Estrategias empresariales y políticas para el desarrollo competitivo de las organizaciones colectivas agrarias/agroindustriales consolidadas en Uruguay
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2016 INFORME PRIMEROS TALLERES POR GRUPO Facilitadores ETAPA II Proyecto: Estrategias empresariales y políticas para el desarrollo competitivo de las organizaciones colectivas agrarias/agroindustriales consolidadas en Uruguay Mariana Sienra, Adrián Bendelman 12 de julio de 2016 Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 Estrategias empresariales y políticas para el desarrollo competitivo de las organizaciones colectivas agrarias/agroindustriales consolidadas en Uruguay Informe Primer Taller: Agrícola, Ganadero y Lechería Índice 1. Antecedentes del Proyecto 2. Objetivos del Proyecto 3. Punto de partida 4. Actividades de los facilitadores previstas en el Plan de Trabajo 5. Avance en el cronograma previsto según el Plan de Trabajo 6. Entrevistas previas a los talleres y reuniones con Equipo Técnico del Proyecto 7. Premisas metodológicas 8. Diseño metodológico 9. A modo de síntesis ANEXO I. Taller Agrícola ANEXO II. Taller Ganadero ANEXO III. Taller Lechería ANEXO IV. Formulario modelo de evaluación de participantes para cada taller Nota: se adjunta al presente Informe las presentaciones realizadas en cada uno de los talleres mencionados. Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 1. Antecedentes del Proyecto La mejora de la competitividad de las empresas cooperativas es una preocupación constante de la institucionalidad agropecuaria, las políticas públicas y las empresas cooperativas. Las cooperativas juegan un rol muy relevante en las cadenas agroindustriales estratégicas en la inserción competitiva de pequeños productores (Bervejillo y Mondelli, 2013), en dar transparencia y mitigar problemas asociados a estructuras de mercado con mayor concentración. En Uruguay, si bien las empresas cooperativas revelan cierto dinamismo tecnológico y organizacional (Bervejillo et. al. 2013), muchas empresas cooperativas no logran adaptarse y realizar las reestructuras organizacionales necesarias para adaptarse a nuevos contextos económicos en el área de negocio de las mismas de modo de acompañar el dinamismo de las empresas no cooperativas. En este contexto surge el proyecto Estrategias empresariales y políticas para el desarrollo competitivo de las organizaciones colectivas agrarias/agroindustriales consolidadas en Uruguay, con las organizaciones CAF, MGAP, INACOOP, FIDA MERCOSUR e IICA. El mismo busca identificar estrategias de mejora de eficiencia y agregado de valor de las organizaciones colectivas uruguayas consolidadas. La primera etapa de este proyecto avanzó en un diagnóstico de la situación actual de las organizaciones colectivas consolidadas agrarias/agroindustriales en Uruguay e identificación y acuerdo de lineamientos de estrategias privadas y de políticas de acción públicas para fomentar el desarrollo competitivo de estas organizaciones colectivas. En ese proceso, se identifica como próximo paso estratégico avanzar desde el análisis y diagnóstico a la realización de acciones concretas por parte de las organizaciones colectivas , por lo que la etapa dos del proyecto tiene como objetivo el trabajo con las organizaciones colectivas que forman parte del público objetivo del proyecto para identificar, analizar e implementar estrategias y negocios que favorezcan el desarrollo competitivo de las organizaciones colectivas agrarias/ agroindustriales consolidadas en Uruguay. Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 2. Objetivo del Proyecto El objetivo general es identificar estrategias de mejora de eficiencia y agregado de valor de las organizaciones colectivas uruguayas consolidadas a través de la realización de talleres de trabajo que contribuyan a favorecer el desarrollo competitivo de las organizaciones colectivas agrarias/ agroindustriales consolidadas en Uruguay. 3. Punto de partida En la Etapa I del presente proyecto se contó con el apoyo del Dr. Fabio Chaddad, quien elaboró un Informe (2015) en el que se identificaron: (i) casos internacionales y nacionales de referencia de cambios adaptativos, (ii) lineamientos de políticas de acción pública y estrategias privadas para el desarrollo competitivo de las organizaciones colectivas y (ii) lineamientos metodológicos para etapa II. El primer ciclo de 3 talleres, al que hace referencia el presente informe, se enmarcó en la Etapa II del Proyecto “Estrategias y negocios para el desarrollo competitivo de organizaciones colectivas agrarias” y tomó como base los conceptos, reflexiones y sugerencias del documento elaborado por F. Chaddad. En particular, se consideró el modelo de ciclo de vida de las cooperativas y los mensajes centrales de Michael Cook del año 1995 y las reflexiones que realiza F. Chaddad en el mencionado documento, destacándose las siguientes: • Las cooperativas en Uruguay son pequeñas y están perdiendo relevancia. No están creciendo o si lo están haciendo es con reducción de márgenes. Como consecuencia no generan flujo de efectivo para invertir en instalaciones actualizadas y atraer talento que puedan ofrecer mejores servicios a sus miembros. Por lo tanto están perdiendo cuota de mercado (relevancia) en comparación a la competencia. Si siguen así morirán lentamente. • Chaddad plantea la hipótesis de que la mayor parte de las cooperativas uruguayas se encuentran en la fase 4 del ciclo de vida de Cook. Los miembros no están bien informados sobre estos desafíos internos y externos y no presionan a sus líderes cooperativos para cambiar. • La mayoría de estos cambios de adaptación parecen ser reactivos; es decir, la cooperativa reacciona a una gran crisis con fines de sobrevivir. En general, la mayoría de las cooperativas visitadas, por F. Chaddad, en Uruguay en junio del 2015 no tienen un proceso de planificación estratégica formalizada que pueda constantemente examinar cambios en el ambiente de mercado y preparar a la cooperativa para crecer y prosperar sacando ventajas de las oportunidades ofrecidas por el propio mercado. • En general, salvo algunas excepciones, las cooperativas en Uruguay continúan centradas en proporcionar servicios a los miembros y defender sus márgenes. En otras palabras, su objetivo principal continua siendo “defensivo”. Este cambio gradual de la defensa al ataque requiere que los líderes cooperativos sean más estratégicos en cómo se adaptan a los cambios en el entorno empresarial. Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 4. Actividades de los facilitadores previstas en el Plan de Trabajo A continuación se detallan las actividades realizadas hasta la fecha en función del Plan de Trabajo acordado: 1. Se mantuvo contacto (vía e-mail y/o skype) con el Dr. Fabio Chaddad durante el desarrollo de las actividades previas a los talleres. Asimismo, se mantuvieron sucesivas reuniones y contactos con el Equipo Técnico del Proyecto, para intercambiar e ir validando los pasos llevados adelante durante el proceso de trabajo. 2. Con el fin de contar con insumos para la planificación y diseño de los talleres, se realizaron9 entrevistas con actores referentes o actores claves identificados conjuntamente con el Equipo Técnico del Proyecto. En el Plan de Trabajo presentado se planteaban originalmente realizar 6 entrevistas. (Ver punto “6. Entrevistas previas a los talleres y reuniones con Equipo Técnico del Proyecto”). 3. Se diseñó la metodología para el primer taller con cada grupo de organizaciones colectivas (agrícola, ganadero y lechería) con el fin de abordar: restricciones, desafíos y oportunidades. Dicha metodología y el planteo de dinámicas y contenidos fue validada por el Dr. Fabio Chaddad y por el Equipo Técnico del Proyecto. 4. Se facilitaron 3 talleres de trabajo con 3 grupos de organizaciones colectivas: i) agrícola (16 de Junio de 2016); ii) ganadería (23 de Junio de 2016) y iii) lechería (30 de Junio de 2016). En los mencionados talleres participaron presidentes, directivos, gerentes y técnicos de las organizaciones colectivas (Ver ANEXOS: “I. Taller Agrícola”, “II. Taller Ganadero” y “III. Taller Lechero”´. Se incluye lista de participantes de cada taller. 5. El presente documento corresponde al informe de cada uno de los tres primeros talleres realizados: Agrícola, Ganadero, Lechero. 5. Avance en el cronograma previsto según el Plan de Trabajo En la tabla que figura a continuación, se destacan, en fondo azul, las actividades desarrolladas a la fecha en función del cronograma previsto en el Plan de Trabajo: Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 Estrategias y negocios para el desarrollo competitivo de organizaciones colectivas agrarias_ FACILITADOR_ Cronograma por actividades Actividades Plan de Trabajo Entrevistas previas (definición de entrevistados y su realización) Compartir resultados de las 6 entrevistas previas realizadas Indicadores Planificación y diseño metodológico de Taller 2) Propuesta validada por Equipo Técnico de Proyecto y por el Dr. Chaddad Realización de talleres con Grupo Agricultura Talleres realizados. Lista de participantes. Realización de talleres con Grupo Ganadería Talleres realizados. Lista de participantes. Realización de talleres con Grupo de "Naturaleza Variada" Talleres realizados. Lista de participantes. Informe final de síntesis y evaluación del proceso Contacto periódico con Equipo Técnico, Equipo de Conducción si estuvierna conformados y Dr. Chaddad. Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 may-16 jun-16 jul-16 ago-16 sep-16 oct-16 nov-16 6 entrevistas realizadas (18/04 se cuenta con listado de 10 referentes para iniciar los contactos por parte de los facilit.). Reunión con Equipo Técnico para compartir resultados y recibir sugerencias al planteo metodológico de los facilitadores. Propuesta validada por Equipo Técnico de Proyecto y por el Dr. Chaddad Informe de cada taller Mes 2 abr-16 Documento validado con Equipo Técnico y Dr. Chaddad Planificación y diseño metodológico de Taller 1) Seguimiento entre talleres Mes 1 mar-16 Taller 1 Taller 2 Taller 1 Taller 2 Taller 1 Taller 2 4 contactos por grupo (vía tel., skype o e-mail). Total 12. Reunión entre talleres con Equipo Técnico. Documento enviado a Equipo Técnico, al Equipo de Conducción de cada grupo si estuvieran conformados y al Dr. Chaddad Documento enviado y validado por Equipo Técnico de Proyecto y por el Dr. Chaddad Registro de contactos realizados durante el proceso de facilitación. Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 6. Entrevistas previas a los talleres y reuniones con Equipo Técnico del Proyecto Se llevaron adelante 9 entrevistas a referentes claves vinculados al proyecto y se mantuvieron reuniones con el Equipo Técnico del Proyecto: 6 de ellas previo a la realización de los talleres y 2 reuniones de evaluación posteriores a cada uno de los dos primeros talleres: Entrevistas realizadas previas a los Talleres Fecha 13/04/2016 Institución, participantes. Alvaro Ramos, Ignacio Arboleya y Carlos Mermot, FIDA Mercosur 19/04/2016 Directiva de CAF 26/04/2016 Luis Jourdan, SOFOVAL 27/04/2016 Gustavo Cabrera, CNFR 09/05/2016 Directiva COPAGRAN 10/05/2016 José Ma. Nin, COPAGRAN 10/05/2016 Leidy Gorga, OPYPA/MGAP 11/05/2016 Carlos Reyes y Pablo Perdomo, INACOOP 18/05/2016 José Olascoaga y Fabián Mila, DGDR/MGAP Reuniones con Equipo Técnico del Proyecto Fecha 20/01/2016 Reunión de comienzo Observaciones 18/03/2016 Skype con Dr. Chaddad 08/04/2016 Primera reunión presentación de facilitadores 19/04/2016 Presentación Plan de Trabajo facilitadores 26/04/2016 Ajustes al Plan de Trabajo 13/05/2016 Intercambio de mails con Dr. Chaddad. Validación de metodología de talleres 23/05/2016 Intercambio de metodología para Talleres con Equipo Técnico 20/06/2016 Evaluación Taller Agrícola 27/06/2016 Evaluación Taller Ganadero Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 7. Premisas metodológicas El diseño metodológico para los 3 primeros talleres de cada grupo se confeccionó a partir de: i) documentos y antecedentes del proyecto (Informe Etapa I y otros materiales vinculados a la iniciativa); ii) entrevistas realizadas a referentes institucionales del Equipo Técnico del proyecto y a actores clave del sistema cooperativo y iii) información secundaria indicada por instituciones integrantes del Equipo Técnico. Se presentan a continuación algunas de las premisas consideradas para el diseño metodológico del primer taller de cada grupo: • • • • • • • Heterogeneidad entre cooperativas y entre sectores. Sin embargo, las cooperativas tiene en común que todas se encontrarían en la etapa IV de Cook. Las cooperativas no tienen clara su estrategia de negocio en la actual cadena de valor. Falta discusión estratégica. Algunas preguntas guía como ejemplo: • ¿Cómo se está estructurando el negocio? • ¿Lo comercial como se aborda? Cada organización colectiva lo hizo de forma muy diferente. • Que se ponga en discusión como se crece en el movimiento cooperativo. ¿Quiénes son sus aliados? • ¿Cómo se han organizado las cooperativas en Brasil, por ejemplo, para negociar con los 5/6 traders de granos? ¿Cómo se compite en el mercado (con privados y multinacionales)? Tensión entre la velocidad en la toma de decisiones en un contexto dinámico con un “cuerpo” de organizaciones (estructura de las cooperativas) que es por lo general lento para la toma de decisiones estratégicas. No es el mismo modelo para las 3 cadenas. Querer ir “al ataque” en ganadería es diferente que en agrícola y lechería. Valorización positiva del proyecto por el buen clima interinstitucional generado en el marco del trabajo coordinado en el Equipo Técnico y a la generación de un ámbito interesante como plataforma para acciones conjuntas entre las instituciones. Expectativas diversas: • Recomendaciones de política pública, en especial para acceso a mercados para las cooperativas. Grandes cooperativas tractoran y suben a las cooperativas pequeñas a las cadenas. Para los chicos el camino podría ser juntarse con las medianas y generar escala. • Foco en mejora competitiva, en detectar oportunidades de negocios concretos. En encontrar “cambios disruptivos”, la oportunidad, la necesidad, lo que los puede aglutinar. • Que las organizaciones se interesen en buscar eficiencia. En general la eficiencia se daría vía escala. En esta línea, encontrar los puntos en común para que generar escala (unión y escala como palabras clave). Ej. Grupo Trigo y Soja en genética como casos incipientes que encontraron el “disruptor”. • Conocerse, generar confianza, hacer negocios conjuntos (en diferentes intensidades, desde de cooperaciones puntuales hasta fusiones). Vinculación, coordinación, cooperación. • La situación económica y la coyuntura actual son un ingrediente importante actualmente. • Usar los diagnósticos como movilizadores y pasar al ataque, lo que significa definir estrategias proactivas. Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 8. Diseño metodológico En función de las diferentes instancias de intercambio con el Equipo Técnico y el Dr. F. Chaddad se definió el siguiente diseño metodológico para el primer taller de cada Grupo (Agrícola, Ganadero, Lechería), que incluye los contenidos a abordar y una agenda tentativa de la jornada de taller: • • • • • • • • • Introducción, bienvenida, encuadre del taller en el proyecto general y presentaciones (equipo técnico, participantes, miembros institucionales y facilitadores). Trabajo en plenario sobre el negocio a nivel internacional y sobre especificidades de Uruguay: información básica de la Cadena Global de Valor en la que se inserta el negocio (este material se elaboró a partir de insumos de OPYPA/MGAP), factores de competitividad y oportunidades de mejora competitiva a partir de la acción colectiva. Trabajo en grupos entre cooperativas en base a preguntas guías específicas sobre el negocio y desafíos competitivos. Almuerzo. Presentación de sistematización del trabajo en grupos a cargo de los facilitadores. Nube de palabras de Informe Etapa I (como disparador de reflexión a la interna de cada organización). Trabajo en grupo de cada organización colectiva en base a preguntas guías específicas sobre conceptos de Cook, estrategia competitiva y desafíos actuales de la organización. Trabajo en plenario contrastando la primera parte del taller (identificación de oportunidades) con la segunda parte del taller (que tiene un carácter “introspectivo” de cada organización). Puesta en común general para: ver si se sigue adelante con el segundo taller, ¿cuándo? ¿Tiene sentido el trabajo en este grupo? ¿Es de interés continuar con el ámbito? En el segundo taller se empezaría a pensar en estrategias conjuntas y pasos a seguir. El abordaje de los talleres se fue ajustando en sucesivas reuniones entre cada uno de los talleres con los miembros del Equipo Técnico. En dichas reuniones se consideraron las evaluaciones de los participantes, así como las impresiones de los asistentes del Equipo Técnico a los talleres. En función de lo anterior se incorporaron ajustes en la dinámica de trabajo, fundamentalmente para alentar la participación de los participantes mediante presentaciones orales de lo intercambiado en los diferentes grupos de trabajo. Igualmente, se ajustaron los tiempos de cada dinámica y se incorporó la instancia de cierre del taller a cargo del Equipo Técnico del Proyecto en el Taller Ganadero y Lechería. Dichas modificaciones mejoraron sustancialmente la participación de los miembros de las organizaciones colectivas. Asimismo, se valora como muy positivo el proceso de evaluación llevado adelante entre talleres que sirvió de insumo para los talleres posteriores. Vale la pena mencionar que inicialmente estaban definidos los talleres agrícola, ganadero y de “naturaleza variada”. A partir de los avances en el proceso de definición de las actividades el Equipo Técnico confirmó que el taller de “naturaleza variada” fuera de lechería. Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 9. A modo de síntesis Se llevaron adelante los 3 primeros talleres de cada grupo en las fechas definidas por el Equipo Técnico. De las 32 organizaciones colectivas identificadas como consolidadas se destaca la participación de 20 de ellas en los talleres. Vale la pena mencionar que COPAGRAN participó en los 3 talleres, SFR Ortiz y URF participaron en 2 de ellos (agrícola y ganadero). En total participaron 60 miembros de organizaciones colectivas: • • • 30 directivos: 12 presidentes o vicepresidentes y 18 directivos 16 gerentes generales 14 gerentes de área o técnicos de las organizaciones. Las consignas que se realizaron en los 3 talleres pretendieron dar cierta continuidad a la Etapa I del proyecto. En este sentido, se presenta a continuación una mirada conjunta de los 3 talleres en función de: i) la ubicación de cada organización colectiva en el gráfico de ciclo de vida de las cooperativas de M. Cook (1995); ii) la priorización de cada organización colectiva a los problemas centrales de Cook (1995) y iii) la ubicación de cada organización colectiva en el cuadrante estructura-estrategia, como forma de observar gráficamente las tensiones posibles entre las prácticas de la planificación estratégica y la estructura de las organización colectiva para llevar adelante las acciones planificadas. Luego de ello, se detalla una síntesis de los principales aspectos a tomar en cuenta para la planificación de los pasos a seguir. Por último, se presentan las evaluaciones de cada uno de los participantes considerando los 3 talleres realizados. Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 i) Organizaciones Colectivas en la gráfica de Ciclo de Vida de Cook A continuación, se detalla la ubicación de las organizaciones colectivas participantes en los 3 talleres en función de la gráfica de ciclo de vida de Cook (Ver Figura 1). Si se contrasta la ubicación de las organizaciones colectivas con el informe de la Etapa I (F. Chaddad, 2015), se aprecia una coincidencia con lo señalado por el Dr. F. Chaddad: la gran mayoría se las organizaciones colectivas del país se ubican en la Fase 4 del ciclo de vida. Figura 1 ii) Priorización de los problemas de Cook En relación a la priorización por parte de las organizaciones colectivas de los problemas de Cook, se presenta en la Tabla 1,las respuestas de los 3 talleres en conjunto. Vale la pena mencionar que algunos de los “problemas de CooK” no tienen pertinencia para las Sociedades de Fomento Rural y por esta razón dichas organizaciones no completaron esta consigna o lo hicieron de forma parcial. Tomando en consideración lo anterior, 15 de las 20 organizaciones colectivas participantes completaron las priorizaciones detallando al menos un problema. Tabla 1 PROBLEMAS Freerider Horizonte Portfolio Control Influencia 3 2 5 3 4 2 1 1 2 1 1 5 4 2 3 PRIORIZACIÓN 1 1 1 0 4 1 5 5 0 5 4 4 0 2 1 3 3 1 3 2 2 2 0 0 0 0 1 0 1 5 3 4 2 2 1 3 4 5 3 5 4 2 1 3 1 2 4 5 % nro.1 % nro.2 33% 13% 20% 0% 0% 13% 33% 20% 13% 33% % nro.3 20% 7% 13% 13% 13% SUMA: 67% 27% 27% 67% 60% Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 Casi un tercio de dichas organizaciones colectivas tienen entre sus principales tres problemas el de freerider, el control y la influencia. Control y freerider aparecen como los dos principales problemas mencionados. Las organizaciones colectivas perciben que hay numerosos freerider (participación en la cooperativa de manera selectiva, sin compromiso y utilización de servicios sin ´pagar´ el costo colectivo, oportunistas), al tiempo, que sus socios no se involucran, delegan las decisiones a los directivos y gerentes y esto denota, según Cook, una debilidad en la gobernanza o un mal diseño de la estructura. En un grado menor de importancia, se percibe que productores o grupos de productores influyen en las decisiones estratégicas de la cooperativa con objetivo de capturar beneficios personales en lugar de maximizar el resultado de la acción colectiva (M. Cook, 1995). iii) Ubicación de las Organizaciones Colectivas en el cuadrante “Estrategia vs. Estructura” En la Figura 2 se detalla la ubicación de las organizaciones colectivas participantes en función de su consideración en cuanto a la relación de su capacidad estratégica y la estructura de su organización. En su gran mayoría las organizaciones colectivas se definen con una estructura adecuada y un nivel de planificación estratégica medio. Figura 2 + ESTRATEGIA ESTRUCTURA INADECUADA ESTRUCTURA ADECUADA - ESTRATEGIA Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 A partir de los informes de cada taller (ver ANEXOS I a III), se presenta a continuación una síntesis de los principales aspectos a tomar en cuenta para la planificación de los pasos a seguir. El trabajo “entre talleres” (comunicación con algunas de las 20 organizaciones colectivas participantes) resulta relevante para dar continuidad al proceso y permitirá contar con nueva información e indagar la predisposición de los participantes para avanzar en las siguientes instancias del proyecto. • Confianza. En mayor o menor medida, las organizaciones colectivas han manifestado que falta confianza entre ellas para planificar y llevar adelante acciones conjuntas. En algunos de los sectores productivos que participaron de los talleres, las experiencias de fracasos en el pasado aún siguen estando presentes en el imaginario colectivo. La falta de confianza también puede tener que ver con el escaso contacto de una organización con otra. La mirada al otro como un competidor tiende a ser una barrera para buscar contactos constructivos y pensar en eventuales negocios conjuntos entre las organizaciones colectivas. Se podrían compartir con mayor profundidad los casos de éxito y a partir de allí intentar avanzar en la identificación de proyectos concretos que puedan servir de puntapié al trabajo asociativo y a la generación de confianzas. • Gestión. Las organizaciones colectivas presentan dificultades a la hora de planificar sus estrategias (dimensionamiento de la escala del negocio, definición de servicios a brindar, aspectos comerciales y de comunicación). Esta constatación está estrechamente vinculada con la necesidad de profesionalizar la gestión empresarial y generar capacitaciones tanto para directivos como para gerentes de las organizaciones colectivas. Las estructuras de las organizaciones colectivas tienden a ser vistas como lentas y poco flexibles en relación a las velocidades necesarias para capitalizar oportunidades. • Aspecto generacional. La renovación de los directivos en las organizaciones colectivas ha sido identificada como un “debe”. A efectos de contribuir a levantar esta problemática, un foco específico de atención podría estar orientado a captación y capacitación los jóvenes. Sería interesante la vinculación con jóvenes de otros países en actividades similares, lo que podría ser una línea de trabajo para abordar a través de cooperación con plataformas de intercambio regionales e internacionales del sistema cooperativo. • Atracción de socios. Casi todas las organizaciones colectivas participantes de los talleres han mencionado que tienen carencias para atraer y/o retener socios. Actualmente los productores quieren que los prestadores de servicios estén “cerca” y las organizaciones colectivas han tenido dificultades para “acercarse al socio”. Asimismo, las mencionadas organizaciones han destacado que tienen dificultades a la hora de comunicar sus servicios y el valor que agregan a sus clientes. La comunicación y el acercamiento al productor es un tema importante y transversal a todas las organizaciones colectivas independientemente del sector. Este tema podría tener relación con aspectos destacados en los talleres como el fortalecimiento de las capacidades comerciales y de comunicación, la profesionalización de la gestión de ventas y el marketing. De todas formas, es importante destacar que las organizaciones colectivas son un referente para la política pública a la hora de llegar de manera directa a una gran cantidad de productores. Esto es una fortaleza a explotar desde el punto de vista de la mejora competitiva. • Desde el punto de vista de políticas públicas se entiende que hay una potencialidad interesante en el ámbito público/privado que se estableció para la ejecución del presente proyecto (Equipo Técnico del Proyecto). Esta interinstitucionalidad puede liderar la formulación de proyectos con Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 foco puesto en impactar en temáticas transversales mencionadas anteriormente. La fortaleza de conglomerar a públicos y privados entorno a las organizaciones colectivas se podría explotar como forma de acceder al estado del arte y a las buenas prácticas que se están llevando adelante internacionalmente. Esto puede arrojar luz sobre apoyos al sector productivo cooperativo y búsqueda de un cambio que permita encontrar esos “disruptores” que hoy no aparecen con claridad. • Relacionado con lo anterior y desde la óptica de las políticas públicas hay posibilidades de seguir avanzando en Inteligencia competitiva y monitoreo de las principales tendencias de: • • • Comerciales y de mercado de los principales sectores del cooperativismo agrícola (agricultura, ganadería y lechería). Mejores prácticas internacionales en modelos de negocio de las cooperativas agropecuarias del mundo. Capacitación. En lo que tiene que ver con aspectos específicos de capacitación y en vinculación con INACOOP e INEFOP, surgieron algunas temáticas concretas: • • • En gestión empresarial para directivos y gerentes. En gestión y liderazgo para directivos jóvenes de las organizaciones colectivas. Sobre las posibilidades que brinda la ley actual de cooperativas (Ley 18407). • Transferencia tecnológica, buenas prácticas y vinculación con SIN (Sistema Nacional de Innovación). Puede existir una oportunidad de vincularse con los distintos agentes e instrumentos de apoyo al sector productivo capitalizando la llegada a pequeños productores. Esto tiene que canalizarse en conjunto con instituciones como INIA, UDELAR (FAGRO y otras), instituciones donde se valora el sistema cooperativo por su impacto social, económico y transformador del medio en un gran número de localidades y regiones del país. Estrategia de adaptación al cambio climático, riego, paquetes tecnológicos, certificaciones de producción valoradas por los clientes finales (consumidores de alimentos), otros, ¿son ventanas de oportunidades para servicios a los socios? • Por último, vale la pena distinguir diferentes planos de intercambio que surgieron en este primer ciclo de 3 talleres: hay aspectos relacionados al vínculo de la organización colectiva con los productores/socios y aspectos relacionados al vínculo entre las organizaciones colectivas. Desde este punto de vista, las temáticas mencionadas en este informe, impulsadas por la metodología o emergentes durante los talleres, estuvieron más cerca de aspectos propios de la organización (al interior de cada cooperativa), que en la búsqueda de sintonía con las organizaciones pares. Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016 Por último, se presentan de manera conjunta las evaluaciones de cada uno de los participantes de los 3 talleres. Ver ANEXOS I a III de cada taller por comentarios adicionales de los participantes. Sistematización de la Evaluaciones de los participantes (3 talleres): 1. ¿El taller cumplió con sus expectativas? SI 50 91% No tenía exp. previas 1 2% NO 4 7% 2. En términos generales, ¿cómo evaluaría la actividad? Muy malo 1 Regular 2 1 2% Suficiente 3 13 24% Bueno 4 38 69% Muy bueno 5 2 4% No contesta 1 2% 3. Evalúe los siguientes aspectos: Temática tratada Metodología Duración Instalaciones Muy malo 1 0 0 0 0 Regular 2 3 1 6 0 10 5% Suficiente 3 15 13 20 2 50 23% Bueno 4 32 29 22 24 107 49% Muy bueno 5 5 12 6 29 52 24% No contesta Regular 2 0 0 0 0 Suficiente 3 6 6 11 3 26 12% Bueno 4 32 26 20 26 104 47% Muy bueno 5 13 19 19 22 73 33% No contesta 0 0 1 0 1 0% 4. Respecto a los facilitadores: Cómo los calificaría Fomentó intercambio Mantuvo el Interés Lenguaje utilizado Muy malo 1 0 0 0 0 4 4 5 4 17 8% Nota: No todos los participantes entregaron la evaluación. No todos los que entregaron contestaron de forma completa el formulario de evaluación. Informe Taller Agrícola; Taller Ganadero y Taller Lechería _ms_ ab_ 12/07/2016
