UNIVERSIDAD DE MANAGUA. “El más alto nivel” Análisis Estratégico y de Factibilidad económico Financiero con el fin de resolver problemas del negocio Time Out. AUTORES: Ing. Mercedes Guillermina Godoy Barbosa Lic. Engels Gabriela Carrión Delgado Lic. Chester Mauricio Alemán Rodríguez TUTOR: Dra. Marlene Penichet Cortiza. Marzo 2011 1 Resumen La actividad empresarial del Negocio Time Out en Nicaragua, como todo negocio PYME, se desarrolla en un entorno cambiante; donde tiene la obligación de tomar decisiones con la finalidad de obtener ventajas competitivas tanto a medio como a largo plazo, comparado con la competencia que se dedican en el ramo de entretenimiento. Un planteamiento empresarial a corto plazo, sin visión de futuro, está sometido al fracaso y es lo que le ha venido sucediendo en Time Out. De un planteamiento estratégico acertado dependerá no sólo la supervivencia, sino el desarrollo y liderazgo del negocio. Debido a los múltiples problemas y posibles soluciones en el complejo mundo empresarial de los Nintendo hace necesario e importante obtener aportaciones y propuestas de especialistas que ayuden a los dueños a seguir avanzando en el arte de mantener a flote la empresa optimizando los pocos recursos que tiene. Es por este motivo que se realizo un Análisis estratégico de la situación de los videos. Dicho análisis demostró que el negocio necesita una Estrategia de diversificación y un estudio de factibilidad económica sobre las diversas alternativas propuestas. Estas opciones son: adaptar un negocio de comida rápida o bien una venta de Artículos varios. Se plantean estas dos soluciones por necesitar poca inversión. En otro momento se había hecho un estudio de factibilidad de un ciber, pero se descartó por la situación financiera delicada en que se encuentra el negocio. Al final se concluye que la comida rápida es la mejor opción por tener los resultados siguientes: La TIR es mayor. Periodo de recuperación es menor. El financiamiento es menor Sin embargo, para realizar esta alternativa hay que tener cuidado con sus variables más sensibles: tamaño del mercado y costo variable unitario. 2 Summary: Business activities of Time Out in Nicaragua, like any PYME business, develops in a changing environment. For this, It is required to make decisions in order to gain competitive advantages in the medium and long term, compared to the others businessman in competition engaged in the business of entertainment. A business approach to short-term, short-sighted, is subject to failure. That is what has been happening in Time Out. From a successful strategic approach depends not only survival but development and business leadership. Due to the multiple problems and possible solutions in the complex business world of video game is necessary and important to get input and proposals from specialists to help the owners to continue to advance the art of keeping the company afloat optimizing the limited resources it has. It is for this reason that it was conducted a strategic review of the status of the videos. This analysis showed that the business needs a strategy of diversification and economic feasibility study on the various alternatives proposed. These options are: to adapt a fast food business or a sale of miscellaneous. These two solutions are proposed for requiring little investment. In another moment a feasibility study of a ciber was done, but it was ruled out by the delicate financial situation of the business. In the end it was conclude that fast food is the best option for having the following results: The IRR is greater. Recovery period is lower. 3 The funding is less However, for this alternative must be careful in their most sensitive variables: the market size and the unit variable cost. 4 Tabla de contenido Resumen: ....................................................................................................................... 2 Summary: .................................................................................................................... 3 Tablas ............................................................................................................................. 9 Introducción ................................................................................................................. 11 Situación Problémica .................................................................................................. 12 Problema Científico ..................................................................................................... 13 Hipótesis ...................................................................................................................... 13 Objetivos ...................................................................................................................... 13 Objetivos Generales................................................................................................. 13 Objetivos Específicos .............................................................................................. 13 CAPITULO PRIMERO: ................................................................................................. 14 Fundamentos Teóricos de la Administración Estratégica y Factibilidad Económica ...................................................................................................................................... 14 1.1 La Dirección Estratégica, Definiciones: ...................................................... 15 1.2 Razones por las que las estrategias fallan ...................................................... 18 1.2 Elementos de la Dirección Estratégica ............................................................ 19 1.3 La Dirección Estratégica en el contexto de la pequeña empresa .................. 20 1.4 El entorno competitivo: Análisis de las 5 fuerzas competitivas .................... 22 1.5 Factibilidad de un proyecto ............................................................................... 25 1.6 La matriz de crecimiento-participación ............................................................... 27 CAPITULO SEGUNDO: ............................................................................................ 32 5 Conocer la situación actual del negocio Time out y los problemas que impiden su crecimiento (Diagnosticar) ......................................................................................... 32 2.2. Las PYMES de entretenimiento cercanos al negocio .................................... 36 Análisis de la competencia ..................................................................................... 37 Estrategia Competitiva..................................................................................................... 40 2.3 Caracterización del negocio .............................................................................. 41 La Misión del Negocio ............................................................................................. 41 Principales Valores .................................................................................................. 42 Deducciones organizacionales de la estrategia utilizada ..................................... 42 a) Capacidades y recursos ...................................................................................... 42 b) Estructura y sistemas .......................................................................................... 43 c) Cultura, estilo y valores ....................................................................................... 43 d) Ciclo de vida de los Videos Time Out ................................................................ 43 e) Administración de la estrategia empleada en los videos ................................ 43 f) Estrategia Operativa usada por el negocio ........................................................ 44 El producto: .............................................................................................................. 44 Precio ........................................................................................................................ 44 Plaza .......................................................................................................................... 45 Promoción ................................................................................................................ 45 g) 5 Fuerzas de Porter .............................................................................................. 45 g.1 Segmentos de los clientes del Negocio ........................................................... 45 Necesidad de los Usuarios ...................................................................................... 45 g.2 Amenazas de Sustitutos: .................................................................................. 46 g.3 Rivalidad Competitiva: ..................................................................................... 46 g.4 Poder de los Compradores .............................................................................. 46 6 g.5 Poder de los proveedores ................................................................................ 46 Resumen del Segmento del Alquiler de Nintendo: ............................................... 47 Inter relación de las 5 Fuerzas ................................................................................ 47 h) Mirada hacia el Futuro ........................................................................................ 47 i) Estrategia genérica usada por el negocio Time Out .......................................... 47 J) Análisis de la Situación financiera ..................................................................... 48 Ingresos del Negocio ............................................................................................... 48 Figura No. 11: Distribución de Costos. .................................................................. 48 Principales Activos: ................................................................................................. 49 Principales Pasivos (anexo no. 5)........................................................................... 49 Análisis Vertical y Horizontal. ................................................................................. 50 Balance General Comparativo ................................................................................ 50 Estados financieros comparativos ......................................................................... 50 Principales Razones Financieras............................................................................ 51 2.4 Análisis Estratégico del negocio Time Out ...................................................... 56 2.4.1 Aplicación de la matriz FODA ........................................................................ 56 Tabla No. 4: Criterios para el análisis FODA ............................................................. 56 2.4.2 Juzgar el grado requerido del cambio ........................................................... 57 2.4.3 Estrategia de Diversificación ......................................................................... 57 CAPITULO TERCERO .................................................................................................. 58 Estudios de Factibilidad de las propuestas de usar una Estrategia de Diversificación del Negocio ........................................................................................ 58 3.1 Comida Rápida ................................................................................................... 59 Antecedente .............................................................................................................. 60 7 Aspecto de Mercado ................................................................................................ 60 Producto ................................................................................................................... 60 Demanda potencial local ......................................................................................... 60 Análisis de la oferta existente y de la competencia .............................................. 61 Oferta......................................................................................................................... 61 Comportamiento histórico de las ventas. .............................................................. 62 Producción mensual actual (sin proyecto) ............................................................ 62 Ventas proyectadas. Estrategia de mercado: ........................................................ 63 Estado Financiero para el proyecto de comida rápida es: ................................... 65 Estrategia de mercado ............................................................................................. 65 Aspecto Financiero de Comida Rápida .................................................................. 66 Relación Beneficio Costo ................................................................................................ 67 Análisis Financiero de Comida Rápida: ................................................................. 69 Aspecto Tecnológico ............................................................................................... 69 Operaciones rutinarias .................................................................................................... 69 Equipamiento e Instalaciones ................................................................................. 70 Organización administrativa de la empresa .......................................................... 71 Artículos Variados ....................................................................................................... 71 Antecedente .............................................................................................................. 71 Aspecto de Mercado ................................................................................................ 72 Producto: Artículos Variados .......................................................................................... 72 Demanda Potencial local ................................................................................................. 72 Ventas proyectadas artículos varios ...................................................................... 73 Costos Operativos de artículos varios ................................................................... 73 Estrategia de mercado de artículos varios ............................................................ 73 8 Aspecto Financiero de Artículos Varios ................................................................ 74 Relación Beneficio Costo ................................................................................................ 75 Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno ............................................................ 75 Periodo de Recuperación ........................................................................................ 76 Resumen de los Valores Obtenidos ....................................................................... 76 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 78 BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................. 84 Anexo No. 1: Tendencia de la demanda .................................................................... 89 Anexo No. 2: Comparación entre la Demanda Real & Pronóstico .......................... 91 Anexo No. 3: Artículos de Activos Fijos .................................................................... 92 Anexo No.4: Estado Financiero Comparativo ........................................................... 93 Anexo No. 5: Balance General Comparativo “Videos Time Out” ............................ 93 Anexo No. 7: Flujo de Efectivos de artículos variados ............................................ 96 Anexo No. 8: Diseño de la encuesta: ......................................................................... 96 Anexo No. 9: Resultados de la encuesta del comportamiento de los consumidores. .......................................................................................................... 97 Tablas Tabla No. 1: Clasificación de las Empresas para las PYME .................................... 12 Tabla No. 2: Valoración de la Empresa y de los competidores realizada por los clientes ......................................................................................................................... 37 Tabla No. 3: Resultados de cálculos para elaborar la matriz BCG ......................... 38 Tabla No. 4: Criterios para el análisis FODA ............................................................. 56 9 Tabla No. 5: Demanda Potencial para el Año 2009 .................................................. 61 Tabla No. 6: Origen de la Oferta & Características del consumo ............................ 61 Tabla No. 7: Listado de Empresas que constituyen la Competencia ..................... 62 Tabla No. 8: Los Ingresos Comida Rápida ................................................................ 63 Tabla No. 9: Costos Operativos Comida Rápida ...................................................... 64 Tabla No. 10: Estado de Resultado para Comida rápida.......................................... 65 Tabla No. 11: Platos sugeridos para la comercialización ........................................ 66 Tabla No. 12: Relación Beneficio/Costo Comida Rápida ......................................... 67 Tabla No. 13: Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno. Comida Rápida......... 68 Tabla No. 14: Valor actual Neto 80% Comida Rápida ............................................... 68 Tabla No. 15: Periodo de Recuperación Comida Rápida ......................................... 68 Tabla No. 16: Operaciones Rutinarias ....................................................................... 69 Tabla No. 17: Organización......................................................................................... 71 Tabla No. 18: Demanda Potencial para el año 2009. Artículos Varios ................... 72 Tabla No. 19: Costos Operativos de Artículos Varios .............................................. 73 Tabla No. 20: Estado de Resultados para Artículos Varios ..................................... 74 Tabla No. 21: Relación Beneficios Costo (Artículos Variados) ............................... 75 Tabla No. 22: Valor Actual Neto para 18% y 60% (Artículos variados .................... 75 Tabla No. 23: Periodo de Recuperación (Artículos Variados) ................................. 76 Tabla No. 24: Financiación de Comida Rápida y Artículos Varios .......................... 76 Tabla No. 25: Análisis de Sensibilidad para los Comida Rápida ............................. 77 10 Tabla No. 26: Estrategia Operativa. ........................................................................... 80 Tabla No. 27: Estudio Financiero de la estrategia de diversificación. .................... 81 Introducción La importancia de las PYMES en Nicaragua1, como sector generador del impulso económico del país, reside en el hecho de que representan la mayoría de las empresas nicaragüenses, convirtiéndose en la máxima generadora de empleos y teniendo una gran flexibilidad en sus procesos productivos. Todo esto favorece a que estas empresas se vean como rivales a nivel nacional e internacional en un ambiente cada vez más competitivo, cambiando como resultado de la globalización y dentro del cual Nicaragua se inserta cada día de manera más activa. Además de las características anteriores, las PYMES exigen un alto consumo de materia prima nacional; requieren de bajos niveles de inversión por empleo generado y financiamiento relativamente bajos, y pueden lograr encadenamientos productivos verticales a través del ancla de las grandes industrias o bien de los encadenamientos horizontales. Sin embargo, la falta de información económica sobre el sector PYME, no permite cuantificar de manera precisa el peso que tiene este sector en la participación del Producto Interno Bruto (PIB). La ausencia de estadísticas específicas imposibilita poder dimensionar su participación en los principales indicadores macroeconómicos, sin embargo se ha logrado identificar su aporte en el nivel de generación de empleos, número de unidades empresariales, su sesgo por género, etc. Se clasifican como Micro, Pequeña y Mediana Empresa aproximadamente 153,500 PYMES no agrícolas, clasificadas en la Tabla No.1. Fuente: INEC/MEDE/GTZ, 1998. PYME según actividad económica. Pág. 19. http://www.nitlapan.org.ni/files/documento/1173904115_Pymes,%20competitividad%20y%20SDE%20en%20Nicaragua.pdf 1 11 Tabla No. 1: Clasificación de las Empresas para las PYME Las PYMES, relacionadas con videos juegos o entretenimiento a jóvenes y adolescentes entran en otras actividades el cual equivale al 16%. Situación Problémica Los Videos Time Out, son conocidos por la comunidad desde hace 6 años, ha brindado esparcimiento, diversión, entretenimiento a jóvenes, niños y adultos, goza de popularidad. Los retos que han presentado los competidores en esta década ha amenazado la sobrevivencia del negocio. Primero por la proliferación de este Nintendo (muchas personas del barrio al ver que siempre estaba lleno y que hasta hacían fila los muchachos por jugar, decidieron poner videos juegos en sus casas). Segundo porque se ha tenido que aumentar los precios con las subidas de energía de Unión FENOSA, y al parecer estas subidas de precios han hechos que muchos padres al ver que el muchacho pasaba gran parte del tiempo libre en el video (ya eran activos del negocio) le compraron su Play Station para que jugaran en la casa. 12 La situación de Video Time Out, afronta problemas económicos grandes en la actualidad; a tal punto que se ha pensado en el cierre o diversificación de servicio (Venta de artículos escolares o cafetería con comida rápida) por: Primero por no poder ir con los cambios tecnológicos en esta rama. Segundo por las subidas y corte de energía que ocasiona Unión FENOSA. Problema Científico ¿Cómo contribuir mediante un análisis estratégico y de factibilidad económica financiera para afianzar el negocio de los videos Time Out? Hipótesis Si se realiza un análisis estratégico y de factibilidad del negocio Time Out se pretende contribuir con las decisiones estratégicas relacionadas. Objetivos Objetivos Generales Desarrollar un Análisis Estratégico y de Factibilidad Económica Financiera del sector de entretenimiento para consolidar el negocio. Objetivos Específicos Los objetivos específicos son los siguientes: 1. Sistematizar los fundamentos teóricos metodológicos relacionados con la administración estratégica y estudio de factibilidad. 2. Conocer la situación actual del negocio Time out y los problemas que impiden su crecimiento (Diagnosticar) 3. Demostrar la factibilidad de aplicar una estrategia de diversificación en el negocio Time out. 13 CAPITULO PRIMERO: Fundamentos Teóricos de la Administración Estratégica y Factibilidad Económica 14 Un mensaje importante para todo negocio es: Para efectuar una buena labor de dirección se requiere un buen trabajo de dirección estratégica. Los gerentes en la actualidad tienen que pensar estratégicamente acerca de la posición de su negocio y del impacto de las condiciones cambiantes. Así como también deben2: Inspeccionar la situación externa con mucho cuidado para saber cuando realizar un cambio estratégico. Conocer el negocio lo suficientemente bien para saber que tipo de cambios estratégicos iniciar. En pocas palabras, es necesario que los principios de la dirección estratégica guíen el enfoque total para dirigir el negocio. 1.1 La Dirección Estratégica3, Definiciones: Según Andrews, 1977: “El patrón de los principales objetivos, intenciones o metas y las políticas y planes fundamentales para lograrlos, determinados de tal manera que definan en qué clase de negocios, la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser” Según Porter, 1982: “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una situación tolerable frente a las 5 fuerzas competitivas en el 1. 2 Koontz Harold y Weihrich Heinz «Administración Un Perspectiva Global», 12a. Edición, de, McGraw-Hill Interamericana, 2004, Págs. 6 y 14. 3 Guerra Martín Luis Ángel y Navas López José Emilio (2008): La Dirección Estratégica de la Empresa. Teoría y Aplicaciones. Cuarta edición. Editorial: Thomson. http://www.guerrasynavas.com/casos_breves.htm . 15 sector industrial en el que esta presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa.” Samuel Certo y Paul Peters, 1994: “Es el proceso continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su conjunto, acoplada de manera apropiada con el ambiente en el que se desenvuelve.” La Master en Dirección Beatriz Chacón, 19994: “Es una filosofía de trabajo proactiva y extrovertida, con la amplia participación y compromiso de los trabajadores, que propicia el cambio y la creatividad, se basa en las probabilidades y el riesgo; a partir de conocer y aprovechar las ventajas internas y externas y contrarrestar las desventajas, propiciando el establecimiento de objetivos retadores y realistas, apoyándose en una secuencia lógica de estrategias y tácticas que conduzcan a la obtención de beneficios tangibles e intangibles. “ Si se observa bien los conceptos enunciados se puede percibir claramente las tendencias: La primera los conceptos que giran en torno a la dinámica de la organización con el entorno; el segundo la formulación o logro de objetivos y una tercera hace referencia a la competencia. El presente escrito no es precisamente para brindar una definición, pero si se solicitara se plantearía de la siguiente manera: Es una herramienta de la gerencia que facilita técnicas y tácticas con fundamento científico, que emplea numerosas repeticiones y combinando funciones de varios departamentos de tal manera que contribuya a lograr la interacción proactiva de la organización en su entorno. interviniendo para lograr la efectividad en la satisfacción de las necesidades del consumidor a quien está orientada la actividad 4 Joan Costa (2010): Mi Entorno: Análisis Externo II y III. Estrategia & Negocio http://www.estrategiaynegocio.com/2008/05/mi-entorno-analisis-externo-iii-–-el-analisis-pest/ 16 Los diferentes conceptos y contenido de estrategia según Díez de Castro y Martín Jiménez (1992), se puede dar en el siguiente esquema5: Figura No. 2: Esquema de conceptos y contenidos de Estrategias Para poder hablar de dirección estratégica habría que definir estrategia, se puede entender como6: Establecer los propósitos de la organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades de asignación de recursos. Una definición del ámbito competitivo de la empresa. 5 «Administración y Dirección», de Díez de Castro Emilio Pablo, García del Junco Julio, Martín Jiménez Francisca y Periáñez Cristóbal Rafael, McGraw-Hill Interamericana, 2001, Pág. 4. 6 MSc. Guillermo A. Ronda Pupo. Estrategia y dirección estratégica 03 / 2002 http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm 17 Un intento de conseguir una ventaja competitiva para la organización, sostenible a largo plazo, en cada uno de sus negocios en que está presente. Un medio para adecuar las actividades de una organización al entorno en que opera (búsqueda del ajuste estratégico). Una forma de definir las tareas directivas integrando las perspectivas corporativas, de negocios y funcional. Un patrón de decisiones coherente, unificador e integrador. Una definición de la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se proponen para los grupos participantes de la empresa. De acuerdo a esto, se puede decir que Dirección Estratégica se aplica: En las complejidades derivadas de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas. “Es aquella parte de la dirección de empresas que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica; todo ello, dentro de un contexto incierto, complejo y conflictivo.” 1.2 Razones por las que las estrategias fallan7 Hay muchas razones por las que los planes estratégicos fallan, especialmente: Falta de entender al cliente - Investigación de mercados inadecuada o incorrecta. Inhabilidad de predecir la reacción ambiental. Fallas en la coordinación operativa. Falta de compromiso con la estrategia de la alta gerencia. Falta de recursos suficientes en la compañía para lograr el correcto desarrollo de la tarea. 7 Estrategia mal o insuficientemente explicada a los empleados Wikipedia. "Estrategia empresarial". 2006. http://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria. 18 Ningún o mal diseño incentivos dados a los trabajadores para abrazar la nueva estrategia Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio 1.2 Elementos de la Dirección Estratégica8 La dirección estratégica define los cuatros elementos o componentes básicos de toda estrategia9: El campo de actividad: Delimitar el campo de actuación de la empresa. Definir los distintos negocios en los que la empresa participa o quiere participar. Las capacidades distintivas: Recursos (físicos, técnicos, financieros, humanos, etc.) Figura No. 3 elementos de la dirección Estratégica. Porter (1982) y habilidades (tecnológicos, organizativos, directivos, etc.) presentes o potenciales de la empresa. Las ventajas competitivas10 (o características diferenciadoras respecto de la competencia): Reducen los costos de los productos a vender, o posicionan favorablemente a la empresa para obtener rentas superiores. 8 Porter, M. 1998. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Décimo sexta reimpresión. Editorial CECSA. México. 9 Porter, M. (1985). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Vigésima reimpresión. Editorial CECSA. México. 10 F. Báez Vaca, O. García, J. Plas y P. Rojo. Posicionamiento competitivo. Innovación Tecnológica en las empresas. Pág. 95. 19 El efecto sinérgico11: Implica la búsqueda y explotación de interrelaciones entre distintas actividades, recursos, habilidades, unidades organizativas, etc. Es decir, se trata de conseguir que el conjunto permita crear más valor que el que se derivaría de una actuación separada de dichos elementos. Figura No. 4: Mapa conceptual de la Dirección Estratégica en el contexto de la pequeña empresa. Fuente: Elaboración propia. 1.3 La Dirección Estratégica en el contexto de la pequeña empresa12 Las pequeñas empresas13 tienden a operar en un mercado único o en un conjunto restringido de mercado, probablemente con una gama limitada de productos y servicio. Por tanto, el alcance de su operación puede ser una cuestión menos estratégica que en las grandes sociedades. Es posible también que este sujeta a presión competitiva importante: Por tanto, las cuestiones de estrategia competitiva, prueban ser especialmente importante para la pequeña empresa. Las decisiones sobre estrategias competitivas pueden verse influenciada en gran medida por la experiencia de aquellos Morales Rodríguez Eliodoro. Efectos Sinérgicos. 2008. pag. 5 Competitividad y SDE en Nicaragua. http://www.nitlapan.org.ni/files/documento/1173904115_Pymes,%20competitividad%20y%20SDE%20en%20Nicaragua.pdf 13 Fedepricap (1996). Ponencia Sobre Competitividad De Las PYMES De Centroamérica. La Federación De Entidades Privadas De América Central Y Panamá (Fedepricap) Presentó La Ponencia En Sao Paulo, Brasil 1996 En El Marco De Un Seminario Taller Sobre PYMES. 11 12PYME, 20 que llevan el negocio. Es bastante improbable que tengan un departamento central de servicio, responsable de llevar a cabo análisis complejos e investigaciones de mercado. Por el contrario, será mucho más probable que sean los mismos altos directivos, e incluso el mismo fundador de la empresa, quien contacte directamente con el mercado y ejerza con su experiencia la mayor influencia sobre las estrategias a seguir. De hecho, en las pequeñas empresas, los valores y expectativas de los altos ejecutivos, que suelen ser propietarios de la empresa, son de gran importancia. Incluso ocurre que cuando la dirección actual no sea propietaria, los valores y expectativas de los fundadores subsisten aún. Las pequeñas empresas no cotizan en bolsa, los cual influye de forma importante en la posibilidad de acceder a la financiación externa. Si combinamos este factor con la influencia legada por el fundador en cuantos a la elección de productos y mercados, puede significar que las alternativas estratégicas se vean significativamente restringidas. La empresa puede ser consciente de que el papel que le corresponde es el de consolidar su posición en un determinado mercado. Si cree que no es realmente ese su rol y lo que pretende es buscar el crecimiento dentro de ese mercado, entonces la búsqueda de fuentes de financiación para desarrollar sus estrategias se convertirá en el elemento estratégico clave. Esta suele ser la razón por la que en muchas empresas la relación con entidades financieras y bancos es uno de los temas estratégicos más importantes. 21 1.4 El entorno competitivo: Análisis de las 5 fuerzas competitivas14 Michael Porter, en su libro “Estrategia Competitiva” plantea una herramienta de las fuerzas competitivas para analizar la estrategia de una unidad de negocio utilizada para conocer lo atractiva que puede ser una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas identificación se de logra 5 por la fuerzas fundamentales, están son: Figura No. 5: 1. Ingreso de competidores. Es el análisis de la industria en lo correspondiente a la facilidad que Las 5 fuerzas de Porter. Fuente: Porter (1982) esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o competidores, aún por encima de las barreras existentes para evitar la entrada de competencia. 2. Amenaza de sustitutos. Es el análisis de las posibilidades y facilidades de aparición de productos sustitutos especialmente a un precio mas bajo. 3. Poder de negociación de los compradores. Factores que pueden incidir en el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más favorables. 4. Poder de negociación de los proveedores. Análisis de los proveedores de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio. 5. Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamaño en el mercado o industria actual. 14 Wikipedia. Análisis de Porter, las 5 fuerzas. http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_Porter_de_las_cinco_fuerzas 22 Dentro de este modelo se incluye también el papel del gobierno, como factor interviniente, en especial por la políticas planteadas hacia el sector de la industria en la cual se genera el análisis, teniendo en cuenta la política general si se trata de un gobierno proteccionista y si sus políticas intervienen el mercado o la producción de materias primas y en especial si interviene los precios del mercado. Los factores que intervienen en las amenazas planteadas son: A. Para el ingreso de nuevos competidores son: Depende de que sean productos de economías de escala, de las necesidades de capital para ingresar al mercado, de los costos involucrados para el cliente en un cambio de proveedor, de la facilidad o dificultad de acceso a los canales de distribución del mercado, del acceso a la tecnología necesaria, de la lealtad de los clientes con las marcas, de la capacidad de reacción de las industrias existentes a la amenaza de nueva competencia, de las regulaciones gubernamentales existentes y de la posibilidad de subsidios a nuevas empresas. B. Para la amenaza de productos sustitutos son: Intervienen la calidad del producto, ¿se puede mejorar esa calidad a un menor precio? La facilidad de utilización de sustitutos y el costo o beneficio, involucrado en el cambio. C. Para la amenaza del poder de negociación de los proveedores son: Depende de la cantidad de proveedores existentes y de su composición, del poder de la marca del proveedor y la predominancia en el mercado, de la rentabilidad de los proveedores y de su dominio en el manejo del precio, de las posibilidades de integración de los proveedores, o de apertura de puntos directos de venta, del nivel de la calidad y el servicio, de la importancia en ventas que representa la industria para los proveedores, de los costos involucrados en el cambio de clientes de los proveedores. D. La amenaza del poder de negociación de los compradores depende de: 23 De la concentración o cantidad ¿hay muchos compradores o hay pocos?, de la estandarización de los productos, de la rentabilidad de los compradores, están forzados a hacer exigencias en cuanto a precios? De las posibilidades de integración horizontal de la industria, de los costos involucrados en el cambio de proveedores. E. La amenaza de la competencia interna de la industria depende de: Si hay varios competidores fuertes o si hay un líder y otros pequeños depende que haya más o menos competencia, de la estructura de costos de la industria, si hay costos fijos altos es propicio para la producción a la máxima capacidad para bajar esos costos, el grado de diferenciación del producto a más diferenciación más competencia, de los costos involucrados en el cambio de clientes, de los objetivos estratégicos y de la madurez del mercado, si son empresas en crecimiento hay una mayor competencia, si se trata de empresas maduras estas tienden a mantener una rentabilidad constante. Algunas limitaciones que presenta este modelo están relacionadas con: 1. La importancia que se debe dar a la competencia interna de la organización y de la estrategia interiorizada. 2. El modelo esta planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones, 3. No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que las componen. 4. No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados. 5. No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes. Aspectos generales del libro de Michael Porter “Estrategia competitiva” 24 1. En la primera parte, Porter hace un análisis de la estructura de las industrias con las cinco fuerzas y las tres estrategias competitivas genéricas, el liderazgo por costos, el enfoque y la diferenciación, creando un excelente marco para el análisis de la competencia, de los movimientos competitivos, de las estrategias hacia proveedores y compradores, hace también un análisis estructural dentro de la industrias, de los grupos estratégicos, del mapeo estratégico y de las barreras de movilidad, y de la evolución de la industria, del ciclo vital y de los procesos evolutivos. 2. En la segunda parte, hace un análisis de la estrategia competitiva dentro de varios entornos genéricos de la industria, como las industrias fragmentadas, sin un líder definido del mercado, las industrias emergentes, las industrias maduras, las industrias declinantes y las industrias globales. 3. En la tercera parte, hace un análisis de las decisiones estratégicas que los negocios u empresas pueden tomar como la integración vertical hacia adelante o hacia atrás, las sociedades, el aumento de la capacidad y la entrada a nuevas industrias o negocios. Este modelo es una fuerte herramienta para el análisis competitivo a nivel industrial y es una base muy útil para el análisis FODA. 1.5 Factibilidad de un proyecto15 1.5.1 Factibilidad Técnica SAPAG Ch. y R. SAPAG; 2000, Preparación y Evaluación de Proyectos, Mc Graw-Hill, Santiago de Chile. 15 25 Es una evaluación que demuestre que el negocio puede ponerse en marcha y mantenerse, mostrando evidencias de que se ha planeado cuidadosamente, contemplado los problemas que involucra y mantenerlo en funcionamiento. Algunos aspectos que deben ponerse en claro son: -Correcto funcionamiento del producto o servicio (número de pruebas, fechas...) -Lo que se ha hecho o se hará para mantenerse cerca de los consumidores. -Escalas de producción (es posible ampliar o reducir la producción). -Proyectos complementarios para desarrollar el proyecto; ¿cómo se obtuvo o se obtendrá la tecnología necesaria?; ¿cómo se capacitará al personal del plantel?, ¿ si existen proveedores alternativos a los seleccionados?... 1.5.2 Factibilidad económica Debe mostrarse que el proyecto es factible económicamente, lo que significa que la inversión que se está realizando es justificada por la ganancia que se generará. Para ello es necesario trabajar con un esquema que contemple los costos y las ventas: Costos: Debe presentarse la estructura de los costos contemplando costos fijos y variables. Ventas: En este punto el precio del producto o servicio es fundamental, ya que determina el volumen de ventas, por lo que debe explicarse brevemente cómo se ha definido éste. Debe mostrarse también estimaciones de ventas (unidades y en dinero) para un periodo de al menos 1 año, justificando cómo se han calculado (a través de investigaciones de mercado, estadísticas anteriores...) 1.5.3 Factibilidad financiera Sintetiza numéricamente todos los aspectos desarrollados en el plan de negocios. Se debe elaborar una lista de todos los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto y ordenarlos en forma cronológica. El horizonte de 26 planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos e indica su comienzo y finalización. Es importante utilizar algunos indicadores financieros, tales como: Periodo de recuperación: indica el tiempo que la empresa tardará en recuperar la inversión con la ganancia que genera el negocio (meses o años). La factibilidad financiera se calcula sumando los resultados netos al monto de la inversión inicial hasta llegar a cero, en este caso no se estaría considerando el "valor tiempo del dinero", por esto también es útil calcular el periodo de repago compuesto en el que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las diferencias temporales. El valor actual neto (VAN) es el valor de la inversión en el momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una determinada tasa. Indica un monto que representa la ganancia que se podría tomar por adelantado al comenzar un proyecto, considerando la" tasa de corte" establecida (interés del mercado, tasa de rentabilidad de la empresa, tasa elegida por el inversionista, tasa que refleje el costo de oportunidad). 1.6 La matriz de crecimiento-participación Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de las técnicas más usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group (BCG): el matriz crecimientoparticipación. La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones principales: El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la empresa. 27 La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en escala logarítmica. Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual tiene tres características: Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento separadamente del resto de la compañía. Tiene sus propios competidores La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de sus resultados económicos, a quien la casa-base le asigna objetivos de planeación estratégica y recursos apropiados. La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos: La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de su industria. El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN. La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más grande es a la vez líder en costos totales bajos. 28 Figura No. 6: Matriz BCG La figura No. 6 muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas lecheras y perros. Sus características son las siguientes: Estrellas Alta participación relativa en el mercado Mercado de alto crecimiento Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el crecimiento Utilidades significativas Signos de Interrogación (llamados también Gatos Salvajes o Niños Problema) Baja participación en el mercado Mercados creciendo rápidamente 29 Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento Generadores débiles de efectivo La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en éste negocio Vacas Lecheras Alta participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el mercado Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios Márgenes de utilidad altos Perros Baja participación en el mercado Mercados de crecimiento lento Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos, ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el pasado, donde están ahora y donde se prevé que estén en el futuro. Las UEN´s con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación, pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final de su vida se vuelven perros. La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es a partir de 30 allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN´s. 31 CAPITULO SEGUNDO: Conocer la situación actual del negocio Time out y los problemas que impiden su crecimiento (Diagnosticar) 32 2.1 Las PYMES en Nicaragua16 Según Ricky Van Der. Kamp (2006): El problema de la escasez de información estadística y comprobación del desempeño del sector es un impedimento crucial para concebir más conocimiento sobre la consecuencia y los resultados de cualquier medida que intente mejorar la competitividad de las PYMES. Por las sumas de dinero que se invierten anualmente en programas de fomento de este sector es difícil entender que no existan esfuerzos para mejorar la disponibilidad de indicadores para su desempeño. Sin tener estos datos, cualquier ponencia sobre el impacto de programas de fomento, o sobre el desempeño del sector, sería especulativa. En Nicaragua, el área de las pequeñas empresas se caracteriza por su valor en términos absolutos (más del 99.5% de las empresas pertenece al sector PYME) y en representación de empleo (el 87.4% de todo el empleo nacional se encuentra en empresas con menos 30 empleados). Además, se nota la importancia del comercio al por menor en este sector (más del 50% de las empresas urbanas), el dominio de la zona del Pacífico en la concentración de la actividad económica (70.1% de todas las empresas), y el hecho de que sólo un 34.6% de los empleados tiene ingreso fijo. Otras características importantes del sector son, que la gran mayoría de las pequeñas empresas han operado por varios años (más del 80% tienen más de cuatro años), y que son poco productivas comparadas con las empresas más grandes en el país. Eso nos ilustra algunos de los problemas de este sector: Es estático, con baja productividad, pequeños márgenes y bajos sueldos (51% del promedio nacional). La poca información disponible sobre el crecimiento tampoco sugiere un patrón de crecimiento dinámico del 16 Rick Van der. Kamp. PYMES Competitividad y SDE en Nicaragua. Instituto de Investigación y Desarrollo Nitlapan – UCA. http://www.nitlapan.org.ni/files/documento/1173904115_Pymes,%20competitividad%20y%20SDE%20 en%20Nicaragua.pdf 33 mismo. El desempeño en Nicaragua es desfavorable en el área de productividad y valor agregado por trabajador (comparado con sus costos). En el sector manufacturero de Nicaragua (uno de los pocos sectores donde existen datos para comparación internacional) generan sólo 58% más de valor agregado que sus costos laborales, ubicando al país en el último lugar de los 14 países en desarrollo investigados. Los datos muestran debilidades en el área de costos (el país es caro para producir, si comparamos los sueldos con el PIB Per cápita), y en el área de producir valor agregado. Además, la intensidad de la competencia entre empresas locales es muy baja, y existe una percepción fuerte de corrupción en su sistema jurídico. En términos latinoamericanos, el país sí ha logrado crear un entorno favorable para hacer negocios, según la clasificación internacional. Para fomentar la competitividad, hay una variedad de programas, proyectos y oferentes de Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE). En Nicaragua, la compra de los SDE está dominada por la cooperación internacional y los mismos beneficiarios de los servicios. La poca información que existe sobre el impacto de los SDE sugiere que la mayoría de los empresarios ven un impacto positivo de estos servicios en su ingreso. Sin embargo, las limitaciones de esa investigación no permiten una determinación clara sobre cuánto impacto tienen los recibidos. Las experiencias de los profesionales en la práctica de brindar estos servicios a menudo enfatizan las limitaciones más que el potencial de cambios mediante esta forma de incidir. Con respeto al futuro, la entrada en vigencia del Tratado de Libre Comercio tiene algunas consecuencias importantes para el sector de las pequeñas empresas de Nicaragua. El elemento con más potencial de dañar a los productores nicaragüenses es el subsidio que da el Estado norteamericano a sus exportaciones agrícolas, lo que crea una competencia desleal. Fuera de esto, las pequeñas empresas nicaragüenses experimentarán una mezcla de efectos, entre ellos algunos positivos (más bajos precios para insumos importados, más dinámica económica, que generará crecimiento y poder de compra) y otros negativos (más competencia en productos, más inversión extranjera 34 en nuevas fábricas y tiendas en Nicaragua). El sector de comercio al por menor, representado por más de la mitad de las PYMES, tendrá como potencial amenaza la inversión en grandes súper y hipermercados, generando competencia para sus ventas. Otras empresas, como la hotelería, no se verán afectadas fuertemente, dada la naturaleza local de sus servicios. Por fin, vale recordar la multitud de problemas que tienen las pequeñas empresas de Nicaragua en términos de competitividad, y el ámbito desfavorable en el cual operan. La globalización presenta otra amenaza, al beneficiar a aquellas empresas que saben aprovechar las oportunidades (el trabajo calificado), pero generando presión para las que no pueden hacerlo. La solución más clara para un desarrollo sostenible del sector PYME, en este momento, se puede ver en la inserción de estas empresas en las cadenas de producción internacional, utilizando las ventajas competitivas que tienen las empresas nicaragüenses (bajo costo de labor, disponibilidad de recursos e insumos particulares para el país). Si las mismas pequeñas empresas están dispuestas a hacer los cambios necesarios para poder funcionar dentro de un ámbito más exigente, el futuro les podrá llevar beneficios que les permitirán mejorar como empresas, y la calidad de vida de su personal. Lo fundamental de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar la empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno importante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa son los sectores industriales en las cuales compite. La estructura de un sector tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas, así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas, por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las diversas experiencias de las empresas para resistirse a ellas. 35 2.2. Las PYMES de entretenimiento cercanos al negocio17 Resulta fácil participar en un negocio de este tipo porque es un negocio casero y al suave se obtienen utilidades atractivas por las amistades. Las barreras más comunes son: 1. Economía escala, en este caso no hay ventajas en costo derivada de operaciones a gran escala. Lo mismo es tener 4 que tener 10 porque el aumento en energía esta directamente proporcional al número de televisores y Play Station que se tengan que para nuestro caso es el costo variable principal. 2. Existe beneficio que se derivan de la experiencia repetida de la atención al cliente esmerada. Los clientes se vuelven fieles entonces se conoce sus gustos en los juegos y su comportamiento. 3. El desembolso para entrar al negocio puede servir de freno para los pequeños negociantes. (Mínimo hay que entrar con $3,000 en Activos Fijos) 4. Es probable que el acceso al negocio puede ser un obstáculo para obtener más clientes. Esto es porque el negocio no se encuentra en la avenida 35 (principal o sea más transitada por lo que al inicio del negocio se tuvo que hacer publicidad) 5. Existe prueba de lealtad por los Videos Time Out. aunque los otros videos cercanos hacen promociones los clientes prefieren a Time Out; ellos explican que es por la amabilidad del trato y porque los equipos se mantienen en perfectas condiciones. 6. Las políticas arancelarias, el cual hay que pagar impuesto a la Alcaldía, mensualmente. 17 Chiavenato, Idalberto, "Administración en los nuevos tiempos", Mc Graw Hill, Colombia, 2002 36 Análisis de la competencia18 Con el objetivo de analizar la posición estratégica del servicio que ofrece los Videos Time Out utiliza el modelo de análisis de cartera de negocio conocido como análisis de portafolio, creado en 1970 una firma de asesoría gerencial el Boston Consulting Group, en nuestro medio es conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento – participación. Que es una matriz de 2x2, donde se clasifican las Unidades Estratégicas de Negocio según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participación relativa de los competidores del negocio Time Out o cuota de mercado que se utiliza como indicador de la competitividad detectada, de donde se obtiene la siguiente matriz. Tabla No. 2: Valoración de la Empresa y de los competidores realizada por los clientes. (Fuente: Elaboración propia.) Competidor Atributos, % Time Out Gordo y flaco Fondo Vieja Empleado 30 R R M B Tecnología 20 R M R E Seguridad 20 R R M R Información 10 E R R E Flexibilidad 10 E R M B Precio 10 R E E M 18 Porter, M. (1985). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Vigésima reimpresión. Editorial CECSA. México 37 Se calcula la tasa de crecimiento y la cuota de mercado, el cual se observan los resultados en la tabla No. 3 y en las figuras No. 7 al 10. y la matriz se encuentra en la figura No. 7. Tabla No. 3: Resultados de cálculos para elaborar la matriz BCG Fuente: Elaboración propia Preferencia, % Ventas en $ Eficiencia% 2.007 2006 2007 Capacidad 2.006 Competidores T. C CM diseñada Time Out 8.742,90 10.404,00 119 1,4 84% Vieja Gordo y Flaco Fondo 6.347,80 1.763,30 5.877,60 38 40 28 29 8 6 26 25 7.426,90 117 1.586,90 90 6.465,30 110 0,7 60% 0,2 13% 0,6 52% Total 22.731,60 25.883,10 100 100 Figura No. 7: Matriz BCG de los competidores de Negocio de entretenimiento de alquileres de Video de la Comunidad Fuente: Elaboración propia 38 Análisis de la matriz BCG: Posición de los Videos Time Out: Figura No. 8: Cuota del mercado entre competidores Como los Videos caen en el de alquileres cuadrante estrella, representa las mejores oportunidades para el Fuente: Elaboración propia crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones tienen una considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben bastantes inversiones conservar o captar para reforzar sus posiciones dominantes. Posición de los Videos “La Vieja”: Figura No. 9: Tasa de Crecimiento de Competidores del sector Alquiler de Nintendo. El competidor al que llamamos La Vieja, es prácticamente un competidor tigre al que se debe cuidar ya que responde por cada cambio que se hace en el negocio. La Vieja tiene un negocio interrogante ocupan una posición en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, esta empresa necesita mucho dinero, pero generan poco efectivo. Fuente: elaboración propia. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del servicio) o si los vende. 39 Figura No. 10: Eficiencia de los competidores. Fuente: Elaboración propia. Posición de los Videos Fondo y El Gordo y el Flaco: Estos 2 Videos no son competidores fuertes porque caen en el cuadrante perro debido a su posición débil, negocios con interna y frecuencia externa, son estos liquidadas, descartadas o recortadas por medio del atrincheramiento. Estrategia Competitiva Porter19, dice que la Empresa que no ha elegido entre los costos bajo o el servicio diferenciado corre el peligro de quedarse “en medio de la indecisión”, porque este negocio genera mejores utilidades que los otros negocios es porque los otros negocios también están indecisos. Por regla general, la diferenciación exige que aumenten características que se suman a los costos y lograr los costos más bajos del negocio normalmente requiere que el negocio abandone cierta diferenciación y que estandarice su producto. Las acciones llevadas a cabo por la empresa para diferenciar y distinguir los servicios de los videos Time Out fue: 1. Un juego semanal nuevo. 2. Mantener en buen estado los aparatos de vídeo. 3. Los televisores de 24 a 30 pulgadas. 4. Promociones permanentes de combo de juegos 19 Porter, M. (1985). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. Vigésima reimpresión. Editorial CECSA. México . 40 5. Competencia de juegos. 6. Quemada de películas y juegos de calidad en tiempo. Otra acción llevada a cabo por los Videos para diferenciar y distinguirse de los otros videos fue el de atender con cordialidad al cliente, para esto se capacito al personal de contacto y con flexibilidad en el tiempo de juego para disminuir a los clientes descontentos. A pesar de los logros la competencia sé está intensificando y la calidad del servicio se ha mejorado en algunos videos aledaños. 2.3 Caracterización del negocio20 Localización: El negocio se encuentra ubicado en el Barrio Juan Emilio Menocal, su dirección es: Donde fue el Restaurante Munich 1 c. al lago 2.5 c abajo. En Managua, Nicaragua. Panorama y Misiones21 El propósito de la declaración de la misión es comunicar a las personas encargadas de tomar las decisiones estratégicas, las amplias “reglas básicas” que ha establecido la organización para realizar sus actividades. La Misión del Negocio22: “Ser líderes en los negocios de video juego, satisfaciendo la necesidad de distraerse con elevados estándares de calidad en el servicio, que satisfagan los gustos de nuestros usuarios, distribuidores, inversionistas y empleados, respetando nuestra 20 21 Morales Rodríguez Eliodoro. Planeación y Dirección Estratégica, ppt. 2008. Pág. 21-31 Moreno Gómez David. La Misión Y Los Valores De La Empresa Tema 3 (2008); Pág. 16 41 filosofía, principios y valores con un alto compromiso con el medio ambiente y la vida sicológica y física sana.” Principales Valores Se cree en la calidad: La satisfacción del usuario depende del juego y el equipo que estén en perfecta condiciones y del tiempo exacto programado de acuerdo al precio pagado, entendiéndose por esto, que se juega el tiempo comprometido y cumple con especificaciones declaradas Se cree en las negociaciones justas: Nuestros precios serán justos para que los clientes no paguen más de lo que están dispuestos a pagar. Cumplimos nuestras promesas. Se cree en el respeto: El trato entre las personas, ya sean empleados, clientes, proveedores, inversionistas u otros, será con respeto y dignidad valorando las diferencias individuales y culturales en la comunidad donde se trabaja. Nos comunicaremos frecuentemente, sin que la jerarquía sea una barrera para tal efecto. El clima interno será de respeto, aprendizaje y crecimiento personal. Deducciones organizacionales de la estrategia utilizada Para alcanzar la estrategia de diferenciación se analizara las categorías organizacionales siguientes: a) Capacidades y recursos En esta estrategia se usa el enfoque del artesano, la persona empleada está muy capacitada, experimentada y es el recurso clave del negocio. Tiene que estar motivado; además de ser capaz de trabajar en forma independiente. De esta manera es esencial tener un conocimiento profundo del negocio, los problemas del cliente y la capacidad para comunicar como puede resolver los problemas entonces se convierte en requisito fundamental para conseguir negocios a precios especiales. 42 b) Estructura y sistemas El tipo de organización para este negocio es flexible debido a que las relaciones son independientes, individuo muy capacitado, con mentalidad independiente, que con frecuencia trabaja en forma autónomo es poco probable encontrar una jerarquía administrativa fuerte, con toma de decisiones de arriba hacia abajo. c) Cultura, estilo y valores En este negocio la persona que da atención al cliente trabaja con interés, y confianza además tiene capacidad para resolver problemas, habilidad en ventas, recompensas materiales y logros muy valorados. El lado negativo en este negocio es que si la persona no está a la altura, entonces queda eliminado del juego. d) Ciclo de vida de los Videos Time Out23 En el ciclo de vida se ubica como un negocio maduro, donde se aceptan y se entienden las reglas se reconocen las expectativas de los consumidores en cuanto a la calidad, los rendimientos y fijación de las normas. Se conoce que el consumidor desea: Un servicio de esparcimiento y entretenimiento que lo ayude a des estresarse y vincularse a un mundo virtual lleno de suspenso y acción. La característica básica de este negocio es la tendencia a una competencia a base de precios porque los juegos que se ofrecen se parecen y los juegos buenos que aparecen no tardan en ser comprados por los otros negocios e) Administración de la estrategia empleada en los videos La estrategia del negocio no requiere cambios radicales, aun cuando es muy probable que no estén realizando todo su potencial. El hecho mismo de la existencia de una empresa indica que seguramente está haciendo bien muchas cosas. Sin embargo, hay una gran diferencia entre supervivencia y resultados estupendos y, el solo hecho que el negocio exista hoy, no quiere decir que seguirá presente dentro de 5 años. 23 Kotter Tomo I Capítulo 12 y 13. Ciclo de vida del producto. 16/06/2003 43 Este análisis empezó con una visión estructurada del entorno industrial del negocio, que nos llevo a considerar las necesidades de los compradores y a explorar las estrategias competitivas. Por tanto, habría que pensar en: 1. La mejor forma de satisfacer al usuario presente y futuro. 2. Cómo alcanzar una posición competitiva superior. 3. Cómo defender a la empresa contra las 5 fuerzas competitivas del negocio. f) Estrategia Operativa usada por el negocio El Mix Comercial que ha venido adoptando los Videos Time Out en el mercado, el cual son variables controlables son: El producto, el precio, la plaza y la promoción y que permiten junto a una buena estrategia, lograr las ventajas competitivas. Importante, es mencionar que este análisis operativo debe ser consecuente con las estrategias de las empresas y jamás deben ser opuestas. A continuación, se procederá a desarrollar el análisis a través del desglose de las cuatro variables del mix: El producto: En los videos el producto es un servicio que la empresa ofrece al mercado objetivo para satisfacer sus necesidades de entretenimiento. Es decir, un conjunto de atributos intangibles orientados a satisfacer las necesidades o deseos de los usuarios, con el fin de que alquilen el equipo y jueguen Precio La variable precio es el primer componente de la mezcla comercial, con el fin de alcanzar los mercados meta y los objetivos de marketing. El precio se define como la cuantificación del valor, expresado en términos monetarios. Este concepto constituye una determinante fundamental en la demanda del alquiler, afectando la posición competitiva de una empresa y su participación de mercado. Los precios serán de acuerdo a los de mercado, similares a los de la competencia, razón por la cual el precio está en C$ 8.00 la hora. 44 Plaza Un canal de distribución es la ruta que sigue un producto desde el productor al consumidor final, compuesto de intermediarios. El alquiler de Video juegos no utiliza intermediarios. Promoción La promoción consiste en herramientas de incentivo, normalmente a corto plazo, diseñadas para estimular la compra rápida de servicios en particular por parte de los consumidores. Mientras la publicidad ofrece la razón para comprar, la promoción ofrece un incentivo para dicha compra, a través de combos, como paga 2 horas y obtiene 1 hora gratis o regalos al público de caramelos, lapiceros, lápices, borradores, juegos, a veces se disminuye a C$ 1.00, el precio en los periodos donde no hay mucha demanda, etc. La estrategia publicitaria es a nivel del barrio a través de los mismos clientes, pancartas o a visos que se colocan en los colegios. El principal desafío de la empresa, ha sido de crear la mejor imagen a través de la publicidad que es dirigida a los usuarios del negocio. g) 5 Fuerzas de Porter g.1 Segmentos de los clientes del Negocio Se atienden aproximadamente jóvenes entre las edades 7 años a 27 años lo que nos da un 75 %, siendo el 70% hombres. Con poder adquisitivo medio a alto. (Ver encuesta de consumidores en el anexo No. 9). Necesidad de los Usuarios Producto hecho por encargos (Copia de juegos y películas). Flexibilidad en el horario y en el cambio de juego. Aceptación de alquiler de tiempo entre 30 minutos a 60 minutos. Ayudar al cliente a decidirse por el tipo de juego. 45 Trato con amabilidad y cortesía. Apoyo posterior a la venta, servicio de reposición. Entrega a tiempo y rápido. g.2 Amenazas de Sustitutos24: Los usuarios de los videos pueden estar atraídos por los Cyber, que son los sustitutos de los videos juegos por lo que Time Out, tiene que vivir actualizándose en juego para mantener la atención de sus clientes. g.3 Rivalidad Competitiva: 1. Todos los negocios tienen tamaño y capacidad similar. 2. No hay prueba clara del crecimiento de la demanda. 3. Los play Station 2, son herramientas básicas en todos los videos cercanos. 4. La competencia es intensa basada en los precios. g.4 Poder de los Compradores 1. Los usuarios son muchos y no están organizados 2. Los clientes no desconocen el negocio 3. Los clientes del negocio son fieles aunque los precios bajen en otros Nintendo a ellos les gusta el servicio que se les brinda, porque aprendieron a jugar en Time Out y por la cercanía del negocio a sus casas. g.5 Poder de los proveedores En comparación con los suministros necesarios para atender a los clientes, hay una ventaja y otra desventaja: 24 Moreno Gómez David. El entorno competitivo: fuerzas competitivas básicas. Pag. 34 46 La ventaja: Debido a los diversos gustos de los usuarios, Time Out y sus competidores deben buscar en el mercado oriental juegos que satisfagan las necesidades de entretenimiento del cliente. La desventaja: Se requiere del talento, conocimiento y experiencia del dueño para comprar juegos que estén a la altura del gusto del usuario. Resumen del Segmento del Alquiler de Nintendo: En el segmento de alquiler de Videos juegos y Play Station 2, están operando 4 fuerzas dominantes. Los usuarios, la rivalidad intensa, la entrada de nuevos participantes es fácil y la amenaza de los cyber. Inter relación de las 5 Fuerzas El cambio en una de las 5 fuerzas puede tener consecuencia en las otras fuerzas; Veamos por ejemplo, El Xbox 360 nueva tecnología que entra en los alquileres por lo que la hora para jugar en ellos aumenta de precio de C$ 8.00 hasta C$ 15.00, por lo que las utilidades aumentan arriba de la media. Al ver esto es probable que los otros negocios y negocios entrantes quieran obtener esta nueva tecnología. h) Mirada hacia el Futuro El análisis, que se ha realizado ofrece información muy útil de la estructura del negocio, pero es más valioso mirar hacia adelante, pronosticar cómo podría cambiar estas fuerzas en el futuro para esto habrá que inyectar al modelo un elemento dinámico. i) Estrategia genérica usada por el negocio Time Out Los usuarios que les gusta que se les copie juegos están dispuestos a pagar un precio especial por satisfacer su necesidad de conseguir el juego y que se ha agotado en el mercado oriental, entonces se le hace una estrategia de diferenciación. También a los que alquilan el play Station con juegos que son únicos en el local por días o semanas se les hace una estrategia de diferenciación. Para atender con eficacia a los usuarios que llegan al local a alquilar por más de una hora se les hace un descuento de tal manera que se usa una estrategia de liderazgo en costo. 47 J) Análisis de la Situación financiera25 Ingresos del Negocio El negocio ha mantenido un ritmo estable en los ingresos con una leve baja en ellas siendo su límite máximo de US$1817.00+2(542.56) = 2,902.12 y la demanda mínima fue de US$1817.00 – (2(542.56) = 731.88 con un 95 % de nivel de confianza. (Ver Anexo No.1 y 2) Figura No. 11: Distribución de Costos. Principales Costos (Figura No. 11) El principal costo está conformado por la mano de obra con el 83 % de los costos el que está conformado por 2 operarios y un administrador (administra y le da mantenimiento al Fuente: Elaboración propia equipo). Luego tenemos la energía con 10 % y el Agua con 4%. 25 Villalobos B Iris., M.B.A, (2000): Taller de Análisis e Interpretación de Estados Financieros. http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/IRIS/analisisfinanciero.htm 48 Principales Activos: Figura No. 12: Distribución de Activos La distribución de los activos es de US$ 623.00 que equivale 9% del Circulante y US$6,140.1 que equivale a 91 % los Fijos. (Ver figura No. 12: Distribución de Activos) Fuente: Elaboración Propia De ellos generan ingresos de 24% del monto del activo circulante y Figura No. 13: Activos Fijos. 53% del monto del Activo Fijo. La lista del equipo de Activo Fijos se encuentra en el Anexo No. 3. La distribución de los equipos que conforman el Activo Fijo se mira a en la figura No. 13. Fuente: Elaboración Propia. Pasivos Circulantes: Figura No. 14: Distribución Pasivo En el Pasivo circulante se tuvo problemas en el año 2009 debido a que el negocio sirvió de fiador a otros negocio familiar sin Principales Pasivos (anexo no. 5) autorización del gerente, por lo que las deudas a corto plazo aumentaron, poniendo al negocio en una situación difícil o critica, casi al quiebre. Fuente: Elaboración Propia 49 Análisis Vertical y Horizontal.26 Balance General Comparativo (Anexo No. 5) El activo fijo no hubo variaciones en los 2 años, pero si se nota cambios en los Activos Circulantes, siendo menor en el 2009. Existe aumento significativo en los documentos por pagar. El Capital Neto de trabajo estuvo dado en el 2008 en US$ 953.00 (US$1623.00 – US$670.00 = US$ 953.00) y en el 2009 bajo el Capital Neto de trabajo a US$ -452.00. (US$623 – US$1075.00 = -US$452.00). Un capital neto de trabajo negativo indica que el negocio se encuentre en una difícil situación, porque no hay suficiente dinero para cubrir las obligaciones, por lo que la imagen del negocio se deteriora. Esto ocasiona que el patrimonio del negocio disminuya de US$ 7,772.00 en 2008 a US$ 5697.00 en 2009. Estados financieros comparativos27 Variación de Ingresos Los Ingresos disminuyeron de 2915 a 2729 siendo de US$195.00, esto equivale a 7% con respecto al 2008. (Anexo No. 4): Variación de Costos Los Costos de Ventas aumentaron de 50 en 2008 a 60 en 2009 siendo aumento de 20%. Por lo que la utilidad bruta disminuye en un 6%. Los Costos operativos aumentan en un 20% por lo que la utilidad de operaciones disminuye drásticamente en un 95%. Esto quiere decir que en el 2008 teníamos utilidades de 22% con respecto a las ventas y ahora tenemos de 1% en el 2009. Quintero Silverio Dagmara. Análisis e Interpretación de Estados Financieros (agosto 2009). Universidad de las Villas ”Marta Abreu” 27 Quintero Silverio Dagmara. Contabilidad de gestión (agosto 2009). Universidad de las Villas ”Marta Abreu” Pág. 21 26 50 Principales Razones Financieras28 1. Solvencia: Figura No. 15: Solvencia En el 2008 En el 2009 Factor, Fs = AC/PC Solvencia = 623/1075 = 0.58 Fs= 1623/670 Fs = 2.42 Solvencia = 0.58 (1- 1 /0.58) Solvencia= - 42 % Solvencia= 2.42 (1 – 1/ 2.42) Fuente: Elaboración Propia. S = 142.1 % En el 2008, existe un excesivo capital de trabajo neto puede interpretarse que el activo circulante no se usa adecuadamente y que hay fondos ociosos. Los activos circulantes del negocio cubren 142 veces sus pasivos a corto plazo. En el 2009, todavía la empresa no cubre sus compromisos actuales, porque sus activos circulantes se redujeron a – 42 %. (Ver figura No. 15: Comparación de solvencia entre año 2008 y 2009) Prueba del Acido: La formula es PA = (AC-Inventario)/PC Por lo que tenemos: Prueba del Acido en 2008 = (1623-123)/670 = 2.24 Prueba del Acido en 2009 = (623-123)/1075 = 0.46 Analíticamente se puede observar (en el balance) que el efectivo en el 2008 cubre todo el pago inmediato de sus acreedores a corto plazo, si ellos lo solicitan pueden ser cancelados por la empresa al momento. Quintero Silverio Dagmara. Análisis e Interpretación de Estados Financieros (agosto 2009). Universidad de las Villas ”Marta Abreu” Pág. 24 - 31 28 51 En el 2009, se presentó un notorio deterioro en el índice, debido a la mala administración del negocio ya que se hunde por servir de fiador a otro negocio y dicho negocio no pago sus deudas por lo que embargan al negocio Time Out. Rotación de Inventario La formula de rotación de inventario es: RI = CV/(II+IF)2 En el 2008, RI = 50/123 = 0.4 veces en el medio año equivale a 180/0.4 = 450dias En el 2009, RI =60/123 = 0.5 veces en el medio año equivale a 180/0.5 = 360días. Esto es así porque en realidad en negocio no es comercial ni industrial de producto sino que es de servicio de alquiler. Por eso da extraño porque los inventarios no se venden porque son activos fijos. Lo único que se venden son películas y juegos pero extrañamente no es el fuerte. 4. Rotación de Cuenta Por Pagar y Cuentas por Cobrar Cuentas por cobrar no existe porque no se da crédito. La fórmula de de la rotación de cuentas x pagar es RCP=Compras/Cuentas por Pagar promedio. La rotación de cuentas por pagar en el 2008 y 2009 es cada 30 días o sea 12 veces al año. 5. Rotación de Activo Fijo La fórmula es RAF= Ventas./Activo Fijo, En el 2008, RAF = 2915/6149 = 0.47 La variación es mínima de 0.03 %. Se obtiene el 0.47 y En el 2009, RAF = 2720/6149= 0.44 0.44% del Activo Fijo. 52 6. Rotación de Deuda La fórmula es RD= Pasivo Total/Activo Total Figura No. 17: Comparación 2008 & 2009 En el 2008, RD = 670/7772 = 8.6 % En el 2009, RD = 1075/6772 =15.9% La diferencia en el porcentaje para ambos años es casi la mitad, para el año 2009 disminuyó tan solo en 7.3%. Este 0.159 que señala la razón para el año 2009, quiere decir que el 15.9% de los activos totales para este año están Fuente: Elaboración propia financiados por los acreedores. Figura No. 18: Comparación 2008&2009 7. Razón de autonomía: La fórmula es RA= Patrimonio/deuda En el 2008, RA = 7092/670 = 10.59 En el 2009, RA = 5660/1075 = 5.26 Esta razón refleja que la empresa se encuentra en una situación estable desde el punto de vista Fuente: Elaboración propia financiero. Aunque el monto de la razón para el año 2009 haya disminuido con respecto al año 2008, esta cifra expresan, que en el 2009 el negocio es financiado 5.26 de los socios cada dólar invertido por el acreedor. Se encuentra en más riesgo en el 2009 que en el 2008. Sin embargo existe un apalancamiento positivo en los 2 años. 53 Razón de Calidad de Deuda: La fórmula de la Razón de Calidad de Deuda es: RCD = PCP / Pasivo Total Figura No. 19: Comparación 2008 & 2009 de Razón de Garantía RCD = 1 en los 2 años es 1. 8. Razón de Garantía: (RG=Activo Real /deudas) En el 2008 es RG = 6149/670 = 91.78 En el 2009 es RG = 6149/1075 = 5.72 El concepto de garantía se podría definir como Fuente: Elaboración Propia un mecanismo financiero que permite movilizar carteras de créditos relativamente ilíquidos, por medio de un vehículo legal, a través de la creación, emisión y colocación en el Mercado de Capitales de títulos valores, respaldados por el propio conjunto de activos que le dieron origen; básicamente es la afectación de un crédito a un título. En el caso era probable que le dieran crédito en el 2008 que en el 2009 porque en el 2009 casi no Figura No. 20: Comparación 2008 &2009 había liquidez lo único que quedaba era colocar en garantía los activos fijos o vender para obtener la liquidez. 9. Dividendos sobre Activos Dividendos/Activos. = Utilidad Operacional / Act.Total En el 2008, Dividendos/Activos = 680.7/7772 = 8.8% Fuente: Elaboración Propia En el 2009, Dividendos / Activos = 37/6772= 0.55 % La utilidad operativa a disminuido drásticamente, por lo que en 2009 existe un apalancamiento casi cero o sea difícil. 54 11. Rentabilidad Económica: Figura No. 21: Comparación 2008 & 2009 RE=UN/Activos En el 2008, RE = 476.5/7772 = 6.1% En el 2009, Re = 25.9/6772= 38.25 El indicador que mejor expresa la eficiencia económica de la empresa. Mide la capacidad generadora de renta del activos de la empresa Fuente: Elaboración propia o capitales invertido. Para el caso la eficiencia económica de la empresa fue mejor 12- Rentabilidad Financiera: Figura No. 22: Comparación 2008 & 2009 RF= UN/Capital En el 2008, RF = 476.5 /7092 = 6.7 % En el 2009, RF = 25.9/5660 = 0.46 Esta es la rentabilidad del negocio desde el punto de vista del accionista cuanto se obtiene sobre el capital propio, después de Fuente: Elaboración Propia descontar el pago de la carga financiera. Existe un variación abismal entre el 2009 y el 2008 de 6.24. Esta baja ha sido por 2 motivos: 1. Deudas, por servir de fiador. 2. Por robo en el negocio por unos extraños que entraron a robar y se llevaron 2 maquinas Play Station 2. 55 2.4 Análisis Estratégico del negocio Time Out29 2.4.1 Aplicación de la matriz FODA Figura No. 23: Matriz FODA El análisis estratégico permite identificar cual es el camino más viable hacia la consecución de una ventaja competitiva. Para poder desarrollarlas, es necesaria la recopilación de la información de manera oportuna tanto del entorno como de la propia empresa. Del análisis F.O.D.A se obtuvo las siguientes informaciones: Fuente: Elaboración Propia Tabla No. 4: Criterios para el análisis FODA Estrategias (FO). Uso de Fortalezas para aprovechar Oportunidades. Estrategias (DO). Vencer debilidades, aprovechando Oportunidades. Estrategias (FA). Usar Fortalezas para evitar Amenazas. Estrategias (DA). Reducir a un debilidades y evitar las Amenazas. mínimo las La estrategia a utilizar según la matriz FODA es: Fuente: Elaboración Propia La Estrategia (DO): Vencer debilidades, aprovechando Oportunidades La estrategia (FO): Usar las Fortalezas para aprovechar las oportunidades. Morales Rodríguez Eliodoro. Dirección Estratégica Empresarial y) La Naturaleza De La Dirección Estratégica . Pág. 57 – 58.(2008) 29 56 2.4.2 Juzgar el grado requerido del cambio El grado requerido del cambio para que la empresa vaya del punto donde se encuentra al punto ideal donde debería estar, quizás sea demasiado grande. Tal vez la posición competitiva de la empresa se haya deteriorado tanto (debido a la administración del pasado) que no tenga mucho sentido tratar de permanecer en la industria con la situación actual de la empresa. Siempre existen salidas a esta situación (vender, cerrar o ampliar). Tal vez lo que se quiere es revisar la industria y el análisis de los segmentos varias veces, hasta encontrar una opción estratégica viable. De acuerdo al FODA hay que aprovechar oportunidades y una de las prioridades competitivas es la expansión por lo que se va estudiar la Estrategia de diversificación. 2.4.3 Estrategia de Diversificación Objetivo: Diseñar y aplicar un programa coherente que permita la diversificación y rentabilidad del servicio del negocio de los videos Time Out, considerando las demandas insatisfechas del barrio. Acciones: 1. Realizar un estudio de factibilidad de la estrategia de diversificación: Ampliación del servicio ya sea con un comedor o una librería o un Cyber. 2. Lograr competitividad en la comunidad al ampliar los servicios del negocio 3. Realizar un estudio de las funciones del personal del negocio con la finalidad de estandarizar las actividades que deben realizar los operarios. 4. Capacitar al personal del negocio con la finalidad de poder exigirles el estricto cumplimiento de las normas del puesto de trabajo y así lograr la atención requerida que supere las expectativas de los clientes. En la tesis solamente se llegará hasta el estudio de factibilidad de las 3 alternativas; las acciones 2 al 4 requerirán otros estudios. 57 CAPITULO TERCERO Estudios de Factibilidad de las propuestas de usar una Estrategia de Diversificación del Negocio 58 El escenario deseado por el negocio Time out, se quiere que se logre estabilidad de los servicios que ofrece, con un nivel de competitividad que admita resultados favorables en el clientes que se pueda desarrollar los servicios de entretenimiento, a pesar que este futuro deseado se encuentra entre los escenarios improbables, el negocio debe dedicarle especial atención, pues no hay un solo futuro posible sino muchos y se puede seleccionar o apostar a uno de ellos para que la realidad que se quiere transformar, ocurra de acuerdo a lo que más conviene a la colectividad que la vive. Además se proponen estrategias que, a pesar de que no es posible comprobar su ejecución debido a que no coincide el período de realización de este trabajo con el tiempo requerido para ello, constituyen alternativas a seguir por Time Out para la construcción del futuro deseado, o al menos la preparación de las condiciones para un futuro mejor. Son tres las propuestas de la estrategia de diversificación al que hay que desarrollar un estudio de factibilidad, estos son: 1. Comida Rápida 2. Librería 3. Cyber (El estudio de este punto fue analizado aparte de la tesis) 3.1 Comida Rápida El proyecto surge para aprovechar la oportunidad del negocio de los videos, la falta de un servicio de comida rápida que pueda atender desayunos, almuerzos y eventos especiales a los videos en general con una calidad excelente y a precios accesibles a los jóvenes y como una alternativa de incrementar las utilidades. El local para las comidas rápidas se acondicionará adecuadamente, tomando en cuenta los requisitos indispensables para poder atender con higiene y comodidad a los jóvenes. Se cuenta además con una trabajadora que proviene fundamentalmente del núcleo familiar y que serán debidamente capacitadas en su integralidad 59 Antecedente En las cercanías del local no existe un establecimiento que se dediquen a ofertar servicios alimentos preparados. Por esto que se está seguro que el negocio será un establecimiento de éxito del que se beneficiarán al menos 2 personas de manera directa y de manera indirecta todo el cuadro familiar. Aspecto de Mercado Producto Comida rápida. Se pretende poder atender un servicio variado de calidad y precios accesibles, durante todo el día y para lo cual se apropiaran de la experiencia desarrollada por la joven en sus últimos trabajos. Para posesionarse en corto plazo, brindarán productos atendiendo las preferencias de los consumidores. Su venta será al contado. Demanda potencial local Para calcular la demanda potencial local de la comida rápida, preparado se parte de los siguientes supuestos: 1. El primer segmento que consumirá este servicio, según la relación precio/ calidad es la población que entra a los videos juegos a jugar, asumiendo una frecuencia de compra de 20%. 2. El segundo segmento son los empleados del negocio (100%) y el tercer segmento son los feligreses de la iglesia. Empresa de Manuquinsa y los vendedores de la feria de verdura (a criterio 5%). 3. Para calcular el volumen de ventas esperadas se asignará a cada servicio de comida un precio promedio de venta de U$ 1.5 dólares. 60 Tabla No. 5: Demanda Potencial para el Año 2009 Servicios de Comida. SEGMENTO CANTIDAD PERSONAS FRECUENCIA VOLUMEN DE DE COMPRA VENTAS PLATOS Compradores potenciales calculados a partir del estimado de población flotante diaria de los videos 16 1 plato /Diario 16 Compradores potenciales diarios a 6 partir de grupos de Empleado y feria de verduras 1 plato/ Diario 6 Compradores de Manuquinsa. 2 plato/ diario 5 Total 10 32 Fuente: Elaboración Propia. La demanda efectiva es de 32 (100%) personas que requieren de alimentación fuera de casa pertenecientes a las clases media/ pobre Análisis de la oferta existente y de la competencia Oferta La oferta existente para este servicio de comida se puede clasificar de la siguiente manera: Tabla No. 6: Origen de la Oferta & Características del consumo ORIGEN DE LA OFERTA CARACTERÍSTICAS DEL CONSUMO Restaurantes Son consumidos por las capas medias y altas del Sector urbano Cafetines, Fritangas, Comiderías, Refresquerías Son consumidos por las capas medias y pobres del sector urbano. 61 Bares Son consumidos por las capas medias del sector urbano. Fuente: Elaboración Propia. En base a la demanda potencial y de la oferta que tendrían con los supuestos de la segmentación nos permitirá competir satisfactoriamente en el mercado local. Tabla No. 7: Listado de Empresas que constituyen la Competencia Cantidad Razón Social Capacidad Instalada Nivel de Actividad 11 Rosticerías (1 km) 10 mesas c/una Buena 10 Restaurantes (0.5 km) 20 mesas c/uno Buena Fuente: Elaboración Propia. Comportamiento histórico de las ventas. La forma de venta de cada una de ellas ha sido de contado, sus productos los venden en la casa y eventualmente entregan servicios de comidas a domicilio. Sus clientes mayoritariamente son los del barrio y los transeúntes de la población. Conclusiones de los aspectos de mercado: El mercado de alimentos, para personas de clase media, es de alta competencia. Para lograr posicionarse en el mercado se deberá realizar una planificación del producto y de la comercialización de forma muy detallada (ver anexo 6). Producción mensual actual (sin proyecto) Los procesos de producción se realizaran de manera artesanal con apoyo eventual de la familia. La Venta de los productos se realizara en los videos y eventualmente se entregaran servicios de comidas a domicilio. 62 Los equipos de trabajos con que se cuentan son peroles y pailas para freír y no se posee cocina industrial, utilizando los utensilios de uso de la casa. La inversión sería: Cocina industrial……………….C$3, 873 2Estante de vidrio………..…. C$ 6, 000 Refrigeradora pequeña……….C$ 4, 170 Total a Invertir…………………C$14, 043 ($628.6) Ventas proyectadas. Estrategia de mercado: Los criterios que se emplean Tabla No. 8: Los Ingresos Comida Rápida para los ingresos de Comida Ingresos, C$ Ingresos son: Se establece vender 32 Cantidad/día Precios total platos diario manteniendo anualmente un incremento del Enchilada 20 3 60 Taco 16 2 32 Repocheta 10 20 200 Hot dog 20 2 40 Hamburguesa 25 2 50 Papa Frita 16 2 32 comida próximos al negocio Torta de papa 16 1 16 Time Out y se promediaron. Café 5 6 30 Leche+Café 6 5 30 Fresco Fruta 8 8 64 serán de C$ 614/diario; al año 10 6 60 sería C$221,040 equivalente 16 % para el Segundo año y 20 % para el tercer año con utilidades a partir del segundo año. Para establecer estos precios se realizo se pregunto precio a todos los negocios de Los resultaos se presentan en Cacao Total de Ingresos 614 la tabla No. 8. Para el caso los Ingresos a $ 9,894.4. Fuente: Elaboración Propia 63 Tabla No. 9: Costos Operativos Comida Rápida Costo de materiales para hacer los productos Enchilada 12 3 36 Taco 12 3 36 En la Tabla No. 9, se muestran 6 20 120 los Costo de materiales son de Hot dog 15 2 30 Hamburguesa 17 2 34 Papa Frita 8 2 16 Torta de papa 9 1 9 Café 3 6 18 Leche Café 4 5 20 Fresco Fruta 6 8 48 Cacao 8 6 48 Repocheta C$ 392 diario (C$11,760 / mes = 526.4); Mano de obra C$ 4500 mensual y gastos de administración es de C$ 1,620 mensuales lo que da un total en los costos de C$17,880 al mes; en un año se hacen C$214,560.0 Total de Costos de materiales (aprox. 9,604.3 dólares anual.) 392 Mano Obra Operario C$/día 150 1 150 Admón. Electricidad C$/día 27 1 38 Agua C$/día 10 1 16 total de Admón. total de Costos 54 596 Fuente: Elaboración propia 64 Nota: Para realizar esta conversión a dólar se utilizò la tasa cambiaría del día 30 de marzo del 2011 es del C$ 22.34 la cual se utilizará en el flujo de fondo proyectado. Estado Financiero para el proyecto de comida rápida es: Tabla No. 10: Estado de Resultado para Comida rápida Flujo de Efectivo Descripción Primero Segundo Tercero Ingresos $ 9,604.3 C$ 11,141 $13,369.2 costos Operativos Materiales $ 6,317 $ 6,886 $ 7,505 Mano Obra $ 2,417.2 $ 2,634.7 $ 2,900 Gastos Administrativos Utilidad Antes Impuesto $ $ 948.5 $ - 0.1 $ Impuesto, 30% Utilidad después Impuesto $ 0 $ 201.5 $ -0 $ 1,290.0 870.2 671.8 $ 1,043.4 $ 1,920.8 $ 576.2 $ 1,344.6 Fuente: Elaboración Propia. La tasa de impuesto usada es del 30% de acuerdo a los establecido por la DGI para Sociedades de negocios. Estrategia de mercado La estrategia de mercado que se realizara para lograr posicionarse en un ambiente de alta competencia estará basada en una estrategia que permita en un corto plazo, no mayor de dos años entrar al mercado, para ello se realizará las siguientes políticas: Aprovechar, como publicidad, a los Jóvenes que llegan a los videos Durante los primeros dos años se tratara de lograr los volúmenes establecidos como meta inicial ofreciendo precios módicos para ello, durante este período se hará énfasis en la excelente calidad en los productos basada en una excelente preparación y en la alta calidad de los ingredientes. 65 Platos sugeridos para la comercialización: Tabla No. 11: Platos sugeridos para la comercialización INGREDIEN TES Maíz OBSERVACIONES Se usa carnes desmenuzar. barata Pan PLATOS SUGERIDOS para -Indio viejo -Enchilada -Tacos -Repocheta Hot dog Hamburguesas Se use carne molida de la económica para las hamburguesas Papas Se usa queso de crema para freír. -Papas fritas diario. -Puré de papas -Torta de papas con queso. Fuente: Elaboración Propia A partir del tercer año se buscara mejorar la rentabilidad ajustando los precios e introduciendo algunos ingredientes de mayor calidad por esta razón prevemos que no se incrementarán los volúmenes de venta pero sí el monto y las utilidades logradas. Las anteriores políticas se expresan en cifras de la siguiente forma: Mantener un 30% los márgenes de utilidades de los primeros dos años. Mantener los precios bajos e incrementar en 5 % el volumen de ventas en los años siguientes. Aumentar las utilidades en un 10 % a partir del segundo y tercer año de ejecución. Mantener en estricto control sobre los costos y gastos del negocio. Se trabajara con fondos Propios debido a que el negocio de Nintendo tiene un imagen crediticia deteriorada. Se tendrá que comprar una cocina industrial y una refrigeradora US$ 300.00. Aspecto Financiero de Comida Rápida 66 Los ingresos anuales estarán en $ 9604.3 y con aumento pronosticado del 10 % al 20% por cada año. Por lo que la Relación Beneficio costo se calcula de la siguiente manera: Relación Beneficio Costo Tabla No. 12: Relación Beneficio/Costo Comida Rápida Año Egreso total Ingreso total Factor de Costo total año $ año $ descuento al anual 18% descontado $ 1 2 3 9,604.30 10,469.92 11,448.40 9,604.3 11,141.0 13,369.2 0.8474 0.7181 0.6086 8,140.0 7,518.0 6,967.5 Ingreso anual descontado $ 8,139.0 8,000.4 8,136.5 22,625.5 $24,275.9 Fuente: Elaboración Propia Relación Beneficio/ Costo =$24,275.9/$22,625 = 1.073 La relación beneficio- costo nos da como resultado 1.07 esto nos demuestra que por cada dólar invertido en este negocio nos da un rendimiento favorable de 0.07 centavos de dólar. 67 Tabla No. 13: Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno. Comida Rápida Valor actual Neto 18%. Año Utilidad $ 0 Factor de descuento Beneficios Netos Descontado,$ (628.6) 1 0.00 (628.6) 0.8474 0.00 2 1,290 0.7181 926.35 3 1,345 0.6086 818.57 Total Fuente: Elaboración Propia. 1,116.32 Tabla No. 14: Valor actual Neto 80% Comida Rápida Año Utilidad 0 1 2 3 (628.6) 0.00 1,290 1,345 Factor de descuento 80% Beneficios Netos Descontado 0.5555 0.3086 0.1715 Total Fuente: Elaboración Propia. (628.6) 0.00 398 230.6 0.00 Tasa interna de Retorno: Tasa interna de retorno es de 80 % Tabla No. 15: Periodo de Recuperación Comida Rápida Año 0 1 2 3 Utilidad Acumulado (628.6) (628.6) 0 (628.6) 1,290 661.4 1,345 2,006.4 68 El Periodo de Recuperación será de 1 año, 5 meses, 26 días y 5.8 horas Análisis Financiero de Comida Rápida: Para realizar las operaciones asumimos un financiamiento del 18 % de interés anual sobre saldo a un plazo de 3 años. El proyecto requiere de un financiamiento de U$ 628.6 a 1 año y 6 meses. El flujo de caja nos muestra que a los tres años y después de haber cubierto las inversiones, y gastos de operación, se dispondrá de utilidad en 116.32 dólares favorables para el proyecto, los cuales tienen como objetivo que al finalizar cada operación los socios se repartirán las utilidades. La relación beneficio costo nos da un coeficiente de 1.07, este nos demuestra que por cada dólar que se invierta se obtendrá una utilidad de 07 centavos de dólar. Para realizar los cálculos del VAN positivo se aplico una tasa de descuento del 18% para el VAN se aplico una tasa de descuento del 47 %. Aspecto Tecnológico Operaciones rutinarias En el período inicial todas las tareas rutinarias se harán con la cooperación de quienes estén desocupados. Tabla No. 16: Operaciones Rutinarias TAREA PERIODI SUPERVISA EJECUTA CIDAD Limpieza de comedor Diario y constante Mesera JA Retiro de vajillas Constante Mesera JA Lavado de vajillas Constante Ayudante de cocina JC Limpieza de cocina 3 veces día Ayudante cocina JA Cada tres días Jefa de Admon Semanal Jefa de Admón. con cocinera Compra de materia prima Planificación del menú 69 Preparación alimentos preliminar de los Diario cocinera JA Cocinado Diario cocinera JA Traslado de alimentos procesados de cocina al despacho Diario Cocinera JA Despacho Diario Jefa de atención al público --- Cobro Diario Jefa administrativa Atención específica al cliente Diario Cocinera JA Cierre de caja Diario Jefa administrativa Inventario de vajilla y batería Diario Jefa administrativa Inventario de materia prima Diario Cocinera con Administración JA Des incrustación de pisos 3meses Todo el personal JA Des incrustación de cocinas 3meses Todo el personal JA Control de cucarachas y ratas 3meses Contratado JA Según se Requiera Carpintero contratado JA Lavado de manteles Diario Cocinera JA Limpieza de baños Diario Mantenimiento de mesas y sillas Decoración del local, rotulación e información visual al cliente Cada 6 meses Contratado JA Mantenimiento del local Cada 6 meses Contratado JA Depósitos y retiros en banco Diario Jefe administrativo Actualización de contabilidad Diario Jefe administrativo Fuente: Elaboración Propia Equipamiento e Instalaciones El local estará acondicionado y distribuido de la siguiente manera: Área de cocina: Mesa de trabajo, cocina de cuatro quemadores, lavaderos, utensilios de cocina estantes chinero, cilindros de gas. Área de atención al cliente: Cafetera, estantes de exhibición de los productos, Estante pequeña para la caja, 2 juegos de comedor de cuatro sillas. Área de servicio Sanitarios: un servicio higiénico con sus lavamanos. 70 Organización administrativa de la empresa Tabla No. 17: Organización Se trata de una pequeña empresa familiar, por tanto, los cargos que se establecerán no necesariamente serán ocupados uno por cada persona más bien al contrario en algunos casos una sola persona deberá ocuparse de uno o más Fuente: Elaboración Propia responsabilidades. Para el caso particular de esta empresa habrá una gerente Administrativo y 2 responsables uno para el área de Nintendo y el otro para el área del comedor Para la adecuada conducción de las decisiones gerenciales el organigrama a desarrollar es el que se muestra abajo (véase organigrama). Artículos Variados El proyecto surge para aprovechar la oportunidad del negocio de los videos: la falta de un servicio de Artículos Variados que pueda atender necesidades a los jóvenes a precios accesibles es una alternativa de incrementar las utilidades. El local para los artículos variados se acondicionará adecuadamente, tomando en cuenta los requisitos indispensables para poder atender con higiene y comodidad a los jóvenes. Se cuenta además con una trabajadora que proviene fundamentalmente del núcleo familiar y que serán debidamente capacitadas en su integralidad Antecedente No existe en las cercanías establecimientos que se dediquen a ofertar artículos varios especiales para los gustos de los jóvenes. Por esto que se está seguro que el negocio de artículos varios será un establecimiento de éxito del que se beneficiarán al menos 3 personas de manera directa y de manera indirecta todo el cuadro familiar. 71 Aspecto de Mercado Producto: Artículos Variados Se pretende poder atender un servicio variado de calidad y precios accesibles, durante todo el día y para lo cual se apropiaran de la experiencia desarrollada por los jóvenes en sus últimos trabajos. Para posesionarse en corto plazo, brindarán productos atendiendo las preferencias de los consumidores. Su venta será al contado. Demanda Potencial local Para calcular la demanda potencial local de los artículos variados, se parte de los siguientes supuestos: 1. El primer segmento que consumirá este servicio, según la relación precio/ calidad es la población que entra a los videos juegos a jugar, asumiendo una frecuencia de compra de 15%. 2. El segundo segmento son los feligreses de la iglesia. Tercer segmento Empresa de Manuquinsa y los vendedores de la feria de verdura (a criterio 5%). Tabla No. 18: Demanda Potencial para el año 2009. Artículos Varios SEGMENTO CANTIDAD PERSONAS FRECUENCIA VOLUMEN DE DE COMPRA VENTAS 1 unidad Compradores potenciales calculados a partir del estimado de población flotante diaria de los videos 1 vez /Día 25 Compradores potenciales diarios a 6 partir de grupos de Empleado y feria de verduras 1 vez/ Diario 6 Compradores de Manuquinsa 1 vez/ Diario 5 Total 25 5 36 72 Fuente: Elaboración Propia Ventas proyectadas artículos varios Estrategia de mercado: (en U$ dólar) Se establece vender diario manteniendo anualmente un incremento del 15 % para el primer año y 20 % para el segundo año con utilidades a partir del segundo año. Para nuestro caso los Ingresos serán de C$ 704.8 diario que equivale a $ 11,357.56 dólares al año (Ver anexo No. 6) Costos Operativos de artículos varios Tabla No. 19: Costos Operativos de Artículos Varios Costos C$/día $/año Materiales 481 7,755.15 Mano de Obra 150 2,417.19 Gastos 30 Administrativos 661 483.44 10,655.78 Total Estrategia de mercado de artículos varios Los Costo de materiales son de C$ 481 diario; Mano de obra C$ 4000 mensual y gastos de administración es de C$ 900 mensuales, para un total en el año de $10,655.78 Inversión La inversión sería Capital de trabajo……………… C$ 8,379.00 3 estantes para exhibir los artículos9,249.90 Total……….…………………….C$ 17,628.90 Esta Cantidad a invertir en dólares sería de: aprox. $788.06 La estrategia de mercado que se realizara para lograr posicionarse en un ambiente de alta competencia estará basada en una estrategia que permita en un corto plazo, no mayor de dos años entrar al mercado, para ello se realizará las siguientes políticas: Aprovechar, como publicidad, a los Jóvenes que llegan a los videos Durante los primeros dos años se tratara de lograr los volúmenes establecidos como meta inicial ofreciendo precios módicos para ello, durante este período se hará énfasis en la excelente calidad de los productos. A partir del tercer año se buscara mejorar la rentabilidad ajustando los precios e introduciendo otros elementos de entretenimiento 73 que les interese a los jóvenes por esta razón se predice que no se incrementarán los volúmenes de venta pero sí el monto y las utilidades logradas. Las anteriores políticas se expresan en cifras de la siguiente forma: Mantener un 10% los márgenes de utilidades de los primeros dos años. Mantener los precios bajos e incrementar en 5 % el volumen de ventas en los años siguientes. Aumentar las utilidades en un 10 % a partir del segundo y tercer año de ejecución. Mantener en estricto control sobre los costos y gastos del negocio. Se trabajara con fondos Propios debido a que el negocio de Nintendo tiene una imagen crediticia deteriorada. Aspecto Financiero de Artículos Varios De acuerdo al anexos 7 y en la tabla No. 20, el ingreso anual esta en 11,357.56 en el primer año y con aumento pronosticado del 16 % en el segundo año y 20% en el tercer año. La tasa de impuesto usada es el 30% para sociedad de negocios o empresas de acuerdo a lo establecido por la DGI. Tabla No. 20: Estado de Resultados para Artículos Varios Flujo de Efectivo Descripción Ingresos Primero Segundo $ 11,357.56 C$ 13,174.77 costos Operativos Materiales $ 8,451 $ 9,296 Mano Obra $ 2,336 $ 2,569 Gastos Administrativos $ 432 $ 475 Utilidad Antes Impuesto $ 138.56 $ 834.77 Tercero $15,809.72 Impuesto, 30% Utilidad después Impuesto $ 10,226 $ 2,826 $ 522 $ 2235.72 $ 41.56 $ 250.43 $ 670.72 $ 97.00 $ 584.34 $ 1565 Fuente: Elaboración Propia Por lo que la Relación Beneficio costo se calcula de la siguiente manera: 74 Relación Beneficio Costo Tabla No. 21: Relación Beneficios Costo (Artículos Variados) Año Egreso total Ingreso total Factor de Costo total Ingreso año año descuento al anual anual 18% descontado descontado 1 2 3 11,260.56 12,590.43 14,244.72 11357.56 0.8474 13,174.77. 0.7181 15,809.72 0.6086 9,542.20 9,041.19 8,669.34 9,624.40 9,460.80 9,621.80 27,252.73 28,707.00 Fuente: Elaboración Propia Relación Beneficio/ Costo =28,707.00/27,252.73 = 1.053 La relación beneficio- costo nos da como resultado 1.053 esto nos demuestra que por cada dólar invertido en este negocio nos da un rendimiento favorable de 0.053 centavos de dólar. Valor Actual Neto y Tasa Interna de Retorno Tabla No. 22: Valor Actual Neto para 18% y 60% (Artículos variados Valor actual Neto 18%. Año Utilidad 0 1 2 3 Factor de descuento 18% (788.06) 97.00 0.8474 584.34 0.7181 1565.00 0.6086 Beneficios Netos Descontado (788.06) 82.20 419.61 952.46 677.27 Valor actual Neto 60%. 75 Año Utilidad 0 Factor de descuento 50% Beneficios Netos Descontado (788.06) 97.00 584.34 1565.00 1 2 3 (788.06) 64.67 259.68 463.71 0 0.6667 0.4444 0.2963 Fuente: Elaboración Propia Tasa interna de Retorno: 50 % Periodo de Recuperación Tabla No. 23: Periodo de Recuperación (Artículos Variados) Año 0 1 2 3 Utilidad Acumulado (788.06) (788.06) 97.00 -691.06 584.34 -106.72 1565.00 1458.28 Fuente: Elaboración Propia El Periodo de Recuperación será de 2 años y 25 días. Resumen de los Valores Obtenidos Tabla No. 24: Financiación de Comida Rápida y Artículos Varios Proyecto Financiamiento TIR VAN,18% Periodo de Relación Recuperación Comida $ 628.6 80 % 939.00 Rápida Artículos Beneficio/Costo 1 año, 5meses 1.07 y 26 días $ 788.06 50 % 784.82 2 año, 25 días 1.05 Variados 76 Fuente: Elaboración Propia De acuerdo a estos resultados se escogería Comida Rápida por las siguientes razones: 1. El financiamiento es menor 2. La TIR es mayor 3. Periodo de recuperación es menor. Tabla No. 25: Análisis de Sensibilidad para los Comida Rápida Rango Variable Pesimista Tamaño de mercado Esperada VAN ($) Optimista Pesimista Esperada VAN ($) Optimista Pesimista 0.3 Esperada 0.5 Van, esperado Optimista. Probabilís tico 0.2 11.357,56 9.544,17 13.515,50 - 511,42 1.116,32 1.328,42 - 153,43 664,21 265,68 776,47 Cuota de mercado Precio unitario 0,24 0,34 0,48 - 802,24 1.116,32 3.093,04 - 240,67 1.546,52 618,61 1.924,46 12,50 15,00 18,00 - 332,09 1.116,32 2.598,86 - 99,63 1.299,43 519,77 1.719,58 7,45 6,90 6,39 - 335,90 1.116,32 1.235,13 - 100,77 617,57 247,03 763,82 628,60 628,60 628,60 1.116,32 1.116,32 558,16 223,26 1.116,32 CV unitario Costos Fijos 1.116,32 334,90 Fuente: Elaboración Propia Figura No. 26: VAN probabilístico Para la comida rápida tenemos que la variable más sensible es el costo de venta unitario siendo que es la más pequeña, seguida por el tamaño del mercado. Se observa en el VAN Probabilístico de la figura No. 25. Fuente: Elaboración Propia 77 CONCLUSIONES Cada paso nos hace ser mejores 78 1. En el análisis que se realizó a los competidores, se obtuvo que el negocio es estrella por lo que nos da esperanza de continuar en el negocio. (estrella significa que tiene una buena oportunidades para el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo pero esto si consigue invertir para consolidar) 2. Se atienden aproximadamente jóvenes entre las edades 7 años a 27 años lo que nos da un 75 %, siendo el 70% hombres. 3. El 100 % de los jóvenes se sienten satisfechos con la atención que se les da en los Videos, la única queja fue el ambiente del local que habría que mejorar mas adelante por lo que cumplimos con los objetivos establecidos al inicio. 4. En el segmento de alquiler de Videos juegos y Play Station 2 están operando 4 fuerzas dominantes. Los usuarios, la rivalidad intensa, la entrada de nuevos participantes es fácil y la amenaza de los ciber. 5. La tendencia es una competencia a base de precios. 6. La Vieja es prácticamente un competidor tigre al que se debe cuidar ya que responde por cada cambio que se hace en el negocio 7. La estrategia a utilizar según la matriz FODA es: La Estrategia (DO): Vencer debilidades, aprovechando Oportunidades y como una segunda es: La estrategia (FO): Usar las Fortalezas para aprovechar las oportunidades; Por lo que dentro de la Estrategia (DO) se obtuvo que hay que ampliar el negocio a través de una Estrategia de Diversificación. 8. Estrategias operativas usadas en los videos aparece en la tabla No. 26 79 Tabla No. 26: Estrategia Operativa. Producto =Servicio de Precio =mercado alquiler. Plaza: Los videos no publicidad es a nivel del utilizan intermediarios barrio P = C$ 8.00 Promoción: Combos, regalías, disminución del valor del precio en horas que hay poca afluencia de consumidores. 9. Estrategias Competitivas: Existe una combinación de Estrategias diferenciadas para los que alquilan las maquinas por semana y de liderazgo en costo si pagan mas de 3 horas por la tarde. 10. Rentabilidad financiera del negocio se encuentra en crisis por motivos: a) Robos por agentes externos al negocio b) Negocio sirve de fiador sin autorización del gerente. 11. El 9% de los activos del negocio son circulantes. 12. En la prueba del acido se mira que el negocio no puede sanar deudas si los acreedores lo solicitan al momento. 13. Utilidad operativa a disminuido drásticamente por lo que en 2009 existe un apalancamiento casi cero o sea difícil. 14. El estudio financiero para realizar diversificación de servicio se observa en la tabla No. 27. 80 Tabla No. 27: Estudio Financiero de la estrategia de diversificación. Proyecto Financiamiento TIR VAN,18% Periodo de Relación Recuperación Comida $ 628.6 80 % 939.00 Rápida Beneficio/Costo 1 año, 5 meses 1.07 y 26 días Artículos $ 788.06 50 % 784.82 2 año, 25 días 1.05 32 % 1795.05 2 años y 1 mes 1.12 Variados Ciber* $ 3,851.60 *Otro estudio hecho aparte siempre en búsqueda de alternativas. De acuerdo a estos resultados se escogería la actividad de preparar alimentos de forma rápida por las siguientes razones: El financiamiento es menor La TIR es mayor Aunque el periodo de recuperación es menor Para los Comida Rápida se tiene que la variable más sensible es el tamaño del mercado y costo variable unitario. 81 Recomendaciones 82 Habrá que mejorar el ambiente del local para que el consumidor se sienta como en su casa, y pueda satisfacer sus deseos de jugar. Diversificar el servicio con la actividad de elaboración de comida rápida, el cuál se irá haciendo poco a poco de acuerdo a las posibilidades del negocio; ya que debido a la situación del negocio; no permite implantarlo de una sola vez. Crear un manual de Funciones Capacitar al personal en Relaciones Humanas (atención al cliente) Mantener un mejor control de las entradas y salidas. Crear un fondo que sirva de base para iniciar el servicio de comida. 83 BIBLIOGRAFÍA 84 1. 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No. Demanda desestac X2 XY Y' Pronostico (Y-Y')2 1 1100 0.86 1,279 1 1,279 1,848 559,618 2 1413 1.12 1,262 4 2,523 1,845 186,834 3 1333 0.84 1,587 9 4,761 1,842 259,499 4 1509 1.22 1,237 16 4,948 1,840 109,281 5 2165 0.86 2,517 25 12,587 1,837 107,752 6 2140 1.12 1,911 36 11,464 1,834 93,690 7 2136 0.84 2,543 49 17,800 1,831 92,977 8 1509 1.22 1,237 64 9,895 1,828 101,917 9 1995 0.86 2,320 81 20,878 1,825 28,760 10 2515 1.12 2,246 100 22,455 1,823 479,447 11 2410 0.84 2,869 121 31,560 1,820 348,400 12 3380 1.22 2,770 144 33,246 1,817 2443,241 13 1585 0.86 1,843 169 23,959 1,814 52,478 14 2230 1.12 1,991 196 27,875 1,811 175,354 15 1910 0.84 2,274 225 34,107 1,808 10,320 16 2195 1.22 1,799 256 28,787 1,806 151,647 17 1355 0.86 1,576 289 26,785 1,803 200,478 18 1560 1.12 1,393 324 25,071 1,800 57,559 19 1468 0.84 1,748 361 33,205 1,797 108,295 89 20 1832 1.22 1,502 400 30,033 1,794 1,425 21 1300 0.86 1,512 441 31,744 1,791 241,490 22 1500 1.12 1,339 484 29,464 1,789 83,280 23 1249 0.84 1,487 529 34,199 1,786 288,101 41,789 6181,843 276 41,789 4,324 498,625 Fuente: elaboración Propia Promedio = 276/23 = 12 años Y promedio = 41789/23 = $ 1816.91 Tendencia de la Demanda: Y = 1851 – 2.833 X B (498625-23*12*1817) (4324 – 23 * 12 * 12) B = - 2.833 a = 1816.913 – (-2.833)*12 a = 1850.91 ˜ 1851 Sxy = √6181843/(23-2) Error Standard = Sxy = 542.562 90 Anexo No. 2: Comparación entre la Demanda Real & Pronóstico trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Demanda Real Pronóstico 1100 1848 1413 1845 1333 1842 1509 1840 2165 1837 2140 1834 2136 1831 1509 1828 1995 1825 2515 1823 2410 1820 3380 1817 1585 1814 2230 1811 1910 1808 2195 1806 1355 1803 1560 1800 1468 1797 1832 1794 1300 1791 1500 1789 1249 1786 Demanda máximo =$1817+542.56 = 2,359.56 Demanda mìnima = =$1817-542.56 = 1,775.44 91 Anexo No. 3: Artículos de Activos Fijos Marca Descripción Sony Playstation2 Sony Playstation2 Sony Playstation2 Sony Playstation2 Sony Playstation2 Nintendo Gamecube Nintendo Samsung Samsung Samsung Sharp Sharp Sharp Panda Philips Samsung Gamecube Televisor 20" Televisor 20" Televisor 20" Televisor 20" Televisor 20" Televisor 29" Televisor 20" Televisor 20" DVD Juegos Playstation2 Gamecube Adaptadores Controles Memorias Soldador Accesorios Mesas Abanicos Computadora +Impresora total de Activos Fijo Modelo SCPH75001 SCPH77001 SCPH39001 SCPH39001 SCPH39001 Dol001(usa) Dol001(usa) ct5038g ct5038g ct5038 20pl84w 20mu14w 253-11100 cb2176 20ll276122 Serie Costo,$ f5384449 250 au2774879 250 u5194001 250 fu3616180 250 fu3407144 250 ds107752260 200 ds251470102 3cbt400123 3cbt401434 3cdta06016 a108819519 b410867136 755 200 150 150 150 216 150 150 216 150 100 75660403 600 200 2 25 6 1 $/juegos 1.5 1.5 14.6 19.5 9.8 7.3 878.0 292.7 29.3 487.8 58.5 7.3 150 8 4 1 2.4 7.3 9.8 850 365.9 58.5 39.0 850.0 6149.1 92 Descripción 2008 2009 Primer Semestre Primer Semestre Análisis Vertical 2008 2009 % 195.00 (0.20) (30.00) 2 2 (0.20) (10.00) 2,840.0 98 98 0.06 175.00 2,803.0 76 97 (0.20) (468.73) 2,915.0 2,720.0 Otros Ingresos 150.0 180.0 Costos de Venta 50.0 60.0 Utilidad Bruta 3,015.0 Costos Operativos: 2,334.3 100 Diferencia 0.07 Ingreso 100 Análisis Horizontal Mano de Obra 1,720.00 2,000.00 56 69 (0.16) (280.00) Energía 200.00 235.00 7 8 (0.18) (35.00) Agua 70.00 88.00 2 3 (0.26) (18.00) Juegos 35.00 35.00 1 1 - Depreciación Impuestos Alcaldía Gastos Administrativos 255.00 380.00 8 13 (0.49) (125.00) 29.27 35.00 1 1 (0.20) (5.73) 25.00 30.00 1 1 (0.20) (5.00) - Utilidad de Operación 680.7 37.0 22 1 0.95 643.73 Impuesto, 30% 204.2 11.1 7 0 0.95 193.12 Resultado Neto 476.5 25.9 16 1 0.95 450.61 Anexo No.4: Estado Financiero Comparativo Anexo No. 5: Balance General Comparativo “Videos Time Out” Balance General Comparativos "Videos Time Out" Activos Primer Semestre Análisis Vertical Análisis Horizontal 93 Efectivo Inventario para venta 2008 2009 2008 2009 1500 500 80.26 80.26 123 123 19.74 19.74 Total de Activo Circulante 1623 623 20.88 100.00 9 100.00 Activo Fijo 6149 6149 79.12 100.00 91 100.00 Total de Activo 7,772.0 6772 100.00 100.00 Diferencia % -1000 (0.67) 0 - -1000 (0.62) 0 - -1000 (0.13) Pasivo Cuenta por pagar 600 1,000 89.55 93.02 Impuestos por pagar 70 75 10.45 6.98 total Pasivo a Corto Plazo 670 1,075 7.94 100.00 15.87 100.00 400 0.67 5 0.07 405 0.60 Capital Utilidad del Ejercicio 680 Capital social Pagado 7,092 Total de Capital 7,772 Capital + pasivo 37 8442 8.75 0.65 -643 (0.95) 5660 91.25 99.35 -1432 (0.20) 5697 92.06 100.00 100.00 -2075 (0.27) 6772 100.00 84.13 100.00 -1670 (0.20) 94 Anexo No. 6: Artículos Varios Artículos Variados Cantidad costo Precio Costo Ingreso Cantidad Costo/día Ingreso/día Películas 250 12 20 3,000.00 5,000.00 1.00 12.00 20.00 Calculadora normal Calculadora Científica, truly Calculadora Científica, Casio 12 30 50 360.00 600.00 1.00 30.00 50.00 12 70 100 840.00 1,200.00 1.00 70.00 100.00 6 100 120 600.00 1,440.00 - - Juegos Cuadernos Universitarios 100 12 20 1,200.00 2,000.00 10.00 120.00 200.00 12 7 10 84.00 120.00 2.00 14.00 20.00 Cuadernos de 100 pag. 12 4 5 48.00 60.00 2.00 8.00 10.00 Lapiceros 12 15 20 180.00 240.00 5.00 75.00 100.00 Libretas 12 7 10 84.00 120.00 1.00 7.00 10.00 Resma de Papel 2 45 56 90.00 112.00 0.05 2.25 2.80 Mochilas 12 60 70 720.00 840.00 1.00 60.00 70.00 Fomi 12 3 5 36.00 60.00 2.00 6.00 10.00 Tajador, caja 1 21 30 21.00 30.00 1.00 21.00 30.00 Pega, Resistol 12 8 12 96.00 144.00 1.00 8.00 12.00 Tijeras Lápices de Colores, caja 12 20 30 240.00 360.00 1.00 20.00 30.00 12 4 6 48.00 72.00 1.00 4.00 6.00 Lápices 12 1 2 12.00 24.00 4.00 4.00 8.00 CD rom 12 4 6 48.00 72.00 1.00 4.00 6.00 Caramelos, chicles, bombones, bolsas 12 50 60 600.00 720.00 0.30 10.00 12.00 DVD 12 6 8 72.00 96.00 1.00 6.00 8.00 8,379.00 13,310.00 481.25 704.80 Total 95 Anexo No. 7: Flujo de Efectivos de artículos variados Flujo de Efectivo Descripción Ingresos Materiales Mano Obra Gastos Administrativos Utilidad Antes Impuesto Primero Segundo $ 11,357.56 C$ 13,174.77 costos Operativos $ 8,451 $ 9,296 $ 2,336 $ 2,569 $ 432 $ 475 $ 1,158 $ 1,275 Tercero $15,809.72 $ 10,226 $ 2,826 $ 522 $ 1,402 Impuesto, 30% $ 347 $ 383 $ 421 Utilidad después Impuesto $ 811 $ 892 $ 981 Anexo No. 8: Diseño de la encuesta: El método de obtención de la información es encuestas AD Hoc, se le hicieron a clientes asiduos del local y vecinos cercanos al lugar de una forma conveniente no probabilístico. La encuesta diseñada fue: Con el fin de brindarle un mejor servicio y poder conocer mejor sus gustos y criterios, marque con una x para seleccionar la repuesta correcta que en su opinión hace verdadera la proposición. Sexo: Masculino ( ) Femenino ( ) Edad:__________ a) Como se siente del servicio brindado la información que usted necesita conocer de la oferta de los juegos. ( ) Malo ( ) Regular ( ) bien ( ) Excelente b) Como se siente sobre la información que usted necesita conocer del uso y manejo del juego para que pueda jugar sin ningún contratiempo o problema. ( ) Malo ( ) Regular ( ) bien ( ) Excelente c) En término de amistad y ayuda se le brinda la información que usted necesita conocer sobre el uso y manejo del Play 2 y Game Cube. 96 ( ) Malo ( ) Regular ( ) bien ( ) Excelente d) Desde el momento que usted entra al establecimiento y ser puesto al Play 2 a jugar siente que ha sido a tendido con rapidez. ( ) Malo ( ) Regular ( ) bien ( ) Excelente e) La variedad de juegos satisface sus expectativas. ( ) Malo ( ) Regular ( ) bien ( ) Excelente f) El local tiene el ambiente que usted necesita ( ) Malo ( ) Regular ( ) bien ( ) Excelente g) Alguna sugerencia para mejorar. Anexo No. 9: Resultados de la encuesta del comportamiento de los consumidores. Figura No. 25: Genero Se realizaron 20 encuestas de las que 14 son masculinos y 6 son mujeres. Fuente: elaboración Propia 97 Figura No. 26: Distribución de Edades De edades entre 7 años hasta 50 años (Ver distribución de edades en Anexo No. 2), Dé las cuales el mayor porcentaje se encuentra entre 7 a 18 años con 70%. Fuente: Elaboración Propia Para la primera pregunta del cuestionario: a) Como se siente del servicio brindado la información que usted necesita conocer de la oferta de los juegos. Figura No. 27: Información efectiva El 60 % se encuentra Excelente, y el 35 % se encuentran simplemente bien. Fuente: Elaboración Propia 98 b) Como se siente sobre la información que usted necesita conocer del uso y manejo del juego para que pueda jugar sin ningún contratiempo o problema Figura No. 28: Manejo y uso de juegos El 43 % excelentes con la información de uso y manejo del juego, el 52 % simplemente Bien Fuente: elaboración propia. c) En termino de amistad y ayuda se le brinda la información que usted necesita conocer sobre el uso y manejo del Play 2 y Games Cube. Figura No. 29: Manejo de equipo y uso Se observa que el 56 % dijeron que la información brindada estaba excelente y 42 % se encuentran bien. Fuente: Elaboración Propia. 99 d) Desde el momento que usted entra al establecimiento y ser puesto al Play 2 a jugar siente que ha sido a tendido con rapidez. el 60% afirmaron que la rapidez del servicio en el establecimiento es excelente, por que son atendidos en menos de 5 minutos. e) La variedad de juegos satisface sus expectativas En la variedad de juego se tuvo que el 70 % dijeron que estaba excelente y el 20 % se encuentran bien y el resto regular porque faltan juegos que ellos quisieran jugar. f) El local tiene el ambiente que usted necesita El 45 % dicen de encontrarse excelente pero hay un 25 % que está bien y el 30% inconforme ya que dicen que hace calor. 100 101