiente necesita conocer las bondades de la ISO 14001, la
cual proporciona un marco de referencia para que el negocio demuestre su compromiso con las
responsabilidades ambientales.
Uno de las principales ventajas de adoptar el estándar ISO 14001, es su capacidad para ayudar a las
empresas al cumplimiento de las leyes y reglamentos ambientales vigentes y para fomentar el
mejoramiento continuo durante su aplicación. El sistema de gestión ambiental (SGA) de ISO 14001 es
un generador de beneficios económicos porque propicia la racionalización de la energía y el uso de
matería prima para la producción. Como complemento, puede agregarse que, las empresas que han
alcanzado el registro en ISO 9000 se sentirán bastante favorecidas al momento de adoptar el estándar
ISO 14001, ya que la estructura del SGA es muy similar a la estructura de un Sistema de Calidad ISO
9001.
SISTEMAS DE CALIDAD SEGÚN NORMAS ISO 9000
En el complejo entorno empresarial actual, un elemento clave para la competitividad de la empresa son los
sistemas de aseguramiento de la calidad según normas ISO 9000.
Los beneficios de un sistema de aseguramiento de la calidad por ISO 9000 son múltiples aunque podrían ser
agrupados en tres grandes bloques:
Mejoras en la Organización Interna y Procesos
Mejoras en el área Comercial e Imagen
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Adecuación a la Tendencia Mundial
• Mejoras en la Organización Interna y Procesos:
Los sistemas de aseguramiento de la calidad según normas ISO 9000, se ha constituido como uno de los
factores básicos para la mejora de la organización y competitividad de las empresas, con el
consecuentemente incremento de beneficios que esto implica.
ISO 9000 es sinónimo de beneficios asociados al incremento de la productividad, a la reducción de costes y
así como a la disminución de tiempos de operaciones. A nivel interno, se consigue una estructura de trabajo
bien definida, donde se fomenta y desarrolla la autodisciplina.
Un sistema de aseguramiento de la calidad según normas ISO 9000 es un primer paso hacia la un sistema de
calidad total y la excelencia empresarial.
• Mejoras en el área Comercial e Imagen
Un certificado de calidad según normas ISO 9000 es una inmejorable tarjeta de presentación de la
empresa para clientes actuales y potenciales.
Los certificados por ISO 9000 aportan mejoras significativas en la imagen comercial de la compañia, con lo
que se obtienen mayores ventas y el acceso a mercados en los que se necesita un certificado de calidad.
• Adecuación a la Tendencia Mundial:
Las normas de calidad ISO 9000 son una normativa internacional que actualmente están incorporando en sus
organizaciones la mayoría de las empresas.
La normativa incita a todas las empresas que se certifican según normas ISO 9000 a que exijan a sus
proveedores su certificado para poder controlar la calidad del aprovisionamiento. Por ello, es necesario para
todas las empresas obtener el certificado de calidad antes de que alguno de los clientes importantes decida
cambiar de proveedor.
3.1.5. Reingeniería.
Se puede decir que : ... la reingeniería de procesos es un enfoque que como su nombre lo indica, diseña o
rediseña los procesos, logrando así que estos generen calidad, competitividad y velocidad al elaborar sus
productos, satisfaciendo las necesidades de los clientes del proceso...
La reingeniería de procesos tiene como finalidad lograr mejoras radicales y medibles en la gestión y
resultados generados por la organización, en el menor tiempo posible a través del rediseño de los procesos.
Esta comprende tres actividades básicas: identificar a los clientes y sus necesidades, desarrollar un producto
que satisfaga esas necesidades y desarrollar un proceso que sea capaz de elaborar dicho producto.
Una serie de pasos que constituyen la metodología de la reingeniería son los que se nombran a continuación:
Elaborar la misión del proyecto.
Identificar los clientes del proyecto.
Determinar las necesidades de esos clientes.
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Identificar las características del producto que satisfaga a ese cliente.
Desarrollar el nuevo proceso que será capaz de generar dicho producto.
Identificar los controles del proceso.
Proceder a implantar el proceso.
Este proceso brinda cuatro grandes beneficios, los cuales son: Orientación al cliente, Reducción del tiempo de
implantación, promoción del trabajo en equipo y provee documentación
¿QUE NO ES LA REINGENIERIA?
A pesar del papel destacado de la informática, reingeniería no es lo mismo que automatización. Informatizar
procesos existentes es ofrecer maneras más eficientes de hacer lo que no se debe hacer.
La reingeniería no es reestructurar ni reducir, esto solo significa hacer menos con menos, mientras que con la
reingeniería significa hacer más con menos.
Rediseñar una organización tampoco es lo mismo que reorganizarla, el problema que enfrentan las compañías
no provienen de su estructura sino de sus procesos.
La reingeniería tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ésta solo busca el mejoramiento incremental del
desempeño del proceso.
Rediseñar busca avances decisivos no mejorando procesos existentes sino descartándolos por otros nuevos.
La reingeniería es volver a empezar, con una hoja de papel en blanco. Es rechazar creencias populares o
supuestos recibidos.
La reingeniería es un nuevo comienzo.
3.1.6. Benchmarking.
El Benchmarking es el proceso de buscar fuera y estudiar las mejores prácticas internas que producen
desempeño superior. Aquí se complementa la métrica tradicional que se enfoca en un análisis de por qué y
como la práctica produce resultados excepcionales. Con este proceso se ayuda a las empresas a comprender
sus fortalezas y debilidades. Gracias a este proceso se les brinda un mapa para mejorar.
El Benchmarking consiste en medir los procesos, productos y/o servicios de una organización y compararlos
con los mejores procesos, productos y servicios que se puedan encontrar. Su objetivo es establecer metas
ambiciosas pero alcanzables para mejorar el objeto de la comparación, así como diseñar e implantar los planes
de acción para lograr y mantener el mismo o un nivel superior de eficacia y resultados que los alcanzados por
los mejores procesos.
Por lo tanto, el benchmarking no es una acción aislada, sino un proceso continuo que lleva a:
Una mejor comprensión de los procesos propios.
Una comparación sistemática de los procesos y prácticas propios con los mismos procesos y prácticas dentro o
fuera de la organización, y dentro o fuera del propio sector.
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Acciones de mejora que permitan a la propia organización alcanzar y superar a las empresas con mejores
procesos.
El benchmarking se puede aplicar a muchas áreas de una empresa, tal y como queda ilustrado en la tabla
siguiente:
DIFERENTES TIPOS DEL BENCHMARKING
Objetivo
Descripción
Competitivo
La comparación de los resultados de la organización con uno de sus competidores.
De proceso
Medición y comparación de un proceso específico con el proceso similar de las organizaciones conocidas
como las mejores en ese proceso.
Funcional
Una variación del anterior que compara una función de la organización con la misma función en otras
organizaciones.
Genérico
Una variación del benchmarking de procesos que compara procesos similares de dos ó más organizaciones
sin límite de competencia o de tipo de industria.
Sectorial
La comparación de procesos dentro de organizaciones dentro del mismo sector, sin que tengan que ser
necesariamente competidoras.
Producto
La comparación de los atributos de funcionalidad del producto de una empresa con los atributos del producto
correspondiente de otra empresa.
Estratégico
Un enfoque de la planificación empresarial estratégica basado en el estudio y adaptación de las estrategias de
las empresas reconocidas como las mejores en los procesos que apoyan esas estrategias.
Táctico
Una variación del benchmarking de procesos que implica la comparación de procesos a corto plazo
comparados con los procesos a largo plazo.
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Si bien no se puede destacar o considerar más importante ninguno de estos tipos de benchmarking, en la
actualidad la mayoría tienden a incluir el mismo tipo de actividades, aunque la importancia de cada una de
ellas podría ser diferente. Los elementos comunes de las técnicas de benchmarking son básicamente los
mostrados en la figura siguiente.
Paso 1. Decidir donde aplicar el Benchmarking.
Paso 2. Entender el tema sobre el que se va a realizar el benchmarking
En el caso del benchmarking de procesos, resulta esencial para la consecución del éxito, centrarse en el
proceso. Esto suele significar que es necesario preparar un diagrama de flujo que represente las
distintas fases del proceso, y una documentación del proceso que incluya la métrica y los resultados
cuantitativos. La cuestión es identificar cuáles son los indicadores clave que realmente muestran el
resultado de los procesos.
La mejora de un proceso puede tener diferentes objetivos tales como la reducción de costes, la mejora
de la calidad o la reducción del tiempo de ciclo. Sin embargo, para poder conseguir alcanzar esos
objetivos, resulta necesario disponer de cierta información acerca del propio proceso:
Las consecuencias del proceso en términos de costes, calidad y duración.
El alcance del proceso: dónde comienza y acaba.
La información introducida y obtenida.
Paso 3. Identificación de las empresas best in class y recogida de datos
Uno de los puntos críticos en el proceso del benchmarking es la identificación y selección de las empresas
best in class que han de ser estudiadas como referencias para nuestra propia empresa.
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Esta fase del benchmarking implica una manera sistemática de recoger información sobre el proceso best in
class y sus indicadores. Cuando se realiza el benchmarking de otra empresa, esta fase requiere un
acercamiento adecuado a la empresa best in class, ya que podría haber implicaciones legales y éticas en caso
de buscarse información confidencial y delicada. Las empresas best in class no tienen por qué ser
necesariamente del mismo sector; algunas de las mejores ideas que se pueden aplicar a la propia empresa
podrían venir de un sector totalmente distinto.
La información de las empresas best in class podría surgir de fuentes muy diversas, aunque se pueden agrupar
en dos tipos principales:
Fuentes primarias: personas u organizaciones que realmente generan datos (por ejemplo, los encargados de
llevar a cabo el proceso al que se está aplicando el benchmarking).
♦ La empresa elegida como base para el benchmarking, el socio en el benchmarking.
♦ Una fuente muy productiva pero cara en términos de tiempo y esfuerzo.
Fuentes secundarias: otras fuentes que transmiten información que les llega de fuentes primarias:
♦ Incluye a proveedores, clientes y contactos profesionales.
♦ Algunos servicios de búsqueda clasifican y resumen la información de las fuentes públicas de
información.
Paso 4. Análisis y comparación de los resultados
Antes de cualquier otra consideración, es importante comprender los indicadores que se han de medir y qué
representan realmente.
También es necesario disponer de una métrica común para el correcto análisis de los datos que lleguen de
distintas empresas. Esto significa que los datos de las diferentes empresas deberían basarse en los mismos
criterios o deberían convertirse a un estándar común para que resulten comparables. El modelo de este
proceso de análisis (ver figura 4.3) enfatiza que los datos puros no son normalmente comparables hasta que se
procesan del modo correcto.
TÉCNICAS ESPECÍFICAS
Existen distintos tipos de benchmarking y labores implicadas en la ejecución del ejercicio que se podrían
asociar al tema en estudio.
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La experiencia indica que las técnicas específicas dependerán principalmente de los objetivos del
benchmarking y podrían asimismo depender de las labores implicadas. A ese respecto, es posible identificar
técnicas específicas útiles para los diferentes pasos del proceso de benchmarking .
Un tema importante al aplicar el benchmarking es la posibilidad de tener acceso a información de los centros
de intercambio de información sobre benchmarking o benchmarking clearing houses, que son organizaciones
dedicadas a la recogida de las mejores actuaciones o best en cada campo y que disponen de datos precisos de
las empresas.
PASOS DEL BENCHMARKING
TÉCNICA ESPECÍFICA
1. Decisión sobre dónde aplicar el benchmarking
Auditorías
2. Comprensión del proceso
Técnicas básicas, representación de procesos
3. Identificación y comprensión de los best in class y recogida de datos.
Servicios de los centros de intercambio de información sobre benchmarking
4. Análisis y comparación de resultados
Técnicas básicas
5. Plan de mejora para superar al best in class
Gestión de proyectos
6. Puesta en marcha y control de los planes de acción
Gestión de proyectos
7. Mejora continua
BENEFICIOS
Establecer las metas: garantiza el establecimiento de metas de alto nivel, aunque alcanzables, para mejorar la
competitividad, dado que surgen de procesos que se están llevando a cabo en la realidad. El razonamiento
defiende que si una empresa está obteniendo un cierto nivel de resultados, la propia empresa también debería
ser capaz de conseguirlo, si se hacen bien las cosas.
Confianza: crea confianza en las empresas puesto que pueden ver que es posible conseguir mejoras
sustanciales.
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Comprender la organización: El mero acto de tomar ciertas medidas transmite a los que participan en la
empresa una visión más tangible de sus resultados. Ayuda a las empresas a conseguir una mejor comprensión
de sus procesos, productos o servicios, dado que los tienen que analizar con detenimiento para descubrir las
medidas e indicadores apropiados.
Diagnóstico objetivo: uno de los beneficios del benchmarking como estrategia de cambio es el hecho de que
analiza desde fuera los indicadores reales sobre hasta qué punto podría cambiar el proceso en estudio. No
existe ninguna otra estrategia de mejora que haga eso específicamente. El benchmarking puede demostrar
cuantitativamente un mejor resultado de prácticas similares basándose en métricas precisas.
Establecimiento de redes: las PYMES intercambian información y experiencias obteniendo las ventajas de
trabajar en red, con lo que refuerzan su presencia en el mercado. Control: encontrar métricas que resulten
válidas para los procesos propios de las PYMES, en un mercado donde la mayor parte de la información
pública se basa en los datos de las grandes empresas.
RECURSOS E IMPLICACIONES PARA LAS FUNCIONES EMPRESARIALES
Cualquier parte de la empresa se puede implicar en la aplicación del benchmarking. La responsabilidad e
implicación de distintas funciones o áreas empresariales de la empresa en la aplicación de un ejercicio de
benchmarking dependerá de aquello que vaya a ser sometido al benchmarking.
Si el objetivo consiste en un benchmarking estratégico, las personas implicadas y la responsabilidad del
ejercicio no serán los mismos que si se tratara de aplicar el benchmarking a un producto específico. Si bien
cualquier función, o proceso, o producto, puede someterse a benchmarking, sea cual sea el objeto del trabajo,
debería recibir el apoyo de la alta dirección para poder superar las barreras que surjan durante el proyecto. La
siguiente figura ilustra un caso típico en el que se identifican quién puede estar implicado en las distintas fases
del proyecto.
Implicación de las diferentes personas en el ejercicio de benchmarking
Llevar a cabo un proyecto de benchmarking puede resultar más o menos costoso, dependiendo de los
objetivos y del enfoque que se utilice. Puede resultar caro si se practica ad hoc con los propios recursos y
personal de la empresa o con la ayuda de consultorías especializadas que presten sus servicios en las labores
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más complicadas del proceso. La identificación de los best in class y la recogida de datos es uno de los pasos
que requiere o bien, un gran esfuerzo por parte de los empleados de la empresa (e incluso recursos
económicos para comprar información externa) o bien el apoyo de consultores. De todas maneras, existen
alternativas más económicas o modos complementarios de llevarlo a cabo.
Los servicios de los centros de intercambio de la información sobre benchmarking pueden representar una
alternativa menos exigente o incluso complementaria (por ejemplo, el uso de sus servicios puede aportar una
primera ayuda del proyecto a realizar). Sin embargo, este tipo de alternativa conseguirá un análisis de tipo
estándar y pocas veces analizará ninguno de los problemas específicos a los que se esté enfrentando la
empresa. En la actualidad se pueden suscribir estos servicios, por unos 300 euros al año.
3.1.7− Control estadístico de Procesos (SPC).
OBJETIVO: Brindar información sobre el modo en que la productividad y la calidad pueden mejorar
continuamente por medio de la identificación del problema.
El término control estadístico del proceso puede ser desorientador porque muy a menudo se alude solamente a
los procesos de manufactura, siendo que sus métodos pueden ser útiles para mejorar los resultados en otros
rubros no manufactureros, como las actividades de ventas y de personal.
IMPORTANCIA: El mejoramiento continuo de los procesos de trabajo requiere de la identificación, medición
y eliminación del desperdicio.
En el mejoramiento continuo de los procesos se identifican dos tipos de desperdicios obvios, que no necesitan
ser cuantificados para su eliminación y los desperdicios no obvios, que están inmersos en los procesos y de los
cuales hay que conocer su magnitud y grado de variación, para evaluar en que medida afectan la calidad del
producto o servicio.
La cuantificación de esta variación constituye el indicador que señala hacia donde ir y en qué concentrarse
para lograr e mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.
El control de la variación de un proceso, mediante herramientas estadísticas, se denomina Control Estadístico
de Procesos, el cual contribuye a identificar las causas que generan la variación.
Todo proceso se puede predecir a partir de su control estadístico. Se puede medir su capacidad y verificar si es
necesario modificarlo o diseñar uno nuevo.
El control Estadístico de Procesos permite determinar la estabilidad temporal de los procesos de trabajo.
Entre las herramientas que permiten realizar este control se encuentran:
Diagrama De Pareto
Se utiliza para saber las causas del problema y se le asignan prioridad para mejorar.
Se basa en la técnica de 80/20, según la cual el 80% de los problemas se puede atribuir al 20% de las causas
Diagrama De Causa Efecto
Es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se
conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de
Diagnóstico y Solución de la causa.
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Cómo interpretar un diagrama de causa−efecto:
El diagrama causa−efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto.
Nos permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de
los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa−efecto presentan y organizan teorías.
Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos
observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las
teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal
como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. La siguiente figura muestra un
ejemplo de diagrama Causa − Efecto.
Cómo elaborar un diagrama de causa efecto:
1.Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.
2.Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.
3.Usar lluvia de ideas (Brainstorming) o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
4.Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.
5.Añadir subcausas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.
6.Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).
7.Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
8.Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos causas que las demás o
con menor detalle.
Diagrama de Dispersión (Correlación)
Es una representación gráfica de la relación entre dos variables, muy utilizada en las fases de Comprobación
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de teorías e identificación de causas raíz y en el Diseño de soluciones y mantenimiento de los resultados
obtenidos. Tres conceptos especialmente destacables son que el descubrimiento de las verdaderas relaciones
de causa−efecto es la clave de la resolución eficaz de un problema, que las relaciones de causa−efecto casi
siempre muestran variaciones, y que es más fácil ver la relación en un diagrama de dispersión que en una
simple tabla de números.
Cómo interpretar un diagrama de dispersión:
El análisis de un diagrama de dispersión consta de un proceso de cuatro pasos, se elabora una teoría razonable,
se obtienen los pares de valores y se dibuja el diagrama, se identifica la pauta de correlación y se estudian las
posibles explicaciones. Las pautas de correlación más comunes son correlación fuerte positiva (Y aumenta
claramente con X), correlación fuerte negativa (Y disminuye claramente con X), correlación débil positiva (Y
aumenta algo con X), correlación débil negativa (Y disminuye algo con X), correlación compleja (Y parece
relacionarse con X pero no de un modo lineal) y correlación nula (no hay relación entre X e Y). Errores
comunes son no saber limitar el rango de los datos y el campo de operación del proceso, perder la visión
gráfica al sintetizarlo todo en resúmenes numéricos, etc.
Cómo elaborar un diagrama de dispersión:
1.Obtener tabla de pares de valores con valores máximos y mínimos de cada variable.
2.Situar la causa sospechada en el eje horizontal.
3.Dibujar y rotular los ejes horizontales y verticales.
4.Trazar el área emparejada usando círculos concéntricos en pares de datos idénticos.
5.Poner título al gráfico y rotular.
6.Identificar y clasificar el modelo de correlación.
7.Comprobar los posibles fallos en el análisis.
Estratifición
Herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características semejantes, a estos grupos se les
llama: estratos.
La clasificación se hace con el fin de identificar el grado de influencia de determinados factores o variables en
el resultado del proceso.
Graficos De Control
Concepto: La variación ocurre en todos los procesos, ya sean fenómenos naturales o invenciones humanas. Se
dan dos clases de variación, la variación aleatoria (que es natural en el proceso tal y como se desarrolla
habitualmente) y la no aleatoria (resultado de una causa atribuible específica). La primera es predecible
(proceso bajo control), sin embargo la segunda hace que el proceso se encuentre fuera de control. Un gráfico
de control presenta la variación total en un proceso (aleatoria y no aleatoria) y se utiliza para monitorizar un
proceso y mantenerlo dentro de su capacidad operativa, es decir, bajo control.
El tipo más sencillo es el llamado gráfico p, que representa el porcentaje defectuoso o porcentaje de veces que
no se cumple una norma establecida. La siguiente figura muestra un ejemplo de esta gráfica.
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Cómo interpretar un gráfico de control:
Los gráficos de control permiten identificar variaciones no aleatorias. una variación no aleatoria se indica
normalmente con un punto del gráfico que queda fuera de los límites del control. No obstante, otras
situaciones también pueden indicar un estado no aleatorio o fuera de control: cambios repentinos del nivel
medio, tendencias del nivel u oscilaciones alternadas muy amplias. Cuando se presenta un hecho no aleatorio,
fuera de control, los responsables del proceso deben encontrar una causa atribuible, respondiendo a la
pregunta ¿qué ha cambiado en el proceso para producir este hecho?.
Cómo elaborar un gráfico de control:
1.Seleccionar el objeto de control.
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2.Establecer medidas.
3.Medir el proceso en intervalos regulares.
4.Contar el nº total de casos (n) y el nº total de defectos para cada punto en el tiempo.
5.Calcular el porcentaje defectuoso.
6.Dibujar el porcentaje defectuoso.
7.Calcular el porcentaje (p) a lo largo del periodo de tiempo completo.
8.Calcular la desviación estándar de p.
9.Calcular los límites de control superior e inferior.
10.Dibujar una línea horizontal central indicando p para cada límite de control.
11.Eliminar los puntos con causa asignable y volver a calcular los límites de control.
12.Adoptar la acción prevista sobre las variaciones no aleatorias.
Histogramas
Es un resumen gráfico de la variación de un conjunto de datos. La naturaleza gráfica del histograma nos
permite ver pautas que son difíciles de observar en una simple tabla numérica. Esta herramienta se utiliza
especialmente en la Comprobación de teorías y Pruebas de validez. El error más común consiste en no utilizar
la herramienta porque se supone que los miembros del equipo conocen ya todo lo que necesitan o se piensa
que un simple índice numérico puede proporcionar un resumen adecuado de los datos.
Cómo interpretar los histogramas:
Sabemos que los valores varían en todo conjunto de datos. Esta variación sigue cierta pauta. El propósito del
análisis de un histograma es, por un lado, identificar y clasificar la pauta de variación, y por otro desarrollar
una explicación razonable y relevante de la pauta. La explicación debe basarse en los conocimientos del
equipo y en la observación de las situaciones específicas y debe ser confirmada mediante un análisis
adicional. Las pautas habituales de variación más comunes son la distribución en campana, con dos picos,
plana, en peine, sesgada, truncada, con un pico aislado, o con un pico en el extremo.
Cómo elaborar un histograma:
1.Determinar el valor máximo, el mínimo y el rango.
2.Establecer el número de intervalos.
3.Calcular la amplitud aproximada de los intervalos.
4.Redondear la amplitud de los intervalos a un número conveniente.
5.Construir los intervalos anotando sus límites.
6.Totalizar los datos que caen en cada intervalo.
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7.Dibujar y rotular el eje horizontal.
8.Dibujar y rotular el eje vertical.
9.Dibujar las barras para representar el número de datos en cada intervalo.
10.Poner título al gráfico; indicar el número de datos totales.
11.Identificar y clasificar la pauta de variación.
12.Desarrollar una explicación para esa pauta.
Hoja De Verificación
Es un método para observar los datos (de atributo o de variable) a medida que son recolectados. Se trata de un
formulario para recopilar datos de un modo sistemático y congruente. El tipo de hoja de verificación más
común permite verificar el intervalo apropiado al cual corresponde una observación en el momento de ser
registrada. A medida que aumenta el número de verificaciones, la distribución de los datos se torna más
evidente
Brainstorming
El brainstorming consiste en poner rápidamente en común todo tipo de ideas que un grupo de gente sea capaz
de generar antes de llevar a cabo cualquier debate o emitir juicio alguno. Se cogen todas las ideas por muy
raras o irracionales que parezcan.
Cómo poner en práctica un brainstorming
• Mantenga un ambiente relajado. En las reuniones debe haber disciplina pero deben ser informales. Si es
posible, elija un lugar informal.
• Elija un grupo de tamaño adecuado. La técnica parece funcionar mejor con grupos de entre 5 y 7 personas.
• Elija a un líder. El líder verifica que todo el mundo entiende lo que se está haciendo y el porqué.
• Defina el problema con claridad.
• Genere tantas ideas como sea posible.
• No permita ninguna evaluación o discusión.
• Debe dar las mismas oportunidades de participación a todas las personas.
• Escriba cada idea de forma clara y donde todos puedan verlas.
• Cuando se ha hecho la lista con todas las ideas, revísela por si hace falta alguna aclaración, asegúrese de
que todo el mundo entiende cada elemento. En ese momento puede eliminar las ideas duplicadas y quitar
las ideas que el grupo considere que ya no son apropiadas.
• Deje incubar las ideas. Realice varias sesiones de brainstorming dejando unos días de intervalo entre ellas.
Eso da tiempo al equipo para poder sopesar las ideas, ya que esto a menudo da lugar a nuevas ideas en una
sesión posterior.
Enfoques para el brainstorming
• De uno en uno: un miembro del grupo da una idea y la sesión continua así hasta que todo el mundo ha
tenido la oportunidad de añadir una idea a la lista.
• Puerta abierta o plena libertad: todo el que tiene una idea habla cuando quiere.
• Escríbalo: las ideas se escriben en vez de ser enunciadas en voz alta, pero todo el mundo debe ser capaz de
ver su idea anotada en la lista.
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3.1.8− Administración de la Calidad Total (TQM).
CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es la integración de todas las funciones y procesos de una organización, con el fin de lograr
un mejoramiento continuo de la calidad de los bienes y servicios que en ella se producen.
La Calidad Total está orientada a satisfacer las necesidades del cliente cumpliendo el producto con las
características que satisfacen los requerimientos de los clientes.
Abarca cada aspecto de la organización, por lo que se llama total. Busca el mejoramiento continuo de los
procesos, eliminar el desperdicio, para alcanzar la excelencia en los productos y los servicios prestados;
aumentando así la productividad.
La calidad total debe venir de la gerencia y debe comprometerse en lograr la motivación y el estímulo por
parte de todos los departamentos, buscando el consenso para resolver los problemas, a través del trabajo en
equipo, tratando de hacer las cosas cada vez mejor. La meta de la gerencia es: ...lograr el mejoramiento
continuo de la calidad de todos los procesos de la organización, lo que comprensiblemente aumenta la
productividad total de la misma, pues se eliminan en sucesión los desperdicios de diferentes orígenes...
Al mejorar la calidad, se disminuyen los costos, las fallas. Las demoras y los obstáculos, mejorando el uso del
tiempo, de los materiales y de la maquinaria en caso de estar presente en el proceso.
Se han planteado catorce pasos que se deben cumplir para lograr la calidad total y son:
Compromiso gerencial.
Equipo de mejora de calidad.
Medir la calidad.
Costos de la evaluación de la calidad.
Crear conciencia sobre la calidad.
Acción Correctiva.
Planificación de los días cero defectos.
Entrenamiento de los supervisores.
Día de cero defectos.
Establecer metas.
Eliminar la causa de los errores.
Reconocer los logros del personal.
Pautar reuniones con los consejeros de calidad.
Iniciar de nuevo el proceso.
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LAS ESTRATEGIAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD
La calidad total comienza con una decisión estratégica que sólo puede ser tomada por la alta gerencia, la cual,
es la decisión de competir como una compañía de categoría mundial. La calidad total se concentra en lograr
un desempeño de alta calidad en cada una de las facetas de la empresa.
La estrategia corporativa es la pauta de decisiones que adopta una compañía para determinar, configurar y
revelar sus objetivos, metas o propósitos, elaborar políticas y los planes principales para lograr esas metas y
definir los negocios en los que la compañía desea participar, el tipo de organización económica humana que
pretende ser el carácter de la aportación económica y de otra índole que intenta hacer beneficio de sus
accionistas, empleados, clientes y comunidades.
Aún cuando el proceso de formulación e implementación puede requerir las aportaciones del personal, la
decisión final es en esencia una tarea del presidente del consejo administrativo o máximo funcionario
ejecutivo.
La forma más fácil de entender el papel tan decisivo que desempeña la calidad en la planificación estratégica
consiste en examinar los elementos que constituyen una estrategia:
Misión
Alcance del producto y el mercado
Ventaja competitiva (diferenciación)
Políticas de soporte
Objetivos
Cultura de la organización
LAS NUEVE EMES: FACTORES FUNDAMENTALES QUE INFLUYEN EN LA CALIDAD DE UN
PRODUCTO
MERCADOS: El número de productos nuevos o modificados ofrecidos al mercado crece de una manera
explosiva. Muchos de esos productos son el resultado de tecnologías nuevas que comprenden no solamente al
producto en sí sino también a los materiales y métodos empleados en la manufactura
DINERO: El aumento en la competencia en muchos campos de acción acoplada con fluctuaciones
económicas mundiales ha reducido los márgenes de ganancias. Al mismo tiempo que la automatización y la
mecanización han obligado a desembolsos de consideraciones para nuevos equipos y procesos.
ADMINISTRACIÓN: la responsabilidad de la calidad se ha distribuido entre varios grupos especializados.
La producción debe desarrollar y refinar los procesos que suministren la capacidad adecuada para elaborar el
producto dentro de las especificaciones de la calidad durante el flujo del proceso que aseguren que al final el
producto se encuentre en conformidad con los requisitos de calidad pedidos..
HOMBRES: El crecimiento rápido de conocimientos étnicos y la creación de campos totalmente nuevos,
tales como la industria electrónica, han creado gran demanda de hombres con conocimientos especializados.
MOTIVACIÓN: La creciente complejidad de llevar un producto de calidad al mercado ha aumentado la
importancia de la contribución de la calidad por parte de cada empleado.
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MATERIALES: Debido a los costos de la producción y a las exigencias en cuanto a calidad. Los ingenieros
están usando los materiales dentro de los límites más estrechos que antes, para aplicaciones especiales.
MÁQUINAS Y MECANIZACIÓN: La demanda dentro de las compañías, una reducción en los costos y
mayor volumen de producción para satisfacer al consumidor en mercados altamente competitivos ha
conducido al uso de equipo más y más complicado, que depende en mucho de la calidad de los materiales
empleados.
Una calidad buena ha llegado a ser un factor crítico para el mantenimiento de una máquina, trabajando sin
interrupción con la mejor utilización de las instalaciones. A medida que las compañías transforman su trabajo
haciéndolo más automático y más mecanizado a fin de reducir sus costos, se hace más crítica una buena
calidad que efectivamente haga real la reducción en costos y eleve la utilización de hombres y máquinas a
valores satisfactorios.
MÉTODOS MODERNOS DE INFORMACIÓN: La rápida evolución de la tecnología computacional ha
hecho posible la recolección. Almacenamiento, retiro y manipulación de la información en una escala nunca
antes imaginada.
REQUISITOS CRECIENTES DEL PRODUCTO: Los avances en los diseños ingenieriles que exigen un
control más estrecho en los procesos de fabricación han transformado a las cosas insignificantes ignoradas en
otros tiempos, en cosas de gran importancia potencial.
El aumento en la complejidad y los requerimientos de una actuación prominente de todo producto han servido
par hacer más relevante la importancia de la confiabilidad y seguridad del producto
3.1.9.− Determinación de los costos de la calidad.
El hablar de calidad para una empresa es hablar de ahorro para la misma, ya que es conveniente para cualquier
organización invertir en producir artículos o productos de calidad pues de éste modo tanto las devoluciones
como las pérdidas en dinero y en otros factores se verán disminuidas notoriamente.
En una organización la CALIDAD debe de ser parte fundamental dentro de cualquier proceso y cualquier
departamento, por lo que es aconsejable que se cuente con un programa de capacitación para los empleados en
el uso y manejo de todos y cada uno de los recursos que integran la empresa, pues contar con gente capaz y
con conocimientos del manejo de sus instrumentos de trabajo arrojará resultados excelentes hablando de
calidad.
El costo de la calidad se ha definido en varias formas y en algunas de ellas se mencionan los siguientes
aspectos.
El costo de no tener calidad puede incluso llevar a la quiebra a una organización, pues las pérdidas que tendrá
a consecuencia pueden llegar a ser muy grandes .
Los costos de calidad se definen de ordinario como los costos que se pueden atribuir a la mala calidad, ya sea
en acto o en potencia
El costo de no satisfacer los requisitos del cliente.... El costo de hacer las cosas mal.
Todas las actividades que se llevan a cabo y no son necesarias para alcanzar de un modo directo los objetivos
del departamento se consideran como el costo de la calidad.
El costo de la calidad, o "la falta de calidad", es una preocupación importante tanto para los que crean la
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política nacional como para las empresas en lo particular. En vista de que gran parte de nuestra preocupación
nacional por la competitividad parece estar enfocada en Japón, es interesante observar que, de acuerdo con
algunas estimaciones, los costos de la calidad en las firmas de los EUA ascienden al 25% de sus rentas,
mientras que en el Japón la cifra homóloga no llega i al 5%. Según un cálculo, el ahorro potencial que se
podía obtener con la aplicación de la administración de la calidad total (ACT) en todo el país podría ascender
a 300.000 millones de dólares.
Feigenbaum hace una estimación del 7% del producto nacional bruto e indica que esta cifra puede ser uno de
los instrumentos disponibles para los forjadores de políticas, en la tarea de ponderar las posibilidades de la
calidad en la economía de los EUA, en relación con las de los principales competidores del país.
El costo de la mala calidad en las firmas particulares y el potencial de mejoramiento pueden ser asombrosos.
La mala calidad puede llegar a costar hasta el 25% del personal y los activos de una empresa manufacturera y
hasta el 40% de los de una empresa de servicios. Según parece, hay un acuerdo general en cuanto a que esos
costos fluctúan entre el 20 y el 30% de las ventas.
Hay un potencial muy considerable para la evaluación de las ganancias. Para darse cuenta de ese potencial,
basta imaginar una declaración de ganancias y pérdidas con una ganancia neta del 6% y calcular después cuál
sería la ganancia si se lograra reducir el presupuesto de operación en un 20 o 30%. Si a esto se agregan los
beneficios estratégicos adicionales, dicho potencial es en verdad muy grande.
En términos generales, los costos de la calidad se clasifican en cuatro categorías
• Prevención
• Evaluación
• Falla interna
• Falla externa
Los costos de prevención incluyen las actividades destinadas a suprimir y prevenir los defectos en el proceso
de producción. En esto se incluyen actividades que están enfocadas en la calidad, tales como la planificación,
las revisiones de la producción, la capacitación y el análisis de ingeniería y cuyo propósito es garantizar que la
firma no incurra en la mala calidad. Los costos de evaluación son los que se hacen a fin de detectar productos
de mala calidad cuando éstos ya están fabricados, pero antes se envíen a los clientes. La actividad de
inspección es un ejemplo de estos costos.
Los costos que corresponden a las fallas son lo que tienen lugar ya sea durante el proceso de producción (falla
interna) o una vez que el producto se ha embarcado (falla externa).
Los costos que se pueden atribuir a una falla interna incluyen aspectos tales como el tiempo ocioso de las
máquinas, los materiales de mala calidad, el desperdicio y las rectificaciones. Los costos por fallas externas
incluyen las devoluciones y descuentos, los costos de la garantía y los costos ocultos de la insatisfacción del
cliente y la pérdida de participación en el mercado. Al reconocer la importancia relativa de los costos a causa
de fallas externas, muchas empresas se han decidido a ampliar su perspectiva, pasando de la calidad del
producto a la satisfacción total del consumidor , como su medida clave de la calidad.
De todos esos costos, los de prevención deben tener quizá la prioridad, porque es mucho menos caro prevenir
un defecto que corregirlo. A medida que se avanza en la serie de acontecimientos, desde el diseño hasta la
entrega, el costo de los errores aumenta en espiral, en virtud de que los costos de las fallas se elevan y los
réditos de la inversión en medidas de prevención se acrecientan. Los analistas de sistemas de cómputo están
conscientes de esto y entienden que, con una hora invertida en mejorar los programas o el diseño, se pueden
ahorrar hasta 10 horas de ajuste del sistema y rectificaciones del diseño
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BENEFICIOS DE LOS COSTOS DEL CONTROL DE CALIDAD
Defectos
Recortes
Rectificaciones Inspección
Devoluciones Garantía
Verificación de la calidad
PREVENCIÓN
Revisión de diseño
EVALUACIÓN
Programa Cero Defectos
Supervisión del proveedor
Capacitación de proveedores
Inspección de recepción
Evaluación del proveedores
Aceptación del producto
Revisión de especificaciones
Control del proceso
Auditorías de calidad
Trabajo de inspección
Mantenimiento preventivo
Control de calidad de la mano de obra
Cambios de ingeniería
Pruebas
Responsabilidad por el producto
Costos de equipo
Mayores gastos generales
FALLA EXTERNA
FALLA INTERNA
Tiempo Perdido
Asuntos del consumidores Cambios en las compras
Cambios de ingeniería
Servicio después del servicio
Exceso de inventario
Responsabilidad por el producto
Costos de disposición
Pérdida de participación en el mercado
Reinspección
REDUCCION
Retraso en la entrega
Bienes terminados
Rotación de inventario
Tiempo de preparación
Espacio de almacén
Tiempo para llegar al mercado
Terminación
Rotación
Tiempo de gestión de pedidos
30
Trabajo en proceso
RENDIMIENTO
Muelle a botadero
Rendimiento sobre activo
MEJORIA
Rendimiento sobre inversión
Economías de escala
Relaciones con el proveedor
Programación
Transporte
Productividad
Curva de aprendizaje
LA REGLA 1−10−100
PREVENCIÓN
CORRECCIÓN
FRACASO
Cuando la satisfacción total del cliente se adopta como definición de un producto o servicio de calidad, se crea
la necesidad de desarrollar medidas en las cuales se incluya la perspectiva del cliente en el sistema de
medición. Esto requiere la intervención más allá del taller de fabricación a fin de abarcar los múltiples
aspectos que no están directamente relacionados con el producto, tales como el tiempo de entrega, la
sensibilidad hacia el cliente, la precisión en la elaboración de facturas etc.
Además esta necesidad induce a la búsqueda de la calidad y por lo tanto implica costos por este concepto en
actividades que de ordinario no se considera susceptibles de generar tales costos. Esto cambiará a medida que
un número mayor de compañías comprendan que todas las actividades pueden contribuir a lograr la
satisfacción total del cliente. Por lo tanto, los costos de la calidad incluyen los factores menos visibles que
subyacen en los procesos de producción más obvios. Por añadidura, es necesario identificar los costos ocultos
de la calidad en lo que se refiere a la pérdida de oportunidades.
Lo que pasa por alto con frecuencia es el potencial no aprovechado, en términos de mejoramiento de la
productividad y de la calidad, por el hecho de no identificar ni medir la diferencia entre el costo real y el que
se pagaría si no hubiera fallas ( a partir de metas expresadas en partes por millón, sigma seis, cero defectos,
etc.)
EL USO DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL COSTO DE LA CALIDAD
La información sobre el costo de la calidad se puede usar en varias formas:
Para identificar las oportunidades de obtener ganancias (cada dólar ahorrado se destina a las operaciones
fundamentales)
Para elaborar el presupuesto de capital y tomar otras decisiones sobre inversión (la calidad, a diferencia de la
recompensa monetaria, es el motor de las decisiones acerca de la compra de nuevo equipo o la eliminación del
que ya no se necesita; de este modo, el equipo para hacer rectificaciones no será necesario si las
rectificaciones se eliminan o reducen al mínimo)
Para mejorar los costos relacionados con las compras y los proveedores
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Para localizar el desperdicio en los costos fijos a causa de actividades no solicitadas por el cliente
Para identificar los sistemas redundantes
Para saber si los costos destinados a la calidad se distribuyen en forma apropiada
Para establecer las metas de los presupuestos y la planificación de ganancias
Para identificar los problemas en materia de calidad
Como instrumento de administración para realizar mediciones comparativas de las relaciones entre insumo y
producto
Como un instrumento del análisis de Pareto para distinguir entre lo poco que es vital y lo mucho que es trivial
Como instrumento estratégico de la administración para asignar los recursos destinados a la formulación y
puesta en práctica de la estrategia.
Como una medida que permite realizar una evaluación objetiva del desempeño
TRES PUNTOS DE VISTA SOBRE LOS COSTOS DE CALIDAD
A través de la historia, los gerentes de empresas han supuesto que la elevación de la calidad tiene que ir
acompañada de un incremento de costos; es decir, que una mejor calidad implica costos más altos. Este punto
de vista fue puesto en duda por los pioneros de la calidad. Juran examinó la economía de la calidad y
concluyó que en ella los beneficios sobrepasan a los costos.
Feigenbaum introdujo el concepto de "control de la calidad total" y desarrolló el principio de que la calidad es
el trabajo de todos, con lo cual amplió la definición de la misma más allá de la función correspondiente a la
manufactura.
En 1979 Crosby introdujo el concepto, hoy muy popular de que "la calidad es gratuita". En la actualidad las
opiniones, de quienes ejercen la profesión de la administración se dividen al parecer en tres categorías.
• MAYOR CALIDAD SIGNIFICA UN COSTO MÁS ALTO:
Los atributos de la calidad, tales como el desempeño y las características de la misma, cuestan más en
términos de mano de obra, materiales, diseño y otros recursos caros. Los beneficios adicionales del
mejoramiento de la calidad no compensan esos egresos extra.
• EL COSTO DE MEJORAR LA CALIDAD ES MENOR QUE LOS AHORROS RESULTANTES:
Esta opinión fue suscrita en su forma original por Deming y es ampliamente aceptada entre los fabricantes
japoneses. Esos ahorros provienen de la disminución del número de rectificaciones que es necesario llevar a
cabo y de la disminución del desperdicio y de otros gastos directos relacionados con los productos
defectuosos. Esto implica el interés de las firmas de Japón por el mejoramiento continuo de los procesos
• LOS COSTOS DE LA CALIDAD SON AQUELLOS QUE ES NECESARIO PAGAR POR UN
MONTO SUPERIOR A LO QUE HABRÍA SIDO EL COSTO TOTAL SI EL PRODUCTO SE
HUBIERA FABRICADO O EL SERVICIO SE HUBIERA PRESTADO EN FORMA
SATISFACTORIA DESDE LA PRIMERA VEZ.
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Este es el punto de vista que suscriben los partidarios de la filosofía de la ACT. Entre los costos no sólo se
incluyen los de tipo directo, sino también los resultantes de la pérdida de clientes, la contracción de la
participación de la firma en el mercado y los múltiples costos ocultos y oportunidades perdidas, que no es
posible identificar por medio de los sistemas modernos de contabilidad de costos.
3.2.− CULTURA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
3.2.1.− Capacitación.
Los administradores deben ajustar sus comunicaciones a las necesidades de las tareas de sus receptores.
Cuando la incertidumbre de una tarea es muy alta, por ejemplo, es de suponerse que ha de necesitarse un flujo
de información más intenso a fin de mantener un nivel comparable de desempeño. Así, el empleado que
ejecuta una tarea mecánica estandarizada y repetitiva necesita pocos elementos de comunicación sobre ella.
Pero el ingeniero que desea desarrollar un nuevo producto precisará de sustanciales elementos de
comunicación para desempeñarse exitosamente. Esta variabilidad en las necesidades de las tareas queda de
manifiesto en la emergente tendencia a la capacitación justo a tiempo, por medio de la cual información clave
se hace del conocimiento de los empleados en pequeños módulos, a los que se puede acceder en el momento
necesario.
Como mínimo, en muchas organizaciones se intenta acelerar la adaptación a un país anfitrión instando a los
empleando aprender el idioma local. Se ofrece por lo tanto capacitación lingüística previa a la asignación, y en
algunos casos se conceden incluso diferenciales de remuneración a los empleados expatriados que aprenden el
idioma local (modalidad de remuneración con base en conocimientos). La capacidad adicional lingüística
parece justificar sus costos personales y organizacionales, dado que quienes la poseen pueden hablar con los
empleados locales en su lengua materna. El dominio del idioma del país anfitrión contribuye en dos sentidos a
la adaptación cultural. En primer término, ayuda a evitar los malos entendidos que pueden aparecer cuando las
comunicaciones tienen que ser traducidas por un tercero. En segundo crea una mejor impresión del expatriado
como dispuesto a invertir su tiempo y esfuerzo personal en la adaptación al entorno local. En la actualidad la
capacitación previa a la partida suele incluir orientación sobre el entorno geográfico, costumbres, cultura y
entorno político en que vivirá el empleado.
En algunos casos, la remuneración percibida por los empleados, viene dada en base a las habilidades para
desempeñar un trabajo en específico. Esta remuneración en base a las habilidades, también es llamada
remuneración con base a los conocimientos o remuneración por habilidades múltiples. Esta supone la
retribución de los individuos por aquello que saben hacer. Se les paga a los empleados de acuerdo a la escala,
profundidad y tipo de actividades para las cuales demuestran tener capacidad. Al principio trabajan sujetos a
un índice salarial fijo y van recibiendo incrementos a medida que desarrollan sus habilidades en sus labores
primarias o que aprenden a desempeñar nueva labores en su unidad de trabajo. Algunas empresas ofrecen
aumentos por cada nueva labor aprendida; muchas otras exigen a sus empleados la adquisición de bloques de
nuevas habilidades afines, lo cual puede implicar varios años. Para que el sistema opere es necesario brindar
abundante capacitación, así como establecer métodos justos para la valuación de las labores y la certificación
de los niveles de habilidad de los empleados. En algunos sistemas de remuneración con base en las
habilidades, los supervisores evalúan los conocimientos y habilidades de sus empleados; en otros son equipos
de trabajo los progresos de cada aprendiz.
3.2.2.− Establecimiento de Metas.
El establecimiento de metas es más efectivo como instrumento de motivación cuando está presente la
totalidad de sus principales elementos. Estos son la aceptación de las metas, la especifidad, el grado de
dificultad y la vigilancia y retroalimentación del desempeño.
Aceptación de las metas: Al igual que en el procesos de comunicación, las metas no sólo deben ser
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comprendidas, sino también aceptadas. La simple asignación de metas a los empleados, puede no resultar en
su compromiso con ellas, especialmente en el caso de metas difíciles de cumplir. Como mínimo, los
supervisores deben explicar el propósito de las metas y la necesidad de estas. Un método más eficaz para
logra la aceptación es permitir la participación de los empleados en el proceso de establecimiento de metas.
Una declaración expresa de intenciones de desempeño contribuye al compromiso de los empleados con su
cumplimiento.
Especifidad: Las metas deben ser lo más específicas, claras y medibles posible para que los empleados puedan
saber en un momento dado que las han cumplido. No sirve de mucho pedirle a los empleados que mejoren,
trabajen más o hagan mejor las cosas, puesto que metas de este tipo no les ofrecen un objetivo que perseguir.
Metas específicas les permitirán en cambio saber qué se proponen alcanzar y medir sus progresos.
Grado de Dificultad: La mayoría de los empleados se esfuerzan más cuando deben cumplir metas difíciles que
cuando éstas son fáciles. Las metas difíciles representan un reto atractivo para el impulso de logros de muchos
empleados. Aún así, las metas deben ser alcanzables, dada la experiencia del individuo y los recursos
disponibles.
Control y Retroalimentación del Desempeño: Aún si los empleados participan en el establecimiento de metas
definidas y difíciles, para completar el proceso también son importantes otros dos pasos estrechamente
relacionados entre sí. La vigilancia del desempeño (observación del comportamiento, inspección de los
resultados o estudio de documentos con indicadores de desempeño) brinda a los empleados al menos sutiles
indicios de que sus tares son importantes, necesarios sus esfuerzos y sus contribuciones muy valiosas. El
control acentúa su conciencia de la importancia de sus contribuciones a la efectividad de la organización.
Pero es posible que la simple evaluación de los resultados no sea suficiente. Muchos empleados están ávidos
de información sobre el grado de aceptabilidad de su desempeño. Sin retroalimentación del desempeño (el
oportuno suministro de datos o juicios sobre los resultados obtenidos en la realización de las tareas) los
empleados sentirán que trabajan en el vacío y no tendrán la menor idea de sus éxitos. La retroalimentación del
desempeño tiende a alentar un mejor desempeño laboral, en tanto que la retroalimentación autogenerada es un
instrumento de motivación especialmente poderoso.
3.2.3.− Diseño de Cargos
Diseñar un cargo significa establecer cuatro condiciones fundamentales:
• Conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante deberá cumplir (contenido del cargo).
• Cómo deberá cumplir esas atribuciones y tareas (métodos y procesos de trabajo).
• A quién deberá reportar el ocupante del cargo (responsabilidad); es decir, la relación con su jefe.
• A quién deberá supervisar o dirigir (autoridad); es decir, la relación con los subordinados.
El diseño del cargo es la especificación del contenido, de los métodos de trabajo y de las relaciones con los
demás cargo para cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.
En el fondo, e diseño de los cargos representa el modelo que los administradores emplean para proyectar los
cargos individuales y combinarlos en unidades, departamentos y organizaciones.
Por lo general, el área de administración de recursos humanos no es responsable del diseño de los cargos en
una empresa; esto corresponde muchas veces a algún organismo de ingeniería industrial (el cual diseña los
cargos operativos) y el de organización y métodos (que diseña los cargos de oficina), al que le compete la
planeación y la distribución de las tareas y de gran parte de la empresa. Los demás cargos (de las áreas
administrativa, financiera y mercadológica) son diseñados generalmente por la gerencia respectiva, en un
procesos continuo de solución de problemas. Esto implica que los cargos no son estables, estáticos ni
definitivos, sino que están en evolución, innovación y cambios continuos para adaptarse a las constantes
34
transformaciones tecnológicas, económicas, sociales, culturales y legales. En la actualidad se observa una
revolución completa en el concepto del cargo, debido a las exigencias del mundo moderno y la globalización
de la economía.
Los modelos de diseño de cargos se pueden resumir como sigue:
Modelo clásico o tradicional de diseño de los cargos: Es el modelo empleado por los pioneros de la
administración científica, a principios del siglo XX. La administración científica pregonaba que solo los
métodos científicos permitirían proyectar los cargos y entrenar a las personas para obtener la eficiencia
máxima. Los seguidores del concepto de Taylor, que buscaba la cooperación entre la administración y los
obreros para aumentar la productividad y repartir los beneficios entre las partes, fueron más restrictivos, y en
cambio se enfocaron en dos aspectos principales: determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un
cargo, y la utilización de incentivos salariales para garantizar la adhesión del empleado a los métodos de
trabajo establecidos, lo cual se denominó racionalización del trabajo. La mejor manera se definía mediante
estudios de tiempos y movimientos que permitían determinar el método de trabajo que debían seguir los
trabajadores. Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se
proyectaban según el modelo de hacer y no de pensar. El entrenamiento en el cargo se limitaba a las
habilidades específicas necesarias para la ejecución de las tareas. El modelo clásico diseña los cargos teniendo
en cuenta las siguientes etapas:
1.− Se parte del supuesto según el cual el hombre es solo un apéndice de la máquina, un mero recurso
productivo.
2.− En función de los aspectos citados, el trabajo se divide y fragmenta en partes, de modo que cada persona
realiza sólo una tarea sencilla y rutinaria.
3.− El diseño clásico de los cargos se basa en la presuposición de estabilidad y permanencia a largo plazo del
proceso productivo. No se prevén cambios.
4.− El énfasis se hace en la eficiencia de las personas.
Modelo humanista de las relaciones humanas: Surgió durante el transcurso de los años de 1930, y nace ante la
oposición a la administración científica, fue una reacción humanista contra el mecanicismo predominante en
la administración de las empresas de la época. La escuela de relaciones humanas hizo a un lado los factores
que la administración consideraba decisivos: la organización informal relegó a la formal, el liderazgo
sustituyó a la jefatura, la persuasión ocupó el lugar de las órdenes, las recompensas sociales remplazaron a las
salariales, apareció la fatiga psicológica en lugar de la fisiológica, el comportamiento del individuo cedió su
lugar al comportamiento de grupo y el organigrama dio paso al sociograma. Se caracteriza también por la
existencia de mayor eficiencia, gracias a la satisfacción de las personas , preocupación por el contexto del
cargo, el gerente es líder, comunicación e información y participación de los empleados en las decisiones.
Modelo Situacional o Contingencial: Es el enfoque más amplio y complejo; tiene en cuenta tres variables: la
estructura de la organización, la tarea y la persona que la ejecutará. De ahí la denominación de situacional,
porque depende de la adecuación del diseño del cargo a esas variables.
El diseño de los cargos se fundamenta en un conjunto de suposiciones implícitas respecto del ambiente en que
se desempeñan los cargos. Tanto el modelo clásico como el humanista señalan que los cargos deben
proyectarse para un ambiente estable y previsible: los métodos y los procedimientos se estandarizan y se
vuelven rutinarios porque se basan en la suposición según la cual la tecnología empleada no será superada
durante el tiempo necesario para recuperar la inversión de tiempo y esfuerzo dedicados al estudio y análisis
del trabajo. El énfasis puesto en la estabilidad de los objetivos organizacionales, los factores ambientales y la
tecnología es intencional, puesto que la estabilidad del producto y del proceso sirve de restricción al proyecto
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del cargo en los modelos clásico y humanista. Una tecnología estable, duradera y que no cambie es
fundamental para volver rutinarias las actividades físicas e intelectuales de los ocupantes del cargo y mantener
separados el pensar y el hacer, lo cual permite que los miembros puedan seleccionarse y entrenarse para
desarrollar un conjunto de tareas sencillas, repetitivas y estrictamente definidas. De ahí se deriva el carácter
permanente y definitivo de los cargos, típico del diseño clásico.
En el modelo situacional, las prescripciones relacionadas con el diseño del cargo no se basan en la suposición
de estabilidad y permanencia de los objetivos y los procesos organizacionales, sino, que al contrario son
dinámicas y se basan en la ampliación continua del cargo mediante el enriquecimiento de tareas, como una
responsabilidad básica puesta en las manos del gerente y de su equipo de trabajo. De este modo, el diseño
situacional de cargos cambia con el desarrollo personal del empleado y desarrollo tecnológico de la tarea. Este
modelo supone la aplicación de la capacidad de autodirección y autocontrol de las personas, y, sobre todo, de
los objetivos planeados conjuntamente por el ocupante del cargo y el gerente, para que el cargo sea un
verdadero factor de motivación. El administrador no debe solo consultar a los subordinados para tratar de
satisfacer las necesidades de participación y reconocimiento, sino que también debe crear mecanismos que
ayuden a que la contribución de los individuos mejore el funcionamiento del departamento. Estas necesidades
dejan de ser fines y se convierten en medios. La satisfacción de las necesidades individuales de participación y
reconocimiento es un subproducto deseable, pero no el objetivo principal de las actividades gerenciales.
Además de la adopción de factores tecnológicos, deben tenerse en cuenta ciertos factores psicológicos para
obtener:
• Elevada motivación intrínseca del trabajo.
• Desempeño de alta calidad en el trabajo.
• Elevada satisfacción con el trabajo.
• Reducción de las faltas al trabajo y las desvinculaciones espontáneas.
Enriquecimiento de los Cargos: Desde hace algunas décadas, en las empresas se afirma que la teoría Y se
aplicaba mediante un estilo de dirección basado en una serie de medidas innovadoras y humanistas, entre las
que destacaba la ampliación del cargo para lograr que el trabajo tuviera mayor significación. En vez de la
superespecialización y el confinamiento de las tareas del modelo clásico, la ampliación del cargo requiere la
reorganización y extensión de sus actividades para que las personas puedan conocer el significado de lo que
hacen y, en especial, tener una idea de la contribución de su trabajo personal en las operaciones de la
organización como totalidad. Posteriormente, Herzberg desarrolló la teoría de los dos factores de la
motivación en el trabajo y pregonó el denominado enriquecimiento del cargo como medio principal de
obtener satisfacción intrínseca del cargo, porque, en ocasiones, el cargo es pequeño para el espíritu de muchas
personas. En otras palabras, los cargos no son suficientemente grandes para la mayoría de las personas y es
necesario redimensionarlas. La manera más práctica y viable de adaptar el cargo al crecimiento profesional de
los empleados es el enriquecimiento del cargo, también denominado ampliación del cargo, que consiste en
aumentar deliberada y gradualmente los objetivos, las responsabilidades y los desafíos de las tareas del cargo.
El crecimiento del cargo pude ser lateral u horizontal o vertical.
Si el cargo se amplía para que el empleado cumpla una mayor variedad de tareas, o un mayor número de
operaciones, el cargo se enriquece horizontal o lateralmente. Por el contrario, si el empleado debe involucrarse
en la planeación, organización e inspección, además de realizar su trabajo, el cargo se enriquece
verticalmente.
Las pruebas aportadas por las investigaciones indican que el enriquecimiento de los cargos mejora el
desempeño y, por lo menos, reduce la insatisfacción en el trabajo. La adaptación del cargo al empleado
permite mejorar la relación básica entre las personas y su trabajo, incluidas nuevas oportunidades de iniciar
otros cambios en la organización y la cultura organizacional, y mejorar también la calidad de la vida laboral.
Lo que se espera del enriquecimiento de los cargos no es sólo el mejoramiento de las condiciones de trabajo
de los asalariados, sino también un aumento de la productividad y una reducción de las tasa de rotación y
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ausentismo del personal. En general, una experiencia de este tipo incluye un nuevo concepto de cultura y
clima organizacional, tanto en las áreas de producción como en las oficinas: reeducación de la jefatura y la
gerencia, descentralización de la administración de las personas, delegación de responsabilidad, mayores
oportunidades de participación entre otros.
Enfoque Motivacional en el Diseño de los Cargos: Si las dimensiones profundas están presentes en un cargo,
es probable que creen tres estados psicológicos críticos en los empleados:
1.− Percepción del significado: Grado en el que el empleado experimenta que su trabajo es importante,
valioso y sirve para algo.
2.− Percepción de la responsabilidad: Grado de responsabilidad personal asumida por el empleado frente a los
resultados del trabajo desempeñado.
3.− Conocimiento de los resultados: Comprensión que tiene el empleado de cómo desempeña el trabajo.
Basado en las cinco dimensiones y en los tres estados psicológicos críticos, se desarrolló un método para
implementarlo mediante el aumento del volumen de cada característica representada por las cinco
dimensiones esenciales. La idea básica era reunirlas con los tres estados psicológicos críticos en seis
conceptos implementadores a través del enriquecimiento de los cargos y de las recompensas individuales y
grupales. Estos conceptos son:
• Tareas combinadas: Juntar varias tareas en una ola. En tanto el diseño clásico de los cargos se preocupaba
por fragmentar y dividir el trabajo en tareas especializadas menores, la tendencia actual es reunir esas partes
en módulos mayores de trabajos integrados. Este cambio aumenta la diversidad de su trabajo y la identidad
con la tarea.
• Formación de unidades naturales de trabajo: Consiste en identificar diversas tareas que deben ejecutarse,
agruparlas en módulos significativos y asignarlas en una persona. Una unidad natural de trabajo reúne
ciertas partes especializadas de un proceso, lo que permite lograr una noción integral de trabajo.
• Relaciones directas con el cliente o usuario: Establecer comunicaciones directas entre el ocupante del cargo
y los diversos usuarios internos o clientes externos del servicio, así como con sus proveedores.
• Responsabilidad o enriquecimiento vertical: Integración vertical que enriquece el cargo adicionando tareas
más elevadas o actividades gerenciales. Corresponde al enriquecimiento vertical del cargo. Agrega tareas
más elevadas y convierte al empleado en una especie de gerente, ya que este recibe más autoridad
responsabilidad y criterio para planear, organizar y controlar su propio trabajo.
• Apertura de canales de retroalimentación: Asignar una tarea que permita obtener información acerca de
cómo realiza el empleado su trabajo, en lugar d la gerencia o de terceros. Casi siempre, la apertura de
canales de retroalimentación se lleva a cabo atribuyendo al propio ocupante del cargo el control de su
desempeño y creando una tarea total y completa de la que pueda conocer sus resultados. Esto incrementa el
conocimiento de los resultados de las actividades del trabajo.
• Creación de grupos autónomos: Varios trabajos individuales pueden transferirse a grupos interactivos o
equipos de trabajo. La dinámica interna de los grupos proporciona mayor satisfacción, pues el grupo influye
en el comportamiento individual y ayuda a encontrar soluciones al trabajo más eficaces que las
individuales.
Equipos de Trabajo: En el diseño moderno de cargos, existe una fuerte tendencia a crear equipos de trabajo
autónomos o autogestionarios, conformados por personas cuyas tareas se rediseñan para crear alto grado de
interdependencia. A estos equipos se les confiere autoridad para tomar decisiones relacionadas con el trabajo
que deben realizar. Los equipos de trabajo funcionan con procesos participativos de toma de decisiones y con
tareas compartidas, y responden por buena parte del trabajo gerencial de nivel superior. Uno de sus aspectos
fundamentales es la habilidad multifuncional: cada miembro del grupo debe poseer habilidades para
desempeñar varias tareas. Los miembros responden por los resultados y metas alcanzados, y deciden la
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distribución del trabajo entre sí, la programación del trabajo, se entrenan entre sí, evalúan la contribución
individual y son responsables de la calidad de trabajo grupal y del mejoramiento continuo. En general, los
atributo principales de los equipos de alto desempeño son los siguientes:
Participación: Todos los miembros se comprometen con el empoderamiento y la autoayuda.
Responsabilidad: Todos los miembros se sienten responsables del resultado logrado.
Claridad: Todos los miembros comprenden y apoyan los objetivos del equipo.
Interacción: Todos los miembros se comunican en un clima abierto y confiable.
Flexibilidad: Todos los miembros quieren cambiar y mejorar el desempeño.
Focalización: Todos los miembros se dedican a alcanzar las expectativas puestas en el trabajo.
Creatividad: Todos los talentos e ideas se utilizan en beneficio del equipo.
Rapidez: Todos los miembros actúan con prontitud ante los problemas y oportunidades.
3.2.4. Evaluación del Desempeño.
DEFINICIÓN Y UTILIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
Un sistema de evaluación de desempeño es el conjunto de mecanismos que permite definir el grado en que las
personas contribuyen al logro de los estándares requeridos para el cargo o puesto que ocupan en la
organización, así como para los objetivos de la empresa. Facilita las acciones necesarias para su desarrollo
profesional y personal, así como para aumentar su aporte futuro.
Como herramienta de gestión, es una instancia que da oportunidades para transmitir con claridad los objetivos
de la empresa y los estándares de desempeño individual requeridos, fortaleciendo el compromiso con la
consecución de metas.
Como herramienta de comunicación, permite una relación más clara, fluida y transparente entre jefes y
subordinados. Constituye una oportunidad para el desarrollo continuo de las personas en un sentido amplio, ya
sea manteniendo fortalezas como revirtiendo debilidades de desempeño mediante acciones de capacitación y
otras.
Permite una mejor práctica de supervisión, facilitando el compromiso con metas y planes, la dirección
(coaching), la retroalimentación y el reconocimiento, así como la continuidad de comportamientos. Facilita la
gestión de recursos humanos en aspectos como detección de necesidades de capacitación, validación de
criterios de selección, otorgamiento de bonos e incentivos al desempeño, ajuste de remuneraciones,
identificación de candidatos para cargos de mayor responsabilidad, carrera y traslados o movimientos de
personal en general.
¿QUÉ REACCIONES PROVOCA LA "EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO" O CALIFICACIÓN DE
MÉRITOS, COMO TAMBIÉN SE LA LLAMA?.
La reticencia es grande frente a la evaluación del desempeño, aunque el grado de rechazo ha ido variando
según la situación y también en el tiempo. Hace un par de décadas la evaluación solía ser un procedimiento de
utilidad limitada destinado a distinguir entre buenos y malos trabajadores. Hoy, se le asigna un creciente y a
veces crítico valor y se le dan diversos usos. Su creciente importancia en un ambiente empresarial sometido a
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las presiones de la globalización, cambio tecnológico y altos niveles de competitividad, no objeta para que los
evaluados y los evaluadores en su gran mayoría rechacen tales procedimientos. Un autor lo compara con el
dentista: Poca gente llega a una cita dental con entusiasmo, pero es una necesidad y la mayoría de nosotros la
aceptamos a regañadientes. Sin embargo, al menos el odontólogo se siente conforme con su trabajo, mientras
que la evaluación de desempeño es igualmente desagradable para el supervisor y para el empleado. Las
posiciones al respecto varían y eso también se observa en nuestra realidad.
Rechazo / Boicot: Una foto y su comentario en un diario de Santiago un día de Agosto de 1996, muestra
cómo un grupo de empleados del ministerio de Obras Públicas quema simbólicamente, los papeles que
norman la evaluación bajo un nuevo método a que serán sometidos en el contexto de los programas de
modernización de dicho ministerio.
Indiferencia / Apatía: es la expresión de 'lata' que refleja la cara del supervisor cuando tiene que llenar los
formularios de la evaluación anual de sus subordinados la noche antes de la fecha tope de entrega al
departamento de recursos humanos.
Adhesión: es el reflejo de la esperanza que vemos en los rostros de evaluadores y evaluados durante y al
término de los programas de capacitación en que se les muestran las mejoras introducidas en los formularios
y, mediante la representación de roles, practican la mejor forma de realizar una entrevista de retroalimentación
de la evaluación.
Entusiasmo: es lo que vemos, las menos de las veces, en los evaluadores y evaluados cuando el sistema se
introduce por vez primera en una empresa, y la expresión "al fin tendremos un método objetivo para..."
muestra una esperanza.
¿QUÉ POTENCIALIDADES TIENE?
La "evaluación del desempeño" ampliada y direccionada hacia un "programa" de "mejoramiento y gestión del
desempeño" (Performance Improvement Program) puede aumentar significativamente los resultados de la
empresa y la productividad y desarrollo personal.
En Estados Unidos y el Reino Unido el 90% de las empresas utiliza algún tipo de sistema formal de
desempeño.
En Chile se estima que lo hace el 60% de las empresas con más de 100 trabajadores.
Menos son los que lo utilizan integrado, pero como componente central de un sistema de mejoramiento y
gestión de la organización.
Un estudio realizado por D. Mc Donald y S. Shield de la empresa consultora norteamericana Hewitt
Associates y el profesor A. Smith de la Universidad de Chicago, demuestra que los programas de gestión del
desempeño mejoran notoriamente el desempeño financiero del 47% de las compartías (de un total de 437) que
lo poseen entre 1990 y 1992. Las compañías con programas de mejoramiento del desempeño tienen más
utilidades, cash flow y valor de mercado, además de una mayor productividad (ventas por empleado). Más
aún, antes y después de implementar estos programas, estas compañías aumentaron el valor para más acciones
en un 25% real y en 94% lograron aumentar su productividad en promedio.
Desde una clásica crítica de Douglas Mc Gregor en el HBR de mayo−junio de 1957 titulada: "Dudas sobre la
apreciación del rendimiento", hasta nuestros días, se recomiendan casi las mismas cosas para mejorar la
evaluación del desempeño y aprovechar sus potencialidades, dice Mc Gregor, antes de articular sus famosos
conceptos de la Teoría "X" y la Teoría "Y": Los administradores se sienten incómodos en el "papel de Dios".
En lugar de éste, aboga por un enfoque mediante el cual el mismo subordinado establece sus metas personales
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a corto plazo y hace la evaluación de su rendimiento, enfoque en cuya consecuencia las entrevistas con el
Gerente enfocan las fuerzas y no las debilidades del empleado y tienen menos tendencias a divagar y a entrar
en el ámbito de las personalidades.
Hoy en día, los especialistas concuerdan en que el potencial de la evaluación está en que:
Los programas promuevan mayor compromiso e involucramiento de los empleados en el proceso.
Entreguen a los gerentes mediciones comunes y objetivas de desempeño.
Enfaticen el apoyo (coaching) y la retroalimentación.
Preparen métodos de entrenamiento y comunicación hechos a la medida de sus necesidades.
Involucren a los directivos superiores en el diseño e implementación de los programas.
Establezcan expectativas claras y buena retroalimentación. Éstas son más importantes que el monto y tipo de
compensación otorgada.
DE LA EVALUACION AL MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO: UN ENFOQUE ALTERNATIVO
PARA LA EMPRESA.
Todo el mundo en la empresa está siendo evaluado constantemente por sus jefes, sus pares o iguales y sus
subordinados. Si bien la mayor parte de esta evaluación es informal, no por ello deja de ser relevante. Sirve
para corregir desviaciones de las conductas buscadas y/o deseadas y recompensar el desempeño considerado
adecuado y competente, o castigar lo que se considera inadecuado. La informalidad, sin embargo, plantea un
primer problema, que es la falta de sistematicidad en cuanto a acuerdos sobre lo que se considera o no un
desempeño adecuado, inferior o superior. Al ser informal y asistemático el sistema, así como la forma en que
se evalúa, las bases y los acuerdos pueden seguir pautas y criterios que no van a favor del interés y desarrollo
de la organización, sino de individuos particulares o grupos de poder dentro de ella. No será un sistema de
medición objetivo y racional.
La formalidad en la evaluación del desempeño, si bien no asegura por sí sola la racionalidad y el progreso de
la empresa, parece ayudar en esto, y es casi sinónimo de modernidad. Es muy frecuente encontrar hoy cierto
grado de formalización en las evaluaciones de desempeño al menos en casi todas las organizaciones medianas
y grandes. Y esta tendencia va en aumento también en nuestra realidad.
Una tendencia que marca el camino hacia una nueva visión de esta actividad, es un cambio de un tradicional
enfoque interno como una actividad gerencial más, muchas veces considerada ni siquiera de la
responsabilidad de la línea ejecutiva o de los supervisores, sino algo que hace y/o pertenece al área o jefatura
de Personal o de Recursos Humanos, a una actividad enfocada externamente, que ayuda a la empresa a
competir mejor y obtener éxito. Se habla así cada vez más de Mejoramiento del Desempeño, como un
programa o proceso de carácter estratégico. El carácter estratégico de la Evaluación del Desempeño, junto a
otras actividades y herramientas de administración de recursos humanos, tiene su origen y justificación en lo
que constituye hoy un verdadero 'agotamiento de la obtención de ventajas competitivas' a través de estrategias
y políticas comerciales, tecnológicas y financieras. Las empresas, en la mayoría de los sectores, tienen igual o
similar acceso a estos recursos y su utilización para competir, lo que no es igualmente válido en lo referido a
capacidad organizacional y de Administración de Recursos Humanos, donde la evaluación del desempeño es
una herramienta clave y central.
Hay estudios que avalan el potencial de este enfoque. Un programa de Mejoramiento del Desempeño
(Performance Improvement Program) puede aumentar significativamente los resultados de la empresa y la
40
productividad del personal.
La Evaluación del Desempeño se ha considerado tradicionalmente como una herramienta formal para medir,
de forma de tener una vara que sirva para asignar recompensas y castigos. La mayoría de las veces son
solamente recompensas traducidas en aumentos de salarios o de remuneraciones. En la mayor parte de las
empresas donde hay Evaluación del Desempeño formal, se realiza como un medio para asignar aumentos de
remuneración por mérito en desempeño o para otorgar participación diferenciada de utilidades a ejecutivos. El
no dar u otorgar estos aumentos o participaciones respecto de los pares o de un período anterior de evaluación,
es considerado un castigo. En algunas empresas el castigo llega más allá y hasta es posible su utilización para
justificar "despidos". Está, por esto, enfocada a evaluar el desempeño pasado, a dar reprimendas y a no
otorgar aumentos de remuneración.
La nueva visión asigna diversos y múltiples propósitos a la Evaluación del Desempeño que los autores más
actuales sitúan como el centro neurálgico de la dirección de recursos humanos, tanto en el plano de la
administración de personal como en el plano de la supervisión. En el primer plano es, junto al manejo de las
recompensas, la forma de reforzar las competencias que le permiten a la organización tener ventajas en sus
capacidades organizacionales para competir, así como para decidir estratégicamente sobre las recompensas y
sobre el desarrollo de los recursos humanos y de revisión sobre las decisiones de obtención de ellos, es decir,
sobre la planeación del empleo. Desde el punto de vista de la supervisión, permite anualmente (o más
frecuentemente, según sea la periodicidad del sistema establecido) retroalimentar a sus subordinados sobre su
desempeño, ayudando a los procesos de "conducción" (coaching) y "compromiso con metas y estándares
organizacionales", facilitando el reconocimiento, no sólo económico, sino también psicológico y social,
asegurando en mejor forma la continuidad del desempeño superior.
El considerar la Evaluación del Desempeño como un sistema y proceso simple, que se establece e impone una
vez y luego está ahí siempre, hace que tanto los supervisores como los subordinados adopten generalmente
una actitud ambivalente frente a ella.
Aunque muchas veces le reconozcan cierto mérito, especialmente los supervisores, que la ven como una
herramienta potencialmente útil para mejorar el desempeño de sus subordinados en su unidad; pero que al
mismo tiempo plantea peligros respecto a la motivación de los subordinados y a su relación con ellos. Un
autor la compara con el "pago de impuestos"; algo que los gerentes y supervisores se sienten obligados a
hacer, pero que no quieren realmente hacer. Los subordinados, que muchas veces piden y añoran la
retroalimentación que provee la Evaluación del Desempeño para saber en que pie están frente a la dirección,
prefieren retroalimentación positiva solamente, consistente con su autoimagen como buenos trabajadores.
La nueva tendencia en la Evaluación del Desempeño, la considera como un sistema y un proceso complejo
que se establece con el concurso de todos sus usuarios, con una periodicidad dictada por la situación
particular, y que requiere constantes modificaciones y perfeccionamientos. Las características que deben
dominar la construcción de un sistema de evaluación del desempeño y su utilización deben estar orientadas a
considerarlo como eje del proceso de mejoramiento organizacional.
LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y LA DIRECCION DE LOS RECURSOS HUMANOS
DISEÑO DE MÉODOS Y SISTEMAS DE EVALUACION.
El nuevo enfoque de la E.D. requiere primero el desarrollo de un sistema de papeleo y procedimientos
diseñados por la organización para ser utilizados por sus gerentes y supervisores, y luego, un proceso
interpersonal mediante el cual supervisores y subordinados se comunican e intentan influirse mutuamente.
Nos referimos primero al sistema mismo, del cual derivan muchos de los problemas y limitaciones. El sistema
en su esencia consta de formularios y procedimientos, pero tampoco podemos olvidar que consta también de
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objetivos que pretenden servir y de un sistema administrativo más amplio del que forma parte.
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Hay varias razones para realizar evaluaciones formales de desempeño a través de un set de métodos y
sistemas. Primero que nada, las evaluaciones ofrecen información con base a la cual pueden tomarse
decisiones de promoción y compensación. En segundo lugar, ofrecen una importante oportunidad para que el
supervisor y su subordinado se reúnan y revisen el comportamiento de éste relacionado con su trabajo. La
mayoría de las personas necesitan y desean retroalimentación con respecto a su desempeño. Esto permite a su
vez, que ambos desarrollen un plan para corregir cualquier deficiencia que la evaluación haya descubierto y
les permite reforzar las cosas que el subordinado hace correctamente. Finalmente, la evaluación puede y debe
ser central en el proceso de planeación de carrera en la empresa, ya que ofrece una buena oportunidad para
analizar en que bases o anclas sustenta su carrera, su empleabilidad y el valor que agrega a los resultados de la
empresa.
El profesor Michael Beer de Harvard centra el análisis de las dificultades de la E.D. en las relaciones
conflictivas entre los diversos objetivos que persigue la organización y los individuos a través de la E.D.
La organización entra en conflicto a través de sus dos grandes objetivos, muchas veces contrapuestos para la
E.D., la obtención de información sobre el desempeño individual para efectos de decidir sobre recompensas
(aumentos por mérito, participación, etc.), promociones e incluso despidos por una parte y la búsqueda de
desarrollo de los individuos mediante consejería, coaching y planeamiento de carrera. Los individuos entran
en conflicto a través de la búsqueda en el proceso de E.D. también de objetivos contrapuestos;
retroalimentación válida sobre su desempeño para saber en qué pie están y cómo pueden desarrollarse, y la
búsqueda de recompensas que consideran importantes y la mantención para ello de una autoimagen positiva
de sí mismo.
Mayor aún es el conflicto entre ambos objetivos organizacionales y la búsqueda individual de autoimagen y
recompensas, lo que tiende a distorsionar casi todos los procesos de E.D. Los gerentes y supervisores evitan
tanto las altas como las bajas evaluaciones que dañan la autoimagen y/o entregar recompensas demasiado
altas o demasiado bajas y los subordinados a todo nivel buscan afectar, diluir o complicar el proceso
distorsionando, la información o aparentando lo que no son. La reacción más generalizada toma forma de
EVITACION de la E.D. en que los supervisores la evitan, postergan, realizan a última hora o por cumplir. La
otra es la DEFENSIVIDAD que distorsiona los resultados. Ambas situaciones causan las tradiciones
tendencias a evaluar en el CENTRO, o dejarse llevar por el estilo RIGUROSO o BLANDO del evaluador,
junto a las características personales de los evaluadores y sus relaciones con los evaluados.
CONFLICTOS EN LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO
Un buen diseño de métodos y sistemas de evaluación debe balancear y permitir correcciones a estas
distorsiones que están arraigadas en el conflicto entre intereses y objetivos paradójicamente necesarios y
relevantes.
PRINCIPALES MÉTODOS Y SISTEMAS DE EVALUACIÓN.
Las técnicas o métodos de un sistema de Evaluación de Desempeño se pueden clasificar en diversas formas:
Comparaciones, jerarquizaciones y ordenamiento de personas (comparación entre individuos).
Escalas gráficas o punteadoras de rasgos personales.
Escalas de calificación basadas o ancladas en el comportamiento de las personas.
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Evaluación por objetivos y fijación de metas.
Incidentes críticos.
Ensayos, graduaciones, información global e indicadores de gestión.
Integración o mezcla de técnicas para configurar el sistema
3.2.5. Mejoramiento del Desempeño.
EL PROCESO DE MEJORAMIENTO DE DESEMPEÑO.
El proceso de mejoramiento del desempeño propiamente tal, utiliza la evaluación formal y la combinación
elegida de métodos o técnicas de evaluación como herramienta para obtener procesos y sintetizar información
sobre el empleado y su trabajo, para, en torno a ella, construir un proceso continuo de mejoramiento. Aquí, es
crucial la adopción por parte de la empresa de una actitud y posición frente a los instrumentos, para que se
utilicen periódicamente y regularmente la retroalimentación de la información sobre desempeño para mejorar.
PROCESOS DE MEJORAMIENTO.
Se puede asimilar al proceso de mejoramiento continuo de los 'procesos', utilizado por los programas de
Calidad (Gestión de Calidad Total), donde mediante ciertas herramientas o técnicas de analizar y rediseñar los
procesos de negocio de la empresa. En un proceso de mejoramiento de "Calidad", el énfasis está en mejorar el
"cómo" se lleva a cabo el trabajo, mientras que un proceso de evaluación de desempeño se mejora el "qué". Se
fijan objetivos y metas, se comparten y luego se buscan satisfacer para evaluarse periódicamente sus
resultados, así como cumplimiento de estándares y aplicación de 'competencias' y "capacidades" en el trabajo.
En un proceso de mejora continua, es clave tener también instancias formales de interacción entre personas
involucradas (ej: lo círculos de calidad) sean estos grupos o pares de individuos. Es también importante,
además de buenos instrumentos para catalizar el proceso, tener las instancias, disciplinarse en torno a ellas y
saber llevar a cabo la interacción. Un facto crítico al proceso de mejoramiento es la reunión de grupos de
mejoramiento en "calidad" y la "entrevista" de evaluación en "Evaluación del Desempeño".
LA ENTREVISTA DE DESEMPEÑO.
Esta es la herramienta central mediante la cual el evaluador entrega retroalimentación al evaluado sobre su
desempeño en el período analizado. Tiene lugar al final del período (s), a intervalos prefijados a los más en un
lapso trimestral, pero ojalá más frecuentes. La formalidad se puede reducir a medida que nos acerquemos a
una forma de relación que se haga más frecuente y regular / natural.
La entrevista también se utiliza para generar colaboración y apoyo del superior a su evaluado y viceversa. En
esta relación mutua, se va creando una comunidad de interés por el perfeccionamiento, el desarrollo de los
cambios, la preparación de planes para mejorar, y la mejor forma de ir agregando valor a la empresa.
Como medio de comunicación, la entrevista es el principal vehículo, y las reuniones intermedias o parciales
que operan en forma no muy diferente a ésta− permiten conducir el proceso de mejoramiento del desempeño.
Una entrevista puede ser de varios tipos, asumir diversas formas y estar compuesta por diversos elementos. En
todos ellos se produce una comunicación, en la que se aborda el análisis del ejercicio pasado, así como se
restablecen las metas y condiciones de trabajo del próximo y se preparan las planes de mejoramiento buscado.
Es en sí un instrumento potente de motivación del personal.
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El rol del entrevistador o conductor de la entrevista puede adquirir suma importancia, ya que así pasa a ser el
centro focal del proceso de mejoramiento. También el evaluado aporta significativamente al proceso, ya que si
el conductor es abierto a las opiniones, debiera tener muy en cuenta las series de situaciones críticas y
retroalimentación sobre su conducción que respecto a ellas recibe de parte del evaluado.
El superior debe demostrar cautela y prudencia para no crear falsas expectativas. Debe centrarse en el
comportamiento y no en los rasgos, ni tampoco debe juzgar la personalidad del evaluado. Otra destreza crítica
que debe desarrollar el superior es la de "saber escuchar" al subordinado activamente.
Hay muchas formas de clasificar las entrevistas de evaluación, además de las etapas o partes en que éstas se
pueden dividir para fines descriptivos y/o correctivos. En general, se plantea la necesidad de aplicar diferentes
técnicas de entrevista según las características de los evaluadores: defensivo, agresivo, tímido, asertivo con
potencial, sin potencial, etc. Una forma más útil de tipificar las entrevistas y qué analizaremos a continuación
es la que propone una tratadista del tema como Norman Maier. El especialista dice que hay que usar diversos
métodos o enfoques para entrevistas con diferentes objetivos y distingue tres: decir − vender, decir −
escuchar, y resolver problemas.
El método decir − vender tiene por objetivo comunicar evaluaciones de la forma más acuciosa posible. Se
supone la justicia de la evaluación y el superior busca a) que el subordinado sepa como lo está haciendo; b)
ganarse la aceptación de la evaluación de parte de éste; y c) convencerlo de que siga el plan de mejoramiento
que le ha diseñado el jefe. En esta entrevista el supervisor debe estar en control absoluto de la situación. Es el
que lo habla casi todo, decide lo que el subordinado debe nacer para mejorar el desempeño y lo persuade
respecto a la validez de su observación y evaluación.
Este método presenta peligros, pudiendo resultar en defensividad, falta de confianza e intercambio de
información no válida y mal intencionada. Puede deteriorar las relaciones, en vez de mejorarlas,
especialmente si el superior no ha desarrollado las destrezas adecuadas y/o cuando el subordinado recibe
opiniones y puntos de vista disonantes con el concepto de sí mismo. La motivación al cambio aquí está
limitada porque sitúa al evaluado en una posición de dependencia al no haber contribuido al plan.
El método decir − escuchar tiene como propósito comunicarle la evaluación al subordinado y luego dejarlo
que opine al respecto. El superior describe sus fortalezas y debilidades. Por ejemplo: durante la primera parte
de la entrevista, postergando los puntos de vista no concordantes para más adelante. La segunda parte de la
entrevista se dedica a explorar los sentimientos del subordinado respecto a la evaluación. El supervisor así
actúa como "juez", pero también escucha los descargos y objeciones del evaluado sin contradecirlas. Al
contrario debiera muchas veces fomentar sus desacuerdos, para eliminar sentimientos negativos. La expresión
de la frustración se supone que reduce la hostilidad que genera la retroalimentación negativa. Aquí hay un
cambio en la direccionalidad de la comunicación que deja de ser unidireccional.
El método de solución de problemas saca al supervisor del rol de juez y lo coloca en un rol de
apoyo/facilitador. El objetivo aquí es ayudarle al subordinado a describir sus propias deficiencias y guiarlo
para que tome la iniciativa en la elaboración de un plan conjunto de desarrollo. Se presta más para objetivos
de "Coaching" y desarrollo, donde la evaluación es sólo indicativa y un antecedente. Se actúa bajo el supuesto
de que el evaluado logrará mejor sus afanes de mejoramiento si su autoconocimiento y motivación para
mejorar se dan en un ambiente de comunicación abierta y de influencia mutua. Se le delega mucho la
capacidad de autocorregir su desempeño. Se pretende, aunque el proceso es similar al de decir / escuchar −en
lo que a la etapa de escuchar se refiere− que el subordinado asuma el descubrimiento y la exploración de
soluciones alternativas a los problemas de desempeño. Aquí hay que usar mucho la "pregunta", pero ésta no
debe ser paralizante sin sugerir el deseo de ayudarle a lograr la solución. Las preguntas de tipo explorativo
ayudan en este cometido. La entrevista tipo solución de problemas elimina la defensividad y el evaluado
estará en mejor disposición para desarrollar su creatividad, encontrar posibilidades de cambio en la
organización y en el mismo supervisor al practicar regularmente el método.
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El método mixto resultante de los tres anteriores se presta para usarlos separados (dos o tres entrevistas o
integrados en uno, si no es factible por tiempo). Se debiera comenzar por una entrevista exploratoria de
solución a los problemas de evaluación de desempeño, para terminar con acuerdos y planes de desarrollo
donde se negocie y cierre utilizando la entrevista decir / escuchar / decir.
La entrevista de evaluación como otro tipo de entrevistas que se usan en la dirección de empresas, se puede
analizar por etapas: preparación y planificación previa, el comienzo −muchas veces determinante permite el
deshielo y tranquilizar al evaluado−, el desarrollo −en que se aprecia como crítica la capacidad de escuchar y
de mantenerse en una estructura dada a la entrevista, con la debida flexibilidad exigida por la temática y la
situación. El cierre de la entrevista es también bastante importante, ya que permite el logro de compromisos
de cambio, recapitular, resumir y construir el proceso de mejoramiento del desempeño.
La preparación y buen manejo de cada una de estas etapas, incluso la elección del lugar y la documentación
previa ( además de la información recogida con los instrumentos de evaluación) son todos aspectos que no se
deben descuidar.
3.2.6 Incentivos Salariales.
Existen varios amplios tipos de incentivos que vinculan la remuneración con el desempeño. Los principales
son los siguientes:
Monto de Producción (Pago a destajo; comisiones de ventas).
Calidad de Producción (Pago a destajo únicamente de las piezas que cumplen la norman; comisiones solo por
ventas sin deudas incobrables).
Éxito en el cumplimiento de metas (Bonificación por la venta de un número establecido de artículos durante
un período predeterminado).
Monto de Utilidades (Reparto de Utilidades).
Eficiencia de Costos (Reparto de Ganancias).
Habilidades de los Empleados (Remuneración con base en las habilidades).
Quizá la medida más conocida sea la referida a la cantidad de producción para determinar la remuneración,
como se observa en las comisiones de ventas o pago a destajo. Este supone el establecimiento de una relación
directa simple entre desempeño y retribución. Los trabajadores que producen más, obtienen más retribuciones.
A menudo el pago se determina mediante una medida de combinación de cantidad−calidad a fin de garantizar
el mantenimiento de una alta calidad en el producto o servicio.
En otros casos se entrega una bonificación de incentivo solo a los empleados que alcanzan las metas
establecidas. Por ejemplo, podría otorgarse una bonificación por la venta de quince automóviles en un mes,
pero no por la venta de apenas catorce. También se pueden ofrecer retribuciones con base en el éxito
alcanzado en la obtención de utilidades, como en el caso de los planes de reparto de utilidades. Otra medida
consiste en vincular la remuneración con la eficiencia de los costos. Un ejemplo puede ser el reparto de
ganancias. Los sistemas de remuneración con base en las habilidades suponen la retribución a los individuos
por sus capacidades. Pero más allá del tipo de incentivo que se utilice, su objetivo es vincular una porción del
salario de un trabajado con cierta medida del desempeño del empleado o la organización.
Las ventajas ofrecidas por los incentivos para con los empleados se pueden resumir como sigue: Una de las
mayores es que incrementan el grado de certeza de los empleados (instrumentalidad) de que su alto
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desempeño les producirá un alto desempeño les producirá una retribución. Si se supone que el dinero posee
valencia para el empleado, entonces su motivación deberá aumentar.
Los incentivos también parecen favorables desde el punto de vista de la teoría de la equidad. Quienes se
desempeñan mejor, obtienen más retribuciones. Este tipo de equilibrio aportaciones−resultados es percibido
como equitativo por muchas personas. Además, si una mayor retribución es una retribución valorada, los
sistemas de incentivos también son favorables desde el punto de vista de la modificación de la conducta.
Producen una consecuencia deseable (remuneración) que debería reforzar el comportamiento. Retribuciones
como las comisiones de ventas son a menudo inmediatas y frecuentes, lo cual es congruente con la filosofía de
la modificación de la conducta.
Otra ventaja desde el punto de vista del empleado es que los incentivos son comparativamente objetivos. Se
les puede calcular con base en el número de piezas, unidades monetarias o criterios objetivos similares. En
comparación con las subjetivas evaluaciones de desempeño realizadas por los supervisores, este método
objetivo suele merecer mayor aceptación por parte de los empleados.
Entre las dificultades que se pueden presentar se encuentra, que a'un con tantas condiciones favorables en su
apoyo, sería de esperar que los trabajadores aceptaran gustosamente casi cualquier incentivo dadas las
retribuciones que puede brindar. Sin embargo, ciertas dificultades tienden a opacar algunas de las ventajas .
La posible equidad se ve contrapesada por otros hechos que son percibidos como inequidades. En términos de
la modificación de la conducta, junto a las consecuencias favorables de una mayor remuneración, se dan
también ciertas consecuencias desfavorables, las que tienden a reducir las posibles ventajas del pago de
incentivos. Cuando los trabajadores realizan su análisis de costo−retribución, descubren que los costos se han
elevado junto con las retribuciones. Como resultado de ello, es probable que el punto de equilibrio haya
cambiado muy poco, si es que cambia. Los problemas adicionales causados por el incentivo pueden eclipsar
en gran medida la ganancia económica esperada. Por ejemplo, los nuevos empleados pueden tener dificultades
para conocer el sistema; empleados cuya energía decrece pueden experimentar un descenso en su pago total, y
algunos sindicatos pueden oponerse a la idea de los incentivos.
También la organización puede experimentar problemas. Es difícil establecer una base justa para el pago de
incentivos con la cual motivar un desempeño más alto entre la totalidad de los empleados sin producir
indeseables efectos laterales. Además la vigilancia de algunos sistemas de incentivos es costosa, pues requiere
de abundantes procedimientos de regiustro. La idea clave es que los sistemas de incentivos producen
consecuencias tanto positivas como negativas en los empleadas. Ambos tipos de consecuencias deben ser
evaluadas para evaluar la conveniencia de un sistema de incentivos. Es probable que las consecuencias
económicas sean positivas, pero la dirección de las consecuencias psicológicas y sociales es menos segura.
Las modalidades más comúnmente empleadas por las organizaciones para incrementar la motivación de los
empleados se pueden resumir como sigue:
Incentivos Salariales: Esta clase de incentivo ofrecen más salario a mayor producción. El principal motivo de
la existencia de incentivos salariales es clara: casi infaliblemente dan como resultado un incremento en la
productividad y un decremento en los costos laborales por unidad Los trabajadores en condiciones normales
sin incentivos salariales poseen la capacidad de producir más, de modo que los incentivos salariales son un
medio para liberar ese potencial. El aumento en la productividad suele ser sustancial.
Reparto de Utilidades: Es un sistema para la distribución a los empleados de las utilidades de las empresas, ya
sea de forma inmediata (bajo la forma de bonificaciones en efectivo) o diferidas a una fecha posterior
(mantenidas en fideicomiso bajo la forma de acciones propiedad de los empleados). Se< le aplicó por primera
vez en la industria a comienzos de la revolución industrial, aunque su práctica no se extendió hasta después de
la Segunda Guerra Mundial. La difusión del reparto de utilidades ha sido alentada en los Estados Unidos por
las Leyes Tributarias Federales, que permiten el diferimiento de los impuestos al ingreso de los empleados
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sobre fondos colocados en planes de pensiones de reparto de utilidades.
Reparto de Ganancias: Otro útil incentivo grupal es el reparto de ganancias (o reparto de producción). Un plan
de reparto de ganancias es un programa en el que se establece un período histórico base de desempeño
organizacional, se miden las mejoras y se distribuyen las ganancias entre los empleados de acuerdo con
alguna fórmula. Son ejemplo de los factores de desempeño medidos los niveles de inventario, las horas de
trabajo por unidad de producto, el uso de materiales y abastos, y la calidad de los bienes terminados. La idea
es detectar áreas controlables por empleados y otorgarles después un incentivo para la identificación e
instrumentación de ideas que resulten en ahorros en costos.
Remuneración con base en habilidades: En contraste con los sueldos (que suponen la remuneración de
acuerdo con el nivel de desempeño), la remuneración con base en las habilidades (también llamada
remuneración con base en los conocimientos o remuneración por habilidades múltiples) supone la retribución
de los individuos por aquello que saben hacer. Se les paga a los empleados de acuerdo con la escala,
profundidad y tipos de habilidades para las que demuestran tener capacidad. Al principio trabajan sujetos a un
índice salarial fijo y van recibiendo incrementos a medida que desarrollan sus habilidades en sus labores
primarias o que aprenden a desempeñar nuevas labores en su unidad de trabajo. Algunas compañías ofrecen
aumentos por cada nueva labor aprendida, muchas otras exigen a los empleados la adquisición de bloques de
nuevas habilidades afines, lo cual puede implicar varios años. Par que el sistema opere es necesario brindar
abundante capacitación, así como establecer métodos justos para la valuación de las labores y la certificación
de los niveles de habilidad de los empleados. En algunos sistemas de remuneración con base en las
habilidades, los supervisores evalúan los conocimientos y las habilidades de sus empleados; en otros son
equipos de trabajo los que evalúan los programas de cada aprendiz.
3.2.7− Gestión de Calidad y Recursos Humanos.
Los ejecutivos de recursos humanos se enfrentan en nuestros días a un desafío y a una oportunidad. En
general, no se les ve con el mismo aprecio que a los gerentes de línea.
Los siguientes principios de la ACT se sugiere se pongan en práctica dentro del departamento de recursos
humanos:
Calidad en el trabajo desde la primera vez
Enfoque centrado en el cliente
Enfoque estratégico y holístico para el mejoramiento
El mejoramiento continuo como una forma de vida
Respeto mutuo y trabajo en equipo
SENSIBILIZACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL
Los comentarios del empleado se pueden solicitar al mismo tiempo que se realiza la investigación acerca de
los clientes. Eso puede ayudar a detectar las barreras y hallar solución a los problemas de servicio y el
producto, además de que hace las veces de una interfaz entre el cliente y la compañía. Esas encuestas pueden
ser útiles en la determinación de los cambios necesarios para mejorar la calidad.
Además de los factores relacionados con el cliente, las encuestas de empleados permiten medir.
La efectividad de la ACT
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Las habilidades y conductas que requieren mejoría
La eficacia del proceso para la resolución de problemas en equipos
Los resultados de los programas de capacitación.
Las necesidades de los clientes internos.
3.3.− TECNOLOGÍA AVANZADA.
3.3.1.− Sistemas CAD.
CAD significa Diseño Asistido por Computador (del inglés Computer Aided Design). Tal el nombre lo indica,
CAD es todo sistema informático destinado a asistir al diseñador en su tarea específica. El CAD atiende
prioritariamente aquellas tareas exclusivas del diseño, tales como el dibujo técnico y la documentación del
mismo, pero normalmente permite realizar otras tareas complementarias relacionadas principalmente con la
presentación y el análisis del diseño realizado. Si bien un sistema CAD puede adoptar infinidad de aspectos y
puede funcionar de muchas formas distintas, hay algunas particularidades que todos comparten y que han sido
adoptadas como normas.
¿Para qué sirve?
El CAD permite ordenar y procesar la información relativa a las características de un objeto material. En el
caso particular de la arquitectura, el CAD sirve para construir un modelo análogo del edificio o instalación. En
el espacio imaginario es posible construir, con elementos también imaginarios, la mayor parte de los
componentes del edificio; colocar cada elemento en la posición que le corresponde en relación a los demás,
caracterizar cada elemento en función de sus propiedades intrínsecas (forma, tamaño, material, etc.) y también
caracterizarlo en sus propiedades extrínsecas (función, precio, etc.). El propio CAD permite, a la vez, ver en la
pantalla las plantas cortes o vistas necesarios del modelo que se está construyendo y también posibilita
modificar en cualquier momento las características del mismo. Los cambios al modelo son reflejados
instantáneamente en las distintas formas de representación, por lo que el CAD hace posible la verificación
constante de las decisiones del arquitecto, sin necesidad de rehacer una y otra vez los dibujos. En cierto modo,
el CAD evita la necesidad de dibujar; es decir: el arquitecto decide cómo son las cosas y el CAD muestra
cómo se ven.
¿Cómo funciona?
Si bien cada sistema disponible funciona a su modo, todos coinciden en los aspectos principales. El CAD está
concebido como un taller con las instalaciones y herramientas necesarias para la construcción de un objeto
imaginario llamado ¨modelo¨. El modelo puede ser bidimensional o tridimensional. En arquitectura, los
sistemas CAD actuales operan sobre modelos 3D. En ese taller es posible acceder a ¨herramientas¨ dispuestas
para efectuar incorporaciones o modificaciones al modelo. Por ejemplo, una herramienta típica es aquella que
permite incorporar un muro y normalmente funciona así: en primera instancia se definen las propiedades
específicas del muro: altura, materiales, espesores, etc. Una vez establecidas las propiedades, y ya operando
sobre el modelo, se indica donde comienza y donde termina un muro determinado. Una vez incorporado, el
muro puede ser modificado tanto en sus características intrínsecas (las propiedades) como extrínsecas
(efectuarle una abertura o bien corregir los puntos de arranque y/o de llegada, etc.). Estas modificaciones son
realizadas con herramientas complementarias de la anterior. Cada una de estas acciones es reflejada en el
dibujo que el CAD efectúa para representar al modelo. Otro conjunto de herramientas permite establecer
cuáles vistas del modelo son mostradas en la pantalla, de acuerdo a las características del modelo y las
preferencias del diseñador. Estas son sólo algunas de las funciones de un CAD para arquitectura. Además, hay
otras que permiten crear y modificar puertas y ventanas, techos, equipamiento, etc.; agregar cotas y textos
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descriptivos, rótulos y simbología convencional, etc. Algunos sistemas CAD incorporan herramientas que
complementan a la tarea específica permitiendo crear imágenes muy realistas del modelo e incluso
animaciones, así como también funciones que contabilizan los componentes del modelo y emiten un reporte
del cómputo en forma de base de datos.
¿Cómo se usa?
Todo CAD está diseñado con el objetivo principal de asistir al proyectista. Quien diseña un sistema para
diseño conoce las dificultades que afronta Ud. y cuáles son las herramientas que necesita. Puesto que
actualmente existen infinidad de recursos para comunicarse con la computadora, el programador procura
implementar aquellos que resultarán más familiares. Por ejemplo: El espacio imaginario es representado por
una grilla que Ud. puede presentar en la pantalla a modo de superficie de apoyo de su modelo. Esa grilla
puede ser regulada en su tamaño y modulación. Si Ud. desea crear un muro, seguramente hallará en un menú
de la pantalla la instrucción ¨Muro¨ o ¨Pared¨. Eventualmente, la misma instrucción puede ser hallada en un
botón de la pantalla o en alguna combinación de teclas. Seleccionada esa instrucción, el sistema solicitará
datos necesarios para efectuar la tarea, es decir: Cómo es y dónde se halla el muro en cuestión. Este es apenas
un ejemplo entre los muchos posibles. En un CAD para arquitectura, las herramientas básicas que se utilizan
de este modo suelen ser las siguientes: creación y modificación de muros, aberturas, escaleras, techos y
entrepisos.
Particularidades
Es espacial, cartesiano y vectorial. Esto significa que la información, gráfica o no, posee una ubicación
determinada en un espacio imaginario y dominado por un sistema coordenado cartesiano. De este modo, toda
información puede ser relacionada con la demás de acuerdo al lugar geométrico que cada una ocupa. Por
ejemplo: Una línea puede ser paralela a otra, o bien pueden cruzarse o estar alineadas, de modo que ambas
líneas dan origen a diferentes significados de acuerdo a la relación entre ellas. A la vez, cada elemento es
definido por sus propiedades geométricas y no geométricas en forma independiente del lugar que ocupan.
Base de datos
Una base de datos es un conjunto de registros. Cada registro es el conjunto de datos correspondientes a un
único objeto. Todos los registros de una base contienen el mismo tipo de información separada en dos o más
campos. Por ejemplo: En la base de datos del cómputo métrico por locales de un edificio existirá un registro
por cada local. En cada uno de los registros se detallarán al menos los datos bajo los siguientes campos:
Número, Destino, Area y Perímetro.
Datos necesarios
De acuerdo a cada sistema, estos datos son requeridos de uno u otro modo, pero generalmente se utiliza el
siguiente: Para requerir los datos que definen intrínsecamente al muro, el sistema presenta un cuadro con
espacios en blanco a llenar (¨cuadro de diálogo¨ o ¨asistente¨, según el caso); para definir la posición, el
sistema muestra el modelo en la pantalla y un elemento movil (¨cursor¨) que puede ser controlado con el
mouse. Moviendo el mouse, el cursor recorre el espacio y pulsando el botón del mouse se indica al sistema el
lugar deseado para cada cosa.
Las soluciones CATIA/CADAM son un conjunto de productos para aplicaciones de diseño, ingeniería y
fabricación asistidos por ordenador, soportando un desarrollo integrado de productos: desde su concepto a su
puesta en operación, pasando por su análisis y fabricación.
Las soluciones CATIA/CADAM, líderes mundiales en el mercado CAD/CAM con más de 9.000 clientes y
una cifra superior a los 100.000 puestos de trabajo, han sido desarrolladas por Dassault Systemes.
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Muchas de las empresas mundiales más destacadas, entre ellas IBM, desarrollan sus productos utilizando
CATIA en instalaciones que van desde uno o dos puestos de trabajo, a configuraciones con miles de
estaciones y empleo de técnicas avanzadas para trabajo en grupo.
Las soluciones CATIA/CADAM están formadas por más de 100 módulos, agrupados en las siguientes
familias de aplicaciones:
Mecánicas.
Diseño de formas y estilización.
Fabricación.
Análisis y simulación.
Ingeniería de equipos y sistemas.
Diseño de planta y naval.
Gestión de datos de producto.
Infraestructura.
Soluciones CATIA/CADAM está soportada en las estaciones de trabajo más populares del mercado.
Todos los productos CATIA/CADAM son comercializados directamente por IBM y su red de Agentes
Especialistas en Software de Ingeniería.
3.3.2.− Inteligencia Artificial.
Panorama de la inteligencia artificial
Los antecedentes culturales que han servido de base. Algunos de los puntos más importantes son:
Se adopta el criterio de que la inteligencia tiene que ver principalmente con las acciones racionales. Desde un
punto de vista ideal, un agente inteligente es aquel que emprende la mejor acción posible en una situación
dada. Se estudiará el problema de la construcción de agentes que sean inteligentes en este sentido.
Los filósofos (desde el año 400 A.C.) permitieron el poder pensar en IA, al concebir a la mente, con maneras
diversas, como una máquina que funciona a partir del conocimiento codificado en un lenguaje interno y al
considerar que el pensamiento servía para determinar cuál era la acción correcta que había que emprender.
Las matemáticas proveyeron las herramientas para manipular las severaciones de certeza lógica, así como las
inciertas, de tipo probabilista. Asi mismo, prepararon el terreno para el manejo del razonamiento con
algoritmos.
Los psicológicos reforzaron la idea de que los humanos y otros animales podían ser considerados como
máquinas para el procesamiento de información. Los lingüistas demostraron que el uso de un lenguaje ajusta
dentro de este modelo.
La ingeniería de cómputo ofreció el dispositivo que permite hacer realidad las aplicaciones de IA. Los
programas de IA por lo general son extensos y no funcionarían sin los grandes avances en velocidad y
50
memoria aportados por la industria de cómputo.
La historia de la IA ha sido testigo de ciclos de éxito, injustificado optimismo y la consecuente desaparición
de entusiasmo y apoyos financieros. También ha habido ciclos caracterizados por la introducción de nuevos y
creativos enfoques y de un sistemático perfeccionamiento de los mejores.
Los avances recientes logrados en la comprensión de las bases teóricas de la inteligencia han ido aparejados
con mejoras hechas en el potencial de los sistemas reales.
Como en el presente se han ocupado de la manera adecuada de razonar, aunque en cada caso es diferente lo
que se entiende por ello. En el caso de la lógica de primer orden, el razonamiento adecuado significa la
obtención de conclusiones a partir de premisas; si la base de conocimientos original representa
fidedignamente al mundo, entonces las inferencias también lo representarán fielmente. En el caso de la
probabilidad, manejamos creencias, no el estado del mundo, y en este caso "razonamiento adecuado" significa
contar con creencias que permiten a un agente actuar de manera racional. Se ha visto una gran variedad de
métodos para abordar el problema de la implantación de los sistemas de razonamiento lógico. En este capítulo
se observó algo que parece ser un consenso: el razonamiento eficiente mediante la probabilidad es tan reciente
que solamente hay un método −las redes de creencia−, del que existen sólo ligeras variantes. Lo más
importante es lo siguiente:
La información sobre la independencia condicional es una forma vital y sólida de estructurar información
sobre un dominio incierto.
Las redes de creencia constituyen una manera natural de representar la información sobre la independencia
condicional. Los vínculos entre los nodos representan los aspectos cualitativos del dominio; las tablas de
probabilidad condicional representan los aspectos cuantitativos.
Una red de creencia es una representación completa de la distribución de probabilidad conjunta
correspondiente a un dominio, pero su tamaño es exponencialmente menor.
La inferencia en las redes de creencia implica el cálculo de distribución de probabilidad de un conjunto de
variables de consulta, a partir de un conjunto de variables de evidencia.
Las redes de creencia pueden razonar de manera causal, por diagnóstico, de modo combinado o de forma
intercausal.
Ningún otro mecanismo de razonamiento bajo condiciones de incertidumbre puede manejar todos los modos
anteriores.
La complejidad de la inferencia en una red de creencia dependerá de la estructura de la red. En el caso de los
poliárboles (redes con una sola conexión), el tiempo de cálculo es función lineal del tamaño de la red.
Existen varias técnicas de inferencia que son utilizadas en las redes de creencia general, y en todas ellas la
complejidad es exponencial en el peor de los casos. En los dominios reales, la estructura local tiende a que las
cosas sean más factibles, aunque hay que poner atención para construir una red manejable en donde haya más
de un centenar de nodos.
También es posible utilizar técnicas de aproximación, incluida la simulación estocástica, para obtener una
estimación de las verdaderas probabilidades haciendo menos cálculos.
Se propusieron diversos sistemas alternos para razonar en condiciones de incertidumbre. En todos los sistemas
funcionales de verdad hay serios problemas relacionados con el razonamiento mezclado o intercausal.
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Dendral. Hace usos de heurísticas y conocimientos en química. Uso ( restringido) de búsqueda con reglas
heurísticas. Mycin. Probador de teoremas, va dividiendo una meta en submetas
3.3.3.− Sistemas Expertos.
Un sistema experto es un programa de computadora interactivo que contiene la experiencia, conocimiento y
habilidad propios de una persona o grupos de personas en un área particular del conocimiento humano,
creados con el fin de resolver problemas específicos en esa área de conocimiento de manera inteligente y
satisfactoria.
PARTES QUE COMPONEN UN SISTEMA EXPERTO
• CLASIFICACION DEL CONOCIMIENTO: Una vez elegido el campo de aplicación especifico, se debe
jerarquizar el conocimiento, estructurar sus reglas de aplicación, clasificar la reglas de datos y definir la
población de usuarios que atenderá, en base a ello se diseña la siguiente etapa.
• INTERFACE DEL USUARIO: Dado que el sistema esta basado en un programa computacional y en forma
general los usuarios a su vez no se presuponen que sean aptos en el manejo de las herramientas
computacionales esta interfaz los guiara de una manera clara a la obtención de los conocimientos, datos o
ayudas que le hizo consultar el sistema experto. Brindándole la oportunidad de interactuar con el sistema y
a pesar de maneras titubeantes posibles propiciar el conocimiento.
• INTERFACE DE EXPERTO: El área de aplicación tendrá un soporte externo y una base de conocimientos
y datos expandible y actualizada por lo que esta interfaz controlara este proceso con seguridad.
• MOTOR DE INFERENCIA: Parte del programa encargado de interactuar con el usuario dentro de los
limites de la base del conocimiento proporcionar las acciones, la información o la ayuda que en cada
momento se solicite. También determina las banderas de advertencia, sugerencias, explicaciones o
conexiones necesarias para mantener el funcionamiento del sistema.
• BASE DE CONOCIMIENTOS: Se estructura de manera algorítmica (computacionalmente hablando) el
conocimiento del área escogida.
• BASE DE DATOS: Se tendrán los archivos multimedia necesarios para llevar a cabo la presentación del
sistema experto.
3.3.4− Sistemas de Manufactura Flexible.
Un sistema de manufactura flexible (SMF) es un sistema integrado de máquinas − herramientas enlazadas
mediante un sistema de manejo de materiales automatizado. Debido a la versatilidad de las máquinas −
herramientas y a la capacidad de intercambiar herramientas de corte con rapidez, estos sistema son
relativamente flexibles respecto al número de tipos de piezas que pueden producir de manera simultánea y en
lotes reducidos.
Un SMF consta de varias Mmáquinas−Herramientas controladas numéricamente por computadora
(CNC)donde cada una de ellas es capaz de realizar muchas operaciones. Cada máquina−herramienta tiene un
surtidaor de herramientas de capacidad limitada que contiene todas las herramientas de corte necesarias para
realizar la operación. Una vez que las herramientas apropiadas se han cargado en los surtidores de
herramientas, las máquinas quedan bajo el control de la computadora. Durante la operación del sistema, la
capacidad automática de intercambio de herramientas de cada máquina, no permite tiempo inútil de
preparación entre operaciones consecutivas o entre el uso de herramientas consecutivas. Cuando haya
necesidad de una herramienta nueva, el surtidor de herramientas gira a su posición y el cambiador remplaza de
manera automática y en segundos, la nueva herramienta por aquella que estaba en el mandril.
Cada tipo de pieza maquinada es determinada por varias operaciones, donde cada operación necesita de varias
herramientas de corte.
52
Los SMF disponen de un sistema de materiales automatizado que transporta las piezas de una máquina a otra
y hacia adentro y fuera del sistema. Puede tratarse de vehículos guiados automáticamente (AGV) conducidos
por alambres, de un sistema transportador o un sistema remolcados por líneas y por lo general intercambian
las plataformas con las máquinas. En la mayoría de los casos, los acopladores entre el sistema de manejo de
materiales y la pieza son plataformas y accesorios. Después de algunos procesos de maquinado, las piezas se
verifican con frecuencia por medio de una sonda que se intercambia por el mandril de manera automática.
Una vez realizadas varias operaciones, con frecuencia algunas piezas se llevan a una estación de inspección
para una verificación mas precisa y más completa de los cortes, con el objeto de ver si reúnen todas las
tolerancias
3.3.5− Manufactura Sincronizada.
La manufactura sincronizada puede definirse como una forma sistemática de mover el material rápidamente y
sin perturbaciones a través de los diferentes recursos de la planta en conjunción con la demanda del mercado.
El concepto básico de la Manufactura sincronizada es simple: debe balancearse el flujo de materiales a través
del sistema de producción, en vez de balancear la capacidad del sistema.
Tradicionalmente los fabricantes han tratado de equilibrar la capacidad a lo largo de una secuencia de
operaciones donde se define el tiempo de ciclo de la línea de producción de acuerdo a la demanda prevista, se
equilibra la línea determinando el número de estaciones de trabajo necesarias y dando a cada una el mismo
tiempo, es decir, se trata de obtener la misma capacidad en todas las estaciones de trabajo. Se ha demostrado
que esta no es la mejor forma, dado que cualquier variación normal en los tiempos de producción ocasiona
inactividad o acumulaciones de inventario.
En tal sentido, se deduce que no deben equilibrarse en el mismo nivel las capacidades de la secuencia del
proceso, sino tratar de equilibrar el flujo del producto por el sistema, con lo cual se desequilibran las
capacidades.
Objetivo de la Manufactura Sincronizada
El objetivo fundamental de la manufactura sincronizada es contribuir con la empresa a incrementar su
capacidad global y a reducir sus niveles de inventario y gastos de operación, mediante una mejor utilización
de sus recursos productivos.
BENEFICIOS DE LA MANUFACTURA SINCRONIZADA
Entre los beneficios más inmediatos que ofrece la manufactura sincronizada se encuentran:
Disminución de los inventarios.
Mejor utilización de los recursos de producción.
Tiempos de entrega más cortos.
Mejora en el servicio al cliente.
Mejora de la posición competitiva de la empresa.
3.3.6.−Sistemas de Manufactura Celular
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En los sistemas de manufactura celular la producción está organizada alrededor de una célula.
Una célula con personal está dedicada a la manufactura o ensamble de una familia de partes que tienen
procesos similares. Los operadores de una célula son multifuncionales, es decir, pueden operar distintos tipos
de máquinas. En una célula sin personal, el trabajador multifuncional está sustituido por un robot (u otro
dispositivo mecánico) y un controlador centralizado de la célula.
La base de la manufactura celular es el proceso de agrupar las partes en familias, lo que se conoce como
tecnología de grupos. La tecnología de grupos es un concepto o filosofía de manufactura donde se agrupan las
partes similares con el fin de aprovechar sus similitudes de diseño, procesos, programación y planeación de
uso de instalaciones. Entonces, las partes similares forman una familia que posee características de diseño o
manufactura análogas y el procesamiento de cada miembro de la familia es parecido. Esta agrupación hace
posible el logro de las economías de escala de la producción en masa, tanto en términos de costo como de
calidad. Por lo tanto, la tecnología de grupos se ha convertido en partes de los cimientos de los sistemas de
producción integrados.
Una célula con personal casi siempre se distribuye en forma de U, al centro de la cual realizan las operaciones
requeridas los trabajadores multifuncionales. La forma de U disminuye el tiempo de caminata del operario
multifuncional, contribuye a la flexibilidad de la célula que puede reforzarse reduciendo los tiempos de
preparación y empleando el control de halar. El control de la producción no tiene necesariamente que ser
computarizado.
En una célula sin personal la integración física de nuevo se logra a través de la distribución ya sea en forma de
U o circular. L integración de la información se logra mediante un controlador de la célula, por lo general una
computadora que maneja los controladores de las máquinas y otros equipos. Se puede cargar un plan de
producción al controlador de la célula y después monitorialo.
Un conjunto de células independientes forman un sistema de manufactura celular (CIM). Sin embargo, esta
integración es solo parcial, es decir, integración dentro de las células. Si las células están ligadas por algún
tipo de flujo de material, entonces se logra una integración completa. Esto se llama Sistema de manufactura
Celular Ligada.
3.4.− MEJORA CONTINUA E INTEGRACIÓN DE SISTEMAS DE MANUFACTURA.
3.4.1.− Mejoramiento Continuo.
¿Por qué mejora continua? Porque la mejora continua (MC) representa una gran oportunidad perdida.
Aprovechando la creatividad de todo el personal de la organización, no solamente de un puñado de
especialistas, es posible llegar a ser mucho más innovador. Al fin y al cabo, con cada par de manos también te
dan un cerebro gratis, y no usarlo, ¡es un desperdicio terrible!. A pesar de que quizá nunca ganen el premio
Nobel, contribuyen a impresionantes ahorros básicos: en la reducción del desaprovechamiento, en la
reducción del tiempo, en una mayor flexibilidad, en una mayor calidad y en un mejor servicio.
La mejora continua se puede usar para obtener mejoras en cualquiera de las dimensiones del negocio (por
ejemplo, en los costes, la calidad, la reducción del tiempo, etc.) a través de una gran implicación del personal.
DESCRIPCIÓN GLOBAL
En el turbulento entorno empresarial actual todo el mundo busca mejoras continuas para los productos y los
servicios que ofrece y para los métodos de producción de los mismos. Independientemente de que esto llegue
mediante un ocasional descubrimiento o innovación tipo «big bang», o mediante mejoras y ajustes graduales
más pequeños, el cambio constante es esencial, no sólo para seguir siendo competitivo, sino a menudo para la
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supervivencia del propio negocio.
Aunque este planteamiento es obvio, esta enorme fuente potencial de innovación no se ha aprovechado en las
industrias del Reino Unido hasta hace poco tiempo. Sólo cuando los mensajes procedentes de Japón
empezaron a ser difíciles de ignorar comenzó a apreciarse que su éxito en una amplia gama de sectores se
debía, en gran medida, a que daban un nuevo enfoque a la innovación. Además de utilizar especialistas, como
se venía haciendo tradicionalmente, las empresas japonesas apostaron por la participación del personal en la
innovación incremental constante, un proceso denominado kaizen, pero que nosotros conocemos mejor por el
término «mejora continua» (MC).
La mejora continua (MC) es un término genérico que designa una gama de actividades diseñadas para lograr
un alto grado de implicación del personal en la innovación. En realidad, es un término global para una política
organizativa (alta implicación) que se apoya en una gama de herramientas específicas.
La mejora continua es un planteamiento de cambio que enfatiza la implicación, pero subraya la innovación
gradual como su característica clave, es decir, un punto de vista que opta por un «poco y constante» en vez de
un big bang. Como se trata de un planteamiento de base, a menudo está ligado a programas de cambio más
específicos, por ejemplo, a la reingeniería de procesos empresariales, a la gestión de calidad total o a distintas
versiones del concepto «ajustado». En cada caso la contribución de la mejora continua consiste en mantener y
ampliar el progreso mediante una corriente regular de pequeñas mejoras.
IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
La mejora continua es un proceso de innovación gradual centrada y sostenida, que incumbe a toda la empresa.
Parece muy simple, pero lo que realmente implica es un poco más complejo. Los factores que participan en la
MC están gráficamente representados en la siguiente figura.
Factores que participan en la mejora continua
sostenida porque la mejora continua necesita tiempo para que tenga un gran efecto, es como desgastar una
piedra con papel de lija, más lenta que la dinamita, pero igual de segura. Por lo que el reto consiste en
garantizar que sigue avanzando...
incumbe a toda la empresa porque todo el mundo, no solamente un puñado de especialistas, tiene el potencial
creativo para abordar los problemas y encontrar soluciones.
proceso porque la esencia de la mejora continua es un ciclo repetitivo de aprendizaje y de resolución de
problemas. Hacerlo una vez apenas supone un cambio, pero hacerlo una y otra vez hasta que se convierte en
algo natural a la organización es donde reside su poder.
Focalizada porque si va a tener un impacto, el esfuerzo creativo del personal de la organización tiene que
centrarse en un fin concreto, no limitarse simplemente a mejoras aleatorias aquí y allí.
Por lo que el reto consiste en ofrecer y comunicar un marco estratégico claro...
incremental porque los pequeños pasos importan, el cambio no siempre tiene que ser del tipo big bang y el
efecto de muchos cambios pequeños que desgastan poco a poco un problema es mayor que el de uno grande.
Por lo que el reto consiste en creer , y transmitir el mensaje de que los pequeños pasos importan
innovación porque la mejora continua consiste en el cambio continuo, no en mantener el status quo. Se puede
aplicar en cualquier lugar y a cualquier tipo de problema de la organización. No consiste en lograr y mantener
estándares, aunque eso sea un buen punto de partida, sino en ampliarlos continuamente.
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Por lo que el reto es seguir cambiando y ampliando el enfoque de lo que es y de lo que se podría hacer...
El proyecto de investigación CIRCA de la Universidad de Brighton ha desarrollado un modelo que identifica
las fases clave de el proceso de aprendizaje, véase la siguiente figura.
Fases clave del proceso de aprendizaje
FASES DE LA EVOLUCIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
Se ha trabajado en un modelo formado por cinco niveles o fases de evolución de la MC. Cada uno de esos
niveles requiere su tiempo y no hay ninguna garantía de que las organizaciones vayan a progresar hasta
alcanzar el siguiente nivel. Seguir adelante significa tener que encontrar maneras de superar los obstáculos
específicos que se asocian a las distintas fases.
La primera fase, el nivel 1, se podría llamar «mejora continua inconsciente». Hay poca actividad de mejora
continua, caso de haber alguna, y cuando ocurre suele ser de naturaleza aleatoria y frecuencia ocasional. La
gente ayuda de forma eficaz a solucionar problemas de vez en cuando, por ejemplo, se aúnan esfuerzos para
allanar los problemas con un nuevo sistema o procedimiento de trabajo, o acabar con los fallos de un nuevo
producto. Pero no hay ninguna tentativa formal de movilizar o afianzar ese tipo de actividad, y muchas
organizaciones pueden incluso limitar activamente las oportunidades de que se produzcan. La situación
normal es que no se busque la mejora continua, no se reconozca, ni apoye, y a menudo, ni siquiera se note. No
sorprende por lo tanto, que ese tipo de cambio tenga poco impacto.
Por otra parte, el nivel 2 representa el primer intento serio de la organización de movilizar la mejora continua.
Implica establecer un proceso formal para encontrar y solucionar los problemas según un método estructurado
y sistemático, y luego formar y animar al personal para que lo use. Como apoyo se organizará alguna forma
de recompensa/reconocimiento con el fin de motivar y fomentar la participación continuada. Las ideas se
gestionarán a través de algún tipo de sistema para procesar y hacer que esas ideas avancen al máximo posible
y para tratar aquéllas que no se puedan poner en práctica. Como base de toda la organización deberá haber una
infraestructura con los mecanismos adecuados (equipos, grupos de trabajo o lo que sea) coordinadores y algún
tipo de comité de dirección que permita que se produzca la MC y controle y ajuste sus operaciones a lo largo
del tiempo. Todo esto es imposible si no se cuenta con el apoyo de la alta dirección y la participación de los
recursos necesarios para respaldarlo.
El nivel 2 consiste en establecer el hábito de la mejora continua, al menos en parte de la organización.
Evidentemente aporta mejoras, pero éstas pueden carecer de orientación y, a menudo se concentran en el nivel
local, teniendo un impacto mínimo en aspectos más estratégicos de la organización. El peligro de este tipo de
mejora continua es que, una vez se ha establecido el hábito de la mejora continua, puede carecer de objetivos
claros y empezar a desvanecerse. Con el fin de mantener el progreso hay que pasar al siguiente nivel de
mejora continua, relativo a la orientación estratégica y a la mejora sistemática.
El nivel 3 implica asociar el hábito de la mejora continua a los objetivos estratégicos de la organización de
manera que se puedan alinear las diversas actividades de mejora al nivel local de los equipos e individuos.
Para hacer esto hay que añadir dos comportamientos clave a los habituales, los del despliegue de la estrategia,
y los de control y medición. El despliegue de la estrategia (o política) implica comunicar la estrategia global
de la organización y dividirla en objetivos gestionables hacia los que se pueden orientar las actividades de
mejora continua de diversas áreas. Unido a esto está la necesidad de aprender a controlar y medir el resultado
de un proceso y utilizarlo parar dirigir el ciclo de mejora continua.
La actividad del nivel 3 representa el punto en el que la mejora continua tiene un impacto importante sobre la
filosofía de la empresa, por ejemplo, reduciendo las frecuencias de los tiempos de producción, los niveles de
chatarra, el exceso de inventario, etc. Es especialmente eficaz cuando va asociada a los esfuerzos por lograr
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certificaciones cuantificables externas (como la ISO 9000) donde las disciplinas de control y cuantificación
ofrecen vías para eliminar la variación y encontrar la causa raíz de los problemas. La mayoría de los «casos de
éxito» de la mejora continua se dan a este nivel, pero éste no es el final del viaje.
Una de las limitaciones del nivel 3 de la mejora continua es que la dirección de la actividad suele estar todavía
ampliamente controlada por la directiva y dentro de los límites prescritos. Puede haber actividades a diversos
niveles, desde personas individuales a través de pequeños grupos, hasta equipos plurifuncionales, pero siguen
estando muy dirigidos desde fuera y reaccionan a influencias externas. Al pasar al nivel 4 se introduce un
nuevo elemento, se «da poder» a las personas o grupos para experimentar e innovar según su propia iniciativa.
Evidentemente, esto no es un paso que se deba dar a la ligera, y en muchas situaciones puede ser inadecuado,
por ejemplo, cuando los procedimientos establecidos son críticos para la seguridad. Pero el principio de
mejora continua «dirigida internamente» en oposición a una actividad dirigida desde fuera, es importante ya
que permite la actitud de aprendizaje abierta que se suele asociar a científicos de investigación profesionales y
a ingenieros. Requiere un elevado grado de entendimiento de los objetivos estratégicos globales y de
compromiso con los mismos, así como un gran nivel de formación para poder llevar a cabo una
experimentación eficaz. En este punto se pueden encontrar los tipos de organizaciones de «aprendizaje
rápido» descritos en algunos casos prácticos de empresas innovadoras de tecnología punta, lugares donde todo
el mundo es investigador y donde los conocimientos se comparten y se utilizan de manera amplia.
El nivel 5 es el punto final del conocimiento del viaje, una situación en la que todo el mundo participa
plenamente en la experimentación y en la mejora de las cosas, en compartir conocimientos y en crear una
verdadera «organización que aprende». Este tipo de organizaciones no existe, según nuestra experiencia, pero
representa el ideal hacia el que se puede dirigir el desarrollo de la mejora continua.
La siguiente tabla ilustra los elementos claves de cada fase:
NIVEL
RENDIMIENTO
PRACTICA
0. No hay actividad de Mejora Continua
No hay impacto de la Mejora Continua
Solución de problemas aleatoria
No hay esfuerzos o estructura formal
Brotes ocasionales interrumpidos por inactividad y no participación
El modo dominante de resolución de problemas es mediante especialistas
Beneficios a corto plazo
No hay impacto estratégico
1. Probar las ideas
Solo mínimos efectos locales Algunas mejoras en los ánimos y la motivación
La mejora continua se produce como resultado de los efectos de la curva de aprendizaje asociada a un nuevo
producto o proceso concreto, y luego vuelve a desaparecer. O es el resultado de una contribución a corto
plazo, de formación, por ejemplo, y causa un pequeño impacto alrededor de aquellos a los que concierne
directamente. Estos efectos suelen tener corta vida y estar muy localizados.
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2. Mejora Continua estructurada y sistemática
Efectos al nivel local . Actividad de mejora continua cuantificable, por ejemplo, número de participantes,
ideas generadas, etc.. Efectos cuantificables de las actividades para proyectos Impacto escaso o inexistente en
la "filosofía de la empresa"
Intentos formales para crear y mantener la mejora continua
Uso de un proceso formal de solución de problemas
Uso de la participación
Formación en herramientas básicas de mejora continua
Sistema estructurado de gestión de ideas
Sistema de reconocimiento
Con frecuencia sistema paralelo a las operaciones Se puede ampliar al trabajo plurifuncional pero de tipo ad
hoc
3. Mejora Continua Estratégica
El despliegue de la política enlaza la actividad de los niveles local y de proyecto a objetivos estratégicos más
amplios El control y la medición dirigen la mejora en estos temas, que se puede medir en términos de
impacto sobre la "filosofía de la empresa" por ejemplo, en las reducciones de costes, en las mejoras de
calidad, en el ahorro de tiempo, etc.
Todo lo mencionado anteriormente, más despliegue formal de objetivos estratégicos
Control y medición de la mejora continua frente a estos objetivos
Sistema en línea
4. Innovación Autónoma
Beneficios estratégicos, incluidos los derivados de grandes innovaciones discontinuas, así como de la
solución gradual de problemas
Todo lo anterior, más la responsabilidad de los mecanismos, programación, etc., que recae en la unidad de
resolución de problemas
Altos niveles de experimentación
5. La organización que aprende (Learning Organisation)
Innovación estratégica
Capacidad para desplegar una base de competencias como ventaja competitiva
La mejora continua como sistema dominante
Captar y compartir automáticamente el aprendizaje
Todo el mundo participa activamente en el proceso de innovación gradual y radical.
HERRAMIENTAS
Todas las fases iniciales consisten en adquirir los hábitos básicos de la mejora continua, aprender a encontrar
y solucionar problemas sistemáticamente, usar herramientas sencillas para ayudar al proceso, y captar algunos
de los beneficios de las nuevas maneras de trabajar.
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Una vez dominado lo básico, la siguiente fase implica orientar esa capacidad de solucionar problemas hacia
objetivos adecuados, lo cual supone una gran diferencia para el negocio. Asimismo, hay que aprender a
controlar y medir el progreso logrado en la consecución de dichos objetivos, lo que requiere la comunicación
clara de la estrategia global y su posterior desglose «despliegue de la política» en objetivos de mejora locales
con los que la gente se pueda identificar.
Asimismo, después de esa fase llega la necesidad de aprender a expandir la mejora continua más
ampliamente, como por ejemplo a distintas funciones, nuevas áreas (por ejemplo, en el desarrollo de un nuevo
producto) e incluso a asuntos externos a la empresa, con clientes o proveedores.
Al mismo tiempo se cambia el énfasis; al equipo ya no se le indica en qué debe trabajar y se pasa a un cierto
nivel de «autodirección» de la mejora continua, decidiendo sobre proyectos, encontrando y aplicando
soluciones y captando y homologando las lecciones aprendidas.
Por último, en su forma más desarrollada, la mejora continua se convierte en un rasgo clave de ese animal
escurridizo que es la «organización que aprende». Independientemente de cualquier otra cosa, una
«organización que aprende» debe ser una organización donde todo el mundo participe en un proceso continuo
consistente en encontrar y solucionar problemas y en compartir los resultados con el fin de consolidar una
base de conocimiento competitivo.
TÉCNICAS ESPECÍFICAS
La mejora continua es un viaje largo, que implica consolidar gradualmente competencias y capacidades dentro
de la organización para encontrar y solucionar problemas. Por lo tanto, no es sorprendente que haya muchas
técnicas diferentes que pueden ayudar a hacer posible el proceso, y para conocerlas del todo sugerimos que
consulte otras fuentes de información adicionales. A continuación aparecen algunas explicaciones breves de
las herramientas y técnicas básicas.
Se muestran específicamente:
El ciclo de resolución de problemas.
Brainstorming.
Los diagramas de causa y efecto.
Las listas de revisión
Los diagramas de flujo.
EL CICLO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
En su definición más simple, podemos considerar la mejora continua como un ciclo que consiste en encontrar
y solucionar problemas, como el que aparece en la siguiente figura.
En la primera fase, la de identificación, la organización reconoce que hay un problema que se debe solucionar.
Puede ser una emergencia o una dificultad menor que lleva tiempo dando la lata; puede que ni siquiera sea un
«problema» sino un experimento, un intento de encontrar una nueva manera de hacer algo.
Sea cual sea el estímulo inicial, el hecho de encontrar un problema pone en marcha la fase siguiente que
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consiste en definirlo con mayor claridad. En ese caso, lo que suele ser necesario es separar el problema
aparente (que puede ser solo un síntoma) del problema subyacente que hay que solucionar. Definirlo implica
levantar ciertas fronteras en torno al problema; puede ser necesario desglosar un problema en pequeños
subproblemas más abordables, es decir «atacar el problema paso a paso». Esto puede ayudar a aclarar a quién
«pertenece» el problema, y a aclarar con ello quién debe involucrarse en su solución, si la solución debe
mantenerse a largo plazo.
Una vez analizada la naturaleza del problema, la fase siguiente consiste en analizar vías para solucionarlo.
Puede haber una única respuesta correcta, como en los crucigramas o en la aritmética simple, pero es mucho
más probable que se trate de un problema abierto que pueda tener diversas soluciones posibles. El reto en esta
fase consiste en realizar una exploración lo más amplia posible, quizás usando el brainstorming u otras
herramientas de trabajo en grupo, para generar tantas soluciones potenciales como sea posible.
A continuación llega el momento de seleccionar las soluciones más prometedoras; fundamentalmente es justo
lo contrario a la fase previa, ya que implica intentar limitar y centrarse a partir de una amplia gama de
opciones. Entonces se pone en práctica la opción elegida, y se revisan los resultados positivos o de otro tipo.
A partir de esa evaluación, el problema puede solucionarse, o puede ser necesario iniciar otro viaje por todo el
ciclo. Incluso puede ocurrir que al solucionar un problema salga otro a la luz.
En términos de aprendizaje, se trata fundamentalmente de un modelo de experimentación y evaluación.
Utilizando este modelo se adquiere conocimientos sobre diferentes pasos del proceso, por ejemplo, sobre los
límites del problema al definirlo, o sobre potenciales soluciones al explorarlo o sobre aquello que funciona o
no funciona al ponerlo en práctica. La idea es que si se capta este aprendizaje se estará mucho mejor situado
para afrontar el siguiente problema. Si se trata de una repetición, ya se sabe cómo solucionarlo. Si es similar,
se dispone de toda una serie de posibles soluciones que merecerá la pena probar. Y aunque se trate de algo
totalmente nuevo, se sigue teniendo la experiencia de un enfoque estructurado para la solución del problema.
BENEFICIOS
La «calidad total», la «fabricación ajustada», junto con el resto de técnicas que se utilizan para explicar el
desfase entre la productividad y el rendimiento de las empresas japonesas comparadas con el resto del mundo,
hacen hincapié una y otra vez en el nivel de implicación de la mayoría de los empleados en la resolución
cotidiana de problemas. La escala en la que se manifiesta esta diferencia es impresionante, empresas como
Toyota reciben anualmente alrededor de dos millones de sugerencias, mientras que Kawasaki Engineering
registra la sorprendente cifra de siete millones, y pone en práctica la mayoría de las mismas. (Para entender lo
que esto significa debemos saber que en 1989 se calculó que la industria del automóvil de Japón tenía una
media de una sugerencia por trabajador a la semana; los datos equivalentes en Europa hablan de 0.5
sugerencias por trabajador al año.). Esta situación está cambiando muy rápidamente; los datos de un estudio
reciente sugieren que el 65% de las empresas consideran que la mejora continua tiene importancia estratégica,
y alrededor del 50% han instaurado algún tipo de programa sistemático para aplicar esos conceptos. Otro 19%
dice tener un proceso muy extendido y sostenido de mejora continua en funcionamiento, y de las empresas
que utilizan la mejora continua, el 89% declara que ha repercutido en la productividad, la calidad, las entregas
o en alguna combinación de las mismas.
BENEFICIOS ESTRATÉGICOS
Cada vez está más reconocido que la mejora continua ofrece algo más que mejoras operativas. Si los esfuerzos
de la mejora continua se pueden mantener a largo plazo, existe la oportunidad de lograr una considerable
ventaja estratégica, ya que las organizaciones pasan de poner y mantener bajo control sus procesos, a
mejorarlos y desarrollar otros totalmente nuevos.
RECURSOS E IMPLICACIONES PARA LAS FUNCIONES EMPRESARIALES
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La mejora continua es más fácil en la teoría que en la práctica. Los primeros intentos de emular el éxito
japonés a menudo llevaron a la desilusión; las empresas creaban equipos de solución de problemas con
grandes inversiones, ofreciendo formación a todo su personal sobre herramientas y técnicas relevantes, para
darse cuenta de que al cabo de seis meses sus programas habían perdido todo vigor. En la actualidad está claro
que introducir y arraigar los nuevos modelos de comportamiento que forman la mejora continua requiere
tiempo y esfuerzos y no existe una fórmula mágica que lo logre de la noche a la mañana.
Frente a este reto es necesario reflexionar sobre quién puede participar en el proceso. Mientras que la
innovación solía ser responsabilidad de unos pocos especialistas en I+D o en la ingeniería de producción, no
hay ningún motivo para que la mayoría de la gente de la organización no sea capaz de participar en pensar y
aplicar pequeños cambios con regularidad. Después de todo, la mayor parte de la innovación consiste en la
solución gradual de problemas, eliminando los «defectos» del sistema o producto. Y todo el mundo en la
empresa está plenamente equipado para esta labor: «con cada par de manos, ¡te dan un cerebro gratis!».
CUIDADO CON...
Diversos estudios sugieren que este aprendizaje se parece un poco a subir una escalera cuya parte superior
representara lograr la capacidad plena en mejora continua. Pero quizá sea más parecido a intentar subir una
escalera mecánica de bajada, tienes que seguir trabajando duro simplemente para mantenerte en el mismo
sitio, y aún más duro si quieres avanzar. Por este motivo, muchos programas de mejora continua parecen
perder empuje con el paso del tiempo.
Evidentemente merece la pena realizar el viaje, pero a lo largo del camino hay obstáculos que hay que
superar. Las siguientes páginas dan ejemplos de los principales obstáculos que se pueden encontrar en el
camino de la mejora continua.
Obstáculo 1: Creer en la mejora continua
La primera barrera es la de la «mentalización», la necesidad de creer que todo el mundo está capacitado para
contribuir a solucionar los problemas. No se debe subestimar el efecto que sobre nuestra forma de ver a la
gente ha tenido la tradicional diferenciación entre los trabajos que necesitan «pensar» y aquéllos que requieren
«hacer» en las fábricas. Después de todo, hasta hace poco tiempo se hablaba de cuántas «manos» se usaban en
una fábrica. Estas ideas, cuyas raíces datan de la Revolución Industrial y llegaron a su punto máximo en las
fábricas de producción en masa establecidas por Henry Ford y sus contemporáneos, se basan en la creencia de
que existe una manera de organizar las cosas que es «la mejor». La especialización y la división de tareas
significa que la gente tiene que hacer lo que le mandan, y no perder el tiempo jugueteando con el sistema. Este
tipo de organización funciona bien cuando el mundo exterior es estable y predecible, pero en el entorno de
fabricación actual, lo único cierto es la incertidumbre. Ahora tenemos que cambiar nuestra manera de pensar,
y movilizar cada gota de creatividad que se pueda obtener.
Una manera fundamental de hacerlo es reconocer que todo el mundo tiene habilidades que aportar para la
resolución de problemas. Evidentemente, no todo el mundo puede contribuir al mismo nivel, pero la mejora
gradual está al alcance de cualquiera.
Es difícil hacer posible este cambio de mentalidad; a menudo requiere conmocionar el sistema. El
benchmarking, las crisis, o el darse cuenta de que los demás lo hacen de otra forma mejor, pueden
desencadenar el cambio. Por ejemplo, la revolución de la «fabricación ajustada» se produjo porque los
grandes fabricantes de automóviles occidentales vieron amenazada su competitividad por un enfoque diferente
(principalmente japonés) que movilizaba la capacidad de su personal para la solución gradual de problemas.
Empresas como Toyota han recibido más de dos millones de ideas de mejora anuales durante los últimos
quince años, y han puesto en práctica una gran mayoría de las mismas.
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Obstáculo 2: Acostumbrarse a la mejora continua
La siguiente barrera que hay que eliminar es pasar de reconocer que todo el mundo está capacitado para
mejorar, a organizar esa capacidad de manera sistemática. Es muy fácil preguntar a la gente de vez en cuando
por sus ideas, u obtener el efecto de la «curva de aprendizaje» en torno a un nuevo equipo donde todo el
mundo se une en la solución del problema para hacer que funcione correctamente. Pero esa resolución de
problemas tan aleatoria y ocasional no es suficiente; hay que hacer que la mejora continua sea un hábito
sistemático de la organización. La gente tiene que considerar como parte de su trabajo encontrar problemas,
analizarlos, desarrollar posibles soluciones, ponerlas en práctica y revisar los resultados, y tienen que
asegurarse de mantener lo que han aprendido por el camino.
Para hacer posible la transición de la solución ocasional de problemas a una mejora continua sistemática, es
necesario combinar la comprensión del porqué y el cómo (mediante formación) y la utilización de algún tipo
de ciclo de aprendizaje que ofrezca la estructura necesaria para encontrar, solucionar, poner en práctica y
revisar. La famosa rueda de Deming −planea, haz, verifica, actúa− es un buen ejemplo de ese tipo de ciclo.
Pero la organización también necesita establecer algún tipo de «sistema de gestión de ideas» para asegurarse
que se puede responder a las sugerencias para mejorar las cosas, no siempre con un «sí» inmediato, pero al
menos reconociendo que se ha recibido la idea y que se aprecia su esfuerzo por colaborar. Esto puede tener
una compensación económica, aunque cada vez hay más empresas que no pagan por las ideas, sino que
ofrecen algún tipo de reconocimiento simbólico, como por ejemplo, donar una pequeña cantidad a una obra de
caridad concreta por cada idea sugerida.
Ante todo la clave se encuentra en la práctica; como en todo comportamiento, al principio parece raro y poco
familiar. Solamente se convierte en un hábito cuando se practica y refuerza con regularidad.
Obstáculo 3: Hacer que cuente
Una vez establecido, un proceso de mejora continua sistemático puede conllevar importantes beneficios en
materia de reducción de errores y desaprovechamiento y mejorando los resultados en diferentes dimensiones.
Pero a menudo, la mejora continua puede ayudar hasta un límite, especialmente cuando ya se han abordado
todos los problemas «obvios» y acuciantes. En muchos casos se observa un notable descenso del interés y de
la actividad en la mejora continua después del período de «luna de miel» inicial. Una explicación probable es
que la mejora continua, aunque ahora sea un hábito para la organización, no lleva a ningún lado en concreto.
En esa fase hace falta alguna manera de enlazar la mejora continua con los objetivos estratégicos de la
empresa, de manera que las mejoras no se hagan porque sí, sino porque se aborde algún objetivo que resulte
importante para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Para que eso ocurra es necesario introducir
algún tipo de elemento de medición, si no será imposible si se ha mejorado en la consecución de dichos
objetivos, ni en qué medida.
Se puede contribuir a hacer posible un enfoque centrado en la mejora continua adoptando algún tipo de
«despliegue de política», una manera estructurada de desglosar la estrategia global de la empresa en objetivos
específicos hacia los que pueden dirigirse los individuos y los grupos. Las habilidades de control y medición
se pueden desarrollar mediante formación sobre gestión de procesos, y reforzarse, igual que antes, ¡con mucha
práctica!
Obstáculo 4: Difundir el término
No todos los problemas de la mejora continua se pueden solucionar dentro de una única área; muchos
requerirán la colaboración de otras partes de la organización, o incluso de personas externas. Aunque la
mejora continua puede funcionar bien en un área de producción, o incluso en toda la planta de producción, su
impacto siempre será limitado a menos que se encuentre alguna manera de aplicar las ideas superando las
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fronteras de los departamentos y las funciones. Encontrar maneras de solucionar conjuntamente los problemas
también puede tener el efecto secundario de romper los muros y las barreras de la organización y ayudar a
crear un flujo más suave.
Hacer posible este movimiento hacia el exterior implica combinar formación, desarrollar competencias de
equipo entre las distintas funciones, desarrollar medidas de procesos y adaptar herramientas y técnicas para
hacer frente a la solución de problemas entre grupos, por ejemplo, usando gráficas de espina de pez conjuntas.
Obstáculo 5: Pasar las riendas
El siguiente reto de la mejora continua es pasar de una posición donde los directivos dirigen el proceso, bien
indirectamente o bien directamente con su participación, su elección de proyectos, su responsabilidad en la
implantación, etcétera, a aflojar las riendas y pasárselas a equipos autónomos o personas individuales que se
auto dirijan. Esto no es fácil y además requiere altos niveles de confianza. Pero si no se realiza esa
transferencia de poderes siempre habrá límites a la mejora, y en cómo llevarla a cabo. Dar ese paso es muy
importante para crear el tipo de organización en la que todo el mundo es parte del sistema de I+D.
Hacer posible que eso ocurra requiere el compromiso de la dirección de hacerlo, algunos cambios
estructurales en términos de niveles de responsabilidad y toma de decisiones en la organización, así como un
esfuerzo de formación y desarrollo. No existe la posibilidad de transmitir el control de la mejora continua a un
equipo autodirigido, a menos que tengan las capacidades necesarias para asumirlo.
Obstáculo 6: Aprender a aprender
El último obstáculo para subir la escalera de la mejora continua implica pasar a asumir riesgos y experimentar.
En vez de usar la mejora continua como método para solucionar problemas, estableciendo, manteniendo y
desarrollando gradualmente estándares, la organización necesita aprender a innovar de una manera más
abierta, muy similar a lo que ocurre en el laboratorio. Resulta obvio que demasiada experimentación sería un
desastre, pero alentar a todo el mundo a probar nuevas cosas puede ser una importante fuente de crecimiento.
3M es una empresa famosa por sus innovaciones de productos, en la actualidad tiene unos 60.000 en su gama
y aspira a que la mitad de sus ingresos por ventas procedan de los productos inventados durante los últimos
tres años. Son capaces de lograrlo, y han conseguido que la empresa sea un éxito haciéndolo durante muchos
años. Dado que fomentan ese tipo de experimentación, todo el mundo puede dedicar hasta el 15% de su
tiempo experimentando, probando cosas, porque tienen curiosidad por ver qué ocurre.
En la actualidad se habla mucho sobre la «organización que aprende», pero en realidad, todo eso se resume en
una organización en la que la gente participa habitualmente en un ciclo de experimentación, revisión y
reflexión y captura del nuevo conocimiento generado.
3.4.3.− Just in Time / Kanban.
Fue desarrollado por Toyota inicialmente para después trasladarse a muchas otras empresas de Japón y del
mundo, ha sido el mayor factor de contribución al impresionante desarrollo de las empresas japonesas. Esto ha
propiciado que las empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta técnica.
La primera razón que está detrás de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y costos de
producción, así como mejorar la calidad de los productos y servicios.
La idea básica del Just in Time es producir un artículo justo a tiempo para que este sea vendido o utilizado por
la siguiente estación de trabajo en un proceso de manufacturas.
Debido a que el inventario es considerado la raíz de muchos problemas en las operaciones, este debe ser
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eliminado o reducido al mínimo.
El Justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes de
incertidumbre o diseñar un sistema más flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De ahí que la
orientación del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.
Para reducir inventarios y producir el artículo correcto en el tiempo exacto, con la cantidad adecuada, se
requiere de información acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de producción de todas las
estaciones de trabajo.
El Justo a Tiempo suministra esta información, no a través de un caro y sofisticado sistema de cómputo, sino a
través del uso de una orientación de "pull" (orientación de jalar) en lugar de la orientación convencional de
"push" (de empujar).
La orientación "push" comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el trabajo es
completado en la primera estación de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este proceso
continua hasta el final de la estación de trabajo. Como puede advertirse, el trabajo es disparado al completarse
el trabajo de la estación precedente y no en relación a las necesidades de la siguiente estación de trabajo.
Por el contrario, en la orientación "pull" o de jalar, las referencias de producción provienen del precedente
centro de trabajo. Entonces la precedente estación de trabajo dispone de la exacta cantidad para sacar las
partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientación significa comenzar desde el final de la
cadena de ensamble e ir hacia atrás hacia todos los componentes de la cadena productiva, incluyendo
proveedores y vendedores. De acuerdo a esta orientación una orden es disparada por la necesidad de la
siguiente estación de trabajo y no es un artículo innecesariamente producido.
La orientación "pull" es acompañada por un sistema simple de información llamado KANBAN que es una
tarjeta que es pasada de una subsecuente estación de trabajo hacia su precedente y esta señala una corrida de
producción. Así. la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso se ve reducida por el empalme
ajustado de la etapa de fabricación. Esta reducción ayuda a sacar a la luz cualquier pérdida de tiempo o de
material, el uso de refacciones defectuosas y la operación indebida del equipo.
Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de producción dicta el ritmo y los requerimientos de
producción para los procesos precedentes.
No obstante, la programación del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible. Cualquier
fluctuación en la mezcla de artículos producidos en el proceso general, podría crear variaciones en los
requerimientos de producción de las estaciones precedentes. Variaciones grandes en cualquier centro de
trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o capacidades productivas que permitan
enfrentar los picos de demandas.
Ninguno de estos aspectos es permitido en el "Justo a Tiempo". Por el contrario, cada artículo se produce con
el mínimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado puede ser cambiada
periódicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del mercado.
Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el éxito de la
instrumentación del "Justo a Tiempo". Además, ya que el sistema no funcionará si ocurren fallas frecuentes y
largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y minimizar los defectos. A su vez, se
requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La mayoría de las plantas japonesas operan con sólo dos
turnos, lo que permite un mantenimiento completo durante el tiempo no productivo y tiene como resultado
una tasa mucho más baja de fallas y deterioro de maquinaria que en Estados Unidos.
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La presión para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programación del mantenimiento, sino en las
relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en línea. La producción de justo a
tiempo no permite una inspección minuciosa de las partes que arriban. Por ello, los proveedores deben
mantener niveles de calidad altos y consistentes, y los trabajadores deben tener la autoridad para detener las
operaciones si identifican defectos u otros problemas de producción.
EL ESPÍRITU DE JIT
La esencia del JIT puede definirse utilizando dos expresiones que resumen respectivamente los aspectos
positivo y negativo de JIT: el hábito de ir mejorando y la eliminación de prácticas desperdiciadoras.
El hábito de ir mejorando significa que continuamente hacemos las cosas mejor. Esto parece ser tan trivial,
pero el énfasis aquí está en hacer más que en tratar de hacer.
La segunda expresión es eliminación de prácticas desperdiciadoras. Desafortunadamente existe una
considerable diferencia entre las actividades que se desarrollan bajo la bandera de minimizar costos y las que
se realizan para eliminar desperdicios. En algunas empresas un buen punto de partida para la eliminación de
prácticas desperdiciadoras puede ser reducir el departamento de costos en sí. JIT se refiere más a hacer; no
hay una teoría de Justo a Tiempo.
El aspecto más tangible de la filosofía JIT está en las cantidades bajas de material en los inventarios
involucrados. La relación entre reducción de inventario y eliminación de prácticas desperdiciadoras surge de
la siguiente manera: en el JIT el inventario es considerado como un mal necesario, los inventarios de
protección, que se mantienen como amortiguadores para cubrir la variabilidad del margen de tiempo para
reabastecimiento o de la demanda, se consideran como desperdiciadores. Si este punto de vista es aceptado, se
deduce entonces que para JIT es vital la eliminación de prácticas desperdiciadoras que hacen necesario el
inventario. Se deduce entonces que para JIT es vital la eliminación de prácticas desperdiciadoras que hacen
necesario el inventario. Un taller mecánico, por ejemplo, es a menudo un lugar idóneo para prácticas
desperdiciadoras, y un negocio propicio donde utilizar JIT. Para muchos de nosotros, el que las cosas lleguen
según se vayan necesitando, es un ideal más que un objetivo de logro inmediato.
TRABAJAR CON JIT
Trabajar con Justo a Tiempo significa identificar y eliminar progresivamente las prácticas desperdiciadoras
que hacen que mantengamos un inventario. Hay dos aspectos en este esfuerzo. En primer lugar, generalmente
significa reforzar lo que estamos haciendo en la actualidad. Muchas de nuestras operaciones se caracterizan
por tener pronósticos optimistas, márgenes generosos de tiempo de reabastecimiento, tamaños inconsistentes
de lotes, demoras en atender necesidades reales y procedimientos definidos vagamente: trabajar con JIT
significa un control más estricto de éstas y otras áreas relacionadas.
Trabajar con JIT es repensar y cambiar la forma en que hacemos las cosas. Significa un nuevo modus
operandi para revelar nuestros verdadero problemas, de manera tal que nos veamos obligados a hacer algo al
respecto. En este punto es donde podemos aprender de los estudios de casos JIT: si no imitarlos, podemos por
lo menos descubrir con ellos los tipos de iniciativas que podrían funcionar.
3.4.4. Círculos De Calidad
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y
cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias
y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el estudio y resolución de problemas que
afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un
enfoque de mejora continua.
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DEFINICIONES
Un Círculo de Calidad es un pequeño grupo de personas que se reúnen voluntariamente y en forma periódica,
para detectar, analizar y buscar soluciones a los problemas que se suscitan en su área de trabajo.
Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e intervienen a
intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores
cotidianas.
Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma área de trabajo y su
supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar técnicas de mejoramiento de control de
calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en la identificación y solución de dificultades relacionadas
con problemas vinculados a sus trabajos.
El Círculo de Calidad es un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad voluntariamente
dentro de un mismo taller. Este pequeño grupo lleva a cabo continuamente, como parte de las actividades de
control de calidad en toda la empresa, autodesarrollo y desarrollo, mutuo control y mejoramiento dentro del
taller, utilizando técnicas de control de calidad con participación de todos los miembros.
Un grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen con
regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer
soluciones a la gerencia.
LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
La popularidad de los Círculos de Calidad, se debe a que favorecen que los propios trabajadores compartan
con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por
supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa
con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.
En otras palabras los Círculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo que ocurre dentro de una empresa,
dan la señal de alarma y crean la exigencia de buscar soluciones en conjunto.
Los empleados de cada Círculo forman un grupo natural de trabajo, donde las actividades de sus integrantes
están de alguna forma relacionadas como parte de un proceso o trabajo. La tarea de cada uno de ellos,
encabezada por un supervisor, consiste en estudiar cualquier problema de producción o de servicio que se
encuentre dentro del ámbito de su competencia. En la mayoría de los casos, un Círculo comprende un
proyecto de estudio que puede solucionarse en tres meses aproximadamente y que no tomará arriba de un
semestre.
La misión de un Círculo pueden resumirse en:
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de realización
personal.
Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continuo de las áreas de la
organización.
El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un proceso como a
un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es posible hablar de un proceso de
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Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta integrado el
grupo y se define de acuerdo con la posición de los miembros dentro de una organización empresarial. En la
práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos.
• Identificación de problemas, estudio a fondo de las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y
diseño de soluciones. En esta etapa los miembros del Círculo de Calidad, se reúnen para exponer todos los
problemas, en listados correspondientes a su área de trabajo − es importante detectar todos los problemas
que son percibidos. Una vez que se han obtenido éstos, se jerarquizan por su orden de importancia, siendo
relevante que todos los integrantes den su opinión, haciendo valer sus puntos de vista y con la coordinación
del líder. Por consenso se elige el problema de mayor importancia, el cual pasará a ser el proyecto.
Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el problema con orientación hacia su solución.
Esta información se analiza y discute. Habiendo elegido la mejor solución o en su caso la primera y
segunda alternativa, se elabora un plan de acción correctiva o de mejoramiento.
• Explicar, en una exposición para la Dirección o el nivel gerencial , la solución propuesta por el grupo, con
el fin de que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad. El plan de acción correctiva o
de mejoramiento es expuesto a la Dirección o la Gerencia, para continuar con un diálogo con otras áreas y
niveles, involucrándose éstas según lo requiera el análisis. Si existe acuerdo se autoriza la implantación,
pero si por alguna causa no se aprueba, se explica al grupo y se les motiva a encontrar otra solución más
viable.
• Ejecución de la solución por parte de la organización general. El plan de trabajo aprobado es puesto en
marcha por los integrantes del Círculo de Calidad con el respaldo y la asesoría de los niveles superiores y
en su caso de las áreas involucradas.
• Evaluación del Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización. Esta parte es muy
importante ya que permite constatar aciertos y errores y en consecuencia instrumentar adecuaciones de
mejora.
CARACTERÍSTICAS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta quince
miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la semana) con un
dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto le da identidad al Círculo y
sentido de pertenencia a sus integrantes.
Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también integrante del
Círculo.
Por lo regular, el jefe o supervisor es también jefe del Círculo. Este no ordena ni toma decisiones, son los
integrantes en conjunto quienes deciden.
La participación es voluntaria, tanto para el líder como para los miembros. De ahí que la existencia de los
Círculos depende de la decisión de cada integrante.
Los Círculos se reúnen una vez a la semana durante las horas hábiles y reciben remuneración adicional por
este trabajo.
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo.
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Los miembros del Círculo deben recibir capacitación especial para participar adecuadamente, tanto previa a la
creación del Círculo, como continua durante su operación.
Los miembros del grupo y no la gerencia son quienes eligen el problema y los proyectos sobre los cuales
habrá de trabajarse.
En forma ideal el proceso de selección no se lleva a cabo por votación democrática (por mayoría de votos),
sino por consenso; en esta forma todos los participantes convienen en los problemas que es necesario resolver.
Los Círculos deben recibir asistencia o asesoría para analizar un problema y decidir al respecto.
La Dirección General y los expertos técnicos deben comprometerse a brindar su ayuda a los Círculos de
Calidad.
Los Círculos habrán de recibir el apoyo de un Asesor (interno o externo), que asistirá a todas las reuniones,
pero que no es miembro del Círculo.
Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los expertos
técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la viabilidad de la
propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario para la
operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de Éstos se deriven.
Los Círculos de Calidad no son para sostenerlos durante un tiempo y luego abandonarlos, sino que hay que
mantenerlos permanentemente en operación, procurando siempre su mejoramiento.
ESTABLECIMIENTO DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa se requiere fundamentalmente de llevar a cabo
las siguientes fases o etapas:
Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir de una unidad
administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
Comprometer al sindicato.
Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que Éstos formen
parte de la operación del negocio.
Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga un
conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero se debe de
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involucrar a los ejecutivos y al sindicato, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los
empleados.
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar por el nivel
medio capacitando a los gerentes con el fin de que comprendan cuales son los objetivos del programa, la
función que Ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los supervisores de primera línea como jefes de los Círculos de Calidad.
Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y los métodos
para la toma de decisiones en conjunto.
Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo departamento por departamento, hasta abarcar toda
la empresa. Tres Círculos es un buen número para empezar, se podrán atender adecuadamente y se aprenderá
de éstos.
LA OPERACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.− Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo analizan y
presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y documentado.
Segunda Etapa.− Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas emanadas de los
Círculos de Calidad, las evalúan y deciden − por lo general después de dos o tres reuniones− si puede ser
puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para ejecutar la propuesta y lo ponen en
marcha a la mayor brevedad posible.
Posteriormente el ciclo del proceso regresa a su punto de partida, ya que los empleados tienen la
responsabilidad de controlar el buen resultado de sus propuestas de vuelta a su área de trabajo.
OBJETIVOS DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los procesos
operativos y de gestión.
Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
Mejorar la relaciones humanas y el clima laboral.
Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la calidad.
Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante.
Organización de los Círculos de Calidad.
Una vez aprobada la decisión de iniciar la formación de los Círculos de Calidad, debe desarrollarse la
organización básica para su instalación y operación. Al respecto, se distinguen dos grupos determinantes del
Éxito del programa:
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• El Comité de Dirección.
• La Oficina de los Círculos de Calidad.
CONSOLIDACIÓN DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD.
Puede decirse que los Círculos de Calidad están firmemente establecidos cuando:
Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.
Son permanentes.
Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.
La organización en general se dedica al estudio permanente de alternativas para el mejoramiento de la calidad
y la productividad, capacita al personal y brinda apoyo técnico.
Aplica un sistema de incentivos que reconoce la participación de los empleados en los Círculos de Calidad.
Simplifica los procedimientos para la aplicación de las propuestas aprobadas.
Lleva el seguimiento y control.
Evalúa los resultados de los Círculos de Calidad.
El mas alto nivel brinda su respaldo a los Círculos de Calidad otorgándoles reconocimiento y facilitándoles
los recursos necesarios para su operación.
CONTRIBUCIONES DE LOS CÍRCULOS
Número de presentaciones hechas a la gerencia.
Tipos de propuestas presentadas.
Porcentaje de propuestas presentadas (número anual de propuestas presentadas por cada Círculo).
Porcentaje de propuestas aprobadas (número de propuestas aceptadas por la gerencia).
RESULTADOS EMPRESARIALES
Cambio en el porcentaje de producción.
Cambio en el porcentaje de defectos.
Cambio en el porcentaje de productos rechazados.
Cambio en el porcentaje de fricciones.
Cambio en el porcentaje de tiempo perdido.
Cambio en el porcentaje de motivos de queja.
Cambio en el índice de accidentalidad.
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Ahorro calculado en costos.
Proporción entre los ahorros en los costos y los gastos generados por el programa.
Resultados personales. Cambios en la actitud del personal que puedan atribuirse a la participación en los
Círculos de Calidad.
El proceso de los Círculos de Calidad.
Su trabajo.
Ellos mismos.
Sus compañeros de trabajo.
Sus supervisores.
Sus superiores en general.
La empresa en general.
Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa o fijar en los
tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento por sus esfuerzos, tanto de la gerencia
como de sus compañeros de trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas
desarrolladas.
ENFOQUES PARTICIPATIVOS A LA RESPONSABILIDAD CIRCULOS DE CALIDAD, CALIDAD
DE LA VIDA EN EL TRABAJO (CVT) Y OTROS ENFOQUES PRINCIPALES.
Entre los enfoques principales para el compromiso de los grupos de empleados, se discutirán ahora tres áreas
en particular.
Círculos de calidad
Calidad de vida en el trabajo
Otros enfoques principales
CÍRCULOS DE CALIDAD: Una de las formas más extendidas de participación de grupos de empleados es
el círculo de calidad. Un círculo de calidad es un grupo de empleados normalmente de un área de la planta y
de la actividad de la compañía y usualmente pequeños que se reúnen periódicamente una hora a la semana
para propósitos prácticos como:
Señalar, examinar, analizar y resolver problemas, normalmente de calidad, pero también de productividad,
seguridad, relaciones de trabajo, costos, almacenes etc.
Para realzar la comunicación entre empleados y administradores.
Una de las características únicas del círculo de calidad, entre los varios conceptos del compromiso del
empleado, es el énfasis estructural sobre la solución organizada de los puntos y problemas relevantes de la
planta y compañía. Uno de los factores principales en la actividad del círculo de calidad es el entrenamiento
de los participantes del círculo en estas técnicas de análisis y síntesis.
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El grupo de calidad normalmente incluye de 8 a 12 personas, cuya participación en normalmente voluntaria,
con un líder de grupo. También cada grupo puede llegar a tener un facilitador, este entrenará al líder y a los
miembros en las técnicas de solución de problemas, actuando algunas veces como consultor técnico y en
ayudar al grupo durante los periodos difíciles.
Típicamente el programa de círculo de calidad para una planta será guiado por un comité gobernante, cuyos
miembros pueden ser de 5 a 15 personas, este comité gobernante puede incluir personal o administración de
planta, mercadotecnia etc. así como círculos de líderes y empleados de producción y oficinas. En cualquier
caso , la organización del comité gobernante debe salir de la administración de la planta.
Este comité gobernante es el mecanismo administrativo de la planta y compañía para la orientación sobre el
programa del círculo de calidad y normalmente trata con áreas como la identificación de objetivos generales
del círculo de calidad.
Una característica principal de los círculos de calidad es que están estructurados normalmente para dirigir su
atención sobre los problemas de la planta y compañía de una forma organizada. Los líderes del círculo de
calidad serán entrenados para la identificación de los aspectos de la planta y los problemas que requieren
atención y en cómo pueden dirigir esta atención con efectividad.
El valor de los círculos de calidad es mucho menos dependiente de la mecánica de formas particulares de
estructuración organizacional que sobre la efectividad con que estas prácticas de motivación humana,
comportamiento, estadística, orientadas a problemas y otras prácticas que se presentan e implementan.
CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO: Por muchos años, varias formas diferentes de programas han
reunido a empleados con supervisores y administradores de forma que todos puedan considerar métodos y
medios mejorados para manejar las mejoras de la calidad de vida en el trabajo. Uno de los primeros de estos
programas fue el de Joseph Scanlon, un oficial de sindicato importante y posteriormente un catedrático en el
Massachusetts Institute of Technology, en lo que se ha llamado el Plan Scanlon.
Una de las formas más amplias y recientemente reconocidas del programa en sí ha sido descrita como la
calidad de la vida en el trabajo y se basa sobre principios de que la responsabilidad hacia la calidad resulta
más natural donde los trabajadores están íntimamente involucrados en las decisiones que afectan a sus
trabajos.
Las actividades de la CVT han tomado muchas formas variadas en compañías diferentes; a los trabajadores
puede pedírseles que ayuden a diseñar sus propias líneas de ensamble o sus estaciones de trabajo; los equipos
de producción pueden ser responsables de la elección y entrenamiento de nuevos miembros del equipo sin una
supervisión directa de la administración, pueden asumir atrás responsabilidades tradicionales y mano de obra
y hasta pueden evaluar su propio desempeño.
Algunas compañías con programas de CVT proporcionan rutinariamente a sus trabajadores de la clase de
información considerada antes como de asunto exclusivo de la administración y de los accionistas, tales como
metas estratégicas e índice de producción. Otras compañías aún alientan y proporcionan fondos dedicados a la
educación avanzada para los empleados, tanto dentro de la planta como en colegios y universidades cercanos;
algunas compañías han instituido políticas para promover fuertemente desde sus rangos. Cualesquiera sean las
actividades específicas, el enfoque de la CVT asume la perspectiva del trabajador individual con respecto a
sus habilidades, potencial y sentimientos sobre su trabajo y promueve un reconocimiento significativo para el
trabajador como individuo.
OTROS ENFOQUES IMPORTANTES: El logro de la conciencia de calidad y de la responsabilidad para la
calidad dependen del entusiasmo y cooperación generalizada genuinas del empleado en toda la planta de la
compañías en las actividades planeadas para el control total de la calidad. Ha habido una amplia variedad de
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programas participativos diferentes, así como de enfoques para lograr un espíritu de conciencia de calidad en
las plantas y compañías además de los círculos de calidad y CVT. Entre los programas de motivación que han
recibido mayor atención están los Consejos de Calidad de Empleados, el enfoque de Cero−Defectos,
Programas de Sugerencias del Empleado, Administración por Objetivos, Fijación de la meta de calidad así
como un aspecto completo de esfuerzos de enriquecimiento de la tarea conocidos bajo títulos reforma del
trabajo reestructuración del trabajo, sistemas sociotécnicos y otros. Estos programas, junto con muchas formas
adicionales, han sido efectivos en ciertas situaciones en determinadas plantas.
Los enfoques participativos para el aliento de la responsabilidad de calidad en muchas plantas y compañías
han probado su valor durante los años. La clave para la efectividad ha sido la elección de aquel enfoque
participativo y de aquel programa de compromiso de la compañía específica.
En realidad una de las tareas básicas en el establecimiento de una responsabilidad total genuina en toda la
planta hacia la calidad, es la confección del programa particular para un compromiso del empleado que se
ajuste a la planta y compañía, evitando cuidadosamente una actividad copiada de otra planta y compañía sólo
porque está disponible rápidamente y se puede empacar de inmediato.
La función de relaciones con empleados de la planta y compañía juega un papel principal hoy en la creación y
mantenimiento de estas actividades en el programa de control total de calidad de la planta de forma que
pueden ser sólidas y efectivas.
3.4.5− MRP / MRP II.
La planeación de requerimientos de materiales es un sistema que emite órdenes para controlar los inventarios
de productos en proceso y materias primas, mediante la programación apropiada en el tiempo de colocación
de órdenes.
Toma la salida del programa maestro, la combina con información de los registros de inventario y los
registros de la estructura del producto y determina un programa de tiempo y cantidades para cada
artículo. La idea básica es tener los materiales correctos en el lugar y el momento correcto.
El principal objetivo de los sistemas MRP es generar los requerimientos de componentes y materia
prima por etapas.
Los tres insumos más importantes de un sistema MRP son el programa maestro de producción, los
registros del estado del inventario y la lista de materiales.
La planeación de recursos de manufactura ,es decir, el sistema MRP II puede verse como un método
para la planeación efectiva de todos los recursos de una organización de manufactura.
Es un sistema de planeación, programación y control basado en computadoras. Proporciona a la
administración una herramienta para planear y controlar sus actividades de manufactura y las operaciones de
apoyo, obteniendo un nivel más alto de satisfacción del cliente y reduciendo, al mismo tiempo, los costos.
Puede decirse que un sistema MRP II tiene tres componentes principales: planeación administrativa,
planeación de operaciones y ejecución de operaciones.
3.4.6− Control de Inventario.
UN ENFOQUE ADMINISTRATIVO
El sistema de Control de Inventarios que se desarrolla en un medio ambiente del mudo real tiene las siguientes
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características:
Artículos Múltiples.
Demanda estocástica.
Tiempo de entrega estocástico.
Este sistema de control se puede usar para inventario con demanda independiente o dependiente, o para
inventarios de materia prima o de productos terminados. Los objetivos de este sistema de control son:
Minimizar el costo, sinónimo de minimizar la inversión en inventario.,
Maximizar la satisfacción del cliente, sinónimo de maximizar el nivel de servicio.
Maximizar el servicio a cualquier costo no presenta dificultad. Es mas difícil hacerlo con un costo mínimo.
Un sistema de control de inventario debe tomar en cuenta tres decisiones de inventario básicas:
Decisiones de variedad: qué ordenar?.
Decisiones de cantidad: Cuánto ordenar?.
Decisiones de tiempo: Cuándo ordenar?.
Estas decisiones se aplican a sistemas de uno o múltiples artículos. En los sistemas de artículos múltiples se ha
logrado tomar decisiones para muchos artículos. Primero se analiza el principio en que se basa el sistema de
control de inventario y después se describen sus componentes y su operación
El principio fundamental es un trueque entre la inversión y el control. Es el resultado de combinar el concepto
ABC con la tasa de surtido.
Se usará el siguiente razonamiento. Para artículos de poco valor (grupo C):
Comprar un alto nivel de servicio (Tasa de surtido) no es costoso.
Invertir en inventario de Seguridad.
Relajar el control; los artículos se controlan en masa.
Un artículo C puede tener un valor bajo en uso anual monetario, pero puede tener un costo por faltantes altos.
Para artículos de valor alto (Grupo A):
Comprar un alto nivel de servicio es costoso.
Reducir la inversión e inventario de seguridad.
Estrechar el control; los artículos se controlan de manera individual.
Algunos artículos del grupo B caen en medio, y su control se parece al del grupo C.
3.5.− MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
74
3.5.1.− Mantenimiento Preventivo
El mantenimiento preventivo es una inspección periódica para detectar condiciones que pudieran causar
descomposturas, paros de producción o pérdida en detrimento de la función combinada con mantenimiento
para controlar, eliminar o evitar tales condiciones en sus primeras etapas. En otras palabras el mantenimiento
preventivo es rápida detección y tratamiento de las anormalidades del equipo antes de que causen defectos o
pérdidas. Es medicina preventiva para el equipo.
El mantenimiento preventivo consiste en dos actividades básicas; inspección periódica y restauración
planeada del deterioro basadas en los resultados de inspecciones. La rutina de mantenimiento diario se
considera como mantenimiento preventivo.
Aquí se analiza las actividades planeadas de plazo intermedio y largo conducidas por el departamento de
mantenimiento: seleccionando estándares de mantenimiento, preparando y ejecutando planes de
mantenimiento, manteniendo los registros de mantenimiento, actividades de restauración. Cubre los
subsistemas como control de partes, control de lubricación y control del presupuesto de mantenimiento.
3.5.2.− Mantenimiento Correctivo.
El mantenimiento correctivo son reparaciones que ameritan detener el proceso de producción de una máquina.
Estas reparaciones pueden tener diferentes orígenes, dos de las más importantes son:
Reparaciones surgidas por el mantenimiento preventivo o predictivo como consecuencia de la detección de
una falla parcial o intermitente. Estas reparaciones se programan para ser realizadas en las horas que más le
convengan a la gerencia de producción.
Reparaciones derivadas de una ocurrencia de una falla total imprevista. Estas reparaciones tienen que
efectuarse, por lo general, de emergencia, ya que originan interrupciones no previstas en la producción.
3.5.3.− Mantenimiento Predictivo.
El mantenimiento predictivo es aquel programado y planificado en base a un análisis técnico, antes de que
ocurra la falla, nos permiten determinar las condiciones reales en que se encuentra un equipo sin detener su
operación y de esta forma detectar fallas incipientes; para ello se utilizan instrumentos y técnicas modernas
para determinar el momento óptimo de efectuar un ajuste o reparación.
Es mucho más ambicioso que el mantenimiento preventivo y es definitiva, una modalidad muy avanzada de
este.
El mantenimiento predictivo en maquinarias rotativas se basa en la observación directa de la condición de la
máquina, en lugar de efectuar inspecciones periódicas pre programadas, las cuales es necesario parar la
máquina y todas las consecuencias que trae con ello.
La filosofía del mantenimiento predictivo apunta a la medición en forma directa y permanente la condición de
una máquina rotativa. Así se puede lograr que la máquina siga funcionando más allá de un lapso de tiempo
preestablecido según un cronograma, aumentando el rendimiento y la eficiencia de la planta.
Además, se presenta la posibilidad de la detección precoz de fallas potenciales, lo que según sea el caso,
operar la máquina en un régimen menos exigentes durante un período de servicio, evitándose la pérdida del
producto que en ese lapso estuviese en proceso.
Los beneficios esperados de la aplicación del mantenimiento predictivo son:
75
Aumento en la disponibilidad de los equipos
Disminución de costos de penalización al evitar fallas catastróficas.
Disminución de costos de mantenimiento.
Cuando vamos a establecer un programa de mantenimiento predictivo debemos considerar los siguientes
factores:
Riesgos
Si los equipos son manejados con materiales peligrosos tales como líquidos altamente inflamables o
venenosos; ésta condición de monitoreo deberá ser muy cerrada. Similarmente, si un equipo falla y representa
riesgos para el personal que labora, tales como voladura de un álabe de un rotor por ejemplo, el monitoreo
será efectuado frecuentemente.
Probabilidad De Falla
Ocurre en equipos que operan sobre sus límites de diseño o que son empleados para otras condiciones de
operación, es notable que estos equipos sean monitoreados frecuentemente para dar señales de alarma y se
prestan a ser atendidos de prioridad inmediata. En algunos casos se puede operar dicho equipo forzándolo,
sabiendo que la deficiencia de ste, es susceptible a falla. Es aquí donde han de tomarse decisiones a la hora de
monitorear un equipo en estas condiciones.
Costos Y Efectos Generados De Un Paro O Falla Inesperados
Se justifica el mantenimiento predictivo, si los costos tanto de reposición de equipos como los costos de
reparación son elevados, es por tanto necesario el establecimiento de rutas y un sistema de monitoreo continuo
para recolectar información de signos de vibración.
3.5.4.− Mantenimiento Reactivo
El objetivo de este tipo de mantenimiento se basa en restituir las condiciones apropiadas a la máquina o
equipo que ha fallado. El énfasis esta colocado en la mantenibilidad del equipo o máquina y en la
disponibilidad de sus partes o repuestos. La destreza disponible para retornar el equipo al servicio en la menor
cantidad de tiempo es recompensada. El riesgo esta en que la rotura de la maquina suceda en tiempo
impredecible y no esperado. Las pérdidas se manifiestan en costos de reparaciones repetitivos. Uno de los
resultados de esto es la desconfianza en la capacidad de la planta y los efectos que dicha desconfianza tiene
sobre los clientes, servicios, calidad y beneficios.
3.5.5.− Mantenimiento basado en la Confiabilidad
Este tipo de mantenimiento es la integración equilibrada de las estrategias de los mantenimientos preventivo,
predictivo y proactivo que enfatiza la eliminación de los paros de máquinas por averías, controlando los
costos de mantenimiento y las pérdidas de producción. El programa de este tipo de mantenimiento se basa en
la recolección de datos precisos de las fallas de equipos y el análisis de los mismos. El foco o centro de este
mantenimiento es la reducción de costos de la planta y de la pérdida de los costos de procesos de
mantenimiento. El objetivo del programa de Mantenimiento Centrado por la Confiabilidad es maximizar la
disponibilidad de los equipos de la planta para producir un producto de calidad a través de la confiabilidad del
equipamiento y al mismo tiempo disminuir los costos de mantenimiento y de producción.
3.5.6. Mantenimiento Productivo Total. (TPM)
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El TPM se originó y se desarrolló en Japón, por la necesidad de mejorar la gestión de mantenimiento para
alcanzar la velocidad con la que se automatizaron y sofisticaron los procesos productivos. Inicialmente el
alcance del TPM se limitó a los departamentos relacionados con los equipos, más tarde los departamentos de
administración y de apoyo (desarrollo y ventas) se involucraron.
El TPM ha sido asimilado en el seno de la cultura corporativa de empresas en Estados unidos, Europa, Asia y
América Latina.
ORIGEN DEL TPM
En el mundo de hoy para una empresa poder sobrevivir debe ser competitiva y sólo podrá serlo si cumple con
estas tres condiciones:
1. Brindar un Producto de optima conformidad: recordemos que ahora en al argot de las normas ISO ya no se
habla de calidad sino de conformidad
2. Tener costos competitivos: una buena gerencia y sistemas productivos eficaces pueden ayudar a alcanzar
esta meta
3. Realizar las entregas a tiempo: aquí se aplican los conceptos del JIT, Just in Time o el justo a tiempo.
Cuando nacieron los diferentes sistemas de calidad de una o de otra manera todos y cada uno enfocaban su
atención en una o más de las llamadas 5 M:
1. Mano de obra
2. Medio ambiente
3. Materia Prima
4. Métodos
5. Máquinas
Sin embargo el occidente nunca se concentro en la ultima de las cinco M, las máquinas; sino que por el
contrario se olvidaron de este aspecto y se concentraron en los otros 4, lo que nunca permitió que sus sistemas
alcanzarán el máximo de su potencial. Es aquí donde entra en escena un nuevo método que toma en cuenta a
las 5 M y ofrece maximizar la efectividad de los sistemas, eliminando las perdidas, así nace el TPM cuyas
siglas en español significan Mantenimiento Productivo Total.
MISIÓN DEL TPM
La misión de toda empresa es obtener un rendimiento económico, sin embargo, la misión del TPM es lograr
que la empresa obtenga un rendimiento económico CRECIENTE en un ambiente agradable como producto de
la interacción del personal con los sistemas, equipos y herramientas como se ilustra en la siguiente figura
77
OBJETIVO DEL TPM
Maximizar la efectividad total de los sistemas productivos por medio de la eliminación de sus perdidas por la
participación de todos los empleados en pequeños grupos de actividades voluntarias.
DEFINICIÓN DEL TPM
Es un sistema que garantiza la efectividad de los sistemas productivos (5 M) cuya meta es tener cero
perdidas a nivel de todos los departamentos con la participación de todo el personal en pequeños grupos.
DEFINICIÓN DE PÉRDIDAS
Pérdida es todo aquello que puede ser mejorado, por ejemplo si tenemos una eficacia de un 92%, existe
todavía un 8% de perdida que puede ser mejorado, en otras palabras una pérdida es una oportunidad de
optimizar el proceso.
PEQUEÑOS GRUPOS
En este proceso la organización se organiza en pequeños grupos de 5 a 6 personas máximo donde existe un
líder que es cabeza de un grupo y miembro del siguiente.
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En la figura anterior, se puede apreciar como toda la organización está involucrada en la aplicación del TPM,
este tipo de distribución permite que la empresa trabaje de forma mas organizada y coordinada donde la
información sube y baja a través de la estructura piramidal del organigrama de la empresa permitiendo una
mejor evaluación y control del proceso.
PILARES
Para tener una mejor perspectiva del significado del TPM hay que entender que este se sustenta en 8 pilares
(ver figura 4).
79
Como muestra la figura anterior, el TPM se sustenta sobre 8 pilares que a su vez se sustentan sobre la gente.
MEJORA FOCALIZADA
Objetivo: Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas con el proceso productivo
Las perdidas pueden ser:
• De los equipos:
Fallas en los equipos principales
Cambios y ajustes no programados
Fallas de equipos auxiliares
Ocio y paradas menores
Reducción de Velocidad
Defectos en el proceso
Arranque
• Recurso humano:
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Gerenciales
Movimientos
Arreglo/ acomodo
Falta de sistemas automáticos
Seguimientos y corrección
• Proceso Productivo:
De los recursos de producción
De los tiempos de carga del equipo
Paradas programadas
Por lo expuesto anteriormente se sabe que las perdidas se pueden clasificar en perdidas del equipo, recursos
humanos y proceso productivo, subdividiéndose cada una en 8, 5 y 3 pérdidas respectivamente sumando las
famosas 16 pérdidas que se busca eliminar en el TPM.
Ahora bien antes de pasar a otro punto es importante destacar algunas posibles causas de las pérdidas en los
equipos, muchas veces ocurre que las máquinas y/ o equipos se deterioran por falta de un buen programa de
mantenimiento o simplemente porque los encargados de observar y corregir estas fallas aceptan estas
pérdidas; cuando debería ocurrir todo lo contrario los equipos deberían funcionar bien desde la primera vez y
siempre.
Los costos de manufactura por lo general pueden distribuirse de la siguiente manera:
10% Mano de obra
30% Administración
60% Producción
Al ver esta distribución de costos resulta obvio el hecho de que al reducir las perdidas en el área de
producción se reducirán más de la mitad de las perdidas.
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
Objetivo: Conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u operador
Concepto: Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y desarrollan la
capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales
La idea del mantenimiento autónomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallas eventuales
de su equipo y de este modo prolongar la vida útil del mismo. No se trata de que cada operario cumpla el rol
de un mecánico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipo además ¿Quién puede reconocer de
forma más oportuna la posible falla de un equipo antes de que se presente? Obviamente el operador calificado
ya que él pasa mayor tiempo con el equipo que cualquier mecánico, él podrá reconocer primero cualquier
varianza en el proceso habitual de su equipo.
81
El mantenimiento autónomo puede prevenir:
Contaminación por agentes externos
Rupturas de ciertas piezas
Desplazamientos
Errores en la manipulación
Con sólo instruir al operario en:
Limpiar
Lubricar
Revisar
MANTENIMIENTO PLANEADO
Objetivo: Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas
Concepto: Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas para construir y mejorar continuamente el
proceso
La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostique la falla y la indique con etiquetas
con formas, números y colores específicos dentro de la máquina de forma que cuando el mecánico venga a
reparar la máquina va directo a la falla y la elimina
Este sistema de etiquetas con formas, colores y números es bastante eficaz ya que al mecánico y al operario
le es más fácil ubicar y visualizar la falla.
CAPACITACIÓN
Objetivo: Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados.
Definición: Aquí se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los que instruyen sobre lo que
se hace y como se hace son la misma gente de la empresa, sólo hay que buscar asesoría externa cuando las
circunstancias lo requieran.
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CONTROL INICIAL
Objetivo: Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos de su mantenimiento.
Este control nace después de ya implantado el sistema cuando se adquieren máquinas nuevas.
MEJORAMIENTO PARA LA CALIDAD
Objetivo: Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo cero defectos.
La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de una máquina cero defectos, y esto ultimo
sólo se logra con la continua búsqueda de una mejora y optimización del equipo.
TPM EN LOS DEPARTAMENTOS DE APOYO
Objetivo: Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos y aumentar la eficiencia.
El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras, en almacén, para ello es importante
es que cada uno haga su trabajo a tiempo
En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados
T
P
M
Total Participación de sus miembros
Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)
Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos
Significado de las siglas del TPM para los departamentos de apoyo
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SEGURIDAD HIGIENE Y MEDIO AMBIENTE
Objetivo: Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación.
Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable y seguro, muchas veces ocurre que la
contaminación en el ambiente de trabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchos de
los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo.
BENEFICIOS
Según su experiencia el ponente argumenta que en un año se recupera la inversión realizada al implantar este
sistema y en 4 el ahorro producido permite invertir los recursos en otros proyectos. Aunque estos resultados
no se ven de la noche a la mañana y son el producto de un trabajo hecho día a día pero llegar a la meta de cero
perdidas es posible y una vez alcanzada hay que iniciar la búsqueda de otras pérdidas para eliminarlas, en
otras palabras estos beneficios sólo se logran con el mejoramiento continuo.
Es importante destacar que la implantación del TPM, contribuye a la reducción de los costos, a realizar las
entregas a tiempo, a que el empleado trabaje con mayor seguridad y a elevar la moral del trabajador ya que
este participa activamente en u trabajo en equipo y aporta sugerencias.
3.6.− PLANTAS INDUSTRIALES.
3.6.1.− Localización de Plantas.
DEFINICIÓN.
La localización de plantas se refiere a la ubicación dentro de un área geográfica, de una región, o bien sea de
un lugar específico de todos aquellos elementos que componen, ya sea una unidad o todo un complejo
industrial
IMPORTANCIA
La localización de la planta se debe planear cuidadosamente, ya que es costoso y desagradable cambiarla
después.
Una de las decisiones de costo y beneficio más importante a largo plazo tanto para las compañías industriales
como para las de servicio es justamente la localización.
Las interrogantes más relevantes al momento de tomar esta decisión son: ¿Qué se quiere?, ¿Qué está
disponible?, Qué es lo más adecuado? Y ¿Qué tipo de compañía se está considerando?
FACTORES DE INLUENCIA EN LA LOCALIZACIÓN
Factores Primarios
Suministro de Materia Prima.
Disponibilidad de suministro actual y futuro.
Uso de sustitutos.
Distancia
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Mercados.
Demanda contra distancia.
Aumento o disminución.
Almacenaje requerido.
Competencia, presente o futura.
Suministro de Energía y Combustible.
Disponibilidad de electricidad y varios tipos de combustible.
Reservas futuras.
Costos.
Suministro de Agua.
Calidad− Temperatura− Análisis químico− Análisis bacteriológico.
Cantidad.
Seguridad de suministro.
Costos.
Condiciones climáticas.
Inversión requerida para construcciones.
Condiciones de temperatura y humedad.
Huracanes, etc.
Factores Específicos
Transporte.
Disponibilidad de servicios existentes y proyectados.
Carreteras, autopistas, vias férreas, etc.
Marítima y fluvial.
Tuberías, gases y líquidos.
Aire: Transporte de personal.
Asuntos laborales.
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Facilidad de mano de obra experta.
Relaciones laborales.
Estabilidad de salarios.
Colocación de desperdicios (Waste disposal).
Leyes existentes que regulen el bote de desperdicios.
Facilidades públicas.
Posibilidad de contaminación atmosférica.
Costo de los terrenos.
Existencia de servicios diversos.
Facilidad de obtención de mano de obra.
Accesibilidad
TIPOS DE LOCALIZACIÓN
Localización dentro de un Área Geográfica
La especificación de objetivos implica la determinación de la información importante (¿ Qué producto se hará
y en qué cantidades? ¿ Cuantos trabajadores y de qué tipo? ¿cuánto espacio se necesita?).
Se deben seleccionar los objetivos y asignarles pesos relativos. Los objetivos típicos son bajo costo de
suministro de material, bajo costro de distribución del producto, bajo costo de la mano de obra, suministro
adecuado de trabajo, provisión de servicios generales adecuadas, clima agradable y escasa reglamentación.
Localización dentro de una Región
Las tendencias actuales se orientan hacia la ubicación de las unidades industriales en zonas rurales, a instancia
de las urbanas, esto se debe a:
Mejoramiento de la movilidad del capital.
Cambios de la organización industrial, especialmente el desarrollo de plantas subsidiarias para productos
maduros.
Cambios en el transporte y la comunicación que han reducido el inconveniente de las distancias.
Localización dentro de un Lugar Específico
Al seleccionar un lugar específico se debe considerar:
Localización.
Características del lugar.
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Servicios.
Costos.
Intangibles.
ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN:
Expansión reflejada.
Expansión centralizada.
Expansión descentralizada.
Expansión de columna vertebral.
RIESGOS EN LA LOCALIZACIÓN DE UN NUEVO LUGAR
Los principales riesgos en los que se incurre al momento de realizar la localización de un nuevo lugar son:
Errores en la especificación de necesidades.
Malentendidos en las relaciones de costo.
Errores en la estimación de los impuestos.
Sobreestimación de la oferta de mano de obra.
Estimación inadecuada del costo de mano de obra.
Errores en la identificación del uso local de la tierra y los patrones de crecimiento.
Adquisición del lugar inadecuado.
Subestimación de la idoneidad de los servicios de apoyo.
Omitir la consideración de la calidad de vida.
Selección prematura de un lugar específico.
MÉTODOS DE LOCALIZACIÓN
Método De Clasificación De Factores
PASOS PARA SU REALIZACIÓN:
Desarrollo de un listado de factores relevantes.
Asignar un peso a cda factor para reflejar su importancia.
Desarrollar una escala para cada factor.
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Hacer que la administración clasifique cada localidad para cada factor y totalizar la clasificación para cada
localidad.
Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor y totalizar la calificación para cada localidad.
Hacer una recomendación basada en la maxima calificación en puntaje, considerando los resultados de
sistemas cuantitativos.
Análisis del punto de equilibrio de la localización
Los pasos a seguir para la realización de este método son:
Determinar los costos fijos y variables para cada localidad.
Graficar los costos para cada localidad en el eje vertical y el volumen anual en el eje horizontal.
Seleccionar la localidad que tiene el menor costo total para el volumen de producción esperado.
Método del Centro de Gravedad:
Es una técnica matemática utilizada para encontrar la localización de un centro de distribución que minimice
los costos de distribución.
El método tiene en cuenta la localización de los clientes, el volumen de artículos transportados y los costos de
transporte, para encontrar la mejor localización del centro de distribución.
Para realizar este método se deben situar las localizaciones posibles en un eje de coordenadas, esto puede
hacerse de una manera sencilla dibujando una cuadricula en un mapa.
Donde,
Cx= Coordenada X del centro de Gravedad.
Cy= Coordenada Y del centro de Gravedad.
dix= coordenada X de la localización i.
Wi= volumen de artículos transportados a (o desde) la localización i.
Modelo de Transportación
El objetivo de este modelo es determinar el mejor patrón de embarque desde varios puntos de suministro
(fuentes) a varios puntos de demanda (destinos), a fin de reducir los costos de la producción total y de
transportación.
3.6.2.− Distribución de Plantas.
DEFINICIÓN.
Implica la ordenación física de los elementos industriales. Esta ordenación incluye, tanto los espacios
necesarios párale movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras
actividades o servicios, como el equipo de trabajo y el personal del taller.
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ASPECTOS A CONSIDERAR EN UNA DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS.
El producto(tipo y variedad) y cantidades a producir.
Máquinas, equipos auxiliares y herramientas.
Naturaleza del proceso de fabricación.
Tiempo del ciclo de trabajo.
Métodos de manejo y costos asociados.
Sistemas de alimentación e instalaciones auxiliares y de servicio, entre otros.
Tipos de Distribución.
Distribución por producto.
Distribución por proceso.
Distribución por posición fija.
Distribución por grupo.
Células de producción
Procedimientos del Diseño del Proceso.
Obtener los datos necesarios.
Análisis de las partes.
Construir una hoja de la lista de trabajo.
Combinación de unidades de proceso en operaciones de fabricación.
Establecer la hoja de producción.
Construcción de diagramas de operación de proceso.
Cálculo del número de máquinas sin operadores.
Planear los lugares de trabajo.
Capacidad De Planta.
La determinación del número de máquinas. Define la capacidad de la planta en cada una de sus operaciones y
en parte las necesidades de espacio.
Factores Influyentes en el Cálculo de la Determinación del Número de Máquinas.
La Eficiencia.
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H = Horas estándares/ Horas reales.
Horas estándar: Tiempo en el que se debe hacer determinada cantidad de unidades a velocidad estándar.
Horas estándar = Producción (unidades)
Velocidad estándar (unidades/hr)
Velocidad estándar: oscila entre 75% y 85% de la velocidad teórica de la máquina).
El desperdicio o producto rechazado.
La disponibilidad de los equipos.
El ausentismo laboral.
El volumen de producción.
El tiempo disponible.
El tiempo estándar.
3.6.3.− Función de Almacenaje.
La función de almacenaje puede considerarse como un grupo de actividades correlacionadas, comprende el
complejo de operaciones que tienen por objeto el ocuparse de los materiales que la empresa mueve, conserva
y manipula para la consecución de sus fines productivos y comerciales.
Tal función incluye:
Recepción
Control
Clasificación
Distribución o expedición de materiales y productos.
La función del Almacenaje como parte de otra más compleja llamada Control de Materiales.
Control Operativo: Se refiere esencialmente a los movimientos físicos de las mercancías y cuyo objeto es el
mantenimiento de los stocks a los niveles deseados.
Control Contable: Que registre y lleve cuenta de los movimientos de inventario desde el momento de la
recepción de los materiales hasta el de la expedición de los clientes
Importancia del Almacenamiento.
Políticas de ventas
Naturaleza de la empresa
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Tamaño físico y operacional
Políticas de compras
Programas de producción
Políticas y programas de mantenimiento
Comportamiento de la economía nacional
Sistema de distribución.
Un buen sistema de Almacenamiento reduce:
El deterioro
La obsolescencia
Los extravíos
Los accidentes laborales
Retrasos en los ciclos de producción
Retrasos en los ciclos de distribución
La insatisfacción del mercado
La duplicidad de esfuerzos
Los costos de producción y distribución
Desde el punto de vista de la técnica de conservación de los materiales, las instalaciones pueden ser:
Patios
Caneyes
Barracas
Silos
Almacenes
♦ Corrientes
♦ Modificados
♦ Con aire acondicionado
♦ Especiales.
Análisis de las Funciones del Almacén
Recepción: Custodia y protección e todos los materiales y géneros de reposición − materiales en bruto,
91
semimanufacturados y materiales en compra − para la recepción y para la manutención.
Reposición de materiales: Mediante pedidos regulares para la sección de producción y otras.
Mantenimiento: De los registros de almacén que son necesarios.
Control: De los materiales producidos y almacenados para ser empleados en ulterior producción.
Conservación: Hasta el momento necesario, de grandes provisiones de materia prima adquiridos aun precio
favorable para un consumo futuro.
Cuidado: De los materiales en curso de elaboración y de materias primas, almacenados a objeto de
estacionarlo o disponerlos para uso futuro.
Mantenimiento: De los almacenes ordenados y limpios.
Factores a considerar al diseñar un Almacén
Tamaño y disponibilidad de espacio ((disponible y/o requerido)
Naturaleza y localización del espacio
Características del edificio (existente o planeado)
Equipo de manejo de materiales (existente o propuesto)
Áreas auxiliares existentes o requeridas (equipos de seguridad, oficina, pasillo)
Propiedades de los materiales (físicas, químicas, etc)
Demanda de los renglones
Similitud de artículos.
Factores que afectan los Costos de Almacenamiento.
Niveles de inventarios
Sistemas de manejo de materiales
Sistemas de almacenamiento
Cantidad y calidad del personal
Controles y procesamiento del trabajo
Métodos de trabajo
Aprovechamiento del espacio cúbico
Ubicación del almacén
92
Relación con el resto del sistema.
3.6.4.− Manejo de Materiales.
Definición del Manejo de Materiales.
Es la movilización de cualquier tipo de material o producto de un lugar a otro dentro o fuera de los confines
de las instalaciones físicas, mediante el uso de algún sistema manual, mecánico o automático.
Importancia del Manejo de Materiales.
Específicamente, la importancia del manejo de materiales se ve reflejada cuando mediante la implantación de
un buen sistema de manejo, se alcanza toda una serie de beneficios de índole económico, social, moral,
productivo, etc., tales como:
Reducción de Costos: Aún cuando la implantación de un sistema de manejo de materiales representa una
inversión, la oportunidad que brinda para reducir los costos de producción es mucho mayor, generando un
beneficio significativo, esto se ve claramente en el hecho de que al introducir equipos de manejo, el tiempo
del resto del trabajo se reduce.
Aumento de la Productividad: Al implementar sistemas de manejo de materiales adecuados, el tiempo de
movilización del material o producto de un lugar de trabajo a otro se reduce, lo cual implica en algunos casos
un aumenta en el volumen de producción, por otra parte la efectividad del operador aumenta, debido a que
puede dedicarse a las actividades relacionadas con el procesamiento de los materiales.
Mayor Seguridad: La utilización de adecuados sistemas de manejo, reducen en su mayoría los riesgos
laborales.
Mejor Flujo de Materiales: El material fluye a través de la planta con mayor facilidad en forma ordenada
siempre y cuando, además de la implementación del sistema de manejo lo permita la distribución en planta.
Definición del Sistema de manejo de Materiales.
Se define como una serie de elementos de equipos o dispositivos relacionados, diseñados para trabajar en
sucesión con el traslado, almacenamiento y control de los materiales en un proceso o actividad logística.
Tipos de Sistemas de Manejo de Materiales.
• Sistema Manual: Significa el uso de métodos de manejo manual, debido a la naturaleza de las operaciones,
tales como volumen bajo, amplia variedad, fragilidad extrema, etc. Tales situaciones implicarían
normalmente, que cualquier otra cosa diferente al sistema manual sería indeseable o antieconómico.
• Sistema Mecánico: Implican un volumen en incremento y/o normalización del producto y, en consecuencia,
el uso de equipo mecanizado más complejo, sofisticado, a medida que la situación lo exija.
Análisis del Manejo de Materiales.
Los elementos influyentes en el análisis del problema son los que conforman la conocida llave PQRST,
relacionados con:
• El producto o material: Es importante conocer qué material o producto será movido a fin de establecer
categorías o clasificaciones de estos, que de sus características dependerá la forma de transporte que deba
utilizarse.
93
• Cantidad− Volumen: Se debe fijar la cantidad que se va a mover, bien sea por unidad de tiempo o por viaje,
y la forma en que se debe hacer, dependiendo de las características del material.
• Ruta − Secuencia: Es necesario conocer el origen y el destino del material a fin de determinar la ruta más
corta posible que deberá seguir el movimiento.
• Servicios de Soporte: Al igual que cualquier otra actividad, el manejo de materiales requiere de algunos
servicios, como por ejemplo; recepción, despacho, almacenamiento, personal de mantenimiento, etc., que
contribuyen a optimizar o por lo menos mejorar el manejo.
• Tiempo: El sistema de manejo a emplear también depende de la frecuencia con que se ejecuten los
movimientos, a mayor intensidad de flujo más completo y el equipo de manejo
3.7.− Planeación Estratégica.
3.7.1.−Planeación Estratégica y la Administración de la Calidad Total
PUNTOS DE CONVERGENCIA
La visión del gobierno como entidad política y las que particularmente puedan tener las diversas áreas
operativas y de servicio dentro de su ámbito de influencia hacia la ciudadanía en general, deben estar,
necesariamente referidas a una serie de áreas clave que definen el quehacer del propio gobierno, como son,
entre otras: a.) Los aspectos demográficos y sociológicos de los ciudadanos, b.) El ambiente económico de la
entidad, por zonas y actividades preponderantes, c.) El ambiente competitivo nacional y global de la entidad,
d.) Los niveles de integración del sector empresarial hacia la promoción de las inversiones, e.) El ambiente
político, legal y de seguridad pública, f.) Los aspectos tecnológicos, educativos y culturales de los ciudadanos
entre otros de igual importancia.
Luego de un análisis completo de la información desarrollada como resultado de las evaluaciones internas y
externas, es necesario elaborar una serie de hipótesis que sirvan como base a los planes y acciones. Las
hipótesis pueden abarcar puntos como: la competencia política en períodos de elecciones, la regulación
gubernamental en apoyo a la ciudadanía que requiere de menos trabas burocráticas entre otras. En ese sentido,
las demandas de un servicio de calidad por parte de los ciudadanos se incrementan de manera sustancial, y los
avances tecnológicos, representarán una oportunidad única para incrementar la eficiencia, pero a un
considerable costo inicial.
Con base en lo antes planeado, y las estimaciones e hipótesis que se establezcan, el grupo promotor de la
ACT, dentro de la Secretaría de Hacienda Pública y Tesorería, necesitará realizar la transición de una
Planeación Estratégica a una Planeación Institucional, determinando o promoviendo las respuestas a una serie
de interrogantes que tienen que ver con el enfoque de planeación estratégica como las que se plantean a
continuación:
¿ Cómo se pueden definir y explotar las fortalezas y cómo se pueden remediar o minimizar las debilidades de
las áreas de servicios a los ciudadanos ?.
¿ Cuáles son los factores críticos del éxito (FCE) −Critical Sucess Factors, (CSF)− dentro de la actividad
recaudadora ?.
¿ Cuáles serían los principales planes de contingencia si algunas de las hipótesis básicas fuesen erróneas.
¿ Cuáles serán los objetivos a mediano plazo (de 3 a 5 años) y cuáles serían los objetivos anuales con miras a
avanzar hacia los objetivos de mediano plazo.
¿Cómo debe medirse el éxito de la gestión recaudatoria ?, es decir: ¿Cuáles serían los indicadores críticos del
éxito ?.
94
¿Cómo se financiarían las actividades de recaudación y control con el fin de llevar a cabo el plan estratégico
propuesto, sin perder de vista la optimización y/o reducción del gasto público ?.
Una vez determinados éstos puntos, se está en posibilidades de trazar un plan institucional, orientado a lograr
la visión planteada, tomando en cuenta la comprensión del ambiente externo y que considere, además, las
fortalezas y limitaciones inherentes del propio sistema.
Entrelazar la calidad dentro del proceso de planeación, nos lleva a la necesidad de responder a lo siguiente:
¿Cómo podríamos entrelazar la calidad dentro del proceso de planeación como apoyo a la ACT ? Y lo que es
más importante aún, ¿cómo podría utilizarse la ACT para respaldar las metas y objetivos del plan
Institucional?. En este inciso se describirá brevemente cómo transformar la planeación tradicional en una
planeación de la calidad para obtener resultados de calidad.
El entrelazamiento de éstos dos importantes conceptos, la Calidad Total y la Planeación Estratégica, no
significa que se estén inventando nuevamente los principios de la planeación a los que se ha hecho referencia,
pero sí señalar que a los responsables de la Hacienda Pública Estatal, les corresponde construir, ajustar y
realizar todo el plan con base en un análisis actualizado, completo y continuo sobre las necesidades y puntos
de vista respecto a la calidad del servicio que tienen los contribuyentes fiscales. Debe reconocerse claramente,
y sin vacilaciones, que satisfacer las necesidades de los contribuyentes es el factor más importante en la
búsqueda de una ventaja competitiva de largo plazo. En consecuencia, el plan debe contener dosis flexibles de
los objetivos y medidas orientadas a los ciudadanos.
La Planeación de Calidad también debe seguir el principio de Pareto/ (comúnmente conocido como la regla
del 80/20), ya que dentro del contexto de la planeación de la calidad, éste principio nos indica que entre todos
los objetivos que se puedan elegir para realizar las actividades institucionales, existen unos "pocos vitales"
que tendrán un impacto proporcionalmente mayor sobre la capacidad para lograr la visión. Estos pocos
objetivos vitales deben aislarse de los triviales para una mejor asignación de recursos. talento y energía hacia
los elementos que marcan la verdadera diferencia.
Con mucho, un número considerable de planes corporativos que se elaboran eficientemente, identifican
demasiados objetivos y planes de apoyo, y, como resultado, el plan se presenta en centenares de páginas.
Nadie puede saber qué en verdad es lo importante y ninguna organización puede hacer realmente un buen
trabajo en el sentido de avanzar hacia la realización de su plan si éste contiene demasiados objetivos. La
competencia por los recursos para realizar el plan se convertirá, en sí, en una carga que ninguna organización
podría sobrellevar con éxito. Por último, los recursos se malgastarán a medida que la organización busca un
enfoque directo hacia el logro de los objetivos de calidad.
Por el contrario, una vez establecida una visión con base en los análisis interno y externo ya mencionados, es
recomendable que la organización defina alrededor de sólo cuatro o cinco áreas principales como objetivo
para un período de 3 a 5 años. Estos objetivos principales deben establecerse ampliamente pero no hasta el
extremo de ser tan extensos y vagos que carezcan de significado. En todos los planes de una organización
orientada hacia la calidad, debe existir un objetivo principal: Mejorar significativamente las percepciones o
puntos de vista que los clientes (los contribuyentes) tienen sobre los servicios del gobierno. Otros objetivos
serían la suficiencia interna, el desempeño de los servidores públicos, la satisfacción de las necesidades de los
empleados, el desarrollo de nuevos áreas de oportunidad de desarrollo profesional, entre otros.
Una vez identificados esos "pocos objetivos vitales", la organización debe elegir sólo los tres o cuatro
objetivos a corto plazo que desea enfatizar durante los próximos uno a dos años para cada una de sus
principales áreas de objetivo a largo plazo. Por tanto, si elige cuatro áreas de mediano plazo, no deberá tener
más de 12 a 16 objetivos de corto plazo en su plan institucional. Asimismo, una vez que haya identificado tres
o cuatro objetivos de corto plazo para cada una de las áreas objetivo de mediano plazo, necesitará establecer
uno o dos indicadores para cada uno de estos objetivos. Los indicadores serán las áreas críticas de desempeño
95
que se considerarán en forma regular con el fin de determinar si el desempeño coincide con lo planeado o no.
Es posible trazar un plan en menos de 15 o 20 páginas, aunque se incluyan en el mismo sus hipótesis
subyacentes, así como un resumen de las evaluaciones internas y externas que respalden los supuestos.
La Planeación de la Calidad Total en las organizaciones , ya sean éstas de carácter empresarial o bien de
servicios institucionales como los que presta el gobierno, debe analizarse a todos los niveles, con el fin de que
su aplicación sea de carácter integral.
A un nivel micro, los equipos de trabajo establecidos desarrollarán ideas para mejorar los procesos internos
que suministran servicios que se orienten a la satisfacción de las expectativas del contribuyente y a los altos
niveles de eficiencia y eficacia, es decir con alta efectividad, sin embargo, a un nivel macro, la dirección tiene
que observar la totalidad del sistema político, social y económico en el que opera, tratando de ver el proceso
con los ojos del cliente y no sólo con sus propios ojos enfocados internamente.
Esta visión de la organización, desde el punto de vista del contribuyente, debe enseñarnos la forma de
estructurar básicamente a las Oficinas Recaudadoras y diseñar los procesos de manera que cualquier
ciudadano que solicite los servicios al sistema no experimente rodeos innecesarios, obstáculos en el camino o
un despliegue de rutas de servicios confusas o frustrantes. Por ejemplo, si la oficina recaudadora está tan
departamentalizada que se necesita hablar con cuatro unidades diferentes para realizar el pago de una o varias
contribuciones, muy pronto el ciudadano se sentirá frustrado. Sin embargo, si las medidas establecidas
facilitan al contribuyente sus tramos de gestión, en lugar se sensación de frustración, surgirá otra de
satisfacción por el servicio otorgado.
3.7.2. Área De Planeación Estratégica
El área de planeación estratégica, ha venido desarrollando una serie de acciones que giran en torno a:
Planear, organizar y supervisar las actividades que se gesten en el interior y exterior de las IES, permitiendo
con ello, diseñar los escenarios, las estrategias y las políticas que coadyuven al desarrollo y al aseguramiento
de la calidad, innovación, cobertura y pertinencia de los insumos, procesos y productos académicos.
Apoyar los programas que atiendan las necesidades inmediatas y mediatas que sean conducentes a una
planeación integral de desarrollo de las escuelas, instancias académicas, cuerpos y áreas disciplinares de las
IES.
Establecer los mecanismos necesarios de evaluación, seguimiento y valoración de acciones, para colaborar en
la formulación de planes, programas y proyectos a nivel estatal y regional
Establecer mecanismos de coordinación con los diferentes sectores estatales y regionales, para generar un
intercambio de información sobre el estado y la evolución de los planes, programas y proyectos en cada IES.
Realizar y mantener actualizado los estudios diagnósticos de la situación que guarda el estado en relación con
la educación, e identificar el desarrollo de escenarios a mediano y largo plazo en el ámbito nacional y estatal
en educación superior, que permitan empatar con criterios de calidad, pertinencia y cantidad de programas
académicos.
Visualizar escenarios internacionales, nacionales y estatales que permitan establecer alternativas de acción
institucional.
Diseñar la prospectiva y planeación estratégica de los programas académicos institucionales en una
competitividad nacional e internacional.
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Coparticipar en los procesos de planeación en la universidad autónoma del estado de hidalgo, así como en las
diversas comisiones que implique acción de planteamiento.
Apoyar y coadyuvar en la estructuración de programas académicos institucionales.
Participar en congresos, cursos, talleres y eventos que permitan visualizar y/o generar propuestas y
estrategias, así como políticas regionales y nacionales que garanticen la competitividad nacional e
internacional.
3.7.3. Análisis FODA
Una de las herramientas más sencillas para trazar el mapa de las señales relevantes para el cambio tecnológico
es el análisis DAFO. El término DAFO representa las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Se
trata de un método sencillo y estructurado de explorar los principales retos a los que se enfrenta la empresa.
El paso 1 consiste en plantear la pregunta «¿cuáles son las amenazas y las oportunidades clave en nuestro
entorno actual?». Las respuestas se pueden anotar simplemente en listas, o se pueden agrupar en torno a temas
(ver siguiente figura.
Por ejemplo, una serie habitual de grupos está representada por el acrónimo «PEST»: factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos. Por ejemplo, una pequeña empresa del metal de Italia podría mencionar
como factores que se incluirían bajo el encabezado de «amenazas» la nueva moneda única europea, el
problema de la creciente competencia de los antiguos estados de Europa del Este, las dificultades para obtener
mano de obra cualificada, la aparición de nuevos materiales y el elevado coste de los créditos. Igualmente,
bajo el encabezado de «oportunidades» podría hacer una lista con las nuevas oportunidades de mercado en el
Norte de África, la boyante demanda de aparatos sanitarios procedente de China, y la aparición de procesos de
acabado de superficies de mayor calidad y más baratos.
El paso 1 se puede ampliar al futuro estudiando cómo es posible que esos factores se desarrollen y cambien en
los próximos 5−10 años. No hay una manera establecida de captar las amenazas y oportunidades clave, pero
evidentemente es útil trazar el mapa con personas diferentes, de manera que se puedan aprovechar puntos de
vista diversos. De la misma forma, el nivel de información basado en hechos puede verse limitado al
principio, pero el ejercicio se puede repetir en torno a una serie de temas más críticos usando una información
más detallada o incluso solicitada especialmente a ese efecto.
El paso 2 consiste en plantear toda una serie de preguntas relativas a los puntos fuertes y débiles percibidos en
la empresa (ver siguiente figura). Estos pueden ser su capacidad tecnológica, su personal, su ubicación, sus
accesos a mercados especializados o preferidos, etc., y la contribución podría ser positiva o negativa.
97
Análisis DAFO, paso 2
A continuación, el paso 3 consiste en estudiar sistemáticamente las cuatro celdas de la matriz formadas por
estos dos tipos de información (ver siguiente figura). En áreas donde hay muchas oportunidades en el mercado
externo y fortalezas claramente percibidas, deberían existir verdaderas posibilidades de crecimiento y
desarrollo del negocio. Igualmente, en la celda relativa a las principales amenazas y donde se percibe que la
empresa es débil, hay que preocuparse urgentemente de poner en marcha acciones reparadoras.
Análisis DAFO, paso 3
3.8. ECONOMÍA EMPRESARIAL.
La Economía es una ciencia social que trata de los medios por los cuales la escasez de recursos se utiliza para
satisfacer fines competitivos. La economía se ocupa de las decisiones de asignación tomadas por los
individuos, las unidades familiares, las empresas y otros agentes económicos, y también de la cuestión más
amplia de la asignación de recursos por la sociedad en conjunto. Los economistas suponen con frecuencia que
los consumidores tratan de maximizar su satisfacción, mientras que los empresarios tratan de maximizar sus
beneficios.
Una de las principales metas de la economía radica en describir, explicar y predecir la conducta de la
producción, los precios, etc., originando así una tarea secundaria: mejorar los resultados económicos
obtenidos. Otra meta de la economía es lograr entender cómo suceden: los hechos económicos, actividades
que los hombres realizan no aisladamente, sino, como miembros de grupos humanos; los fenómenos
económicos, actos consecuentes que el hombre realiza para satisfacer sus necesidades; y los sistemas
económicos, conjunto de actividades, que se agrupan en ramas productivas, las cuales en conjunto forman los
sectores productivos.
98
La Microeconomía estudia la conducta económica de los agentes económicos individuales, principalmente de
las economías domésticas y las empresas, y de mercados e industrias específicos. Su centro de atención son
los precios y las cantidades producidas de bienes y servicios específicos y la manera en que los mercados
determinan conjuntamente la distribución de los recursos escasos entre los millones de usos posibles.
En ingeniería la microeconomía es de suma importancia, principalmente en la ingeniería industrial, la cual se
basa en la optimización de los ingresos de una empresa o industria, es decir, trabaja con la finalidad de
minimizar los costos de producción, pero obteniendo el máximo beneficio posible para la empresa, la cual
actúa como una entidad maximizadora del beneficio.
La empresa se describe a través de un conjunto de posibilidades de producción y se supone que debe elegir el
plan de producción factible que conlleve a lograr aumentar sus beneficios. A la hora de realizar el proceso de
producción de un determinado bien o servicio, se deben estudiar las oportunidades económicas que dicho
proceso o producto posean para garantizar el beneficio de la empresa.
TEORIA DE LA CONDUCTA DEL CONSUMIDOR Y DE LA DEMANDA.
Hay tres grupos de agentes económicos: consumidores, empresarios y dueños de los recursos productivos.
Estos últimos proporcionan los insumos que se necesitan para producir el conjunto de bienes que demandan
las fuerzas del mercado. A cambio del empleo de tales recursos, sus propietarios reciben un ingreso
monetario, el cual les permite, a su vez, actuar como consumidores.
Los empresarios organizan la producción y determinan en última instancia, la oferta de bienes y servicios en
los mercados libres. Los empresarios que organizan la producción en forma eficiente y pueden prever
acertadamente los deseos de los consumidores obtendrán un ingreso monetario bajo la forma de beneficios.
De este modo podrán entrar también al mercado como consumidores.
Todos los que obtienen ingresos pertenecen al grupo de aquellos agentes económicos llamados consumidores.
Quienes perciben ingresos, a menudo obtienen dinero por algún otro medio, con lo que se colocan también en
la categoría de los consumidores.
Cada uno de estos determina la distribución de sus ingresos entre el vasto conjunto de bienes de consumo
disponibles.
La suma de estas decisiones relativas a la demanda constituye la demanda del mercado, que es una expresión
de la forma en que la sociedad desea distribuir sus recursos.
3.8.1. Teoría De La Utilidad Y La Preferencia:
Cada unidad familiar se enfrenta a la tarea de gastar su limitado ingreso en forma tal que se eleve al máximo
su bienestar económico.
El esfuerzo más o menos consciente para alcanzar la satisfacción máxima con un ingreso limitado determina
la demanda individual de bienes y servicios.
Los bienes y servicios consumidos por la unidad familiar se llaman genéricamente bienes. Conviene pensar
que los bienes proporcionan una corriente de servicios de consumo por unidad de tiempo. Los objetos de
elección son entonces los servicios facilitados por los bienes, antes que los bienes mismos.
Un consumidor conoce todo el conjunto de bienes y servicios que existen en el mercado; conoce con precisión
la capacidad técnica de cada bien y servicio para satisfacer una necesidad. Además, conoce el precio exacto de
99
todos ellos, y sabe que estos precios no cambiarán como resultado de sus acciones en el mercado. Por último,
el consumidor conoce con exactitud la magnitud de sus ingresos durante el período de planteamiento.
Teoría de la Preferencia del Consumidor:
Una unidad consumidora, ya sea un individuo o una familia, obtiene satisfacción o utilidad de los servicios
facilitados por los bienes consumidos durante un período dado. En este período dado, el individuo o la unidad
familiar consumirá una gran diversidad de bienes distintos, lo que constituye un conjunto de bienes. Para
alcanzar su objetivo −la maximización de la satisfacción o utilidad para un nivel dado de ingreso monetario−,
la unidad consumidora debe ser capaz de ordenar distintos conjuntos de bienes alternativos y determinar su
orden de preferencia entre ellos. Para tal fin, se supone que cada unidad consumidora puede hacer
comparaciones entre conjuntos alternativos de bienes que satisfagan las condiciones siguientes:
i) Para dos conjuntos de bienes cualesquiera, A y B, la unidad consumidora puede determinar cuál
proporciona mayor satisfacción. Si A proporciona más satisfacción que B, decimos que A es preferido a B, y
viceversa. Si ambos conjuntos proporcionan la misma satisfacción, decimos que el consumidor es indiferente
entre A y B.
ii) Si A es preferido a B y B es preferido a C, A es preferido a C. La preferencia es una relación transitiva. De
igual modo si A es indiferente a B y B es indiferente a C, A es indiferente a C.
iii) Si el conjunto de bienes A es estrictamente mayor que el conjunto de bienes B, A es preferido a B.
Decimos que un conjunto de bienes es estrictamente mayor que otro si contiene más unidades de cada bien.
Utilidad y Preferencia:
El análisis de la conducta del consumidor se facilita grandemente por el empleo de una función de utilidad que
asigne un valor numérico o un nivel de utilidad a los conjuntos de bienes.
Si el consumidor prefiere el conjunto A al conjunto B, la función de utilidad debe asignar un valor numérico
mayor al conjunto A que al conjunto B, pero los valores numéricos mismos así asignados carecen de
importancia. De igual modo, si el consumidor es indiferente entre el conjunto A y el conjunto B, la función de
utilidad debe asignar el mismo valor numérico a cada conjunto, pero el valor particular así asignado carece de
importancia. Sólo se requiere que la función de utilidad facilite una medición ordinal, no cardinal, de la
utilidad proporcionada por los conjuntos de bienes.
La Superficie de Utilidad:
La utilidad está dada por la función: U = XY.
La Curva de Indiferencia:
El perfil de utilidad constante o curva de indiferencia constituye la base de la moderna teoría (ordinal) de la
conducta del consumidor.
Una curva de indiferencia es un conjunto de puntos o combinaciones particulares de bienes, cada uno de los
cuales produce el mismo nivel de utilidad total, por lo que el consumidor es indiferente entre ellos.
Todas las combinaciones situadas en la misma curva de indiferencia son equivalentes, todas las que se
encuentren en una curva más alta son preferibles.
Tasa Marginal de Sustitución:
100
De acuerdo con lo que indiquen los precios del mercado, un bien puede ser sustituido por otro en términos
tales que el consumidor permanezca igual que antes, o sea en la misma curva de indiferencia. Es muy
importante conocer la tasa a la que el consumidor acepta sustituir un bien por otro en su esquema de consumo.
La tasa a la que está dispuesto a cambiar Y por X es:
OY1 − OY2 Y1Y2
=
OX2 − OX1 X1X2
Esta razón mide el número promedio de unidades de Y que el consumidor acepta sacrificar para obtener una
unidad más de X. O en otras palabras, la razón mide la cantidad de Y que debe sacrificarse por unidad
adicional de X para que el consumidor permanezca en el mismo nivel de satisfacción.
La tasa marginal de sustitución de X a cambio de Y mide el número de unidades que deben sacrificarse por
unidad adicional de X en forma tal que se conserve un nivel constante de satisfacción. La pendiente de una
curva de indiferencia en un punto, con signo contrario, nos da la tasa marginal de sustitución en ese punto, la
cual sólo está definida para movimientos a lo largo de una curva de indiferencia y nunca para movimientos
entre las curvas.
La convención de que las curvas de indiferencia son convexas implica que la tasa marginal de sustitución e X
a cambio de Y disminuye a medida que se obtiene más de X y menos de Y a lo largo de una curva de
indiferencia. Por ejemplo, si un consumidor dispone de 1000 litros de agua por semana, podrá cambiar con
gusto un litro de agua por un pedazo de pan, pero si sólo tiene un litro de agua por semana, se resistirá a
cambiar un vaso de agua por toda una panadería.
3.8.2. Teoría De La Conducta Del Consumidor.
Maximización de la Satisfacción:
El supuesto principal en que se basa la teoría de la conducta y demanda del consumo es: un consumidor trata
de asignar su limitado ingreso monetario entre los bienes y servicios disponibles de tal modo que su
satisfacción se eleve al máximo. En suma, un consumidor arregla sus compras para maximizar la satisfacción,
sujeto a sus limitados ingresos. La utilidad de la teoría reside en el hecho de que puede ayudarnos a entender
cómo responde la demanda del consumidor ante los cambios de precios e ingresos.
Ingreso Monetario Limitado:
Para la teoría de la conducta del consumidor, esto significa que todos los consumidores tienen una suma
máxima de dinero que pueden gastar en un lapso dado.
El problema del consumidor es el de gastar esta cantidad en forma que le produzca la máxima satisfacción.
Suponemos que hay dos bienes X e Y, que se adquieren en las cantidades x e y. Todo consumidor individual
se enfrenta a los precios px y py, de X e Y respectivamente, determinados por el mercado. El consumidor en
cuestión tiene u ingreso conocido y fijo (M), para el período que se considere. Así, pues, la suma máxima que
puede gastar en cada lapso es M, y esta suma sólo se puede gastar en los bienes X e Y. Algebraicamente: M =
xpx + ypy
Esta es la ecuación de una línea recta. Despejando y −toda vez que se mide en el eje vertical− obtenemos:
101
1 px
y=M−x
py py
El primer término del lado derecho de la ecuación indica la cantidad de Y que se puede adquirir cuando no se
compra nada de X. El segundo término del lado derecho de la ecuación es la pendiente de la línea. A la línea
se le conoce como línea de presupuesto.
La Línea de Presupuesto es el lugar geométrico de los conjuntos de bienes que pueden comprarse si se gasta
todo el ingreso monetario. Su pendiente es la negativa de la razón de precios.
El Espacio del resupuesto es el conjunto de todos los bienes que se pueden comprar gastando todo o parte de
un ingreso dado. El espacio del presupuesto es sólo una parte (o un subconjunto) del espacio de los bienes.
i) Un cambio en el ingreso, cuando los precios no cambian, se representa por un desplazamiento paralelo de la
línea del presupuesto, hacia afuera y a la derecha cuando el ingreso disminuye.
ii) Un cambio en el precio de X, cuando el precio de Y y el ingreso permanecen constantes, se representa
girando la línea del presupuesto sobre la intercepción del eje de las ordenadas, hacia la izquierda para
aumentos de precio y hacia la derecha para una disminución.
Principio: El punto de equilibrio del consumidor −o la elevación al máximo de la satisfacción sujeta a un
ingreso monetario limitado− satisface la condición de que la tasa marginal de sustitución de X a cambio de Y
sea igual a la razón del precio de X al precio de Y.
La Curva de Ingreso y Consumo es el lugar geométrico de las combinaciones de equilibrio que se producen
cuando varía el nivel del ingreso y los precios permanecen constantes. La curva de ingreso y consumo tiene
pendiente positiva en toda su extensión cuando ambos bienes son normales o superiores.
Una Curva de Engel es una función que relaciona la cantidad que se compra de un bien con el nivel del
ingreso, cuando se logra el equilibrio.
Las Curvas de Engel y la Elasticidad−Ingreso de la Demanda:
La elasticidad−ingreso de la demanda es el cambio proporcional del consumo de un bien dividido por el
cambio proporcional del ingreso. Está dada por la fórmula:
dx M
Nm =
dM x
La Curva de Precio y Consumo es el lugar geométrico de las combinaciones de equilibrio que se producen al
variar la relación de precios cuando el ingreso permanece constante. A priori no se puede afirmar nada sobre
la pendiente de esta curva.
La Curva de Demanda de un bien cualquiera relaciona las cantidades de equilibrio que se compran a precio
de mercado del bien cuando el ingreso y los precios de otros bienes permanecen constantes.
102
Principio: La cantidad demandada varía inversamente con el precio cuando el ingreso y los precios de otros
bienes permanecen constantes.
La Elasticidad de la Demanda:
La elasticidad−precio de la demanda, o la elasticidad de la demanda, es el cambio proporcional del consumo
de un bien dividido por el cambio proporcional del precio del bien. También puede determinarse a partir de
los cambios del precio y del ingreso monetario gastado en un bien.
3.8.3. Temas En La Demanda Del Consumidor.
Efectos de Sustitución y de Ingreso:
El efecto de sustitución es el cambio en la cantidad demandada que resulta de un cambio en el precio relativo
una vez que se compensa al consumidor por el cambio de su ingreso real. O sea que es el cambio en la
cantidad demandada que genera un cambio en el precio cuando el cambio se limita a un movimiento a lo largo
de la curva de indiferencia original dejando así constante el ingreso real.
El efecto de ingreso de un cambio en el precio de un bien es el cambio de la cantidad demandada resultante
exclusivamente de un cambio en el ingreso real, cuando se mantienen constantes todos los demás precios y el
ingreso monetario.
Los Bienes Normales o Superiores:
Un bien normal o superior es aquel para el cual la cantidad demandada varía directamente con el ingreso real.
Principio: Para un bien normal o superior, el efecto de ingreso refuerza el efecto de sustitución. Una
disminución del precio significa un aumento del ingreso real y, para un bien normal o superior, esto significa
que la cantidad demandada aumentará. Pero una disminución del precio aumenta también la cantidad
demandada a causa del efecto de sustitución, de manera que el efecto de ingreso y el de sustitución funcionan
en la misma dirección. Así pues, para un bien normal o superior la cantidad demandada siempre varía
inversamente con el precio.
Un Bien Inferior es aquel para el cual la cantidad demandada varía inversamente con el ingreso real; los
aumentos del ingreso real disminuyen la cantidad demandada y las disminuciones del ingreso real aumentan la
cantidad demandada de los bienes inferiores.
Los Bienes Inferiores y la Paradoja de Giffen:
La paradoja de Giffen se refiere a un bien cuya cantidad demandada varía directamente con el precio. Todos
los bienes de esta clase son inferiores, pero no todos los bienes inferiores pertenecen a ella. Los bienes a los
cuales se aplica la paradoja de Giffen constituyen la única excepción a la ley de la demanda.
3.8.4. Características De La Demanda De Mercado.
El Coeficiente de la Elasticidad−Precio:
La demanda de un bien es elástica o inelástica según que el coeficiente de la elasticidad−precio sea mayor o
menor que 1. Si el coeficiente es exactamente 1, decimos que la demanda tiene una elasticidad−precio
unitaria.
La Elasticidad Cruzada de la Demanda mide la reacción relativa de la cantidad demandada de un bien dado
103
ante cambios en el precio de un bien relacionado. En otras palabras, es el cambio proporcional de la cantidad
demandada del bien X dividido por el cambio proporcional del precio del bien Y.
La Elasticidad−Ingreso de la Demanda es la reacción relativa de la cantidad demandada ante los cambios en
el ingreso. En otras palabras, es el cambio proporcional del ingreso nominal.
El Ingreso Marginal es el cambio del ingreso total imputable al cambio de una unidad en la producción. El
ingreso marginal se calcula dividiendo el cambio en el ingreso total por el cambio de la producción.
La Elasticidad y el Ingreso Total:
Cuando la demanda tiene elasticidad unitaria, el ingreso total no se ve afectado por los cambios del precio. Si
la demanda es elástica, el ingreso total varía inversamente con el precio; si la demanda es inelástica, el ingreso
total varía directamente con el precio.
La Curva de Demanda de una Empresa en Competencia Perfecta:
Para un productor que opera en un mercado perfectamente competitivo, la demanda es una línea horizontal al
nivel del precio de equilibrio de mercado. La producción del vendedor no afecta el precio de mercado. En este
caso, las curvas de demanda y de ingreso marginal son idénticas; la demanda es perfectamente elástica y el
coeficiente de elasticidad se aproxima al infinito.
TEORIA DE LA PRODUCCIÓN Y EL COSTO.
La producción requiere normalmente varias clases de equipo de capital (máquinas, herramientas, líneas de
transporte, edificios) y de materias primas y productos intermedios. La teoría de la producción analiza la
forma en que el productor −dado el estado del arte o la tecnología− combina varios insumos para producir una
cantidad estipulada en una forma económicamente eficiente.
3.8.5. La Producción Con Un Insumo Variable:
Los procesos de producción requieren usualmente una gran variedad de insumos. Estos no son simplemente
trabajo, capital, materias primas, sino que generalmente se requieren muchos tipos cualitativamente diferentes
de cada uno de ellos para la producción.
Al analizar el proceso de producción física y los costos de producción correspondientes es conveniente
introducir una ficción analítica: la clasificación de los insumos en fijos y variables.
Un Insumo Fijo es aquel cuya cantidad no se puede cambiar de inmediato cuando las condiciones del
mercado indican que tal cambio sería conveniente. En realidad, ningún insumo es absolutamente fijo, por
corto que sea el período que se considere. Los edificios, las grandes máquinas y el personal de gerencia,
constituyen ejemplos de insumos que no se pueden aumentar ni disminuir rápidamente.
Un Insumo Variable es aquel cuya cantidad se puede variar casi al instante en que se desea variar el nivel de
la producción. En esta categoría se encuentran muchas clases de trabajo, de materias primas y de bienes
intermedios.
En relación con el establecimiento de insumos fijos y variables, los economistas utilizan otra ficción: a corto y
a largo plazo.
A corto plazo se refiere al lapso en que el insumo de uno o más agentes productivos está fijo.
104
A largo plazo se define como el lapso (un horizonte de planeamiento) en el que todos los insumos son
variables. En otras palabras, el lapso se refiere al momento en lo futuro en el que se podrán hacer cambios en
la producción para obtener las mayores ventajas para el empresario.
Una Función de Producción es una relación (o cuadro, o ecuación matemática) que indica la cantidad
máxima de producto que se puede obtener con un conjunto de insumos determinado, dada la tecnología o el
estado del arte existentes. En resumen, la función de producción es un catálogo de posibilidades de
producción.
El Producto Medio de un insumo es el producto total dividido por la cantidad del insumo que se emplea en
esa producción. Es decir, que el producto medio es la relación producto−insumo para cada nivel de
producción y el volumen correspondiente del insumo.
El Producto Marginal de un insumo es la adición al producto total, imputable a la adición de una unidad del
insumo variable en el proceso productivo, cuando el insumo fijo permanece constante.
Tanto el producto medio como el marginal aumentan al principio, alcanzan un nivel máximo, y luego
disminuyen. Cuando el producto medio alcanza su nivel máximo, se iguala con el producto marginal. Estas
relaciones sólo se aplican a las funciones de producción de proporciones variables.
Ley de los Rendimientos Marginales Físicos Decrecientes:
Principio: Cuando la cantidad de un insumo variable aumenta y la del resto de los demás insumos (fijos)
permanece constante, se alcanza un punto más allá del cual el producto marginal disminuye. La Ley de los
Rendimientos Decrecientes es, una aseveración empírica acerca de la realidad. No es un teorema derivado de
un sistema axiomático; no es una proposición lógica susceptible de prueba o refutación matemática. Es sólo
una afirmación de relaciones físicas observadas en el mundo económico real.
3.8.6. La Producción Y Las Proporciones Optimas De Los Insumos: Dos Insumos Variables.
Las Isocuantas de Producción:
Isocuanta es una curva en el espacio de insumos que muestra todas las combinaciones de insumos posibles
físicamente capaces de generar un nivel dado de producción. La totalidad de la superficie de producción de
tres dimensiones se puede representar en un mapa de isocuantas de dos dimensiones.
Cuando nos movemos a lo largo de una isocuanta, el nivel de producto permanece constante y la razón de
insumos cambia continuamente. Un radio que parte del origen define una razón de insumos constante. Cuando
nos movemos a lo largo de este radio, el nivel del producto cambia continuamente y la razón de insumos
permanece constante.
La Tasa Marginal de Sustitución Técnica mide el número de unidades en que disminuye un insumo, por
unidad de incremento en el otro, para que el nivel de producción permanezca constante. La tasa marginal de
sustitución técnica del insumo X por el insumo Y en un punto de una isocuanta es igual a la negativa de la
pendiente de la isocuanta en ese punto. También es igual a la relación del producto marginal del insumo Y con
el producto marginal del insumo X.
A medida que la mano de obra sustituye al capital a lo largo de una isocuanta (de modo que la producción no
se modifica), disminuye la tasa marginal de sustitución técnica.
Las isocuantas deben ser convexas en todos sus puntos, a fin de satisfacer el principio de la tasa marginal de
sustitución técnica decreciente.
105
La Combinación Optima de los Recursos:
Principio: Para elevar al máximo la producción con un costo total y con los precios de los insumos dados, el
productor debe adquirir los insumos en cantidades tales que la tasa marginal de sustitución técnica del capital
por el trabajo sea igual a la razón de los precios de los insumos (el precio del trabajo al precio del capital).
3.8.7. La Teoría Del Costo.
Las condiciones físicas de la producción, el precio de los recursos, y la eficiencia económica del productor,
determinan conjuntamente el costo de producción de una empresa. La función de producción nos proporciona
la información necesaria para dibujar el mapa de isocuantas. Los precios de los recursos determinan las curvas
de isocosto. Por último, la eficiencia del empresario determina la combinación de insumos en cualquier nivel
de la producción, tratando de igualar la tasa marginal de sustitución técnica a la razón de precios de los
insumos. Por lo tanto, cada punto de tangencia deberá determinar un nivel de producción y el costo total
correspondiente. A partir de esta información se puede construir un cuadro, una lista o una función
matemática que relacione el costo total con el nivel de producción.
A corto plazo no todos los insumos son variables por definición. Algunos son fijos, y el empresario no puede
obtener instantáneamente la combinación de insumos que corresponda a la eficiencia económica (es decir, la
que iguala la tasa marginal de sustitución técnica con la razón de precios de los insumos).
El Costo Fijo Total es la suma de los costos fijos explícitos a corto plazo y los costos implícitos en que
incurre el empresario.
El Costo Variable Total es la suma de las cantidades gastadas en cada uno de los insumos variables
empleados.
A corto plazo, el Costo Total es la suma del costo variable total y el costo fijo total.
El Costo Fijo Medio es el costo fijo total dividido por el número de unidades producidas.
El Costo Variable Medio es el costo variable total dividido por el número de unidades producidas.
El Costo Marginal es la adición al costo total, imputable a una unidad adicional de producción.
LA TEORIA DE LA EMPRESA Y LA ORGANIZACIÓN DEL MERCADO.
La demanda de un producto determina la cantidad que una empresa puede vender a cualquier precio que
escoja, o bien el precio que puede obtener por cualquier cantidad que decida enviar al mercado. También
ayuda a determinar el tipo de estructura industrial que puede surgir en respuesta a las condiciones del
mercado: de competencia perfecta, monopolística, etc.
Combinados, el ingreso y el costo para la empresa individual, y la demanda y oferta para todo el mercado,
determinan el precio de mercado y la producción de la empresa y de la industria. Por tanto, estas fuerzas
determinan igualmente la asignación de recursos entre las industrias.
3.8.8. La Teoría Del Precio En Los Mercados De Competencia Perfecta.
La competencia perfecta es un concepto muy estricto que sirve de base al modelo más importante de la
conducta empresarial. No existe una rivalidad entre los productores en el mercado, y los compradores no
reconocen su competencia recíproca. Es por esto por lo que, en cierto sentido, la competencia perfecta
describe un mercado en el que hay una completa ausencia de competencia directa entre los agentes
106
económicos. Como concepto teórico de la economía se aparta mucho de la idea que el empresario tiene de la
competencia.
La Competencia Perfecta es el modelo económico de un mercado que posee las características siguientes:
cada agente económico actúa como si los precios estuviesen dados, es decir, cada uno de ellos actúa como un
tomador de precios; el producto es homogéneo; hay libre movilidad de recursos, incluida la libre entrada y
salida de las empresas productoras; y todos los agentes económicos que intervienen en el mercado poseen un
conocimiento completo y perfecto.
3.9.− Planificación.
3.9.1.− Planeación integrada Financiera.
La planeación financiera expresa la forma en que se deben cumplir los objetivos financieros. Por tanto, un
plan financiero es la declaración de lo que se pretende hacer en el futuro. Casi todas las decisiones requieren
largos períodos de espera, lo que significa que se requiere mucho más tiempo par implementarlas. En un
mundo incierto, esto requiere que las decisiones se tomen con mucha anticipación a su puesta de práctica. Por
ejemplo, si una empresa quiere construir una fábrica en 1997, debe comenzar a identificar contratistas y
financiamiento en 1995 o incluso antes.
La planeación financiera establece pautas para el cambio y el crecimiento en una empresa. Por lo general,
centra su atención en la imagen global. Ello significa que su interés se enfoca en los elementos importantes de
las políticas financieras y de inversión de una empresa, sin examinar en detalle los elementos individuales de
dichas políticas.
Para desarrollar un plan financiero explícito, la administración debe establecer con elementos de política
financiera de la empresa. Estos elementos básicos de política en planeación financiera son:
1.− La inversión que requiere la empresa de nuevos activos. Esto dependerá de las oportunidades de inversión
que la empresa elija implementar y es resultado de las decisiones del presupuesto de capital de la empresa.
2.− El grado de apalancamiento financiero que decida utilizar la empresa. Ello determinará la cantidad de
prestamos que usará para financiar sus inversiones en activos reales. Esta es la política de estructura de capital
de la empresa.
3.− La cantidad de efectivo que la empresa piensa que será adecuado para pagar a los accionistas. Esta es la
política de dividendos de la empresa.
4.− La cantidad de liquidez y de capital de trabajo que requiere la empresa en forma continua. Esta es la
decisión de capital de trabajo neto de la empresa.
Las decisiones que tomo la empresa en estas cuatro áreas afectarán de modo directo a su rentabilidad futura, a
las necesidades de financiamiento externo y a las oportunidades de crecimiento.
Las políticas de inversión y de financiamiento de la empresa interactúan entre si y que, por ello, no se pueden
considerar realmente de forma aislada. Los tipos y las cantidades de activos que planea comprar la empresa
deben ser considerados conjuntamente con la capacidad de la empresa de cara a obtener el capital necesario
para proveer los fondos para dichas inversiones.
La planeación financiera obliga a la corporación a pensar en objetivos. Un objetivo que suelen buscar las
empresas es el crecimiento y casi todas ellas establecen una tasa de crecimiento explícita, para toda la
compañía, como un elemento importante de su planeación financiera a largo plazo. A mediados de la década
107
de los 80, el objetivo de crecimiento declarado por IBM fue muy sencillo, pero típico (y exageradamente
optimista) igualar su crecimiento con el de la industria de la computación, que se había proyectado en un 15%
anual hasta 1995.
EL CRECIMIENTO COMO UN OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA.
El crecimiento, por sí mismo, no es una objetivo apropiado del administrador financiero, el objetivo adecuado
es incrementar el valor del mercado del capital de los propietarios. Por supuesto que si una empresa tiene
éxito en alcanzar este objetivo, lo habitual es que obtenga como resultado el crecimiento.
Por consiguiente, el crecimiento tal vez sea una consecuencia deseable de una buena toma de decisiones , pero
no es un fin en sí mismo. Se estudia el crecimiento simplemente porque en el proceso de planeación es muy
común utilizar tasas de crecimiento. El crecimiento es un medio conveniente para integrar diversos aspectos
de las políticas financieras y de inversiones de una empresa. Si se piensa en el crecimiento como el
crecimiento en el valor de mercado del capital de la empresa, los objetivos de crecimiento y de aumento del
valor de mercado del capital de la empresa no son tan diferentes.
DIMENSIONES DE LA PLANEACION FINANCIERA.
Con fines de planeación, suele resultar útil pensar en el futuro como integrado por un corto plazo y un largo
plazo. Por lo general, el corto plazo suele consistir en los próximos 12 meses. Sin embargo se centrará la
atención en la planeación financiera a largo plazo, que normalmente se considera que consiste en los próximos
dos a cinco años. A esto se le denomina horizonte de planeación y es la primera dimensión del proceso de
planeación que se debe establecer.
Al preparar un plan financiero, se combinan todos los proyectos de inversiones individuales que realizará la
empresa con objeto de determinar la inversión total requerida. De hecho, se suman las propuestas de inversión
más pequeñas de cada unidad operacional y se consideran como un solo gran proyecto. A este proceso se le
denomina agregación. Esta es la segunda dimensión del proceso de planeación.
Una vez establecidos el horizonte de planeación y el nivel de agregación, el plan financiero requerirá de
insumos de información bajo a forma de grupos de supuestos alternativos sobre las variables importantes. Por
ejemplo, supóngase que una compañía tiene dos divisiones por separado : una de productos de consumo y otra
de motores de turbina de gas. El proceso de planeación financiera tal vez requiera que cada una de las
divisiones prepare tres planes de negocios alternativos para los próximos tres años.
1.− Un caso pesimista. Este plan exigiría considerar los supuestos más desfavorables posibles sobre los
productos de la compañía y la situación de la economía. Esta clase de planeación de desastres enfatizaría en la
capacidad de la división para soportar una fuerte adversidad económica y requeriría considerar detalles
relacionados con reducciones de costos y considerar incluso ventas de activos y la disolución de la empresa.
2.− El caso normal. Para este plan sería necesario considerar los supuestos más probables sobre la compañía y
la economía.
3.− El caso optimista. Se requeriría a cada división que preparara un caso basado en los supuestos más
optimistas. Pudiera incluir nuevos productos y ampliaciones y posteriormente, detallaría el financiamiento
requerido para desarrolla la expansión.
En este ejemplo, las actividades del negocio se agregan siguiendo las líneas divisionales, el horizonte de
planeación es de tres años.
¿QUÉ PUEDE LOGRAR LA PLANEACIÓN?
108
Dada la posibilidad de que la empresa dedique mucho tiempo a examinar los diferentes escenarios que se
convertirán en la base para el plan financiero de la compañía, parece razonable preguntar qué logrará el
proceso de planeación.
INTERACCIONES. El plan financiero tiene que mostrar explícitamente los vínculos entre las propuestas de
inversión para diferentes actividades operativas de la empresa y las opciones de financiamiento disponibles.
En otras palabras, si la empresa está planeando crecer y realizar nuevas inversiones y proyectos, ¿dónde se
obtendrá el financiamiento para pagar ese crecimiento?
OPCIONES. El plan financiero proporciona la oportunidad para que la empresa desarrolle, analice y compare
múltiples escenarios diferentes de una forma consistente. Puede explorarse distintas opciones de inversión y
de financiamiento y se puede evaluar su pacto sobre los accionistas de la empresa. Se plantean interrogantes
relacionadas con futuras líneas de negocios de la empresa y se cuestionan los convenios óptimos de
financiamiento. Podrían evaluarse opciones como la comercialización de nuevos productos el cierre de
plantas.
PREVENCIÓN DE SORPRESAS. La planeación financiera debe identificar lo que le puede suceder a la
empresa si se producen diferentes acontecimientos. En particular, debe señalar las acciones que tomará la
empresa si las cosas alcanzan un punto grave en extremo o de una forma más general, si los supuestos que se
establecen hoy sobre el futuro resultan ser muy equivocados. Por consiguiente, uno de los propósitos de la
planeación financiera es evitar sorpresas y preparar planes de contingencia.
FACTIBILIDAD Y CONSISTENCIA INTERNA. Más allá del objetivo general de crear valor, la empresa
tendrá normalmente una gran variedad de metas específicas. Estas metas podrían expresarse en términos de
participación de mercado, rendimiento sobre el capital, apalancamiento financiero, etc. En ocasiones, resulta
difícil visualizar los vínculos entre los distintos objetivos y los diferentes aspectos operativos de una empresa.
El plan financiero no sólo muestra de forma explícita estos vínculos, sino que también impone una estructura
unificada para conciliar las diferentes metas y objetivos. En otras palabras, la planeación financiera es una
forma de verificar que los objetivos y los planes elaborados para áreas operativas específicas de una empresa
sean factibles y consistentes internamente. Con frecuencia existirán objetivos incompatibles, de forma que
para elaborar un plan coherente, deberán modificarse las metas y los objetivos y establecer prioridades.
Por ejemplo, la meta que podría tener una empresa es un crecimiento del 12 % anual en las ventas por
unidades. Otra meta podría ser reducir la razón de deuda total de la empresa del 40 % al 20 % ¿son
compatibles ambas metas? ¿se pueden lograr de forma simultánea? Tal vez si o tal vez no. La planeación
financiera es una forma de determinar lo que es posible y, como consecuencia, lo que no lo es.
Es probable que el resultado más importante del proceso sea que la planeación obligue a la administración a
pensar en objetivos y a establecer prioridades. De hecho, la sabiduría convencional de los negocios afirma que
los planes financieros no funcionan, pero que la planeación financiera si lo hace. El futuro es intrínsecamente
desconocido y lo que se puede hacer es establecer la dirección que se desea seguir y realizar algunas
conjeturas informadas sobre lo que se encontrará a lo largo del camino. Si se hace un buen trabajo, no se
estará desprevenido cuando el futuro se haga partícipe.
UN MODELO DE PLANEACIÓN FINANCIERA: LOS ELEMENTOS.
La mayor parte de los modelos de planeación financiera exigen que el usuario especifique algunos supuestos
sobre el futuro. Teniendo como base estos supuestos, el modelo proporciona valores estimados para un gran
número de otras variables. Los modelos pueden variar significativamente en su complejidad, pero casi todos
tendrán los elementos que se estudian a continuación.
PRONÓSTICO DE VENTAS. Casi todos los planes financieros requieren un pronóstico de ventas obtenido
109
externamente. Por ejemplo, en los modelos que se presentan a continuación, el pronóstico de ventas será el
conductor, lo que significa que el usuario del modelo de planeación proporcionará dicho valor y la mayoría de
los otros valores se calcularán con base a dicho pronóstico. Este arreglo sería habitual para muchos tipos de
negocios. La planeación se centrará en las ventas futuras proyectadas, así como en los activos y el
financiamiento necesarios para respaldar las ventas.
El pronóstico de ventas se proporcionará frecuentemente como la tasa de crecimiento de las ventas, en vez de
cómo un monto monetario explícito de ventas. Estos dos enfoques son esencialmente iguales, dado que se
pueden calcular las ventas proyectadas una vez que se conoce su tasa de crecimiento. Cierto es que no es
posible tener pronósticos de ventas perfectos, ya que las ventas dependen del estado futuro, incierto, de la
economía. Para ayudar a una empresa a realizar este tipo de proyecciones, existen empresas que se
especializan en la elaboración de proyecciones macroeconómicas y de industrias.
Se suele estar interesado en evaluar escenarios alternativos, por lo que no es necesariamente crucial que el
pronóstico de ventas sea exacto. En requerimientos de financiamiento para diferentes niveles de ventas
posibles. No es la exactitud lo que se espera que ocurra.
ESTADOS PROFORMA. Un plan financiero tendrá un balance general, un estado de resultados y un estado
de flujos de efectivo pronosticados. A estos se les conoce como estados pro forma o, de forma breve, como
proformas. La palabra pro forma significa literalmente como un asunto de forma. En nuestro caso, significa
que los estados financiero son la forma que utiliza para condensar los diferentes eventos que se proyectan para
el futuro. Como mínimo, un modelo de planeación financiera proporcionará estos estados sobre la base de
proyecciones de partidas claves, como son las ventas.
En los modelos de planeación que se describen a continuación, los proformas son el resultado que se obtiene
del modelo de planeación financiera. El usuario proporcionará una cifra de ventas y el modelo elaborará el
estado de resultados y el balance general resultantes.
REQUERIMIENTOS DE ACTIVO. El plan describirá el gasto de capital proyectado. Como mínimo, el
balance general proyectado contendrá los cambios de los activos fijos totales y en el capital de trabajo neto.
Estos cambios son efectivamente el presupuesto de capital total de la empresa. Por tanto, el gasto de capital
propuesto en las diferentes áreas debe conciliarse con los aumentos globales contenidos en el plan a largo
plazo.
REQUERIMIENTOS FINANCIEROS. El plan incluirá una sección sobre los arreglos financieros
necesarios. Esta parte del plan debe estudiar la política de dividendos y la de endeudamiento. En ocasiones,
las empresas esperarán obtener efectivo mediante la venta de nuevas acciones o concertando préstamos. En
este caso, el plan deberá tener en cuenta las clases de instrumentos financieros que tendrán que venderse y
cuáles son los métodos de emisión más apropiados.
LA VARIABLE DE AJUSTE FINANCIERO. Una vez que la empresa tiene un pronóstico de ventas y un
estimado del gasto necesario en activos, suele ser necesaria cierta cantidad de nuevos financiamientos porque
el total de los activos proyectados excederá en total de los pasivos y el capital proyectados. En otras palabras,
el balance general no cuadrará.
UN MODELO SIMPLE DE PLANEACIÓN FINANCIERA.
El estudio de los modelos de la planeación a largo plazo puede iniciarse con un modelo relativamente sencillo.
Los análisis de la planeación financiera suponen que todas las variables están directamente vinculadas con las
ventas y con las relaciones actuales óptimas. Ello significa que todas las partes crecerán exactamente a la
misma tasa que las ventas.
110
LA PLANEACION FINANCIERA NO ES SOLO PREDICCIÓN.
La predicción es el resultado más probable del futuro. Los planificadores financieros no están interesados solo
en la predicción, necesitan preocuparse de procesos poco probables tanto como de los más probables. Si
piensa en que podría ir mal en adelante, es menos probable que ignore las señales de peligro y pueda
reaccionar más rápido ante los problemas. También la planeación financiera no intenta minimizar riesgos. En
su lugar es un proceso de decidir que riesgos tomar y cuáles son innecesarios o no merecen la pena asumir.
Las empresas han desarrollado varias formas de mirar a esas preguntas de qué pasa si. Algunas van sobre la
consecuencia del plan bajo el conjunto de circunstancias más probables y entonces emplear análisis de
sensibilidad para variar todos los supuestos al mismo tiempo. Por ejemplo, podrían mirar lo mal que podría
irle a la empresa si una política de crecimiento agresiva coincidiera con una recesión. Otras empresas podrían
mirar a las consecuencias de cada plan de negocio bajo un plan de escenarios posibles. Por ejemplo, un
escenario podría considerar altos tipos de interés que llevan a un enfriamiento con el crecimiento económico
mundial y unos precios menores de los bienes. El segundo escenario podría implicar una economía doméstica
boyante, inflación alta y una moneda débil.
ENCONTRAR EL PLAN FINANCIERO ÓPTIMO.
Al final el director financiero tiene que juzgar qué plan es el mejor. No existe un modelo o procedimiento que
incluya toda la complejidad y elementos intangibles que uno se encuentra en la planificación financiera, de
hecho no existirá ninguno.
Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y arreglárselas lo mejor que
puedan, basándose en su criterio. Piensen en la política de dividendos.
LA PLANEACION FINANCIERA SE CENTRA EN LA VISIÓN GLOBAL.
Mucho de los gastos de capital de la empresa son propuestos por los directores de planta. Pero las decisiones
de gasto deben reflejar también planes estratégicos diseñados por la alta dirección. Estos planes estratégicos
tratan de identificar los negocios en los que la empresa tiene una ventaja competitiva real y cuáles de ellos
deberían ser ampliados. Procuran también identificar los negocios que se deben vender o liquidar, así como
aquellos en los que es necesario ir desinvirtiendo paulatinamente.
La planificación estratégica implica presupuestación de capital a gran escala. Los planificadores financieros
tratan de mirar hacia la inversión agregada por cada línea del negocio y evitar hundirse en los detalles. Por
supuesto, algunos proyectos solo suficientes grandes para tener un impacto individual importante.
Al comienzo del proceso de planificación el personal de dirección de la empresa puede pedir a cada división
que presente tres planes de negocios alternativos que cubran los próximos 5 años:
1.− Un plan de crecimiento agresivo con fuertes inversiones de capital y nuevos productos, mayor cuota de
participación en los mercados existentes o entrada en nuevos mercados.
2.− Un plan de crecimiento normal en el que la división crece con sus mercados pero no significativamente a
expensa de los competidores.
3.− Un plan de reducción y especialización de diseños para minimizar los desembolsos de capital requeridos.
Esto es, planificación para tiempos de recesión económica.
Por supuesto, los planificadores pueden examinar también las oportunidades y costes de trasladarse de una
nueva área en la que la compañía sea capaz de explotar su capacidad actual. A menudo recomiendan el acceso
111
a un mercado por razones estratégicas, esto es, no porque la inversión inmediata tenga un valor actual neto
positivo, sino porque estabiliza a la empresa en el mercado y crea opciones para posteriores inversiones
positivas. En otras palabras, hay una decisión en dos etapas. En la segunda etapa (la de seguimiento de
proyecto), el directivo financiero se enfrenta a un problema de presupuestación de capital estándar. Pero en la
primera etapa los proyectos pueden ser valiosos primordialmente por las opciones que traen consigo. Un
directivo financiero podría valorar el valor estratégico de un proyecto de primera etapa, usando la teoría de
valoración de opciones.
A veces, hay tres o más etapas. Piensa en el progreso de una innovación tecnológica desde su comienzo en la
investigación básica de desarrollo de producto, a la producción piloto y prueba de mercado y finalmente la
producción comercial a gran escala. La decisión de producir a escala comercial es un problema de
presupuestación de capital estándar.
La decisión de comenzar con la producción piloto y la prueba de mercado resulta similar a la compra de una
opción para producir a escala comercial. El comprometer fondos para el desarrollo es como comprar una
opción de producción piloto y de prueba de mercado. La empresa adquiere una opción de comprar una opción.
De este modo, la inversión en investigación en una primera fase se puede comprar con adquisición de una
opción de compra sobre una opción para comprar otra opción.
Llegando a este punto, arriesgaremos con la predicción del aumento del uso de la teoría de valoración de
opciones para análisis formales de esta decisión de inversión secuenciales. La planeación financiera
finalmente será considerada no como una búsqueda de un único plan de inversión sino como la gestión de una
cartera de opciones poseída por la empresa. Esta cartera consiste no en opciones de compra y venta
negociadas, sino en opciones reales (opción de compra de activos reales en términos posiblemente favorables)
o en opciones de compra de otras opciones reales como el futuro a largo plazo de la empresa es probable que
dependa de las acciones que adquiere hoy.
3.9.2.− Estudio económico financiero para un proyecto.
La parte de análisis económico pretende determinar el monto de los recursos económicos necesarios para la
realización de un proyecto, puede ser el costo total de la operación de la planta (que abarque las funciones de
producción, administración y ventas), así como otra serie de indicadores que servirán como base para la parte
final y definitiva del proyecto, que es la evaluación económica.
Se puede decir que el costo es un desembolso en efectivo o en especie hecho en el pasado, en el presente, en el
futuro o en forma virtual.
COSTOS DE PRODUCCIÓN
Los costos de producción se determinan con las siguientes bases:
• Costo de materia
• Costo de mano de obra.
• Envases
• Costo de energía eléctrica
• Costo de agua
• Combustibles
• Control de Calidad
• Mantenimiento
• Cargos de depreciación y amortización
• Otros costos: gastos por detergentes, refrigerantes, uniforme de trabajo, dispositivos de protección para los
trabajadores, etc.
112
• Costos para combatir la contaminación
COSTOS DE ADMINISTRACIÓN
No solo significan los sueldos del gerente o directores generales; incluye además el de los contadores,
auxiliares, secretaria, así como los gastos de oficina en general. También deben incluirse los correspondientes
cargos por depreciación y amortización.
COSTOS DE VENTAS
Su magnitud dependerá tanto del tamaño de la empresa como del tipo de actividades que los promotores del
proyecto quieran que desarrolle ese departamento.
COSTOS FINANCIEROS
Son los interese que se deben pagar en relación con capitales obtenidos en préstamo.
INVERSIONES
La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o tangibles y diferidos o intangibles
necesarios para iniciar las actividades de la empresa, con excepción del capital de trabajo.
Se entiende por activo tangible o fijo, los bienes propiedad de la empresa, como terrenos, edificios,
maquinarias, equipos, mobiliario, vehículo de transporte, herramientas y otros. Se le llama fijo por que la
empresa no puede desprenderse fácilmente de el sin que ello ocasione problemas a sus actividades productivas
(a diferencia del activo circulante).
Se entiende activo intangible el conjunto de bienes propiedad de la empresa necesarios para su
funcionamiento, y que incluyen: patentes de inversión, marcas, diseños industriales y comerciales, nombres
comerciales, asistencia técnica o transferencia de tecnología, gastos preoperativos, de instalación y puesta en
marcha, contratos de servicios (como luz, teléfono, teles, agua, corriente trifásica y servicios notariales),
estudios que tiendan a mejorar en presente o en el futuro el funcionamiento de la empresa, como estudios
administrativos o de ingeniería, estudios de evaluación, capacitación del personal dentro o fuera de la
empresa, etc.
CAPITAL DE TRABAJO
Se define como la diferencia aritmética entre el activo circulante y el pasivo circulante. Desde el punto de
vista práctico esta representado por el capital adicional (distinto a la inversión en activo fijo y diferido) con
que hay que contar para que empiece a funcionar una empresa; esto es hay que financiar la primera
producción antes de recibir ingresos; entonces, debe comprarse materia prima, pagar mano de obra directa que
la transforme, otorgar crédito en las primeras ventas y contar con cierta cantidad de efectivo para sufragar los
gastos diarios de la empresa . La inversión fija y la diferida pueden recuperarse por la vía fiscal, mediante la
depreciación y la amortización, pero la inversión en capital de trajo no puede recuperarse por este medio.
El activo circulante se compone básicamente de tres rubros:
Valores e Inversiones, que pueden ser calculados con el modelo Baumol que es determinístico. Este supone
que se pueden programar con exactitud las fechas y las necesidades de dinero en efectivo, más una cantidad
extra como seguridad.
Inventarios, que puede ser calculado empleando un modelo llamado lote económico, el cual se basa en la
113
consideración de que existen ciertos costos que aumentan mientras más inventario se tiene y existen otros que
disminuyen cuanto mayor es la cantidad existente en inventario. El lote económico encuentra el equilibrio
entre los costos que aumentan y los que disminuyen, de manera que aplicando el modelo se optimiza el
manejo de inventarios.
Cuentas por Cobrar, se refiere a que cuando una empresa inicia sus operaciones, normalmente dará crédito en
la venta de sus primeros productos. Las cuentas por cobrar calculan cuál es la inversión necesaria como
consecuencia de vender a crédito.
PUNTO DE EQUILIBRIO
Es una técnica útil para estudiar las relaciones entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Es el
nivel de producción en el que los beneficios por venta son exactamente iguales a la suma de los costos fijos y
los variables; hay que mencionar que esta técnica no sirve para evaluar la rentabilidad de la inversión, sino
que sólo es una importante referencia a tomar en cuenta. La utilidad general de esta técnica es que es posible
calcular con mucha facilidad el punto mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir en
pérdidas.
Se puede calcular en forma grafica de la siguiente manera:
O en forma matemática, a través de la siguiente ecuación:
EVALUACIÓN ECONOMICA
El estudio de la evaluación económica propone describir los métodos actuales de evaluación que toman en
cuenta el valor del dinero a través del tiempo, como son la tasa interna de rendimiento y el valor presente
neto; se anotan sus limitaciones de aplicación y son comparados con métodos contables de evaluación que no
toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, y en ambos se muestra su aplicación es la parte final
de toda la secuencia de análisis de la factibilidad de un proyecto. Si no han existido contratiempos, se sabrá
114
hasta este punto que existe un mercado potencial atractivo; se habrán determinado un lugar óptimo para la
localización del proyecto y el tamaño más adecuado para este último, de acuerdo con las restricciones del
medio; se conocerá y dominará el proceso de producción, así como todos los costos en que se incurrirán en la
etapa productiva; además, se habrá calculado la inversión necesaria para llevar a cabo el proyecto. Sin
embargo, a pesar de conocer incluso las utilidades probables del proyecto durante los primeros cinco años de
operación, aún no se habrá demostrado que la inversión propuesta será económicamente rentable.
En este momento surge el problema sobre el método de análisis que se emplearán para comprobar la
rentabilidad económica del proyecto.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN QUE TOMAN EN CUENTA EL VALOR DEL DINERO A TRAVÉS DEL
TIEMPO.
• Valor Presente Neto (VPN).
Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversión inicial.
Su mayor utilidad es:
• Nos permite obtener los flujos netos efectivos (FNE), y que ésos sirven para realizar la evaluación
económica.
• Se interpreta fácilmente su resultado en términos monetarios.
• Supone una reinversión total de todas las ganancias anuales, lo cual no sucede en la mayoría de las
empresas.
• Su valor depende exclusivamente de la i aplicada . Como está i es la TMAR, su valor lo determina el
evaluador
• Los criterios de evaluación son: si VPN " 0, acepte la inversión; si VPN < 0, rechácela.
• Tasa interna de rendimiento (TIR).
Es la tasa de descuento por la cual el VPN es igual a cero. Es la tasa que iguala la suma de los flujos
descontados a la inversión inicial.
Se le llama tasa interna de rendimiento porque supone que el dinero que se gana año con año se
reinvierte en su totalidad en el interior de la empresa por medio de la reinversión.
El criterio de aceptación que emplea el método de la TIR es que si es mayor a la TMAR, se acepta la
inversión, es decir, si el rendimiento de la empresa es mayor que el mínimo fijado como aceptable, la
inversión es económicamente rentable.
MÉTODOS DE EVALUACIÓN QUE NO TOMAN EN CUENTA EL VALOR DEL DINERO A TRAVÉS
DEL TIEMPO.
Existen técnicas que no toman en cuenta el valor del dinero del dinero a través del tiempo y que propiamente
no están relacionados en forma directa con el análisis de la rentabilidad económica, sino con la evaluación
financiera de la empresa.
La planeación financiera es una de las claves para el existo de una empresa, y un buen análisis financiero
detecta la fuerza y los puntos débiles de un negocio.
El análisis de las Tasas o Razones Financieras es el método que no toman en cuenta el valor del dinero a
través del tiempo, ya que los datos que toma para su análisis provienen de la hoja de balance general que
115
contiene información de la empresa en un punto en el tiempo, cuyos datos base están tomados del estado de
resultados que contiene información sobre flujos de efectivo concentrados al finalizar el periodo.
Los cuatros tipos básicos de razones son:
1. Razones de liquidez, que mide la capacidad de la empresa para cumplir con sus obligaciones (pagos a corto
plazo).
2. Tasas de apalancamiento, miden el grado en que la empresa se ha financiado por medio de la deuda.
3. Tasas de actividad, este tipo de tasas no se deben aplicar en la evaluación de un proyecto, ya que, como su
nombre lo indica, mide la efectividad de la actividad empresarial y cuando se realiza el estudio no existe tal
actividad.
• Tasas de rentabilidad, es el resultado neto de un gran número de políticas y decisiones; las tasas de este
tipo revelan qué tan efectivamente se administra la empresa.
Análisis de Sensibilidad
Es el procedimiento por medio del cual se puede determinar cuánto sé afecta (que tan sensible es) la TIR ante
cambios en determinadas variables del proyecto.
El proyecto tiene una gran cantidad de variables, como son los costos totales, divididos como se muestra en un
estado de resultados, ingresos, volumen de producción, tasa y cantidad de financiamiento, etc. El análisis de
sensibilidad es útil para indagar cuánto varía la TIR en relación con los cambios en ciertas variables del
proyecto.
3.9.3.− Proyectos multidisciplinarios. Ingeniería Concurrente.
Definición:
La definición más universalmente aceptada es la del report R−338 de la IDA (Institute for Defense Analysis),
publicado en el verano de 1986.
Define la ingeniería concurrente, como un esfuerzo sistemático para un diseño integrado, concurrente del
producto y de su correspondiente proceso de fabricación y de servicio. Pretende que los desarrolladores, desde
un principio, tengan en cuenta todos los elementos del ciclo de vida del producto, desde el diseño conceptual,
hasta su disponibilidad incluyendo calidad, coste y necesidades de los usuarios.
Así pues, la Ingeniería Concurrente persigue un estudio sistemático, simultáneo, en el momento del desarrollo
del producto, de las necesidades de mercado que va a cubrir, de los requisitos de calidad y coste en alcanzar,
de los medios y métodos de fabricación, venta y servicio necesarios para garantizar la satisfacción del cliente
en todo el ciclo de vida del producto.
Precisa del trabajo coordinado y simultáneo de los diversos departamentos de la empresa: Marketing,
Ingeniería del Producto, Ingeniería del Proceso, Producción, Calidad, Ventas, Mantenimiento, Costes, etc.
Sustituye el clásico entorno de trabajo en el desarrollo y fabricación del producto basado en un diagrama
secuencial de actuación de los distintos departamentos, por un trabajo concurrente, simultáneo, en equipo, de
todos a partir del mismo momento en que se inicia el proceso.
Esta metodología de trabajo recibe otros nombres:
116
Ingeniería simultánea
Equipos de diseño
Desarrollo integrado de producto
Ingeniería total
De todos ellos escogemos el de Ingeniería Concurrente ya que este concepto pone más de manifiesto un
esfuerzo común, una cooperación entre todos los agentes que intervienen.
Principales orientaciones de la Ingeniería Concurrente
La Ingeniería Concurrente es un nuevo enfoque, en pleno proceso de desarrollo, que incorpora una gran
variedad de nuevas concepciones y metodologías de gestión de proyectos. Algunos de ellos son:
DFF: Diseño para la función
DFM: Diseño para la fabricación
DFA: Diseño para el montaje
DFQ: Diseño para la calidad
DFMT: Diseño para el mantenimiento
Estas metodologías, y otras no citadas, pueden englobarse en dos orientaciones principales:
Ingeniería Concurrente en relación a la Productividad (Fabricación, coste, calidad, comercialización)
Ingeniería en relación al entorno (Ergonómica, Seguridad, Medio Ambiente, reciclaje)
La Ingeniería Concurrente en relación a la productividad postula dos grandes principios:
El diseño de un producto precisa tener en cuenta el mercado al que se dirige.
El diseño de un producto debe tener en cuenta los procesos de fabricación.
Así, en el equipo de diseño debe participar:
El Departamento de Marketing y los usuarios para asegurar que el producto responda a las necesidades de los
clientes.
El Departamento de Producción, proveedores incluidos, para asegurar la fabricabilidad del producto.
El Departamento de Calidad para asegurar que producto y proceso están dentro de los valores de calidad
necesarios.
La Ingeniería Concurrente en relación al entorno busca mejorar el valor, la aceptación del producto, teniendo
en cuenta:
Ergonomía para facilitar la relación hombre−máquina
117
Diseño industrial para hacer atractivo el producto a los usuarios.
Seguridad para evitar riesgos y daños personales.
Medio ambiente para economizar consumo de material y energía y evitar la emisión de contaminantes.
Reciclaje para facilitar la reutilización o eliminación de los residuos.
Necesidades que cubre la Ingeniería Concurrente
La globalización de los mercados implica una competencia cada vez más feroz. Sólo las empresas capaces de
ofrecer los productos de mejor calidad en precio adecuado y en un tiempo más corto pueden sobrevivir.
El reducir el tiempo de respuesta −time to market−, la adecuación del producto a las necesidades o
preferencias de los usuarios, un mantenimiento eficaz y a poco coste y un estándar de calidad y coste
adecuado son los objetivos que pretende cubrir la Ingeniería Concurrente.
Líneas de actuación en la Ingeniería Concurrente:
La Ingeniería Concurrente genera un nuevo entorno de trabajo. Utiliza una gran variedad de tecnología y
metodología que pueden agruparse en cuatro líneas de actuación:
Organización
Comunicaciones
Especificación
Desarrollo de producto
Organización:
Busca la creación de equipos de trabajo multifuncionales y pluridisciplinares para el desarrollo de un
proyecto.
En general el cambio de una organización funcional jerárquica a una estructura por equipos de trabajo
requiere la utilización de técnicas y métodos de motivación, de trabajo en equipo, de consenso en la toma de
decisiones, de delegación y asunción de responsabilidades, de dirección, planificación y seguimiento de
proyectos, de dirección de reuniones y lo que es más difícil de conseguir, un lenguaje común que elimine el
lenguaje técnico de las diferentes especialidades.
Comunicaciones:
El éxito de la Ingeniería Concurrente se basa en la disponibilidad de una misma información para los distintos
componentes del equipo.
Es fundamental disponer de una base de datos del producto, −geométrica, alfanumérica−, de fácil acceso. Los
sistemas de CAD−CAE−CAM pueden ser una buena plataforma.
Los softwares de planificación de proyectos pueden proporcionar un buen sistema de monitorización y
seguimiento, pero precisa también que los caminos por los que circula la información sean también cortos
para que las decisiones puedan tomarse lo más rápidamente posible. Significa el cambio de estructuras
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jerárquicas de muchos niveles a otras estructuras más planas con líneas horizontales de comunicación y
decisión.
Especificaciones:
La Ingeniería Concurrente ha ampliado el concepto de especificación. De una relación de parámetros técnicos
de diseño ha pasado a ser un conjunto de atributos que debe tener el producto para satisfacer las necesidades o
preferencias de los clientes.
Se han desarrollado metodologías para conocer los deseos de los consumidores −voz del cliente− y para
transformar estos deseos, expresados en su lenguaje en un conjunto de especificaciones técnicas destinadas a
satisfacerles.
El QFD (Quality Function Development), es una metodología que en forma matricial nos permite recoger el
QUÉ piden los clientes, el CÓMO vamos a responder a estas demandas y en CUÁNTO los vamos a satisfacer.
Esta metodología aplicada en cascada a los distintos cometidos y lenguajes de las distintas áreas de la
empresa, nos permite conocer como interacciona entre sí y determinar posibles carencias o duplicidades en
nuestro producto como en su valoración por los clientes.
DESARROLLO DEL PRODUCTO:
En el desarrollo del producto la Ingeniería Concurrente utiliza un gran número de metodologías para
conseguir sus objetivos de productividad, calidad, coste y funcionalidad.
A partir de la especificación del producto se inicia la búsqueda de soluciones. Se utilizan:
Métodos convencionales: Bibliografía, patentes, competencia, productos análogos, etc.
Métodos intuitivos: Brainstorming, DELPHI...
Métodos deductivos: Estudios sistemáticos de procesos físicos. Desglose estructural de funciones IDEFO.
Para la valoración de las distintas variantes y selección de los más apropiados existen diferentes métodos.
Estimación cualitativa o cuantitativa de diferentes parámetros: funciones, costes de la innovación, riesgos,
etc... pero quizás la metodología más interesante es la del ANÁLISIS DEL VALOR y de la GUIA VDI 2225.
En el diseño de materialización del proyecto se utilizarán distintas técnicas de análisis y simulación que
incluiremos en general dentro de los softwares de CAD−CAE.
Para conseguir su fabricación a un mínimo coste se utilizarán técnicas de DFMA, diseño para fabricación y
montaje.
Para estandarizar, tanto componentes como procesos de fabricación se utilizará la TECNOLOGÍA DE
GRUPOS.
Para asegurar la calidad, además de la simulación funcional técnica, se construyen prototipos y bancos de
ensayo en laboratorio y se usan técnicas de pruebas aceleradas. Se utilizarán también:
El DISEÑO DE EXPERIMENTOS basado en los trabajos de G. Taguchi para obtener diseños más robustos.
El FMECA −Failure modes anf affecte and Critical Analysis− para el análisis sistemático de fallos potenciales
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de un sistema.
Para aumentar la productividad en los talleres la Ingeniería Concurrente utiliza técnicas de simulación de
procesos, de programación de máquinas automáticas de fabricación flexible, de robotización, de
automatización de la manutención y transporte, de reducción de tiempos muertos y de preparación −técnicas
SMED−, sin olvidar las técnicas de gestión de la producción, −planificación, monotorización, control−, y
ahorro de recursos materiales, energía, mano de obra, espacio, etc.
3.9.4.− Desarrollo de Redes de Proyectos.
Un proyecto se representa por una colección de nodos y arcos. Esta representación gráfica se llama red.
Luego de determinar las especificaciones del proyecto, se enumeran las actividades que lo componen. Cada
actividad debe tener un inicio específico y un punto de terminación. Una actividad se representa por una
flecha en una gráfica, donde la cola de la flecha es el inicio de la actividad y la punta es su terminación. La
duración de la actividad y quizás una breve descripción se escribe arriba o debajo de la flecha. La longitud y
el ángulo de la flecha no tienen significado particular.
El inicio y la terminación de una actividad se llama evento y se representan con un circulo llamados nodos.
Los eventos se enumeran de manera que cada actividad tiene un número menor en su evento de inicio que en
su evento de terminación.
Las actividades se pueden relacionar. Una relación entre dos actividades es la precedencia; una actividad no
puede iniciar antes de que la otra haya terminado, se requiere además que cada actividad tenga un par único de
eventos inicial y final, es decir, dos flechas no pueden comenzar y terminar en los mismos nodos. Esto
permite que cada actividad quede especificada de manera única por sus eventos correspondientes.
Una vez que se ha desarrollado un bosquejo de la red de todo el proyecto, es necesario determinar cuánto
tiempo toma efectuar cada actividad. Al hacerlo, deben obtenerse estimaciones tan exactas como sea posible,
dentro del alcance del estudio.
3.9.5.− Gráficas de Gantt.
Es una representación gráfica pictórica de un programa cuyo propósito es desplegar el estado de cada recurso
en todo momento. El eje x representa el tiempo y el eje y consiste en una barra horizontal para cada trabajo.
Cuando tiene que procesarse un trabajo en una máquina, se coloca un rectángulo en la barra horizontal, que
comienza en el tiempo de inicio del trabajo y concluye en su tiempo de terminación.
3.9.6.− Curvas de Proyectos.
La experiencia demuestra que la ejecución del proyecto no está en una proporción directa con el tiempo que
consume, sino que tiende a seguir una relación de curva S. Como se muestra en la figura siguiente:
Hasta ahora los programas de computadora contienen rutinas para calcular el pronóstico del porcentaje de
conclusión del trabajo en cualquier momento dado suponiendo que la ejecución es una función lineal con el
tiempo transcurrido. Este método no es exacto y proporciona una imagen desformada de los hechos. Por el
contrario, la Curva S indica que el porcentaje de rapidez de avance del trabajo es más bajo al comienzo y al
final de la actividad
3.10.− MERCADOTECNIA.
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Según la definición de la American Management Association (AMA), Mercadotecnia es el proceso planificar
y realizar la concepción, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear
intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y de las organizaciones. En otras palabras, el
marketing comprende todo lo que se necesita para que un producto llegue a manos del consumidor final
después de pasar por todas las etapas anteriormente mencionadas.
3.10.1. Creación Del Valor Y La Satisfacción Del Cliente.
La mercadotecnia moderna trata de atraer a nuevos clientes prometiendo un valor superior, así como de
conservar a los actuales proporcionando satisfacción.
Muchas personas piensan que la mercadotecnia sólo es una actividad de ventas o publicidad. Pero, de hecho,
aquella ocurre tanto antes como después de que la venta tiene lugar. La mercadotecnia combina muchas
actividades; investigación de mercado, desarrollo del producto, distribución, determinación de precios,
publicidad, venta personal y otras, diseñadas para percibir, servir y satisfacer las necesidades del cliente, al
mismo tiempo que lo logran las metas organizacionales.
La Mercadotecnia es un proceso mediante el cual los individuos y los grupos obtienen lo que necesitan o
desean por medio de la creación y el intercambio de productos y valor con otros. Los conceptos
fundamentales mercadológicos son: necesidades, deseos y demandas; productos; valor, satisfacción y calidad;
intercambio, transacciones y relaciones, y mercados.
La Administración de la Mercadotecnia es el análisis, la planificación, la puesta en práctica y el control de
programas diseñados para crear, desarrollar y mantener intercambios benéficos con los mercados meta, con el
fin de lograr los objetivos organizacionales. Los mercadólogos deben ser competentes para administrar el
nivel, el momento y la composición de la demanda. La administración de la demanda significa administrar las
relaciones con los clientes. Esto implica tanto atraer a nuevos clientes, como conservar a los clientes actuales.
Hay cinco filosofías diferentes que pueden guiar la administración de la mercadotecnia. El Concepto de
Producción afirma que los consumidores se inclinan por los productos que están disponibles a un costo bajo y
que la tarea de la gerencia es mejorar la eficiencia de la producción y reducir los precios. El Concepto del
Producto dice que los clientes favorecen los artículos de calidad y que si son suficientemente buenos, se
requiere muy poco esfuerzo promocional. El Concepto de Venta sostiene que los consumidores no comprarán
el número suficiente de productos de la compañía a menos que los estimulen por medio de una intensa
campaña de ventas y promoción. El Concepto de Mercadotecnia afirma que una compañía obtiene una
ventaja competitiva si comprende las necesidades y deseos de un mercado meta bien definido y si desempeña
un trabajo superior al proporcionar las satisfacciones deseadas. El Concepto de la Mercadotecnia Social
argumenta que la compañía debe generar la satisfacción del cliente y el bienestar a largo plazo de la sociedad,
ya que son la clave para alcanzar sus metas y cumplir con sus responsabilidades.
La mercadotecnia opera dentro de un ambiente global dinámico. Los cambios rápidos pueden hacer que las
estrategias triunfadoras de ayer se vuelvan obsoletas.
3.10.2. La Planificación Estratégica Y El Proceso De Mercadotecnia:
La Planificación Estratégica es el proceso de desarrollar y mantener un ajuste estratégico entre las metas y
capacidades de la organización y sus oportunidades de mercadotecnia cambiantes. Consiste en el desarrollo de
una misión clara de la compañía, de objetivos de apoyo de la compañía, de una cartera de negocios sólida y de
la coordinación de las estrategias funcionales.
Implica el desarrollo de una estrategia para la supervivencia y el crecimiento a largo plazo. La mercadotecnia
ayuda en la planificación estratégica y el plan estratégico general define el papel de la mercadotecnia en la
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compañía. No todas las compañías utilizan una planificación formal, o no siempre la utilizan bien. Las
compañías desarrollan tres clases de planes: anuales, de largo alcance y estratégicos.
Matriz de Crecimiento−Participación: es un método de planificación de la cartera que evalúa las unidades
estratégicas de negocios de una compañía en términos de su índice de crecimiento en el mercado y de la
participación relativa de mercado. Las Unidades Estratégicas de Negocios se clasifican como estrellas, vacas
de efectivo, interrogaciones y perros.
Matriz de Expansión del Producto−Mercado: es un instrumento de la planificación de la cartera para la
identificación de las oportunidades de crecimiento de las compañías por medio de penetración del mercado,
desarrollo del mercado, desarrollo del producto o de la diversificación.
3.10.3. Mezcla De Mercadotecnia:
Conjunto de instrumentos tácticos controlables de la mercadotecnia, producto, precio, plaza (distribución) y
promoción, que la empresa mezcla para producir la respuesta que quiere en el mercado meta.
Producto: significa la combinación de bienes y servicios que ofrece la compañía al mercado meta.
Precio: es la cantidad de dinero que deben pagar los clientes para obtener el producto.
Plaza (Distribución): incluye las actividades de la compañía que ponen el producto a la disposición de los
consumidores meta.
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Promoción: se refiere a las actividades que comunican los méritos del producto y persuaden a los clientes
meta para que los compren.
La compañía desea diseñar y poner en práctica la mezcla de mercadotecnia que logre mejor sus objetivos en el
mercado hacia el cual se ha orientado. Esto implica cuatro funciones de administración de la mercadotecnia:
análisis, planificación, puesta en práctica y control.
La compañía primero desarrolla planes estratégicos promedio. Después estos planes estratégicos a nivel de
toda la compañía se traducen en planes de mercadotecnia y otros para cada división, producto y marca.
Por medio de su puesta en práctica, la compañía convierte sus planes estratégicos y mercadológicos en
acciones que lograrán los objetivos estratégicos de la empresa. El control consiste en medir y evaluar los
resultados de los planes y las actividades de mercadotecnia y emprender una acción correctiva, con el fin de
asegurarse de que se están cumpliendo los objetivos. El análisis de mercadotecnia proporciona la información
y las evaluaciones necesarias para todas las demás actividades de esta misma área.
3.10.4. Investigación De Mercados:
Diseño, recopilación, análisis e informe sistemáticos de datos y descubrimientos pertinentes para una
situación de mercadotecnia específica a la cual se enfrenta una organización.
Investigación Exploratoria: es la investigación de mercados para recopilar una información preliminar que
ayudará a definir los problemas y a sugerir hipótesis para sus soluciones.
Investigación Descriptiva: es la investigación de mercados para describir mejor los problemas de
mercadotecnia, las situaciones o los mercados, como el potencial de mercado para un producto o la
demografía y las actitudes de los consumidores potenciales.
Investigación Causal: es la investigación de mercados para poner a prueba las hipótesis acerca de las
relaciones de causa−efecto.
3.10.5. Segmentación, Búsqueda Y Posicionamiento Para Una Ventaja Competitiva:
Segmentación del Mercado: es la división de un mercado en grupos diferentes de compradores con diferentes
necesidades, características o conductas, que podrían requerir mezclas diferentes de productos o de
mercadotecnia.
Segmentación Geográfica: es la división de un mercado en diferentes unidades geográficas, como naciones,
regiones, estados, condados, ciudades y vecindarios.
Segmentación Demográfica: es la división del mercado en grupos, según variables demográficas como edad,
sexo, tamaño de la familia, ciclo de vida de la familia, ingreso, ocupación, educación, religión, raza y
nacionalidad.
Segmentación Psicográfica: es la división de un mercado en diferentes grupos, según la clase social, el estilo
de vida o las características de personalidad.
Segmentación Conductual: es la división de un mercado en grupos, con base en sus conocimientos, sus
actitudes, su empleo o su respuesta a un producto.
Orientación al Mercado: es el proceso de evaluar el atractivo de cada segmento del mercado y la selección de
uno o más segmentos del mercado a los que va a ingresar.
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Posicionamiento en el Mercado: es la formulación de un posicionamiento competitivo para un producto y la
creación de una mezcla de mercadotecnia detallada.
3.11. DIRECCIÓN FINANCIERA.
3.11.1. Contabilidad:
La contabilidad constituye un conjunto de conocimientos cuyo objeto es el patrimonio de la empresa, tanto en
su aspecto dinámico como en el estático, entendiéndose como empresa, no sólo la unidad operativa con fines
de lucro, como las empresas industriales, comerciales o de servicios, sino también entes no lucrativos de
interés general como son: la Nación, los Estados, las Municipalidades , los Institutos Autónomos, las
Fundaciones, las Asociaciones, etc., todos los cuales poseen un patrimonio propio y determinado.
Este estudio del patrimonio como objeto de la contabilidad, tiene a su vez una finalidad lógica, y es lograr una
dirección apropiada del mismo, es decir, oportuna y conveniente; en otras palabras, obtener mayor
productividad y aprovechamiento, de acuerdo con la finalidad de la empresa, de los elementos y recursos que
integran dicho patrimonio.
Para poder lograr su cometido, la contabilidad hace uso de una serie de instrumentos propios, como son los de
representación y análisis (libros, registros, presupuestos, balances, etc.), y a su vez de instrumentos comunes a
otras ciencias, como son las estadísticas, la representación gráfica, etc.
La Contabilidad se define como: la ciencia que tiene como objeto el estudio cuantitativo y cualitativo del
patrimonio de la empresa, tanto en su aspecto estático como en el dinámico, con la finalidad de lograr la
dirección apropiada de las riquezas que lo integran.
Su función primaria consiste en obtener la información adecuada que permite medir las variaciones del
patrimonio, es decir el cómo y cuánto de esas variaciones, para luego poder adentrarse e el por qué de las
mismas.
De esta manera se pueden resumir en dos las funciones básicas de la contabilidad:
• Obtener la información sobre el estado y las variaciones significativas del patrimonio.
• Estudiar las causas que han originado estas variaciones para así permitir una planificación adecuada de las
acciones a seguir.
Para lograr estos objetivos la Contabilidad se vale, entre otros, de dos estados financieros considerados como
instrumentos fundamentales de medición y análisis: uno, el Estado de Situación o Balance General, que
representa en forma estática las distintas partidas que componen el patrimonio de la empresa para un momento
dado, y el otro, el Estado de Resultados o Demostración de Ganancias y Pérdidas, que señala el contenido de
las variaciones del patrimonio en un período determinado, como resultado de las actividades que desarrolla la
empresa (aspecto dinámico).
La complejidad de la empresa moderna no es sólo a nivel administrativo, sino también en la parte operativa de
la misma, fundamentalmente en las de tipo industrial. La gran empresa dedicada a complicados procesos
industriales, requiere indudablemente del auxilio del profesional de la ingeniería, especializado precisamente
en dicha actividad productiva o de transformación. Con equipos y métodos apropiados su productividad será
mayor y por lo tanto sus beneficios lo serán también.
El profesional de la Contabilidad está en condiciones de medir esos resultados finales del procesos productivo,
pero su preparación técnica no le permite conocer las fases de la producción, sus características propias y
mucho menos las distintas alternativas que, dentro de un proceso fabril, puede conllevar un ahorro en los
124
costos de producción.
En tal sentido, el contador requiere del ingeniero industrial para:
a) Establecimiento de los sistemas de control y registro de información contable en el proceso fabril para lo
cual le servirá de base la distribución de áreas y de procesos planificados por el ingeniero.
b) En la determinación apropiada de los costos de producción, ya que generalmente está bajo la dirección del
ingeniero la toma de información relacionada con los mismos, como el tiempo y material consumido, etc.
c) En la determinación del valor de los equipos de producción y demás bienes, así como en la de los demás
productos en proceso, etc.
d) En la determinación de la depreciación o pérdida de valor de los equipos y demás bienes de producción.
e) En el control de desperdicios y demás pérdidas en la producción.
f) En general, en todos aquellos aspectos técnicos o especializados que se requiere para establecer el valor de
un bien o el control de un proceso.
A su vez, correspondiéndole al profesional de la contabilidad el establecimiento de los costos de producción
del artículo y al administrados, la fijación de la política de precios a los cuales se venderá el mismo; resulta
obvio suponer el acoplamiento que esta labor requiere con la del ingeniero industrial el que, con base a las
directrices que provengan de estas dos realidades, precio de costo y posibilidades de venta, adoptará las
medidas técnicas que permitan a la empresa un régimen competitivo en la colocación de sus productos en el
mercado.
CONTABILIDAD DE COSTOS:
La empresa industrial, aquella cuya actividad está dirigida a transformar y producir determinados artículos,
encierra en su funcionamiento una gran complejidad. Si se compara con la empresa comercial corriente, es
decir, la que compra una mercancía a un precio para venderla a otro superior, se observa la notable diferencia
que caracteriza sus procesos operativos. Mientras que en la empresa comercial, al saberse fácilmente el precio
por el cual se adquiere un artículo, resulta simple fijar el precio de venta que permita un beneficio apropiado;
en la empresa industrial ocurre todo lo contrario, la determinación del precio de costo del artículo fabricado
resulta en la mayoría de los casos bastante complejo, ya que en este costo hay que incluir, no sólo la materia
prima con que se fabrica el producto, sino también el valor de la mano de obra directa e indirecta empleada en
su fabricación así como los demás gastos de la empresa, todos los cuales deben ser aplicados
proporcionalmente a cada unidad, para poder saber a que precio puede venderse la misma.
Si se piensa que la mayoría de las industrias fabrican multitud de productos de características diferentes,
resulta lógico suponer las condiciones especiales que deberá reunir la contabilidad industrial para poder medir
y controlar ese proceso. Esto ha traído consigo esta rama especializada de la contabilidad, conocida bajo el
nombre de Contabilidad de Costos, en oposición a la de Contabilidad General o Comercial.
ESTADOS FINANCIEROS:
Son reportes resumidos de las transacciones contables. Pueden ser aplicables a cualquier momento y a
cualquier lapso de tiempo.
Balance General (Estado de la Posición Financiera, Estado de la Situación Financiera): es una fotografía
de la posición financiera en un instante dado. Tiene dos secciones que se compensan: activos y capital. Los
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activos son los recursos económicos que se espera que beneficien las futuras actividades. El capital son las
reclamaciones contra o los intereses en, los activos.
El contador concibe el balance general como una ecuación:
Activos = capital
El lado del capital de esta ecuación fundamental, a menudo se divide como sigue:
Activos = Pasivos + Capital aportado por los Dueños.
Los pasivos son las obligaciones económicas de la entidad con los que no son dueños de la misma. El capital
aportado por los dueños es el excedente de los activos sobre los pasivos.
Estado de Resultados: es un estado que mide el desempeño de operación de la empresa igualando sus logros
(ingresos obtenidos de clientes, que comúnmente se conocen como ventas) y sus esfuerzos (costo de artículos
vendidos y otros gastos).
El balance general muestra la posición financiera en un instante pero el estado de resultados mide el
desempeño durante determinado lapso, ya sea de un mes, un trimestre o más.
PRESUPUESTO MAESTRO:
Un Presupuesto es una expresión formal, cuantitativa de los planes de la administración. El Presupuesto
Maestro resume las actividades planeadas de todas las subunidades de una organización: ventas, producción,
distribución y finanzas. Es un plan de negocios periódico que incluye un conjunto coordinado de programas
de operación y estados financieros detallados. Incluye proyecciones de ventas, gastos, ingresos, desembolsos
de efectivo y balances generales. Algunas veces los presupuestos maestros también se llaman Estados
Proforma, un sinónimo de estados financieros proyectados. El Presupuesto Maestro es el presupuesto más
detallado que se coordina a lo largo de toda la organización, pero los administradores individuales también
pueden preparar presupuestos diarios o semanales detallando las labores para ayudarse a realizar sus funciones
particulares y cumplir con las metas financieras y de operación.
3.11.2. Estimación De Costos.
Es un proceso que tiene como propósito cuantificar la inversión de un proyecto para que su propietario y/o
gerente disponga de una base de información para tomar decisiones. El informe que se obtiene como resultado
de este proceso se denomina Estimación o Estimado de Costos.
Las decisiones mencionadas pueden estar relacionadas con las siguientes actividades:
Evaluar la factibilidad del proyecto.
Cuantificar las necesidades de financiamiento.
Formular el presupuesto de inversión.
Establecer los alcances y tipos de contratos que se van a utilizar en el proyecto.
Evaluar las ofertas referentes a:
• Servicios de ingeniería.
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• Equipos y materiales.
• Construcción y montaje.
• Servicios de gerencia de proyectos.
• Otros, como por ejemplo: calcular el valor de una empresa que interesa comprar.
3.12.− Organización del Trabajo.
3.12.1. Métodos, Estudio De Tiempos Y Pago De Salarios.
El único camino para que un negocio o empresa pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es
aumentando su productividad. Por incremento en la productividad se entiende el aumento en la producción
por hora de trabajo.
El instrumento fundamental que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de
tiempos (a veces llamado medición del trabajo) y un sistema de pago de salarios.
Se debe comprender claramente que todos los aspectos de un negocio o industria −ventas, finanzas,
producción, ingeniería, costos, mantenimiento y administración− son áreas fértiles para la aplicación de
métodos, estudio de tiempos y sistemas adecuados de pago de salarios. Con mucha frecuencia sólo se
considera la función de producción cuando se aplican métodos, normas o estándares y sistemas de pago de
salarios.
El campo de la ingeniería de métodos y el estudio de tiempos comprende el diseño, la formulación y la
selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos diversos y especialidades necesarias para
manufacturar un producto después de que han sido elaborados los dibujos y planos de trabajo en la sección de
ingeniería del producto. El mejor método debe entonces compaginarse con las mejores técnicas o habilidades
disponibles, a fin de lograr una eficiente interrelación hombre−máquina. Una vez que se ha establecido
cabalmente un método, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido para fabricar el producto queda
dentro del alcance de este trabajo. También está incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las
normas o estándares predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su
rendimiento, destrezas, responsabilidades y experiencia, y que tengan un sentido de satisfacción por el trabajo
que realizan.
Estas medidas incluyen también la definición del problema en relación con el costo esperado, la
descomposición del trabajo en diversas operaciones, el análisis de cada una de estas para determinar los
procedimientos de manufactura más económicos según la producción considerada sin perder de vista la
seguridad de los trabajadores y el interés en el trabajo, la aplicación de los tiempos apropiados y, finalmente,
las acciones necesarias para asegurar que el método prescrito sea puesto en operación cabalmente.
INGENIERÍA DE MÉTODOS:
Los términos de análisis de operaciones, simplificación del trabajo e ingeniería de métodos se utilizan con
frecuencia como sinónimos. En la mayor parte de los casos se refieren a una técnica para aumentar la
producción por unidad de tiempo y, en consecuencia, reducir el costo por unidad. Sin embargo, la ingeniería
de métodos, implica el trabajo de análisis en dos etapas de la historia de un producto. Inicialmente, el
ingeniero de métodos está encargado de idear y preparar los centros de trabajo donde se fabricará el producto.
En segundo lugar, continuamente estudiará una y otra vez cada centro de trabajo para hallar una mejor manera
de elaborar el producto.
La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica. En primer lugar porque debido a
la ingenierías de métodos, el mejoramiento de la productividad es un procedimiento sin fin.
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La investigación y el desarrollo que conducen a una nueva tecnología es esencial para la ingeniería de
métodos.
Para desarrollar un centro de trabajo, fabricar un producto o proporcionar un servicio, el ingeniero de métodos
debe seguir un procedimiento sistemático, el cual comprenderá las siguientes operaciones:
• Selección del proyecto.
• Obtención de los hechos.
• Presentación de los hechos.
• Efectuar un análisis.
• Desarrollo del método ideal.
• Presentación del método.
• Implantación del método.
• Desarrollo de un análisis de trabajo.
• Establecimiento de estándares de tiempo.
• Seguimiento del método.
Cuando se realizan estudios de métodos para perfeccionar un método de operación existente, la experiencia ha
demostrado que a fin de lograr los máximos rendimientos, hay que seguir un procedimiento sistemático
similar al propuesto para el diseño del centro de trabajo inicial. La Westinghouse Electric Corporation, en su
programa de Análisis de Operaciones, propugna los siguientes pasos para asegurar la obtención de los
resultados más favorables:
• Hacer una exploración preliminar.
• Determinar el grado o intensidad justificable del análisis.
• Elaborar diagramas de procesos.
• Investigar los enfoques necesarios para el análisis de operaciones.
• Realizar un estudio de movimientos cuando se justifique.
• Comparar el método en uso con el nuevo método.
• Presentar el método nuevo.
• Verificar la implantación de este.
• Corregir los tiempos.
• Seguir la operación del nuevo método.
La ingeniería de métodos abarca todos estos pasos.
La ingeniería de métodos se puede definir como el conjunto de procedimientos sistemáticos para someter a
todas las operaciones de trabajo directo e indirecto a un concienzudo escrutinio, con vistas a introducir
mejoras que faciliten más la realización del trabajo y que permitan que este se haga en el menor tiempo
posible y con una menor inversión por unidad producida. Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniería de
métodos es el incremento en la utilidades de la empresa.
Medios Gráficos para el Analista de Métodos:
Cuando el análisis de métodos se emplea para diseñar un nuevo centro de trabajo o para mejorar uno ya en
operación, es útil presentar en forma clara y lógica la información de los hechos relacionada con el proceso. El
primer paso es reunir todos los hechos necesarios relacionados con la operación o el proceso. Información
pertinente −como cantidad de piezas a producir, programas de entrega, tiempos de operación, instalaciones,
capacidad de las máquinas, materiales y herramientas especiales−pueden tener una influencia importante en la
resolución del problema.
Una vez que los hechos se presentan clara y exactamente, se examinan de modo crítico, a fin de que pueda
128
implantarse el método más práctico, económico y eficaz.
Uno de los instrumentos de trabajo más importante para el ingeniero de métodos es el diagrama de proceso.
Se define como diagrama de proceso a una representación gráfica relativa a un proceso industrial o
administrativo.
Los diagramas de procesos proporcionan una descripción sistemática del ciclo de un trabajo o proceso, con
suficientes detalles de análisis para planear la mejora del métodos. Cada miembro de la familia de diagramas
de procesos está diseñado para ayudar al analista a formarse una imagen clara del procedimiento existente.
Los formatos estandarizados proveen el lenguaje común con el que varias personas podrán tener juntas una
representación gráfica de los problemas, con lo que se estimula el intercambio o la polinización cruzada de las
ideas. La mayoría de los diagramas combina la visualización escrita, gráfica e ilustrada que promueve la total
participación de todos los interesados. Finalmente, los diagramas son excelentes herramientas para la
presentación de propuestas que mejoren los métodos en todos los niveles de la administración.
En el análisis de métodos se usan generalmente ocho tipos de diagramas de proceso, cada uno de los cuales
tiene aplicaciones específicas. Ellos son:
• Diagrama de Operaciones de Proceso:
Este diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, márgenes de tiempo y
materiales a utilizar en un proceso de fabricación o administrativo, desde la llegada de la materia prima hasta
el empaque del producto terminado. Señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al conjunto
principal. De igual manera que un plano o dibujo de taller presenta en conjunto detalles de diseño como
ajustes, tolerancia y especificaciones, todos los detalles de fabricación o administración se aprecian
globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
Antes de que sea posible mejorar un proceso de manufactura conviene elaborar un diagrama de operaciones
que permita comprender perfectamente el problema, y determinar en qué áreas existen las mejores
posibilidades de mejoramiento. El diagrama de operaciones de proceso permite exponer con claridad el
problema, pues si no se plantea correctamente un problema difícilmente podrá ser resuelto. La información
necesaria para elaborar este diagrama se obtiene a partir de observación y medición directas. Es importante
que los puntos de inicio y terminación de la operación en estudio, se identifiquen claramente.
Cuando se elabora un diagrama de esta clase se utilizan dos símbolos: un círculo, para representar una
operación; y un cuadrado, que representa una inspección.
Una operación ocurre cuando la pieza en estudio se transforma intencionalmente, o bien, cuando se estudia o
planea antes de realizar algún trabajo de producción en ella. Una inspección tiene lugar cuando la parte se
somete a examen para determinar su conformidad con una norma o estándar.
El diagrama de operaciones de proceso ya terminado ayuda a visualizar en todos sus detalles en método
presente, pudiendo así vislumbrar nuevos y mejores procedimientos. El diagrama indica al analista qué efecto
tendría un cambio en una operación dada sobre las operaciones precedente y subsecuente. La sola elaboración
del diagrama de operaciones señalará diversas posibilidades de mejoramiento al analista. No es raro lograr un
30% de reducción en el tiempo de ejecución, utilizando los principios de análisis de operaciones junto con el
diagrama de operaciones de proceso.
Este diagrama de proceso indica la afluencia general de todos los componentes que entrarán en un producto y,
como cada paso aparece en su orden o secuencia cronológica apropiada, es en sí un diagrama de la
distribución ideal en la planta o taller. En consecuencia, los analistas de métodos, los ingenieros de
distribución de equipo en la planta y otras personas que trabajen en campos relacionados, hallarán
129
extremadamente útil este medio gráfico para poder efectuar nuevas distribuciones o mejorar las existentes.
El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un método propuesto determinado. Como
proporciona claramente una gran cantidad de información, es un medio de comparación ideal entre dos
soluciones competidoras. Este importante medio:
Identifica todas las operaciones, inspecciones, materiales, desplazamientos, almacenamiento y demoras
comprendidas al elaborar una pieza o efectuar un proceso.
Todos los pasos se muestran en su secuencia particular.
El diagrama muestra claramente la relación entre las piezas o partes, y la complejidad de fabricación de cada
una.
Distingue entre piezas producidas y partes compradas.
Proporciona información acerca del número de trabajadores empleados y el tiempo requerido para realizar
cada operación e inspección.
• Diagrama de Flujo de Proceso:
Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para lograr la mayor economía en la
fabricación, o en los procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en particular. Este
diagrama de flujo es especialmente útil para poner de manifiesto costos ocultos como distancias recorridas,
retrasos y almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos períodos no productivos, el analista puede
proceder a su mejoramiento.
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo de proceso muestra todos los
traslados y retrasos de almacenamiento con los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En él se
utilizan otros símbolos además de los empleados en el diagrama de operaciones. Una pequeña flecha indica
transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o traslado, de un objeto, excepto cuando
forma parte del curso normal de una operación o una inspección. Un símbolo como la letra D mayúscula
indica demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada inmediatamente en la
siguiente estación de trabajo. Un triángulo equilátero puesto sobre un vértice indica almacenamiento, o sea,
cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado. Cuando es necesario mostrar una
actividad combinada, por ejemplo, cuando un operario efectúa una operación y una inspección en una estación
de trabajo, se utiliza el siguiente símbolo:
Generalmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: de producto o material, que muestra todos los detalles
de los hechos que tienen lugar para un producto o un material; y operativo o de persona, que muestra los
detalles de cómo una persona ejecuta una secuencia de operaciones.
• Diagrama de Flujo (Recorrido):
Es una representación de la distribución de zonas y edificios, en la que se indica la localización de todas las
actividades registradas en el diagrama de flujo de proceso.
Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada actividad por símbolos que
correspondan a los que aparecen en el diagrama de flujo de proceso. La dirección del movimiento se muestra
con flechas que apuntan en la dirección del flujo o recorrido.
El diagrama de flujo se convierte en un complemento valioso de cualquier diagrama de flujo de procesos en el
130
que el movimiento sea un factor importante, ya que muestra los retrocesos, los recorridos excesivos y los
congestionamientos de tráfico, al tiempo que sirve de guía para una mejor distribución.
Cuando se piensa hacer una redistribución, se acostumbra utilizar planos de los pisos, los edificios y los
patios, dibujados a escala y emplear plantillas de maquinaria y equipo en la misma escala.
• Diagrama de Interrelación Hombre−Máquina:
En tanto que los diagramas de operaciones y de flujo de proceso se usan principalmente para explorar un
proceso, o serie de operaciones, completo, l diagrama de proceso de hombre y máquina se emplea para
estudiar, analizar y mejorar sólo una estación de trabajo cada vez. Este diagrama indica la relación exacta en
tiempo entre el ciclo de trabajo de la persona y el ciclo de operación de su máquina. Con estos hechos
claramente expuestos, existen posibilidades de una utilización completa de los tiempos de hombre y de
máquina, y un mejor equilibrio del ciclo de trabajo.
El diagrama completo de hombre y máquina muestra claramente las áreas en las que ocurren tantos tiempos
muertos de máquina y de hombre. Estas regiones son generalmente un buen lugar para empezar a originar
mejoras efectivas.
Un analista elaborará un diagrama de esta clase cuando su investigación preliminar revele que el ciclo de
trabajo del operario es algo más corto que el ciclo de operación de la máquina. Después de trazado un
diagrama, el sitio más lógico para considerar posibles mejoras es en la porción de inactividad del ciclo del
operario. Considerando el monto de este tiempo, debe investigarse la posibilidad de asignar al trabajador la
responsabilidad adicional (1) de operar una segunda máquina durante este tiempo muerto, (2) ejecutar alguna
operación manual o de banco, en dicho período inactivo.
Los diagramas de interrelación de hombre y máquina sirven para determinar el grado de acoplamiento de
trabajo justificado con el objeto de asegurar un día justo de trabajo por un día justo de pago. Son valiosos para
determinar cuánto tiempo muerto de máquina puede utilizarse más cabalmente.
• Diagrama de Proceso para Grupo o Cuadrilla de Operarios:
Es, en cierto sentido, una adaptación del de hombre y máquina. Varios procesos y máquinas son de tal
magnitud que no es cuestión de cuántas máquinas debe operar un trabajador, sino de cuántos operarios se
necesitan para operar eficientemente una máquina.
El analista por lo general traza el diagrama de proceso para grupo cuando su investigación inicial de una
operación dada indica que un número de los trabajadores mayor que el necesario está siendo utilizado para
operar una instalación o proceso. Si este fuera el caso, encontrará que este diagrama es un medio muy útil para
determinar el número exacto de obreros necesarios para atender eficazmente una máquina o un proceso. Una
ve trazado el diagrama, las horas de tiempo muerto de hombre pueden ser analizadas para determinar la
posibilidad de utilizar un operario para que efectúe las tareas que normalmente ejecutan dos o más.
El diagrama de proceso para grupo ayuda a dividir el trabajo disponible entre los miembros del grupo que
opera el equipo, y determinar así con seguridad las tareas a asignar a todos los componentes del grupo o
cuadrilla; mediante el trazo y el empleo del diagrama, el equipo puede operarse a su capacidad, los costros de
mano de obra se reducirán, y el estado de ánimo de los obreros mejorará como resultado de la distribución
equitativa de las tareas o asignación de trabajo.
• Diagrama de Proceso para Operario:
Este tipo de diagrama también se conoce como: diagrama de proceso para la mano izquierda y la derecha, y es
131
un instrumento para el estudio de movimientos.
Presenta todos los movimientos y pausas realizadas por la mano derecha y la izquierda, y las relaciones entre
las divisiones básicas relativas de la ejecución del trabajo realizada por las manos. El objeto del diagrama de
proceso del operario es poner de manifiesto una operación dada con los detalles suficientes, de modo que se
pueda mejorar mediante un análisis. Generalmente no resulta práctico llevar a cabo un estudio detallado del
diagrama de proceso del operario, a menos que se trate de una operación manual altamente repetitiva. Por
medio del análisis de movimientos del diagrama citado, se descubren patrones de movimientos ineficientes y
se notan fácilmente las violaciones a las leyes de la economía de movimientos. Este medio gráfico facilita el
cambio de un método a fin de lograr una operación equilibrada de ambas manos, y que se reduzcan o eliminen
los movimientos inefectivos. El resultado será un ciclo de trabajo más regular y rítmico que ayudará a
minimizar las demoras y la fatiga del operario.
El diagrama de proceso del operario expone claramente el trabajo efectuado por cada una de sus manos al
efectuar una operación e indica el tiempo relativo y las relaciones entre todos los movimientos realizados por
las manos. El diagrama de proceso del operario es un medio eficaz para:
Equilibrar los movimientos de ambas manos y reducir la fatiga.
Eliminar y/o reducir los movimientos no productivos.
Acortar la duración de los movimientos productivos.
Adiestrar a nuevos operarios en el método ideal.
Lograr que se acepte el método propuesto.
• Diagrama PERT:
Es un medio de pronóstico para planeación y control que revela gráficamente el camino óptimo a seguir para
llegar a un objetivo predeterminado, por lo general en términos de tiempo . A menudo el analista de métodos
puede utilizar el diagrama PERT para mejorar los programas desde el punto de vista de la reducción de costos
y/o la satisfacción del cliente.
Al utilizar PERT para programación el analista proporciona generalmente dos o tres estimaciones de tiempo
para cada actividad:
♦ Estimación Optimista.
♦ Estimación Normal.
♦ Estimación Pesimista.
Con estas estimaciones se puede obtener una distribución de probabilidad del tiempo necesario para realizar la
actividad.
El tiempo mínimo necesario para llevar a cabo el proyecto total corresponde al trayecto más largo desde el
nodo inicial hasta el nodo final. Este trayecto recibe el nombre de camino crítico y es el que establece el
tiempo mínimo del proyecto.
ESTUDIO DE TIEMPOS:
Esta técnica también se conoce como medición del trabajo y comprende la técnica de establecer un estándar
de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido de trabajo del
132
método prescrito, con la debida consideración de la fatiga, las demoras personales y los retrasos inevitables.
El analista de tiempos tiene varias técnicas que se utilizan para establecer un estándar: el estudio cronométrico
de tiempos, recopilación computarizada de datos, datos estándares, datos de los movimientos fundamentales,
muestreo del trabajo y estimaciones basadas en datos históricos.
Estudio de Tiempos con Cronómetro:
El estudio de tiempos es el procedimiento utilizado para medir el tiempo requerido por un trabajador
calificado, quien trabajando a un nivel normal de desempeño realiza una tarea dada conforme a un método
especificado. En la práctica, el estudio de tiempos incluye, por lo general, al estudio de métodos. El ingeniero
industrial (analista del estudio de tiempos) tiene que observar los métodos mientras hace el estudio de
tiempos.
El equipo de cronometraje utilizado para hacer un estudio de tiempos varía ampliamente.
Es deseable que el estudio de tiempos sea exacto, comprensible y verificable.
Hay dos formas diferentes de operar un cronómetro durante un estudio de tiempos.
Tiempo acumulativo o continuo: en este, el reloj acumula el tiempo. Cada lectura muestra el tiempo total
transcurrido desde el inicio del primer evento. El cronómetro se pone en marcha desde el inicio del primer
elemento y no se detiene hasta que el estudio se completa.
Cronometraje de vuelta a cero: en este, el reloj se inicia al comienzo del primer evento del primer ciclo. Al
final de cada elemento, el reloj muestra el tiempo para cada elemento y se regresa a cero.
ESTUDIO DE MOVIMIENTOS, DE MICROMOVIMIENTOS Y DE MEMOMOVIMIENTOS:
El estudio visual de movimientos y micromovimientos se utilizan para analizar un método determinado y
ayudar al desarrollo de un centro de trabajo eficiente. Estas dos técnicas se emplean junto con los principios
del análisis de la operación cuando se tiene un volumen que justifique la mayor cantidad de estudio y análisis.
El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al
ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos ineficientes, y facilitar y acelerar los
eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta la
tasa de producción.
El estudio visual de movimientos se aplica con mucho mayor amplitud, porque la actividad que se estudia no
necesita ser de tanta importancia para justificar económicamente su empleo. Este tipo de estudio comprende la
observación cuidadosa de la operación y la elaboración de un diagrama de proceso del operario, con el
consiguiente análisis del diagrama considerando las leyes de la economía de movimientos.
Debido a su mayor costo, el método de micromovimientos resulta generalmente práctico sólo en el caso de
trabajos de mucha actividad, cuyas duración y repetición son grandes.
El estudio de micromovimientos es la técnica más refinada que puede emplearse en el análisis de un centro de
trabajo existente. El costo de un estudio de micromovimientos es aproximadamente cuatro veces mayor que el
del estudio visual de movimientos para la misma operación. Se emplea el término de estudio de
micromovimientos para designar el estudio detallado de movimientos empleando las técnicas de
videograbación o de cinematografía. En tales técnicas cada toma o impresión de película se llama cuadro y se
proyectan y se estudian independientemente primero, y luego en forma colectiva en los cuadros sucesivos.
133
El concepto de la división básica de los movimientos, o therblig, generalmente tiene mayor importancia en el
estudio de micromovimientos que en el estudio visual, ya que cualquier clase de trabajo puede descomponerse
más fácilmente en los elementos básicos por medio del análisis de cuadro por cuadro, que en el caso de los
estudios visuales de movimientos. Es esencial que el analista sea capaz de identificar cada therblig o división
básica conforme se va ejecutando, ya que el objeto del método de micromovimientos es descubrir todas las
posibilidades de mejorar su ejecución.
Además de ser un medio para mejora de métodos, el estudio de micromovimientos se usa con mayor
frecuencia cada vez como ayuda en el adiestramiento.
El estudio de memomovimientos es otra importante técnica de estudio de movimientos, que da mayor
cantidad de detalles que el estudio visual y menos que el estudio de micromovimientos, y tiene aplicación en
ciertas condiciones.
El estudio de memomovimientos es una técnica cinematográfica desarrollada para analizar los principales
movimientos en una operación con el fin de mejorar métodos, definir áreas de problemas y establecer
estándares.
Con frecuencia es conveniente emplear el estudio de memomovimientos en las siguientes áreas de trabajo:
Actividades con varios operarios.
Operaciones en varias instalaciones.
Estudios de ciclos irregulares.
Operaciones de ciclos largos.
Distribución de equipo en planta.
Películas con historias registradas.
Estudios de muestreo de trabajo.
La técnica de memomovimientos tiene aplicación en las actividades anteriores debido a que:
Proporciona un registro más exacto que los medios visuales para el análisis y la apreciación de la películas.
Registra sucesos relacionados con mayor exactitud que las técnicas visuales.
Proporciona una base para la medición del trabajo, puesto que la cámara funciona a velocidad constante.
Concentra la atención en los movimientos principales que ocurren en un centro de trabajo.
Reduce el costo de compra y análisis de la película aproximadamente a 6% del costo correspondiente a la
filmación con velocidad normal.
El método de memomovimientos es particularmente provechoso en el estudio de actividades de grupos. Los
puntos terminales en los elementos correspondientes a diversos operarios dentro de un grupo y la relación de
los puntos terminales entre sí, son casi imposible de reconocer por métodos visuales. Mediante el análisis de
cuadro por cuadro se determinan fácilmente las relaciones de los diversos elementos de trabajo realizados por
los componentes de un equipo de personal. En consecuencia, el estudio de memomovimientos se presta para
134
estudios de equilibrio del trabajo de grupos o cuadrillas y elaboración de diagramas de proceso para grupo.
Los estudios de operaciones correspondientes a instalaciones múltiples son semejantes a los estudios de
grupos desde el punto de vista de adaptabilidad al trabajo de estudios de memomovimientos. En este caso es
deseable seguir no sólo las actividades del operario sino también las instalaciones que atiende. Factores como
demoras por interferencias y suspensiones de trabajo en las máquinas son muy difíciles de estudiar por medios
visuales y, sin embargo, se observan fácilmente con el procedimiento de cuadro por cuadro. Es muy difícil
estudiar por medios visuales ciclos irregulares, como el reabastecimiento periódico de existencias, afilado de
herramientas y transporte de trabajos terminados.
La técnica de memomovimientos registra pictográficamente todos los hechos −el método que se emplea y el
tiempo transcurrido− de modo que un análisis de los hechos se pueda llevar a cabo conveniente y
pausadamente por el análisis de cuadro por cuadro.
Se destacan los movimientos largos como traslados o viajes para localizar y traer herramientas, materias
primas y suministros diversos, y se señalan las áreas ineficientes de la distribución del equipo. Con frecuencia,
un área que parece satisfactoria según una película ordinaria de micromovimientos, indicará posibles zonas de
mejora al emplear los memomovimientos.
Otro uso importante de la cámara de memomovimientos está en la preparación de estudios de muestreo de
trabajo. El empleo de memomovimientos para efectuar estudios de muestreo de trabajo ahorra esfuerzo en la
recolección de datos, puesto que sólo es necesario retirar la película al final del período de trabajo en vez de ir
periódicamente a la escena de este para registrar los datos.
SISTEMAS DE PAGO DE SALARIOS:
El análisis del trabajo se refiere al procedimiento para efectuar una evaluación cabal de cada puesto,
registrando detalles del trabajo, de tal forma que este pueda ser evaluado.
La evaluación de trabajos es una técnica para determinar equitativamente el valor relativo de las asignaciones
de trabajo en una organización. Esta técnica es la que se emplea para establecer tasas básicas justas para las
asignaciones de trabajos. En general, las metodologías de evaluación de trabajos consideran lo que un
empleado aporta al trabajo en forma de educación, experiencia y aptitudes especiales, y lo que el trabajo
requiere de él desde el punto de vista del esfuerzo mental o del esfuerzo físico. La responsabilidad es un tercer
factor importante que se considera siempre en una evaluación efectiva del trabajo.
OBJETIVOS DE LOS MÉTODOS, EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y LOS SISTEMAS DE PAGO DE
SALARIOS:
Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del producto y
reducir el costo por unidad, permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes y/o servicios para
mayor número de personas. La capacidad para producir más con menos dará por resultados más trabajo para
más personas durante un mayor número de horas por año. Sólo mediante la aplicación inteligente de los
principios de los métodos, el estudio de tiempos y los sistemas de salarios puede haber más productores de
bienes y servicios, incrementándose al mismo tiempo la potencialidad de compra de todos los consumidores.
Asimismo, únicamente por medio de la aplicación de tales principios es posible disminuir el desempleo y la
asistencia social, abatiendo en consecuencia el costo ascendente del apoyo económico a quienes no producen.
3.12.2. Análisis De La Operación.
Procedimiento sistemático empleado para estudiar todos los factores que afectan el método con que se realiza
una operación, para lograr la máxima economía general. A través de este estudio, se encuentra el mejor
135
método disponible para llevar a cabo cada una de las partes necesarias de una operación, y se incorporan
nuevos planes de manufactura y mantenimiento conforme se van descubriendo en el continuo esfuerzo por
hacer que cada trabajo de un paso más hacia la automatización continua.
La primera meta del análisis de la operación es el aumento de la producción y una mejor calidad, pero también
distribuye entre todos los trabajadores los beneficios de una producción mejorada, y ayuda a desarrollar
mejores condiciones y métodos de operación, de modo que el trabajador pueda realizar más trabajo en la
planta, efectuar una buena actividad y aún disponer de suficiente energía para gozar de la vida.
3.12.3. Estudios De Muestreo De Trabajo.
El muestreo de trabajo es una técnica que se utiliza para investigar las proporciones del tiempo total dedicadas
a las diversas actividades que componen una tarea o trabajo. Los resultados del muestreo sirven para
determinar tolerancias o márgenes aplicables al trabajo, para evaluar la utilización de las máquinas y para
establecer estándares de producción. El muestreo de trabajo es un método que con frecuencia proporciona la
información con mayor rapidez y a un costo considerablemente menor que por técnicas cronométricas.
Al llevar a cabo un estudio de muestreo de trabajo el analista realiza un número de observaciones
comparativamente grande a intervalos al azar. La relación del número de observaciones de un cierto estado de
actividad al número total de observaciones efectuadas, dará aproximadamente el porcentaje de tiempo que el
proceso está en ese estado de actividad.
La exactitud de los datos determinados por muestreo de trabajo depende del número de observaciones, y a
menos que el tamaño de la muestra sea de la magnitud suficiente, ocurrirán resultados inexactos e incorrectos.
El método de muestreo de trabajo tiene varias ventajas sobre la obtención de datos por el procedimiento usual
de estudios de tiempos. Tales ventajas son:
• No requiere observación continua por parte de un analista durante un período de tiempo largo.
• El tiempo de trabajo de oficina disminuye.
• El total de horas−trabajo a emplear por el analista es generalmente mucho menor.
• El operario no está expuesto a largos períodos de observación cronométricas.
• Las operaciones de grupos de operarios pueden ser estudiadas fácilmente por un solo analista.
El muestreo de trabajo con calificación de la actuación es especialmente útil para determinar la cantidad de
tiempo que puede ser concedida por retrasos inevitables, suspensiones de trabajo, etc. El grado de estas
interrupciones es un área apropiada de estudio para el mejoramiento de la productividad.
El muestreo de trabajo computarizado llegará a ser un método considerablemente extendido para descubrir
trabajo improductivo, asignación desequilibrada de personal, tiempo inactivo o muerto de máquinas o
instalaciones y áreas con problemas similares. También puede ser utilizado con más intensidad para establecer
estándares de mano de obra de apoyo a producción, mantenimiento y servicios.
3.12.4.− Ergonomía.
Estudio de las relaciones entre hombre, máquina y ambiente durante una determinada actividad laboral, cuya
finalidad es proporcionar al diseñador de máquinas o ciclos de trabajo las indicaciones necesarias para la
realización de medios y ambientes que protejan al individuo y valoren plenamente sus capacidades y
aptitudes.
La ergonomía es básicamente una tecnología de aplicación práctica e interdisciplinaria, fundamentada en
investigaciones científicas, que tiene como objetivo la optimización integral de Sistemas Hombres−Máquinas,
136
los que estarán siempre compuestos por uno o más seres humanos cumpliendo una tarea cualquiera con ayuda
de una o más "máquinas" (definimos con ese término genérico a todo tipo de herramientas, máquinas
industriales propiamente dichas, vehículos, computadoras, electrodomésticos, etc.). Al decir optimización
integral queremos significar la obtención de una estructura sistémica (y su correspondiente comportamiento
dinámico), para cada conjunto interactuante de hombres y máquinas, que satisfaga simultánea y
convenientemente a los siguientes tres criterios fundamentales:
Participación: de los seres humanos en cuanto a creatividad tecnológica, gestión, remuneración, confort y
roles psicosociales.
Producción: en todo lo que hace a la eficacia y eficiencia productivas del Sistema Hombres−Máquinas (en
síntesis: productividad y calidad).
Protección: de los Subsistemas Hombre (seguridad industrial e higiene laboral), de los Subsistemas Máquina
(siniestros, fallas, averías, etc.) y del entorno (seguridad colectiva, ecología, etc.).
Filosofía de la Ergonomía :
En vez de que el hombre tenga que adaptarse al ambiente de trabajo, adaptemos el ambiente de trabajo a las
características y posibilidades del hombre.
La ergonomía evita las posiciones forzadas en el trabajo, temperaturas extremas, ambientes contaminados,
problemas de sobreesfuerzos, etc. Con esta técnica se obtiene un trabajo más sano y seguro, más agradable y
confortable.
Factores que afectan al Profesional
Equilibrio psíquico
Medio ambiente
Vestuario y calzado
Relación con el grupo de trabajo
Entrenamiento (estado físico)
Capacidad
Tiempo (ritmo y organización del trabajo)
Mecánica Corporal
Definición : La mecánica corporal es el uso apropiado del cuerpo humano.
Comprende las normas fundamentales que deben respetarse al realizar la movilización o transporte de un
peso, con objeto de utilizar el sistema músculo−esquelético de forma eficaz, y evitar la fatiga innecesaria y la
aparición de lesiones en el profesional.
Generalidades
Cuando se trabaja a favor de la gravedad se facilita el movimiento.
137
Cuando se trabaja en contra de la fuerza de gravedad se dificulta el movimiento.
Reglas básicas de la Mecánica Corporal :
• Mantener el cuerpo en buena alineación en todo momento. Mantener el equilibrio. Separar los pies al
levantar un peso, y orientarlos en dirección al movimiento.
• Proteger la espalda, no doblándola nunca; usando las piernas para moverse y levantarse. Hay que
hacer el trabajo del cuerpo con los músculos de las piernas.
• Contraer los músculos antes de utilizarlos.
• Usar al máximo el centro de gravedad.
• Tirar de un peso o rodarlo es más fácil que levantarlo.
• Hay que utilizar el peso del cuerpo, objeto para ayudar en el movimiento.
• Adaptar el área en que se realizará la actividad, retirando objetos que la entorpezcan.
Principios de Mecánica Corporal: Correcta manipulación de cargas
• Espalda recta
• Buscar el equilibrio corporal
• Carga cerca del cuerpo. Superponer los centros de gravedad
• Presas consistentes
• Piernas flexionadas
• Pies separados. Uno siempre en dirección del movimiento
• Contrapeso del cuerpo
• Búsqueda y utilización de puntos de apoyo
Principios Básicos de Mecánica CORPORAL
La Gravedad
La fuerza de atracción de la Tierra sobre los seres humanos es lo que se denomina fuerza gravitacional
biomecánica.
Cada cuerpo tiene una multitud de partículas representadas por pequeños vectores. La suma total es el PESO.
El punto de aplicación del peso en los cuerpos es el Centro de Gravedad (o centro de masas).
En objetos rígidos el centro de gravedad se mueve con los objetos.
En los flexibles (cuerpo humano) el centro de gravedad no está fijo, sino que varía continuamente, según las
distintas posiciones que se adoptan.
Línea de Gravedad
La Línea de Gravedad es aquella que, perpendicular a la superfície, contiene el centro de gravedad.
En el hombre la línea de gravedad pasa por:
Detrás de la oreja
La región posterior de la columna cervical
La parte anterior de la columna dorsal
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La parte posterior de la columna lumbar
La parte anterior de la columna sacra
Delante de la articulación del tobillo, a unos tres centímetros del suelo
El centro de gravedad puede variar su posición según la constitución del individuo (está más alto en hombres
y en niños que en las mujeres, ya que en ellas es mayor el peso de la mitad superior del cuerpo). Si se
modifica la postura, el centro de gravedad de nuestro cuerpo también será modificado, variará en cada una de
las diferentes posturas que adopta el cuerpo.
Otros factores que también pueden modificarlo son la edad o los complementos como las prótesis.
Se deberían realizar las actividades cotidianas y profesionales intentando conservar el centro de gravedad en
posición anatómica y evitando un desplazamiento excesivo de éste, lo que llevaría a compensaciones por parte
del aparato locomotor, y a larga a disfunciones mecánicas.
Base de sustentación
Es la zona en la que se apoya un cuerpo, y está delimitada por los puntos de apoyo.
A mayor base de sustentación = Mayor equilibrio de un cuerpo.
Equilibrio
Se logra el equilibrio cuando las fuerzas que actúan sobre un cuerpo se encuentran perfectamente
compensadas. El cuerpo permanece en reposo.
Un objeto se encuentra en condiciones de equilibrio estable o reposo cuando la resultante de todas las fuerzas
que actúan sobre él es igual a cero.
• Equilibrio estable : cuando las fuerzas que actúan sobre un cuerpo en reposo tienden a devolverle a su
posición inicial después de haberlo desplazado en contra de la gravedad.
Estabilidad : Se consigue mientras que el centro de gravedad se sitúe por dentro del objeto, la base de
sustentación sea amplia y el centro esté lo más cercano a la base de sustentación.
• Equilibrio inestable : cuando a un cuerpo, al cual le aplicamos un pequeño desplazamiento inicial, las
fuerzas que actúan sobre él aumentan este desplazamiento
• Inestabilidad : Se provoca cuando el centro de gravedad está alto, la base de sustentación es pequeña y
la línea de gravedad se encuentra fuera de la base de sustentación.
− Equilibrio oscilante : Las oscilaciones del cuerpo hacen que la línea de gravedad se desplace continuamente.
Factores de Riesgo en la Higiene Postural
Material de trabajo inadecuado
Ignorancia de conocer cual es la buena postura
Llevar pesos inadecuadamente
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Estrés, fatiga, cansancio
Obesidad
Patologías degenerativas o procesos crónicos
Indicaciones Generales de la Higiene Postural
• Profilaxis = Prevención
• Conocer el origen de las algias (dolores)
• Seguir instrucciones médicas, fisioterápicas y rehanilitadoras.
3.12.4.− Higiene y Seguridad Industrial.
La higiene en el trabajo se refiere a un conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la
integridad física y metal del trabajador , preservándolo de los riesgos de la salud inherentes a las tareas del
cargo y al ambiente físico donde se ejecutan. La higiene en el trabajo está relacionada con el diagnóstico y la
prevención de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de dos variables: el hombre y su
ambiente de trabajo.
Un plan de higiene en el trabajo cubre por lo general el siguiente contenido:
1.− Un plan organizado. Incluye la prestación no solo de servicios médicos, sino también de enfermería y
primeros auxilios, en tiempo total o parcial, según el tamaño de la empresa.
2.− Servicios médicos adecuados: Abarcan dispensarios de emergencia y primeros auxilios, si es necesario.
3.− Prevención de riesgos para la salud.
4.− Servicios adicionales: como parte de la inversión empresarial sobre la salud del empleado y de la
comunidad.
La higiene en el trabajo o higiene industrial, es eminentemente preventiva, ya que se dirige a la salud y al
bienestar del trabajador para evitar que éste se enferme o se ausente de manera temporal o definitiva del
trabajo. Entre los objetivos principales de la higiene en el trabajo están:
Eliminación de las causas de enfermedad profesional.
Reducción de los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de
defectos físicos.
Prevención del empeoramiento de enfermedades y lesiones.
Mantenimiento de la salud de los trabajadores y aumento de la productividad por medio del control del
ambiente de trabajo.
Estos objetivos pueden obtenerse:
Mediante la educación de los obreros, jefes, capataces, gerentes, etc., indicándoles los peligros existentes y
enseñándoles como evitarlos.
Manteniendo constante estado de alerta ante los riesgos existentes en la fábrica.
140
Por estudios y observaciones de nuevos procesos o materiales que puedan utilizarse.
La higiene en el trabajo implica el estudio y control de las condiciones de trabajo, variables que influyen de
manera poderosa en el comportamiento humano.
La seguridad e higiene en el trabajo son actividades ligadas que repercuten de manera directa en la
continuidad de la producción y la moral de los empleados. La seguridad en el trabajo es el conjunto de
medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar
condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de
implantar prácticas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Cada
vez es mayor el número de empresas que crean sus propios servicios de seguridad. Según el esquema de
organización de la empresa, los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y
procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir los accidentes y controlar los resultados
obtenidos. Muchos servicios de seguridad no obtienen resultados, e incluso fracasan, porque no se apoyan en
directrices básicas bien delineadas y comprendidas por la dirección de la empresa, o porque no se desarrollan
debidamente sus diversos aspectos. El programa debe ser establecido partiendo del principio de que la
prevención de accidentes se alcanza mediante la aplicación de medidas de seguridad adecuadas, y de que solo
pueden ser bien aplicadas mediante un trabajo en equipo. En rigor, la seguridad es una responsabilidad de
línea y una función de staff, es decir, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque
exista en la organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relación a este
asunto.
Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:
• La seguridad en si misma es una responsabilidad de línea y una función de staff frente a su especialización.
• Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc., determinan
los medios materiales preventivos.
• La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. las oficinas, los depósitos, etc., también ofrecen
riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.
• El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo, adaptación del trabajo al hombre, además
de los factores sociopsicológicos, razón por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al órgano
de recursos humanos.
• La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el
entrenamiento y preparación de técnicos y operarios, control de cumplimiento de normas de seguridad,
simulación de accidentes, inspección periódica de los equipos de control de incendios, primeros auxilios, y
para la elección, adquisición y distribución de una serie de elementos de vestuario del personal, en
determinadas áreas de la organización.
• Es importante la aplicación de los siguientes principios:
Apoyo activo de la administración.
Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
Instrucciones de seguridad para cada trabajo.
Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos.
Ejecución del programa de seguridad por intermedio de la supervisión.
Integración de todos los empleados en el espíritu de la seguridad.
Ampliación del programa de seguridad por fuera de la compañía.
141
La seguridad del trabajo contempla tres áreas principales de actividad, a saber: prevención de accidentes,
prevención de robos, prevención de incendios.
3.13.− Procesamiento de Materiales.
3.13.1. Ingeniería De Manufactura.
Históricamente, The Society of Manufacturing Engineers (SME) ha definido la ingeniería de manufactura
como
La especialidad de la ingeniería profesional que necesita de los conocimientos y experiencias que sean
necesarios para entender, aplicar y controlar las normas de la ingeniería en los procesos de manufactura, así
como en los métodos de producción de materiales y productos industriales, y que exige de la capacidad para
diseñar las prácticas de la manufactura, para investigar y diseñar herramientas, procesos, máquinas y equipo, y
para integrar las instalaciones y los sistemas con el fin de obtener productos de calidad con un grado óptimo
de inversión.
También ha afirmado que:
La ingeniería involucra un alto grado de actividad creativa en la identificación de teorías y su expansión a
aplicaciones prácticas. Es en este nivel donde se formulan los conceptos y las ideas se transforman en
actividades de diseño y de ingeniería del producto. El proceso de manufactura comienza con el producto como
proyecto y termina con la operación final en la línea de producción; entre el diseño del producto y la
distribución está la función industrial que se llama ingeniería de manufactura.
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Edición. México, 1998.
142
LIBERMAN, Gerald y HILLIER, Frederick. Introducción a la Investigación de Operaciones. Editorial
McGraw Hill. Quinta Edición. México, 1991.
LUQUE, Enrique. Introducción al Estudio de La Contabilidad. Tomo I. Editorial Grafarte. Primera Edición.
Venezuela, 1970.
NICHOLSON, Walter. Teoría Microeconómica. Principios Básicos y Aplicaciones. Editorial McGraw Hill.
Sexta Edición. España, 1997.
NIEBEL, Benjamín. Ingeniería Industrial. Métodos, Tiempos y Movimientos Editorial Alfaomega. Novena
Edición. México, 1993.
OMACHONU, Vincent. Principios de la Calidad Total. Editorial Diana. Segunda Edición. México 1995.
SCHEIFLER, Xavier. Teoría Económica. Microeconomía. Editorial Trillas. Décima Edición. México, 1979.
SIPPER, Daniel y BULFIN, Robert. Planificación y Control de la Producción. Editorial McGraw Hill.
México, 1998.
TAHA, Hamdy. Investigación de Operaciones. Una Introducción. Editorial Prentice may. Sexta Edición.
México, 1998.
THOMSON, Philip. Círculos de Calidad. Cómo Hacer Que Funcionen. Editorial Norma. Colombia, 1984.
3
2
1
5
4
Comparación
Sensor
Acción
Meta
Proceso
Estrategia/
Objetivos valores
de la Empresa
Decisiones
143
De Dotación
Remuneración
Criterios de
Selección
(Validación)
Reconocimiento
de incentivos
Sistema de
Evaluación del
desempeño
Comunicación
Movimientos
de Personal
Capacitación
(Necesidades)
Desarrollo
Y Carrera
Supervisión Y
Practicas de Dirección
Dirección
(Coaching)
Retroalimentación
(feedback)
Continuidad
y Corrección
Comportamiento
144
Fijación
Metas y
Planes
Organizaciones
Individuos
Retroalimentación
• Validación sobre su desempeño
• Corrección
Desarrollo Personal
• Consejería
• Coaching
• Carrera
Conflicto
Mayor
Conflicto
Conflicto
Autoimagen
• Reconocimiento
• Amor Propio
• Recompensas
Información Para
• Recompensas (Metas)
• Promociones
Conflicto
Mayor
100
50
P o r ce n t a j e de Conclusion
100
145
50
Porcentaje del tiempo transcurrido
146