TESIS FINAL JOMARA VELASTEGUI FLOR.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
TESIS DE GRADO PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR
POR EL TÍTULO
DE INGENIERA COMERCIAL
TEMA:
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL
DEPARTAMENTO DE AVALÚOS CATASTRO E INQUILINATO, EN EL
LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
AUTOR: EVA JOMARA VELASTEGUI FLOR
TUTOR: ING. MÓNICA ZAMBRANO DE CARRASCO, MAE
GUAYAQUIL OCTUBRE DE 2015
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO: LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA
REVISORES:
INSTITUCIÓN:
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD:
FACULTAD DE CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
CARRERA: INGENIERÍA COMERCIAL
FECHA DE PUBLICACIÓN:
N° DE PÁGS.:
ÁREA TEMÁTICA:
PALABRAS CLAVES: Indicadores
RESUMEN
N° DE REGISTRO(en base de datos):
N° DE CLASIFICACIÓN:
Nº
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF

CONTACTO CON AUTORES:
SI
Teléfono: 0998317807
NO
E-mail:
[email protected]
EVA JOMARA VELASTEGUI FLOR
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN
Nombre:
Teléfono:
ii
ÍNDICE GENERAL
CARÁTULA
I
ÍNDICE GENERAL
II
CERTIFICADO DEL TUTOR
III
CERTIFICADO DE GRAMATÓLOGA
IV
RENUNCIA A DERECHO DE AUTORÍA
V
AGRADECIMIENTO
VI
DEDICATORIA
VII
RESUMEN
XIII
ABSTRACT
IX
INTRODUCCIÓN
X
ANTECEDENTES
XI
SUMARIO ANALÍTICO
XII-XVI
ÍNDICE DE CUADROS
XVII -IXX
ÍNDICE DE GRÁFICOS
XX-XXI
iii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
HABIENDO
SIDO
NOMBRADA
LA,
ING.
MÓNICA
ZAMBRANO
MOREIRA, MAE, COMO TUTOR DE TESIS DE GRADO, REQUISITO
PARA OPTAR POR EL TITULO DE INGENIERA COMERCIAL,
PRESENTADO POR LA EGRESADA:
EVA JOMARA VELASTEGUI FLOR, CON C.I # 120613144-1
TEMA: “LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL
DEPARTAMENTO DE AVALÚOS CATASTRO E INQUILINATO, EN EL
LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”. PROPUESTA
DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN.
CERTIFICO QUE: HE REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS
PARTES, ENCONTRÁNDOSE APTO PARA LA SUSTENTACIÓN.
Ing. Mónica Zambrano de Carrasco, MAE
TUTOR DE TESIS
iv
CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGA
QUIEN SUSCRIBE EL PRESENTE CERTIFICADO, SE PERMITE
INFORMAR
QUE
DESPUÉS
DE
HABER
LEÍDO
Y
REVISADO
GRAMATICALMENTE EL CONTENIDO DE LA TESIS DE GRADO DE LA
EGRESADA: VELASTEGUÍ FLOR EVA JOMARA CON C.I # 1206131441.
CUYO
TEMA
INSTITUCIONALES
ES:
DEL
“LOS
LINEAMIENTOS
DEPARTAMENTO
Y
POLÍTICAS
DE
AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA
VISIÓN DEL GOBIERNO
MUNICIPIO
DE
AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO
DEL
CALUMA”. PROPUESTA DE UN PLAN DE
CAPACITACIÓN.
CERTIFICO QUE ES UN TRABAJO DE ACUERDO A LAS NORMAS
MORFOLÓGICAS, SINTÁCTICAS Y SIMÉTRICAS VIGENTES
ATENTAMENTE
v
DEDICATORIA
A MIS PADRES, que me entregaron con amor la existencia y una gran
capacidad para superarme y anhelar lo mejor, perseverando en el difícil
camino de la vida. GRACIAS, por su ejemplo, por su apoyo constante,
Ustedes han ayudado a construir mi futuro y forjar todo lo que aspiro ser.
A MIS HIJOS: GABRIEL E ISMAEL, incentivos para que cada día tenga
sentido, testigos de mis luchas por alcanzar un mejor futuro para ellos,
que son fuente de mi esperanza y alegría, por quienes he logrado la
culminación de un sueño, hoy una realidad.
EVA JOMARA VELASTEGUÍ FLOR
vi
AGRADECIMIENTO
A mi familia, apoyo incondicional de toda mi vida aún más en mi carrera
profesional, un especial agradecimiento a mi padre, que tuvo confianza en
mi capacidad y me dio la ayuda, para culminar mis estudios.
A la universidad, por brindarme sus conocimientos, especialmente a mi
tutora, que con paciencia guió mi trabajo que hoy orgullosa entregó a la
sociedad.
EVA JOMARA VELASTEGUÍ FLOR
vii
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS
DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD
Y RESPONSABILIDAD DE LA EGRESADA:
VELASTEGUÍ FLOR EVA JOMARA, C.I # 120613144-1.
CUYO
TEMA
ES:
INSTITUCIONALES
DEL
“LOS
LINEAMIENTOS
DEPARTAMENTO
Y
POLÍTICAS
DE
AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA
VISIÓN DEL GOBIERNO
MUNICIPIO
DE
AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO
DEL
CALUMA”. PROPUESTA DE UN PLAN DE
CAPACITACIÓN.
DERECHOS QUE RENUNCIO
A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE
GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO DE ELLA, COMO A BIEN
TUVIERA.
EVA JOMARA VELASTEGUI FLOR
C.I # 120613144-1
viii
GUAYAQUIL OCTUBRE DEL 2015
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL
TITULO DE INGENIERO COMERCIAL
TEMA: “LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL
DEPARTAMENTO DE AVALÚOS CATASTRO E INQUILINATO, EN EL
LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”. PROPUESTA
DE UN PLAN DE CAPACITACIÓN.
AUTORA:
VELASTEGUÍ FLOR EVA JOMARA
C.I # 120613144-1.
ix
RESUMEN
El Estado ejerce su potestad, a través de la función pública y en contacto
directo con la ciudadanía, a través de las diferentes entidades que
organizan y controlan los servicios que demanda el desarrollo del país. El
Gobierno se pone en contacto directo con el público demandante del
servicio de acuerdo a los lineamientos y políticas institucionales, en cada
organismo del servicio público; de modo que el pueblo puede evaluar el
accionar de ese Estado y de las personas que trabajan para él.
De ahí la importancia de establecer una línea de trabajo en cada
instancia de atención al público, porque esa es la misión y la visión que se
deben plantear en relación a la calidad de servicio y al tipo de políticas en
la administración de gobierno; ya que en la actualidad el derecho a recibir
una atención de alta calidad, ante el tradicional servicio burocrático, en
este contexto, se describe el accionar del Departamento
Catastro e Inquilinato del gobierno
autónomo
de Avalúos
descentralizado
del
municipio de Caluma, como un ente todavía tradicional, sin liderazgo, sin
metas a largo plazo, pero con evaluaciones anuales y planes de tareas
individuales, que enfatizan posibles actividades grupales y no de equipos,
razón por la cual, se observa un servicio administrativo deficiente,
autoritario, escasamente comunicativo hacia el interior del Municipio ,
déspota en el trato a los usuarios y la comunidad en general.
Por ello
la necesidad de plantear una propuesta,
un plan de
capacitación, que permita la planificación ordenada del trabajo en el
Departamento y ofrezca un control de calidad sobre la eficiencia del
trabajo individual y en equipo, un desarrollo de mejoramiento continuo de
cada puesto de trabajo para el servicio eficiente y el desarrollo de la
calidad de servicio al cliente interno y externo
x
ABSTRACT
The State exercises its imperium, through the public function and in direct
contact with the citizenship through the different entities that organize and
they control the services that it demands the domestic development; the
Government contacts the public plaintiff of the service according to the
limits and political institutional in each organism ´del public service; so the
town can evaluate working of that State and of people that work for him.
Of there the importance of establishing a working line in each instance of
attention to the public, because that it is the mission and the vision that
should think about in relation to the quality of service and to the type of
political in government's administration; since the right to receive an
attention of quality prevails at the present time, in the face of the traditional
bureaucratic service.
In this context, it is described working of the
Department of Evaluations Cadaster and Tenancy of the decentralized
autonomous government of the municipality of Caluma, as an entity still
traditional, without leadership, without long term goals, but with annual
evaluations and plans of individual tasks that emphasize possible activities
for groups and not of teams; in reason of that which a faulty, authoritarian
administrative service is observed, barely talkative toward the interior of
the municipality and tyrant in the treatment to the users and the
community in general.
In and of itself it is the necessity to outline a proposal of a training plan that
allows the orderly planning of the work in the department that allows a
quality control about the efficiency of the individual work and in team, a
development of continuous improvement of the workstation for the efficient
service and the development of the quality of service to the internal and
external client
xi
INTRODUCCIÓN
En la construcción de los antecedentes, se analizó el Derecho a recibir
una atención de calidad, el que en esta investigación se concluye, que no
sólo está en el trato amable, sino en el respeto a los Derechos
Ciudadanos, antes que a la propiedad privada, eso está incluido en la
política del Buen Vivir. Bajo este principio político se recopiló información
en el contexto, sobre la realidad problemática que se da al interior del
departamento de Avalúo, Catastro e inquilinato en el Municipio de
Caluma, determinándose las falencias administrativas más notables , en
la falta de liderazgo.
La administración moderna, considera que el personal inmerso en
las actividades laborales debe estar motivado y trabajando en equipo,
para que demuestre la calidad de trato que recibe en su ambiente laboral
y la medida en que éste mejora, facilita el desempeño en el trabajo de
cada persona; lo que conduce a manejar el tema de la capacitación
como uno de los elementos necesarios para
mantener, modificar o
cambiar las actitudes y comportamientos de los individuos dentro de una
organización, direccionado la optimización de los servicios en todas sus
actividades como por ejemplo, la legalización de escrituras.
Por ello es que se diseña, un plan de capacitación en liderazgo, a
desarrollarse, considerando la administración actual del Departamento de
Avalúo Catastro e Inquilinato en el Gobierno Autónomo Descentralizado
del Municipio de Caluma, de tal manera, que se trabaje en base a la
motivación y se eleve el nivel de satisfacción de los usuarios.
xii
ANTECEDENTES
EL PROBLEMA
EL PROBLEMA EN EL CONTEXTO
En Caluma, lo mismo que en el resto del Ecuador, desde el mes de
octubre del año 2010, está vigente: el Código Orgánico de Ordenamiento
Territorial y Descentralización (COOTAD); cuerpo legal que regula la
actuación de los gobiernos autónomos descentralizados (GADS) y
también en lo referente a los recursos financieros. Establece como norma
general y en concordancia con lo previsto en la Constitución, que: “los
gobiernos autónomos descentralizados generarán sus propios recursos
financieros y, como parte del Estado, participarán de sus rentas, de
conformidad con los principios de subsidiariedad, solidaridad y equidad
interterritorial” (SENPLADES, 2010); (COOTAD, Art.163). Además, deben
respetarse los criterios como “las finanzas públicas en todos los niveles
de gobierno, se conducirán de forma sostenible, responsable y
transparente a fin de alcanzar el buen vivir de la población, procurando la
estabilidad económica”. Los gobiernos autónomos descentralizados
observarán reglas fiscales sobre el manejo de los recursos públicos, del
Gasto público y de la cooperación; de acuerdo con la ley que regule las
finanzas públicas e incorporarán procedimientos eficaces que garanticen
la rendición de cuentas ante la ciudadanía sobre el uso y manejo de los
recursos financieros” (SENPLADES, 2010); (COOTAD, Art.164).
Por lo tanto, la responsabilidad recae en el administrador, el mismo que
se espera que con su liderazgo, cumpla con las expectativas de los
ciudadanos.
xiii
Actualmente en Ecuador existe la conformación de las Regiones, Zonas y
Distritos, esto para procurar un equilibrio interregional, con afinidad
histórica y cultural, complementada con la ecología. La responsabilidad
del gestor permitirá ejecutar una acción articulada y coordinada entre los
gobiernos autónomos, descentralizados de la circunscripción territorial,
regional, zonal o distrital y el gobierno central, a fin de alcanzar los
objetivos del Buen Vivir en el marco de las competencias establecidas en
la Constitución y la Ley, por lo que se pone énfasis en mantener un
liderazgo, para administrar sin perjuicio de los demás. Asumiendo cada
uno el Deber y el Derecho que tienen los ciudadanos.
SITUACIÓN CONFLICTO
La importancia del Municipio radica en ser la instancia de Gobierno
Autónomo más cercana a la población, la primera proveedora de servicios
públicos y aquella donde convergen inicialmente los procesos sociales y
para lograrlo satisfactoriamente, que tiene la obligación de mantener un
liderazgo de todo el personal encargado de los departamentos y no sólo
de ellos, sino de recurrir a los cobros que por Ley les corresponde, para
nombrar uno de mucha importancia,
Catastro, es
el Departamento de Avalúo y
quien se encarga de cobrar los impuesto a los bienes
muebles e inmuebles, a todos los ciudadanos y revertirlos en obras para
la comunidad.
Todo esto puede surgir cuando la administración cumple con las
expectativas que la sociedad requiere; Para ello, una actuación con
responsabilidad de los mandos superiores permiten cumplir el rol de líder,
guiando al personal en completa armonía. Pero esto, no se ha cumplido
y ha dejado inconformidad la actuación institucional, donde el deterioro
del Departamento de Avalúo y Catastro ha venido en aumento, acciones
xiv
tales como pérdida de documentos, trato inadecuado a los usuarios, el
personal ausente en su lugar de trabajo, entre los problemas más graves .
CAUSAS DEL PROBLEMA Y CONSECUENCIAS
El Departamento en estudio, tiene mucha demanda de usuarios, por lo
tanto su personal tiene que ser muy ágil y dinámico; si no se logra tener
un personal idóneo al frente, con capacidad de mando, el proceso
generará
mayores
obstáculos
con
problemas
crecientes
en
su
administración.
Esta debilidad administrativa y organizacional es una causa del
estancamiento, no sólo del departamento en referencia, sino de la
Administración Pública Municipal, es decir no está acorde a las nuevas
políticas que requiere esta época
La Administración de un Departamento, es un principio fundamental para
el desarrollo de toda una estructura, si uno de ellos presenta deficiencias,
puede traer consecuencias lamentables, el jefe encargado de un
Departamento, debe estar capacitado de acuerdo a la modernización si el
líder de ese departamento, no cumple con sus funciones, los
departamentos contiguos sentirán estragos en su desenvolvimiento, ya
que una administración como el Municipio requiere de un trabajo en
conjunto.
Por lo tanto si se cumple con las expectativas, se dará una buena imagen
a los ciudadanos. El desarrollo de esta tesis, posiblemente sustente el
diseño de un Plan de Capacitación, para
la administración en el
Departamento de Avalúo Catastro e Inquilinato en el Gobierno Autónomo
Descentralizado del Municipio de Caluma.
xv
SITUACIÓN ACTUAL DEL OBJETO DE ESTUDIO
Existen una opinión adversa, la que se escucha por las inmediaciones de
la Institución, lo que crea un malestar en la ciudadanía, por ejemplo se
repite constantemente, pérdidas de documentos de personas que acuden
a solicitar algún trámite, por esto reclaman con justa razón y se generan
controversias, además en algunas ocasiones, la documentación, no fue
colocada debidamente, se archiva de manera equivocada produciendo
confusiones, al momento de ser solicitado, existe poca comunicación
entre el personal que labora en ese departamento, pese a que sólo
cuenta con veintisiete personas, incluido el Jefe del Departamento de
Avalúo , Catastro e Inquilinato.
Este trabajo de investigación, se sustenta en el análisis de la situación
actual y en un Plan de Capacitación para la Organización Administrativa
del
Departamento de
Avalúo Catastro e inquilinato, del Gobierno
Autónomo Descentralizado del Municipio de Caluma. La gestión en este
Departamento solamente puede ser valorada por los clientes (usuarios),
esta investigación demostrará, si el Departamento de Avalúo Catastros e
Inquilinato, está cumpliendo o no, la tarea a ellos encomendada de
acuerdo a los lineamientos y políticas institucionales; además y si está
contribuyendo a la Misión y Visión institucional.
Entre otros, está la problemática del Departamento de Avalúo Catastros e
Inquilinato, determinando por simple observación, que existe la necesidad
de la presente investigación, la cual puede contribuir de manera favorable
a la solución identificada y por consiguiente prestar un servicio de calidad
a los usuarios.
xvi
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿Cómo
inciden
los
lineamientos
y
políticas
institucionales
del
Departamento de Avalúos Catastro e Inquilinato, en el logro de la Misión
y la Visión del Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de
Caluma al año 2014?
JUSTIFICACION
Justificación Teórica
Es necesario plantear un análisis de la realidad que se vive al exterior y al
interior del Departamento de Avalúo Catastro del Municipio de Caluma, de
manera que se pueda conocer la forma como se logra la imagen del
trabajo, que realiza este departamento municipal y qué impacto se
produce en el público, para que se sienta comprometido a acercarse y
cumplir con las obligaciones financieras municipales, que redundan en
beneficios económicos para la Institución..
Consecuentemente, se hace necesario el aporte teórico de las
estrategias, con talleres de capacitación que complementen el manejo
financiero adecuado.
Los estándares de calidad, se fundamentan en el crecimiento sostenido
de empresas que tienen como objetivo la atención especializada a los
usuarios, para lo cual disponen de estrategias que permiten acondicionar
el trabajo de los empleados al interior de la institución, considerando crear
un ambiente satisfactorio para el empleado y cuyo objetivo, siempre será
el bienestar público.
xvii
Justificación Metodológica
El estudio de la realidad a través del análisis del contexto y de la
información obtenida en entrevistas y encuestas permitirá deducir la falta
de eficiencia con la que se está trabajando, al atender al público usuario
de esta dependencia; así una vez obtenidas las conclusiones, se
sugerirán las recomendaciones, que permitirán plantear las propuestas
que solucionen el problema detectado.
Justificación Práctica
Se beneficiará directamente la imagen del Departamento de Avalúo
Catastro e Inquilinato del Municipio de Caluma, a partir de una serie de
cambios en su interior, que permitirán un aumento sustancial en los
aportes de ciudadanos comprometidos, con su ciudad a través de sus
cancelaciones oportunas. De esta forma la ciudadanía observará como
mejora la inversión del Gobierno Municipal, en la solución a los problemas
de atención básica para la población.
El beneficio indirecto lo recibirán los habitantes del sector, que serán
atendidos con obras prioritarias en el lugar de su residencia. La
comunidad a través de la confianza de una atención de calidad, en este
Departamento Municipal y la imagen seria de todas las autoridades del
Gobierno Autónomo descentralizado Municipal de Caluma.
xviii
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Analizar cómo inciden los lineamientos y políticas institucionales del
Departamento de Avalúos Catastro e Inquilinato, para el logro de la
Misión y la Visión del Gobierno
Autónomo
Descentralizado
del
Municipio de Caluma.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Investigar si la falta de liderazgo, incide sobre el lineamiento de
algún otro
Departamento
de
Avalúos
Catastro e Inquilinato
Municipal del Ecuador, para que se garantice el logro de la Misión y
la Visión del Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio
de Caluma.

Estudiar el impacto del criterio de ciudadanos y empleados
municipales sobre el nivel de credibilidad, para el logro de la
eficiencia y eficacia del Departamento de Avalúo Catastros e
Inquilinato del Gobierno
Autónomo
Descentralizado
del
Municipio de Caluma.
 Diseñar un plan de capacitación en liderazgo sobre la
administración del Departamento de Avalúo Catastro e Inquilinato
en el Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de
Caluma, para que se genere la motivación y se eleve el nivel de
satisfacción de los usuarios.
xix
HIPÓTESIS
Los lineamientos y políticas institucionales del
Departamento
de
Avalúos Catastro e Inquilinato, no permiten el logro de la Misión y la
Visión del Gobierno
Autónomo
Descentralizado
del
Municipio
de
Caluma.
El impacto del criterio de ciudadanos y empleados municipales,
sobre el nivel de credibilidad, expone que no se alcanza el logro de la
eficiencia y eficacia del Departamento de Avalúo Catastros e Inquilinato ,
por lo tanto es necesario y urgente un Plan de Capacitación en liderazgo,
en la Administración del Departamento de Avalúos y Catastros e
Inquilinato del GAD Municipal de Caluma , esto permitirá
que se genere
la motivación y se eleve el nivel de satisfacción de los usuarios.
Variable Independiente
Dependerá
de
los
lineamientos
y
políticas
institucionales
del
Departamento de Avalúos Catastro e Inquilinato.
Variable dependiente
Es la Misión y la Visión del Gobierno Autónomo Descentraliza del Cantón
Caluma.
.
xx
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN.
CATEGORÍAS:
*Los lineamientos y políticas institucionales del
Departamento de Avalúos Catastro e Inquilinato.
*La Misión y la Visión del Gobierno Autónomo
Descentralizado del Municipio de Caluma.
LUGAR:
Municipio del Cantón Caluma.
POBLACIÓN :
Cantón Caluma.
TIEMPO:
Año 2014
SUMARIO ANALÍTICO
Contenido
ÍNDICE GENERAL ............................................................................................................... iii
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR .................................................................................... iv
DEDICATORIA ............................................................................................................... vi
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................... vii
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR ................................................................ viii
RESUMEN ...................................................................................................................... ix
ABSTRACT .................................................................................................................... xi
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... xii
ANTECEDENTES ........................................................................................................ xiii
EL PROBLEMA ........................................................................................................... xiii
EL PROBLEMA EN EL CONTEXTO ........................................................................ xiii
SITUACIÓN CONFLICTO .......................................................................................... xiv
CAUSAS DEL PROBLEMA CONSECUENCIA ....................................................... xv
SITUACIÓN ACTUAL DEL OBJETO DE ESTUDIO .............................................. xvi
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... xvii
JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... xvii
Justificación Teórica ................................................................................................ xvii
Justificación Metodológica.................................................................................... xviii
OBJETIVOS.................................................................................................................. xix
OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ xix
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ...................................................................................... xix
HIPÓTESIS ................................................................................................................ xx
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN. .............................................................. xxi
ÍNDICES DE TABLA ..................................................................................................xxiv
ÍNDICES DE GRAFICOS ............................................................................................xxv
CAPITULO I ..................................................................................................................... 1
MARCO TEÓRICO ......................................................................................................... 1
1.1.
MARCO LEGAL .............................................................................................. 1
1.2. MARCO CONTEXTUAL ..................................................................................... 4
1.3. MARCO CONCEPTUAL .................................................................................. 28
CAPÍTULO II .................................................................................................................. 52
xxii
2. METODOLOGÍA ....................................................................................................... 52
2.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................. 52
2.2. MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN .......................................... 53
2.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN .............................................................................. 53
2.4. POBLACIÓN Y MUESTRA............................................................................... 53
2.5. PLAN DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN ........................................... 57
2.6. PLAN DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ................................ 59
CAPÍTULO III................................................................................................................. 61
3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ............................ 61
3.1. Encuesta realizada al personal que labora en el departamento de
avalúos catastro e inquilinato del municipio de caluma ................................... 61
3.2. Encuesta realizada a los usuarios que acuden al departamento de
Avalúo Catastro e Inquilinato del Municipio de Caluma..................................... 70
3.3. VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS ..................................................................... 81
CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 84
4. PROPUESTA......................................................................................................... 84
4.1. ENUNCIADO DE LA PROPUESTA ............................................................ 84
4.2. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA ...................................................... 84
4.3. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA .............................................................. 86
4.4. METAS DE LA PROPUESTA ...................................................................... 87
4.5. ESTRATEGIAS DE LA PROPUESTA ........................................................ 87
4.6. CONTENIDOS ............................................................................................... 88
4.7. OPERACIONALIZACIÓN DE LA PROPUESTA ..................................... 108
CAPÍTULO V ............................................................................................................... 110
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................... 110
5.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 110
5.2 RECOMENDACIONES .................................................................................... 111
5.3 BIBLIOGRAFIAS ............................................................................................... 112
5.4 Anexos ............................................................................................................... 114
xxiii
ÍNDICES DE TABLA
TABLA 1: Pregunta 1 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 61
TABLA 2: Pregunta 2 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 62
Tabla 3: Pregunta 3 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 63
Tabla 4: Pregunta 4 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 64
Tabla 5: Pregunta 5 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 65
Tabla 6: Pregunta 6 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 67
Tabla 7: Pregunta 7 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 68
Tabla 8: Pregunta 8 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 69
Tabla 9: Pregunta 1 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 70
Tabla 10: Pregunta 2 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 71
Tabla 11: Pregunta 3 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 73
Tabla 12: Pregunta 4 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 74
Tabla 13: Pregunta 5 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 75
Tabla 14: Pregunta 6 Encuesta Usuarios del área de avalúos , catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 76
Tabla 15: Pregunta 7 Encuesta usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 77
Tabla 16: Pregunta 8 Encuesta usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 79
xxiv
ÍNDICES DE GRAFICOS
GRÁFICO 1: Pregunta 1 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 61
GRÁFICO 2: Pregunta 2 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 62
GRÁFICO 3: Pregunta 3 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 63
GRÁFICO 4: Pregunta 4 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 64
GRÁFICO 5: Pregunta 5 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 66
GRÁFICO 6: Pregunta 6 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 67
GRÁFICO 7: Pregunta 7 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 68
GRÁFICO 8: Pregunta 8 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 69
GRÁFICO 9: Pregunta 1 Encuesta a usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 71
GRÁFICO 10: Pregunta 2 Encuesta a usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 72
GRÁFICO 11: Pregunta 3 Encuesta a usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 73
GRÁFICO 12: Pregunta 4 Encuesta a usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 74
GRÁFICO 13: Pregunta 5 Encuesta a usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 75
GRÁFICO 14: Pregunta 6 Encuesta a usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 77
GRÁFICO 15: Pregunta 7 Encuesta a usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 78
GRÁFICO 16: Pregunta 8 Encuesta a usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato ....................................................................................................................... 79
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CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. MARCO LEGAL
Ecuador, desde la sesión del 27 de diciembre del 2012, tiene vigente
un
Código
Orgánico
de
Ordenamiento
Territorial,
Autonomía
y
Descentralización, Corporación Legal, que codifica a los gobiernos
autónomos descentralizado como el Municipio del Cantón Caluma, que
tiene como objetivo, el impulso del desarrollo de su atribución y colaborar
con el Estado, gobierno regional y en lo referente al patrimonio
económico, establece como norma general y en concordancia con lo
previsto en el régimen:” Que los gobiernos autónomos descentralizados,
generarán sus propios recursos económicos y
en cada período,
participarán de sus rentas, de conformidad con los principios de
subsidiariedad, solidaridad y legalidad interterritorial para la ejecución
armónica de las competencias exclusivas y las que determine la ley.
Art.13.- Estructura organizacional.- El Gobierno Municipio de Caluma,
con el propósito de cumplir con los objetivos y metas que le señalan las
disposiciones legales y normativas, considera necesario regular la
organización y función de las diferentes empleados públicos de los
departamentos que conforman la institución, mediante metodologías y
procedimientos que formen los niveles de dependencia, responsabilidad al
trabajo que le corresponda a cada servidor público, en especial
al
Departamento de Avalúo y Catastro e inquilinato.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
1
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Art.14.- Servicio por sistemáticas.- la estructura organizacional del
Gobierno Municipal, estará integrada por trabajo y conocimientos,
compatibles con la demanda y la satisfacción de los usuarios internos y
externos.
Equipos de trabajo.- Formación de conjuntos de labores, en las
diferentes áreas de gestión, a efecto de ubicar en detalle los objetivos
institucionales y lograr una producción óptima en el servicio al usuario.
Art.-15
De
las
políticas
de
trabajo.-
El
Gobierno
Autónomo
Descentralizado del Municipio de Caluma, adoptará las siguientes
políticas de trabajo.
a)
Concertar con los diferentes actores sociales, para el logro de una
participación efectiva en el desarrollo del Cantón Caluma.
b)
Preservar
y encausar
los
intereses ciudadanos como finalidad
institucional.
c)
Movilizar esfuerzos para dotar
al
GAD Municipal de una
infraestructura administrativa, material y humana, que permita receptar y
procesar adecuadamente los efectos de la descentralización.
d)
Fortalecer y desarrollar el GAD Municipal, a base de un óptimo
aprovechamiento de los recursos y esfuerzos sostenidos, para mejorar e
incrementar los ingresos, que permitan el financiamiento de sus
inversiones.
e)
Trabajar en equipo y liderar procesos en la búsqueda constante de
los más altos niveles de rendimiento;
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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f)
Identificar los problemas prioritarios de la comunidad, buscando
soluciones adecuadas y oportunas, con el menor costo y el mayor
beneficio.
g)
Difundir los servicios del Gobierno- Municipio, como parte de la
política de transferencia y rendición de cuentas a la ciudadanía.
h)
Establecer y fortalecer los canales de comunicación organización al
interior de la institución.
i)
Incluir en todas las normativas aprobadas por el Concejo Municipio,
la aplicación, control, seguimiento y evaluación de la calidad ambiental a
fin de articular
las acciones
del Gobierno Municipio, con las
planificaciones estratégicas provinciales y parroquiales.
Art.5.- Del Direccionamiento Estratégico Institucional.El
Direccionamiento Estratégico Institucional del
Gobierno Autónomo
Descentralizado, Municipio del Cantón Caluma, contará con la gestión y
posición, definidas de la siguiente manera:
Gestión institucional.-
Fomentar el desarrollo integral
y sostenido del Cantón Caluma,
promoviendo el uso adecuado del territorio, en
todos los aspectos
ambientales, sociales, económicos y culturales, será un marco legal
permanentemente actualizado y operativo, que permita mejorar de forma
continua, las condiciones de todos los habitantes urbanos y rurales, en
términos de servicios básicos, vialidad, infraestructura
educación cultural y deportiva, donde la calidad
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
de salud,
de vida, el orden, el
3
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respeto y el embellecimiento de la ciudad, sean fiel reflejo de una
administración participativa, que impulsa propósitos de desarrollo,
buscando el bienestar de la sociedad, democracia, tolerancia y ética,
administrando los recursos públicos con honestidad, transparencia y de
conformidad con el mandato Constitucional y la Ley Orgánica de
Participación Ciudadana.
Posición Institucional.-
Proyectar un sólido desarrollo permanente y sostenible, ofreciendo los
servicios básicos de alta calidad, impulsando los procesos de seguridad
ciudadana, que fortalezcan el desarrollo local a niveles competitivos, con
relaciones de trabajo socioculturales , de conciencia ambiental y turística
orientada a condiciones de vida óptima, mejorar la imagen de la ciudad,
el ornato y cultura, promuevan la identidad regional, el aprovechamiento
de la unidad Cantonal y la participación activa, con la calidez hospitalaria
de la ciudadanía de Caluma.
1.2. MARCO CONTEXTUAL
Municipio Gobierno Autónomo Descentralizado
Lo ha definido, Cuesta como el “ente público, menor territorial primario”
basándose en su personalidad jurídica y titularidad de potestades, en su
subordinación al Estado, en que reúne a cuantas personas se asientan en
su territorio y en el hecho de que es el primero de los Entes Públicos
territoriales en que se organizan los ciudadanos, para la persecución de
sus intereses comunes.
(CUESTA, 2009)
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Este término designa la entidad Administrativa, que agrupa una sola
localidad, o varias de una región, el Municipio lo componen un territorio
con límites fijados y la población que habita el mismo. El Municipio se
encuentra regido y regulado por un organismo colegiado, están
encabezados por una autoridad,
generalmente de elección popular a
través del sufragio, el Alcalde.
Esta dirección tiene a su cargo uno de los temas más delicados e
importantes para la ciudad de Caluma y es precisamente, la planificación,
dirección, coordinación, control y en su caso, ejecución de la elaboración
y gestión de la cartografía catastral, la renovación del catastro turístico y
la valoración catastral, incluyendo la coordinación de valores, la
aprobación de las declaraciones y gestión catastral del mercado,
mobiliario de la ciudad de Caluma. Es a través de su gestión, donde se
tramitan los procedimientos sancionadores y de impacto en el crecimiento
catastral de la ciudad, también de declaración y comunicación, solicitud y
subsanación de divergencias, así también se colabora e intercambia
información con otras Administraciones e Instituciones.
La Dirección de Avalúos y Catastro, es la que realiza permanentemente
estudios y la formulación de propuestas normativas, relacionadas con los
procedimientos y sistemas de valoración de los bienes inmuebles, así
como con las actividades de formación, mantenimiento y renovación del
catastro inmobiliario y en general, con las demás funciones o
procedimientos, a que se refieren los textos enmarcados en las Leyes
Municipales, de la regulación del Catastro en nuestra ciudad.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Misión
Promover, facilitar, orientar, el desarrollo humano equitativo, equilibrado,
sostenible e integrado, de la gestión municipal, para todo el territorio
cantonal y sus áreas de influencia, en base a un sistema participativo,
concertado e incluyente, que fomente valores culturales e identidad, con
un enfoque regional y cantonal.
Visión.
Convertirnos en un Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal,
reconocido como promotor y articulador de los procesos sociales,
económicos, ambientales y culturales con capacidad, autonómica,
responsabilidad, compromiso ético, social y de mejoramiento continuo, en
concordancia a lo establecido en la Constitución, el COOTAD y las Leyes
de la República del Ecuador. Inspirador de confianza y credibilidad que
responda a la inclusión directa de la participación ciudadana, encaminada
al cumplimiento de un desarrollo sostenido, sustentable y del buen vivir.
Funciones administrativas en el departamento de Catastro y Avalúos
Para efecto de su desarrollo, el departamento de Catastro tiene las
obligaciones siguientes:

Alquiler de un local comercial

Catastro de escrituras en la Zona Rural

Catastro de escrituras en la Zona Urbana

Certificado de Avalúo Rural

Certificado de Avalúo Urbano
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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
Certificado de Habitualidad

Certificado de no poseer Bienes Raíces

Certificado de poseer Bienes Raíces

Construcciones que excedan los tres pisos altos y se tratasen de
lugares de concentraciones masivas, tales como: centros educativos,
deportivos culturales, transportes religiosos, comercio , industrias, etc.

Declaración de Propiedad Horizontal

Desmembración de Solares

Elementos Móviles destinados a la venta de Productos o Servicios de
la Vía Pública

Expendio de Alimentos en la Vía Pública

Impuesto a las Alcabalas y Plusvalía

Impuesto a los Vehículos

Inspección para Clave Catastral Urbano y Rural

Legalización de Terrenos

Medición de Líneas de fábrica

Medición de solares

Permiso de Construcción (obra nueva) MIDUVI

Permiso de construcción y Revisión de Planos

Permiso de Funcionamiento y Patente Municipal
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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
Permiso para Automotores Estacionarios para Exhibir o Vender
Mercaderías o Servicios en la Vía Pública

Permiso para Construcciones, Reparaciones y Demoliciones de
Edificio

Permiso Para Vallas Publicitaria

Permisos de Mesas

Permisos de Rodaje

Permisos de Vitrinas

Permisos para quioscos

Permisos Reservados para parqueo de vehículos

Plan Regulador

Puestos Estacionarios para la Venta de Periódicos, Revistas,
Cigarrillos y Productos afines

Puestos Estacionarios, para ocupación de vía pública

Rebaja por Tercera Edad

Registro de Inquilinato

Ruptura de Trabajos en la vía pública

Trabajos Locativos en la vía pública
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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En su mayoría estos trámites pasan por el área de Catastro y Avalúo, lo
que exige una ardua tarea, que tiene que ser llevada con mucha cautela,
por lo tanto el liderazgo es fundamental, ya que se requiere, ordenar de
una manera eficaz y precisa, valorando la capacidad, la habilidad y lo
fundamental: la responsabilidad; por ello es fundamental saber dirigir sin
prepotencia, además el personal a su cargo debe estar debidamente
capacitado en las labores que demanda, eficacia, responsabilidad, debe
conocer sus Derechos y Deberes, siempre se debe capacitar al personal
para estar competitivo, estar acorde al sistema moderno.
Administración del Impuesto Predial
Una función importante de catastro es administrar los recursos
provenientes del Impuesto Predial, que tiene como etapa decisiva la
valuación catastral. Comúnmente en los municipios, la valuación de los
bienes es efectuada por las autoridades estatales, en él se señala el valor
del terreno y de las construcciones, de acuerdo a la zona en que se
encuentra ubicado cada bien inmueble y a sus usos. Debe tenerse
presente que en las zonas rurales el valor catastral depende de su
potencial productivo sea de la capacidad de producción y de la cercanía
que el bien inmueble tenga, con respecto a los centros de consumo.
La administración del impuesto predial no se limita al cobro de las
contribuciones respectivas, sino que comprende el registro de las
propiedades así como de los propietarios, datos que son anotados en un
documento llamado ficha catastral. Esta ficha es la clave de entrada al
sistema de procesamiento de datos que forman los registros catastrales,
así se genera el avalúo catastral y se notifica al propietario el valor
catastral y el impuesto predial asignados a su propiedad, documento que
servirá como comprobante de que el predio está inscrito en el
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Catastro. Este documento es modificado por cualquier cambio que sufran
los datos catastrales.
La administración catastral
¿Qué es el catastro?
Se entiende por acción de Catastrar, aquella labor técnica y administrativa
de recabar la información de un predio, para inscribirla en el Registro
Oficial. El término levantar un catastro se refiere a realizar un registro de
carácter territorial, pues se habla de catastro forestal, agrícola o urbano.
Un sistema catastral es un importante instrumento de la administración
urbana, en especial de la administración del uso del suelo; pero también,
y en forma primordial, es la base informativa para la Función Fiscal de
cobro de gravámenes sobre los bienes inmuebles, generalmente conocido
como impuesto predial.
El Banco de Datos, que constituye la base operativa de un sistema
catastral, está conformado por tres tipos de información:
 Escrita (nombres, domicilios, descripciones).
 Numérica (dimensiones, superficies, valuaciones)
 Gráfica (mapas, planos, representaciones, gráficas, etc.)
La información digital permite acceder en forma eficiente al Banco de
Datos; la gráfica se concreta en la cartografía.
¿Qué es un catastro multifinalitario?
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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En cuanto sistema de información, el catastro puede cumplir diversos
propósitos o fines. Originalmente su finalidad era únicamente fiscal, pero
actualmente, si se considera como un sistema de información territorial,
es un recurso e instrumento de gran utilidad para diversas funciones de la
administración urbana, tales como:
 La planeación del desarrollo urbano.
 La regulación del uso del suelo.
 La definición de políticas de impuestos y regulación del crecimiento
urbano.
 La orientación de la inversión pública
¿Cómo se conforma el sistema catastral?
El sistema catastral se integra por tres subsistemas:
1. El Catastral Fiscal: que ofrece la base, para la imposición de los
impuestos sobre los bienes raíces; el factor más importante que maneja,
es la estimación del valor inmueble. La unidad es el inmueble gravable,
para el cual se establece un número de cuenta y una clave geográfica que
refiere a la ubicación y permite el control de cada predio.
2. El Catastral Jurídico: que identifica territorialmente una propiedad raíz y
establece su localización y sus linderos. Es un sistema complementario
del Registro Público de la Propiedad que tiene por propósito garantizar el
Derecho de Propiedad y asegura su validez y legalidad.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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3. El Catastral Multifinalitario: cuando a partir del Banco de Datos
Catastrales se diseña un sistema con funciones y productos informativos
que alimentan el estudio, el análisis y la toma de decisiones en diversas
áreas de la administración urbana.
¿Cuáles son las formas de Administración del Catastro Municipal?
Administración municipal, es la que corresponde al ordenamiento
constitucional, totalmente viable en Municipios que cuentan con una
estructura Administrativa, capaz de desarrollar correctamente su función.
Las ciudades medias y grandes están en condiciones de operar, previa y
adecuada implementación de su catastro. Los resultados obtenidos por
los Ayuntamientos al operar su catastro, han sido notablemente exitosos.
Coordinación Estado-Municipio: Se lleva a cabo con base en la
formulación e instrumentación de un convenio de coordinación a través
del cual se origina una Oficina de Catastro operada por el Municipio, pero
con financiamiento y apoyo técnico y jurídico por parte del gobierno del
Estado. Esta opción debe considerarse como una medida transitoria,
mientras el Municipio desarrolla su capacidad operativa 1.
Oficina Regional Estatal: El gobierno del Estado, a través de las
autoridades catastrales competentes, establece Oficinas Regionales o
Municipales que se encargan de ejecutar el conjunto de las tareas que
requiere esta actividad. Esta opción es justificable en municipios
pequeños y rurales que carecen de capacidad institucional. Instituto
Nacional para el federalismo y el Desarrollo Municipal Dirección de
1
www.derechoycambiosocial.com
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Capacitación y Profesionalización del Servicio Público Local 132
Información básica sobre Administración y Gobierno Municipal.
Estatuto Orgánico de gestión organizacional por procesos del
gobierno autónomo descentralizado municipal de Caluma
Gestión de calidad y el desarrollo institucional
4. Evaluación del desempeño.
Mantener métodos eficientes de evaluación de servicio, a efectos de
asegurar y motivar su óptimo concurso.
5. Recursos humanos.
Implementación y mantenimiento de mecanismos encaminados a lograr
permanentemente un óptimo ambiente de trabajo.
6. Implementación de las áreas de trabajo de sistemas de
comunicación participación y creatividad.
Facilitando un adecuado ambiente de comunicación, motivado, planes de
sugerencias que permitan la participación del personal en elaboración de
métodos y procedimiento de trabajo.
7. Registros y controles.
Establecer sistemas que permitan el análisis cuantitativo, cualitativo de
recursos humanos.
8. Conocimiento de normas y reglamentos
Comunicación a directivos, servidores públicos, sobre las normas,
reglamentos e instructivos técnicos,
que regulan las actividades
y relaciones.
9. Garantizar
Brindar la estabilidad al personal eficiente y potencial desarrollo
10. Equipo de trabajo.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Formación de equipo de trabajo en las diferentes áreas de gestiones a
efecto de educar en detalles los objetivos institucionales y lograr una
atención óptima de servicio.
11. Auditoría de personal.
Implementar el sistema de auditorías de personal, con el objetivo de
monitorear los avances y resultados de las diferentes gestiones y así
proceder a medir su compatibilidad con los programas y proyectos
debidamente
aprobados
para
efectuar
las
correcciones
y
recomendaciones.
Estas normas deben ser acatadas cuando no se está respondiendo a las
expectativas de una empresa.
De las políticas del talento humano
Art. 12. Políticas del talento humano.
El Gobierno Municipal de Caluma debe orientar el desempeño de
actividades y operaciones del talento humano, para alcanzar los objetivos
en forma consistente, garantizando al mismo tiempo un trato equitativo
para todos los participantes y en todas las situaciones.
Selección adecuada de personal.
Formular estrategias de reclutamiento y selección de personal que
garantice la incorporación de talentos idóneos con la formación
educacional, experiencias y actitudes personales, básicas para el cabal
desempeño de la Gestión Pública.
Admisiones de personal.
Si el requerimiento es la selección de personal a nombramiento,
efectuarlas bajo la modalidad que determine la Ley con seriedad y en
honor a la capacidad del trabajador.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Integración, entrenamiento y capacitación.
Establecer planes de integración del personal hacia la institución y a los
diferentes grupos de trabajo en base de los conocimientos de los objetivos
y políticas institucionales, compromisos sustentados en un óptimo
equilibrio de los Deberes, Derechos y Obligaciones, así como el
entrenamiento y perfeccionamiento para el cumplimiento de su función y
el desempeño ético y moral del personal esto es más complejo.
Reglas claras y precisas que deben asumir por parte de quienes
administran una institución, claves para tener resultados favorables, todo
éxito o fracaso se debe al comportamiento de todo un cuerpo de
personal2.
Posiciones Teóricas Asumidas
Con el objetivo de presentar una propuesta del proceso estudiado en esta
investigación, se reconoce la significación de asumir bases teóricas desde
la perspectiva de cómo debe ser un administrador de una oficina, con
capacidad de mantener un real liderazgo, por tanto su objetivo es un
proceso de formación, que se analiza en su dimensión estructural, esto es
que no sólo lo abarca a él como jefe inmediato, sino al personal que tiene
a cargo, resultando también esencial su fundamentación desde la
objetividad de varios autores que son especialistas en la temática.
2
Estatuto Orgánico de Gestión Organizacional por procesos del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal de Caluma 2009
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Los aportes de estos conocimientos se enriquecerán al relacionarlos con
todos los ciudadanos, que son los más beneficiados, es necesario señalar
que manteniendo un personal altamente capacitado, su desempeño será
más productivo.
Teoría Científica
Frente al desarrollo, existen diversas teorías que se ponen a
consideración en relación a la Administración, cuya finalidad es de
conocimiento general; se ha empleado el paradigma Socio crítico, porque
es parte de la teoría que permite auto conocer ¿Cómo estamos?
¿Quiénes somos? y ¿A dónde nos dirigimos como sociedad? En base a
estas reflexiones, logramos considerar ¿Qué nos falta para satisfacer
nuestras necesidades como ciudadanos o como personas inmersas en la
vivencias sociales de grupo e individuales?
Para ello se parte del supuesto, que los individuos requieren de cierta
preparación, de modo que cada uno tome conciencia del rol social que le
toca desarrollar. Además utiliza la autorreflexión y el conocimiento interno
y personalizado para que cada quien tome conciencia del rol que le
corresponde dentro del grupo. (BOZA, 2011)
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Empatía
Es la comprensión de los sentimientos, experiencias y conductas vistas
desde el marco de referencia de los demás. Establecer empatía requiere
saber escuchar, entender y admitir que los otros, tienen maneras
diferentes de pensar a la nuestra, que su comportamiento es diferente al
nuestro y que pueden hacer las cosas de modo diferente a como las
hacemos nosotros.
Afirma; (OLIVERA, 2010): “la tendencia del observador a proyectarse
„dentro‟ de lo que está observando”.
Ejemplo: Un director general reunió a su personal y dio un sombrío
discurso en el que subrayó el número de despidos que se producirían
pronto. Otro director general dio una charla muy diferente, a los
integrantes de su equipo: reconoció la preocupación y confusión que esto
pudiera generarles, y prometió mantenerlos informados y tratarlos de
manera justa. La diferencia entre ambos fue la empatía.
El primer gerente estaba demasiado preocupado sobre su propio futuro
(egoísmo) como para considerar los sentimientos de sus colegas sumidos
en la ansiedad. El segundo intuía lo que sentía su gente y con sus
palabras estaba tomando en cuenta esos temores que podían afectar a
todos.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Ejemplo: Asumir el rol de la otra persona. Ponerse "en los zapatos, o en
la piel del otro", es la manera de entender realmente sus penas, sus
temores, o más positivamente hablando, sus anhelos y alegrías.
Asertividad
Se define como aquella habilidad personal que nos permite expresar
sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la
forma adecuada y sin negar y desconocer los Derechos de los demás.
(MARTÍNEZ, 2012).
Ejemplo: Un subdirector de área de una dependencia, estuvo trabajando
intensamente para elaborar oportunamente, hasta su versión final, una
presentación que su director le había solicitado y para ello tuvo que
investigar en información de muchas fuentes y consultar a diferentes
especialistas. Cuando el director presentó este material ante un Comité
Intersecretarial, mencionó en varias ocasiones cómo él supuestamente
había realizado la investigación, consultado a los especialistas y llegado a
las conclusiones de la presentación que fue muy bien recibida por el
Comité.
Una vez que el director había terminado la presentación y llegado a su
oficina, el subdirector de área le expresó que le daba gusto que su trabajo
le hubiera sido de utilidad y, de manera amable y firme, que se sentía algo
decepcionado porque esperaba recibir alguna mención de su esfuerzo y
agradecería
que
en
ocasiones
similares
se
diera
tal
tipo
de
reconocimiento a su trabajo. Al no agredir verbal o físicamente al director,
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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quejarse de él ante terceros, ni quedarse callado, tal vez con cierto rencor,
el subdirector de este ejemplo mostró asertividad.
Ejemplo: Saber decir no, sin agredir a los demás.
Retroalimentación Constructiva (feedback)
Puede tener dos significados distintos según el contexto en que se
emplee.
En una primera acepción, se refiere a la reacción o respuesta del receptor
al mensaje que le ha enviado el emisor, en el contexto de cualquier
proceso de comunicación.
En una segunda acepción, se refiere a la opinión o evaluación que una
persona expresa a otra respecto a alguno de sus comportamientos, su
desempeño profesional o los resultados conseguidos .La mayoría de las
veces el jefe o líder del equipo es quien debe proporcionar feedback a sus
colaboradores, aunque en determinadas circunstancias también puede
ser muy enriquecedor que los miembros del equipo se den feedback
mutuamente. “El feedback es un paso necesario hacia el desarrollo y el
cambio, tanto de personas como de organizaciones. (ARCAS, 2004)
Ejemplo: Un jefe que le dice a su empleado, durante su evaluación anual:
“Te felicito porque la mayoría de las gestiones que realizaste este año
tuvieron éxito y reconozco la gran contribución, que con estos logros has
aportado a la dependencia. Como punto de mejora, es importante
comentar que el año pasado llegaste tarde a todas las reuniones
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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programadas y el 30% de tus registros de entrada también muestran un
retardo.
Si lograr llegar puntualmente, se aprovechará mejor el tiempo de todos y
podremos coordinarnos mejor. Estoy seguro que si eres puntual lograrás
mejores resultados en tus gestiones futuras”.
Inteligencia Emocional
El manejo adecuado de nuestras emociones para el mejor logro de
nuestros objetivos en lo personal, familiar, laboral o social.
Según, (COSTA, 2013): “esta habilidad repercute de forma muy positiva
sobre las personas que la poseen, pues les permite entender y controlar
sus impulsos, facilitando las relaciones comunicativas con los demás”.
Consta de cinco dimensiones: Conocimiento de uno mismo, Gestión o
Autorregulación, Motivación, Comprensión social y Habilidades sociales.
Manejo del estrés
Tomado de: (El estrés - Metodología de la investigación, 2003): “la
respuesta adaptativa del organismo ante los diversos estresores”, (Hans
Selye, 1936); Se refiere al esfuerzo por controlar y reducir la tensión que
surge cuando la situación es considerada difícil o inmanejable.
Considerado también como diversas prácticas y técnicas, puede ser el
ejercicio, la relajación, la visualización o alguna otra, que ayudan a
controlar y reducir la tensión que surge cuando una situación es
considerada difícil o inmanejable.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Ejemplos: Pensar positivamente. Planificar diversiones y descansos.
Aprender técnicas de relajación.
Posicionamiento
Es la forma en que un producto está definido por los consumidores en
relación con ciertos atributos importantes, es decir, el lugar que ocupa en
su mente en comparación con los competidores. Philip Kotler, encontrado
en: (Marrón, sin año).
Riesgo Estratégico
Se identifica como una característica circunstancia, de un proyecto o
condición del ambiente en el que éste se desarrolla, en la que se
reconoce que puede tener un potencial efecto negativo en el proyecto o
en la calidad de los productos. Un factor de riesgo puede ser analizado a
través de dos dimensiones: Probabilidad y Severidad, que se refieren al
daño que se puede graduar y a las partes que se vean afectadas
respectivamente, en este caso los usuarios.
El riesgo también es conocido como la probabilidad de pérdida la cual
permite cuantificar el riesgo a diferencia de la posibilidad de riesgo donde
este no se puede cuantificar, así lo afirma: (Mejía, 2006).
Ejemplo: Aumento en índice de desempleo y comercio informal.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Ejemplo: Aumento en la ineficiencia para prestar servicios debido a los
Incrementos
en las necesidades de servicios ante los procesos de
cambio en los modelos de comercio internacional.
Contingencia
Por contingencia se entiende toda posibilidad de que una cosa suceda o
no, de que una determinada situación se puede dar o no. El concepto, en
el ámbito organizacional se refiere a todos aquellos sucesos que impactan
en la actividad de la organización hasta el punto de perjudicar su
capacidad normal de operaciones. (ZALAZAR, 2011), afirma que: “de ello
se desprende que el modelo óptimo de organización está sujeto al entorno
con el que se relaciona”.
Ejemplos: Cortes prolongados de corriente, inundaciones, delitos
informáticos, vandalismo.
Objetivo Global
Es la finalidad de alcance o desarrollo último o a más largo plazo que los
objetivos específicos o estratégicos contribuirán a lograr. Por lo regular
está vinculado a la misión de la organización. Según (MANOSALVA,
2008), afirma que: “Los objetivos son valores buscados o resultados
deseados por la organización”.
Ejemplo: Promover el Derecho de cada mujer, hombre y niño a disfrutar
de una vida sana, con igualdad de oportunidades para todos.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Objetivo Estratégico
Es el planteamiento de donde se quiere llegar a largo plazo. Es
considerado para facilitar la toma de decisiones con efectos duraderos y
que tiene impacto en toda la organización. Son fijados por la alta
dirección.
Ejemplo: Fortalecer la toma de decisiones en los mandos medios en los
próximos doce meses.
Ejemplo: Mejorar el clima organizacional en los próximos dos años.
Objetivo Táctico
Se construyen en base al objetivo estratégico de la organización. Son
llamados objetivos tácticos, porque son los objetivos formales de la
empresa y se fijan por áreas, para ayudar a lograr su propósito.
Ejemplo: Al finalizar el taller de Liderazgo los participantes estarán en
condiciones de asumir el papel de líder en diversas situaciones de su
vida cotidiana y en los diversos ámbitos en los que se desenvuelven.
Ejemplo: Que los participantes adquieran los conocimientos necesarios
sobre los modelos de liderazgo más efectivos en la organización de alto
desempeño.
Estrategia
Constituye la ruta inteligentes a seguir, por las grandes líneas de acción,
para alcanzar los propósitos, objetivos y metas planteados.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Ejemplos: Disciplina presupuestal para lograr la estabilidad económica de
un país.
Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo
para alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia
muestra cómo una institución pretende llegar a esos objetivos. Se pueden
distinguir tres tipos de estrategias: A corto, mediano y largo plazo según el
horizonte temporal.
Meta
Constituye la expresión cuantitativa de los objetivos o los resultados que
se pretenden obtener. Es el nivel deseado de rendimiento. Se expresa en
cantidades referidas a un espacio y a un periodo determinado.
Ejemplos: a) Un sistema de Vivienda tiene que entregar 2,000 casas más
en el 2006; b) Un trabajador establece como su meta ahorrar el 15% de
salario en el primer semestre del año.
Tipos, modalidades y niveles de capacitación
Tipos de Capacitación
Capacitación
Inductiva:
Es
aquella
que
se
orienta
a
facilitar
la integración del nuevo socio, en general como a su ambiente de trabajo,
en particular.
Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de
Personal, pero puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se
organizan programas de capacitación para postulantes y se selecciona a
los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas
y de adaptación.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Capacitación Preventiva: Es aquella orientada a prever los cambios que
se producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con
los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer
obsoletos sus conocimientos.
Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito
la adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la
utilización de nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al
proceso de desarrollo del Departamento de Avalúo Catastro del Gobierno
Autónomo Descentralizado de Caluma.
Capacitación Correctiva: Como su nombre lo indica, está orientada
a solucionar “problemas de desempeño”. En tal sentido, su fuente original
de información es la Evaluación de Desempeño, realizada normalmente
en el
departamento,
pero
también
los
estudios
de
diagnóstico
de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles son factibles
de solución, a través de acciones de capacitación, se supone que esto
significa preparación para la evaluación del puesto de trabajo o evaluación
del rendimiento en el puesto de trabajo.
Capacitación para el Desarrollo de Carrera: Estas actividades se
parecen a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan
a facilitar, que los socios puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes
posiciones en el departamento que impliquen mayores exigencias y
responsabilidades.
Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar el rendimiento
presente de los empleados, a la vez que los prepara para un futuro
diferente a la situación actual en el que el departamento puede diversificar
sus
actividades,
cambiar
el
tipo
de
puestos
y
con
ello
la
habilidad necesaria para desempeñarlos.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Modalidades de Capacitación
Los tipos de capacitación enunciados pueden desarrollarse a través de las
siguientes modalidades:
Formación:
Su
propósito
es
impartir
conocimientos
básicos
orientados
a
proporcionar una visión general y amplia con relación al contexto de
desenvolvimiento.
Actualización:
Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados de
recientes avances científico – tecnológicos, en una determinada actividad.
Especialización:
Se orienta a la profundización y dominio de conocimientos y experiencias
o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de
actividad.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Perfeccionamiento:
Se propone completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y
experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones técnicas,
profesionales, directivas o de gestión.
Complementación:
Su propósito es reforzar la formación de un colaborador que maneja sólo
parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y
requiere alcanzar el nivel que este exige.
Niveles de Capacitación
Tanto en los tipos como en las modalidades, la capacitación puede darse
en los siguientes niveles:
Nivel Básico:
Se orienta al personal, que se inicia en el desempeño de una ocupación
o área específica en el Departamento. Tiene por objeto proporcionar
información, conocimientos y habilidades esenciales requeridos para el
desempeño en la ocupación.
Nivel Intermedio:
Se orienta al personal que requiere profundizar conocimientos y
experiencias en una ocupación determinada o en un aspecto de ella. Su
objeto es ampliar conocimientos y perfeccionar habilidades, con relación a
las exigencias de especialización y mejor desempeño en la ocupación.
Nivel Avanzado:
Se orienta al personal que requiere obtener una visión integral y profunda
sobre un área de actividad o un campo relacionado con esta. Su objeto es
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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preparar cuadros ocupacionales, para el desempeño de tareas de mayor
exigencia y responsabilidad dentro del Departamento.
1.2 MARCO CONCEPTUAL
Administración Pública
Es la actividad dinámica y en constante movimiento, que contribuye a
alcanzar los fines del Estado. (Sánchez G.Juan.2001.pág.122)
Es un término de límites imprecisos, que comprende el conjunto de
organizaciones públicas que realizan la función administrativa y de gestión
del Estado y de otros entes públicos con personalidad jurídica, ya sean de
ámbito regional o local.
Por su función, la Administración Pública pone en contacto directo a la
ciudadanía con el poder político, satisfaciendo los intereses públicos de
forma inmediata, por contrastes con los poderes legislativo y judicial, que
lo hacen de forma mediata.
Capacidad organizativa
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Las capacidades suponen el despliegue y combinación de recursos,
tangibles e intangibles, (como las habilidades individuales), para el
desarrollo de las actividades empresariales básicas o el despliegue e
integración de capacidades funcionales, (para el caso de las actividades
de integración) y dinámicas o aquellas que permiten aprender y renovar la
dotación de recursos y capacidades organizativas.
Sin este carácter
colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas. (Martín de
Castro G. Actualizado.pág.36)
Es la dependencia de la Alcaldía, encargada de viabilizar los tramites, a
través de los cuales la ciudadanía obtiene obras. Esta unidad está más
enfocada a las ciudadanas y ciudadanos “internos”, que son las personas
que trabajan tanto dentro de la propia administración, como en todos los
entre, sectores y administraciones personales que conforman el Municipio
cuya función es, cumplir con los fines que les son esenciales, satisfacer
también las necesidades colectivas de la ciudadanía, especialmente las
derivadas de la convivencia urbana, cuya atención no compete a otros
organismos Municipales, sin embargo labora apegado a la Ley y
realización de la Alcaldía, si se mantiene una organización en las
funciones, van a tener éxito, evitando tener complicaciones en el
desenvolvimiento, por lo tanto es una ardua tarea que le corresponde a
los jefes departamentales y en exclusividad para el Alcalde que en su
momento se encuentre en la gestión.
¿Cuáles son las cosas que terminan por llevar la eficiencia en el
trabajo a niveles controvertibles?
Uno de los grandes problemas y que también es uno de los más
comunes, es que los jefes terminan acaparando todas las actividades y no
tienen liderazgo, piensan que nadie puede hacer mejor que ellos mismos,
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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hay que aprender a delegar funciones y tareas a los demás, asumiendo la
responsabilidad que tiene a su cargo.
La forma de hacer más en menos tiempo, es asignando tareas a terceras
personas. La clave para delegar consiste en evaluar y asignar alguna
actividad a alguien de su equipo en caso de que éste pueda hacerla más
rápido, más fácil o mejor que el Director, hay que sincerarse con uno
mismo y poner el objetivo por delante del ego con liderazgo. En caso de
que no se tenga a alguien directamente a su cargo, entonces lo
recomendable es que se considere delegar las tareas a una persona de
confianza.
Pero no sólo es importante delegar, sino que también gestionar como jefe
las tareas que realiza, de lo contrario, no servirá de nada que el equipo se
esfuerce por hacer todo de manera eficiente y en el tiempo requerido
cuando todo se va a quedar estancado en el puesto, por un buen par de
días. Asignarle prioridad a las tareas y organizar, no es cosa de otro
mundo o de aprender a utilizar un programador profesional de tareas,
puedes hacerlo con un simple calendario, comprar una agenda o en un
cuaderno común.
Hay que sentarse por unos minutos a escribir todas las cosas pendientes
con responsabilidad y una vez que termine de hacer esta lista, empezar a
asignarles prioridad determinando cuáles son los elementos más
importantes y marcarlos de alguna forma que resalten sobre todos los
demás. Si la lista le resulta muy grande, puedes optar por delegar lo que
no es prioritario o separarlo para hacerlo quizá en un día, de menos
movimiento.
Se puede dar cuenta relacionando, una vez que se tenga establecido el
cronograma semanal de trabajo y lo esté ejecutando, deberá ir haciendo
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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algunos ajustes durante el camino, esto significa que van a haber cosas
que no logre hacer en el día por algún imprevisto y para lo que
debe planear y ajustar el día siguiente. Todos los expertos en
Administración recomiendan planificar, desde el día anterior las
actividades del día siguiente.
Hay que tomar los últimos 10 o 20 minutos de cada día para repasar la
lista de pendientes y determinar qué es lo que tienes que concretar al día
siguiente. Este simple ejercicio le permitirá comenzar cada jornada
sabiendo exactamente qué necesita hacer a primera hora y quizá también
le ayude a darse cuenta de que por ese día, tendrá que tomar la decisión
de ingresar al lugar de trabajo antes de su horario normal, porque no hay
manera
de aplazar
ciertas actividades
que
son
vitales
para
el
cumplimiento de los objetivos del negocio.
Pasos para un buen proceso Administrativo
Las dos funciones primordiales de los gerentes de una entidad son las
operaciones de planificación y control.
La planificación y control integral de la administración comprende:
* El desarrollo y aplicación de objetivos generales y de largo alcance para
la administración.
* La especificación de las metas a lo que se propone.
* Un plan de tareas a encomendar de largo alcance, desarrollado en
términos generales.
* Un plan de tareas a
realizar de corto plazo, detallado por
responsabilidades asignadas (personal, proyectos).
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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* Un sistema de informes periódicos. de desempeño detallados por
responsabilidades asignadas, y procedimientos de seguimiento.
La eficacia en una entidad
administrada se puede reconocer
generalmente, como el factor individual más importante en su éxito a largo
plazo. El logro de la empresa se mide en términos de sus metas por todo
el equipo. La administración puede definirse como el proceso de fijar las
tareas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas
cosas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y
el capital.
El proceso administrativo es una serie de actividades independientes
utilizadas por la administración de una organización para el desarrollo de
las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar.
La responsabilidad de la administración es especificar y coordinar las
metas y objetivos, independientemente del tipo de empresa que se trate,
ya sea de servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de
lucro.
Orientación hacia las metas
Tanto las empresas mercantiles o no mercantiles tienen objetivos y metas.
En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las
metas son:
1) El rendimiento sobre la inversión y
2) Contribución a la mejoría económica y social de un vasto medio
ambiente.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos específicos,
tales como: el cumplimiento de una misión dada, dentro de limitaciones
especificadas de costos.
Es esencial que no sólo la administración sino todas las partes
interesadas conozcan los objetivos y las metas, para lograr que la
administración trabaje en óptimas condiciones y se constituya en una guía
eficaz de las actividades, de modo que se pueda realizar una medición de
la efectividad con la que se realizan las actividades deseadas.
Orientación a la ciudadanía
El éxito de una organización administrativa, depende del personal
relacionado con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a
los demás empleados, ya que todas estas personas se encuentran
comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la
empresa.
Así pues, la “persona” constituye la parte más crítica de la
administración, (no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales).
Desarrollar un personal eficaz en el servicio al usuario, crear un ambiente
auténtico de trabajo y motivar positivamente a la persona, determinan en
gran medida, el éxito de la mayor parte de las empresas de servicios.
(WELSH&HILTON&GORDON, 2010).
Las funciones de la administración y el proceso administrativo.
La administración de una empresa o una dirección a cargo requiere el
constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. Y esto
a
menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la
administración
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Si bien varían sus designaciones, estas funciones son ampliamente
reconocidas tanto por los eruditos académicos como por los gerentes
profesionales. En nuestra exposición de la planificación y control de
utilidades, empleamos la terminología y definiciones de las funciones
administrativas descritas, (Arthur G.
Bedeian) esencialmente en los
siguientes términos:
Planificación.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y
elegir un futuro curso de acción para lograrlos. Comprende:
a) Establecer los objetivos de la empresa
b) Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de
cumplirse
c) Elegir un curso de acción para alcanzar los objetivos
d) Iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones
e) Replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes dentro
del departamento.
Organización.- Es el proceso mediante el cual los empleados y sus
labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos
emanados por su jefe inmediato.
Consiste en dividir el trabajo entre
grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo.
Organizar implica también establecer autoridad directiva con liderazgo.
Suministro del personal y administración de los recursos humanos.Es el proceso de asegurar, que se tenga empleados competentes, se les
desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos propuestos. La
eficaz dotación de personal y la administración de los recursos humanos
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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implican también el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que
los empleados se sientan satisfechos con su jefe inmediato3
Guía y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las
personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o
grupos de personas para ayudar voluntaria y armónicamente en el logro
de los objetivos de la empresa (designado también como dirigir o actuar)
Control, es el proceso de asegurar el desempeño eficiente para alcanzar
los objetivos de la empresa. Implica:
a) Establecer metas y normas
b) Comparar el desempeño y habilidades las
metas, sus normas
establecidas
c)
Reforzar los aciertos y corregir las fallas que pueda cometer el
personal
Las cinco funciones de la administración constituyen, el proceso
administrativo, pues son ejercidas en forma coincidente y continua al
administrarse una empresa que depende mucho de los departamentos, ya
que no puede surgir si una de ellas no cumple las funciones a que fue
creada, mucho depende de la persona que esté a cargo, pues a falta de
liderazgo, no podría funcionar como se espera.
El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentación. Por
ejemplo, la planificación debe preceder a la actividad de organizar, y el
controlar debe seguir a las demás funciones. Por tal motivo, el proceso
administrativo se representa mostrado en el recuadro
1-1.
3
Juan Moratto– Proceso Administrativo [email protected]
Consultor Asociado Senior MU29 agosto, 2007
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
35
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a) Los enlaces secuenciales que van desde la planificación al control.
b) El proceso de retroalimentación continuo, desde las funciones 2, 3,4 y 5
estructuran, la planificación.
Es esencial la continua retroalimentación, para mejorar el desempeño y
para la planificación.
RECUADRO 1-1
El proceso administrativo.
Fuente: Juan Moratto– Proceso Administrativo [email protected]
La Planificación Directiva constituye la base para el ejercicio de las otras
cuatro funciones que se muestran en el recuadro 1-1
La esencia de la Planificación Directiva
La planificación es la primera función de la administración que se muestra
en el recuadro 1-1 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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el transcurso del tiempo exige tanto la re- planificación como el desarrollo
de nuevos planes. Además, la retroalimentación continua a menudo
requiere de acciones planificadas recientemente para:
a) Corregir las deficiencias observadas en el desempeño
b) Hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable.
c) Aprovechar los nuevos adelantos.
La Planeación Directiva es un proceso que comprende las siguientes
cinco fases:
1- Establecer objetivos y metas que tiene la empresa
2- Desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la
persona encargada de administrar
3- Tomar decisiones respecto a los cursos de acción
4- Emprender acciones que tiendan a activar los planes.
5- Evaluar la retroalimentación del desempeño para la re planificación.
Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de
acción de la entidad para estar preparado, como director de un
departamento y debe, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción.
La toma de decisiones por el administrador implica un importante proceso
de dirección de una empresa.
El proceso de toma de decisiones en la administración.
La toma de decisiones
es
un compromiso o resolución de hacer o
adoptar una actitud de rechazo. Una toma de decisiones requiere
creatividad y confianza. Esta cerca del riesgo y la incertidumbre o es
crítica y la conjuración secundaria. Es importante comprender que no
hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en sí una decisión.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Pasos en el proceso de toma de decisiones
Cuando se está al frente de una administración, por lo menos se debe:
1- Reconocer un problema.
Existe un problema, necesita hacerse una elección, o hay un
obstáculo para alcanzar una meta.
2- Identificar alternativas.
Se hace un esfuerzo sistemático por identificar las opciones
disponibles. Por lo general, existe un número limitado de
alternativas, restringidas, además, por el tiempo y los recursos
humanos.
3- Especificar las fuentes de incertidumbre.
Se efectúa un análisis cuidadoso de los posibles sucesos que
podrían
ocurrir.
Hasta
donde
es
posible,
quizá
existan
probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos.
4- Escoger un criterio.
Se elige el criterio conforme al cual se evaluarán las alternativas.
Pueden escogerse criterios tales como, la responsabilidad que
tiene cada uno.
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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5- Considerar preferencias de riesgo.
Se toma en consideración el punto hasta el cual, la dirección está
dispuesta a elegir una alternativa riesgosa en la toma de
decisiones. De manera equivalente, la dirección considera la
proporción entre el riesgo y el rendimiento de cada persona. ¿Qué
mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa
riesgosa, para que pueda justificar su riesgo inherente?
6- Evaluar alternativas.
A la luz del menú de opciones en el paso dos, las fuentes de
incertidumbre identificadas en el paso tres, el criterio establecido en
el paso cuatro y las preferencias del riesgo precisadas en el paso
cinco, determinan el resultado final asociado con la alternativa.
7- Elegir la mejor alternativa.
La evaluación de alternativas en el paso seis, junto con una
cuidadosa consideración de los objetivos y las metas de la
empresa y por ende el Director de un departamento, tiene como
resultado la elección de una alternativa.
8- Implantar el curso de acción seleccionado.
Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa
escogida. Ninguna decisión eficaz será posible, a menos que se
lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad 4.
4
Welsch, Hilton & Gordon El proceso Administrativo Presupuestos Ed.PrenticeHall México 1990
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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Algunos aspectos de comportamiento del proceso administrativo.
El comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La
Dirección General, debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo
de los distintos Gerentes y empleados.
La administración del ambiente de conducta en una empresa es compleja,
a la vez que sutil, porque debe tratar, simultáneamente, con personas,
con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.
Históricamente, se han desarrollado diversas escuelas del pensamiento
sobre la administración como sigue:
CUADRO Nº 1.
ESCUELAS Y
DEFENSORES
1. Clásica (Taylor y
Fayol)
EPOCA
APROXIMADA
Fines de los 1800.
PRIMEROS IMPULSOS
2. Del comportamiento
(Mayo, Roethlisberger,
McGregor, Argyris)
Entre los 1920 y los
1950
 Reconocimiento de las
necesidades, los deseos y los
anhelos de los trabajadores
 Análisis del comportamiento
humano en el trabajo
 Motivación de la gente, según la
Teoría X, hacia un elevado
desempeño gracias a un favorable
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
 Énfasis en la eficiencia técnica
 Empleados tratados como
“objetos”
 Autoridad descendente; ninguna
participación
40
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ambiente de trabajo, y no sólo por
recompensas monetarias.
 Participación y razonable
autonomía
3. De la contingencia
(numerosos defensores)
De los 1950 a la fecha
 Síntesis de los impulsos
esenciales de las escuelas clásica y
del comportamiento - de eficiencia y
de comportamiento
 Reconocimiento de las
decisiones de la dirección cada vez
más complejas
 Reconocimiento de la
contingencia o panorama de
incertidumbre de las
organizaciones, la administración
debe tomar en cuenta la clase del
medio ambiente y las tareas de la
organización
 Participación y líneas de
autoridad; distinciones entre las
funciones de línea y las de
asesoría.
 Opinión de un economista
acerca de una organización.
 Se supone que todas las partes
actúan racionalmente para
maximizar su interés en la empresa,
que se mide en términos
económicos.
Fuente: El Proceso Administrativo de Arthur G. Bedeian.
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor.
Programas de administración del comportamiento
El progresivo reconocimiento del impacto, sobre la productividad de la
motivación, ha dado como resultado el desarrollo de programas de
administración (o modificación) del comportamiento.
La colectividad
es una técnica dirigida a elevar la productividad y que
busca crear una modificación positiva a través de recompensas y
castigos. O realizar capacitaciones de motivación y (llamada también
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
41
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CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
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modificación
del
comportamiento,
reforzamiento
positivo
o
acondicionamiento) se basa en la idea de que:
1- El comportamiento es el que conduce a una consecuencia positiva y
una (recompensa) tiende a repetirse, y si lleva a cabo una conducta
negativa (castigo) tiende a no repetirse.
2- Al conceder correctamente las recompensas, puede uno cambiar el
comportamiento de una persona.
La administración del comportamiento se centra exclusivamente en dos
cosas:
 En el comportamiento del trabajador y
 En las consecuencias de ese comportamiento
Uno de los impactos por los que la administración del comportamiento es
real y aún más importante que su causa psicológica, como la moral, la
personalidad o las necesidades, es el reforzamiento.
Dessler, hace hincapié en que el comportamiento puede cambiarse de
modo efectivo únicamente cambiando las consecuencias del mismo. La
administración se fija en la atención de sus conductas positivas, a las que
se les denomina reforzamiento, no así en las consecuencias negativas.
Sin embargo, si existen situaciones en las que si se hace necesario el
castigo para disminuir el comportamiento indeseable, el castigo debe:
a) Emplearse cuidadosamente
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
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b) Aplicarse de manera consistente
c) Suministrarse para reducir al mínimo la atención de los fisgones
d) Relacionarse específicamente con un comportamiento en particular
e) Explicarse hablando sobre el comportamiento en el trabajo, no acerca
de la gente.
Pasos en un programa de administración del comportamiento
CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO
43
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Habilidades directivas.
Una panorámica de liderazgo
¿No se ha sorprendido alguna vez al descubrir, que ciertas personas son
buenos líderes y manejan su rol en forma tan natural que parece que
hubieran nacido para serlo?
Parecen tener una visión y una seguridad poco usual, la capacidad de
lograr que la gente los siga, el conocimiento para actuar con decisión o
algunas otras cualidades que normalmente se reconocen en cualquier
líder.
Del mismo modo, puede haberse sorprendido al encontrar que persona es
un fracaso como líder. Por ejemplo, por qué los asistentes de dirección,
que como tales son tan eficientes, tienen dificultades para ocupar un
cargo ejecutivo. Este es el tipo de interrogantes que se tratarán en esta
sección del programa de capacitación. Pero antes de profundizar en el
tema del liderazgo, se deben establecer tres puntos importantes:
a) El liderazgo es un proceso complejo y exigente. Al comienzo, la
mayoría de la gente tiene problemas con su liderazgo, especialmente si
antes no han tenido experiencia o entrenamiento. No es realista esperar
que, bajo cualquier circunstancia, una persona asuma un rol de líder y lo
haga bien.
b) Se aprende a ser líder.
Es verdad que ciertas personas llegan a ser líderes más fácilmente que
otras. Pero también es verdad que mucha gente puede adquirir el
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CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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conocimiento y la experiencia necesaria para convertirse en líderes
efectivos, aunque al comienzo su comportamiento parezca poco natural.
c) No existen para convertirse en líder.
Aprender a dirigir –ya sea el caso del director de una escuela, el
administrador de un edificio de oficinas, el dueño de un pequeño negocio
o el líder de una comunidad- no es solo resultado del hecho de tener
acceso al modelo o de conocer un conjunto de criterios universales sobre
el liderazgo.
El liderazgo proviene de una combinación de:
Conocimiento, de las ideas y teorías del liderazgo;
Modelos del rol de líder, por la observación de líderes exitosos en
acción.
Experiencia y práctica
Autoconocimiento, retrospección en el estilo propio y en el modo de
funcionamiento del liderazgo.
El liderazgo ha sido definido como: Un proceso que genera influencia
sobre las actividades de un individuo o un grupo, como medio de lograr
metas específicas en una situación dada.
45
CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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La definición se entiende mejor al dividirla en sus componentes:
En primer lugar, el liderazgo es un proceso de ningún modo es estático,
sino más bien, una relación en continuo cambio que involucra al líder, a
los subordinados (o seguidores) y a la situación específica.
En segundo lugar, el liderazgo implica ejercer influencia. La influencia no
se adquiere automáticamente con la posición o el título. El título y la
posición ayudan pero, básicamente, se ejerce influencia a través de las
acciones del líder y el consentimiento de los subordinados o seguidores.
En tercer lugar, el liderazgo está orientado al logro de metas. El proceso
global del liderazgo tiene un sentido de direccionamiento. Parte del
trabajo de líder consiste en canalizar las energías y habilidades de sus
subordinados hacia el logro de metas específicas.
En cuarto lugar, el liderazgo opera en el contexto de situaciones
concretas. Obviamente, las situaciones cambian (se asumen nuevas
tareas, se contrata nuevo personal, las condiciones de la comunidad
varían). Situaciones diferentes requieren estilos diferentes de liderazgo.
El estilo de liderazgo
Aunque a menudo se piensa que los líderes son fuertes, poderosos o sólo
necesitan da órdenes para conseguir que otros los sigan, la mayoría
conoce, por experiencia, que hay otras formas de dirigir. Algunos estilos
de liderazgo son muy sutiles; dan la sensación de que el líder es sólo otro
miembro del grupo, cuando en realidad es él quien dirige.
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CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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SITUACIÓN
SITUACIÓN
SUBORDINADO
Situación
Durante los últimos 50 años, los investigadores de los Estados Unidos
se han preocupado de encontrar el “mejor” estilo de liderazgo, pero no
encontraron ninguno.
De hecho
los estudios
recientes señalan
claramente que no hay un estilo único, aplicable a todas las situaciones.
Más bien, los líderes
exitosos, son aquellos que utilizan diferentes
estímulos dependiendo de las exigencias y de la situación.
El liderazgo situacional
Una
investigación
realizada
por
(Hersey&Blanchard,
2014),
dos
especialistas americanos en administración, condujo al desarrollo de lo
que en la actualidad se ha constituido. en una teoría ampliamente
aceptada sobre el liderazgo situacional. Ellos afirman que cualquier estilo
del liderazgo puede esquematizarse en un simple diagrama de dos
dimensiones:
El comportamiento en las tareas, que mide el grado en que el líder se
compromete en la comunicación hacia abajo (es decir, define los roles de
sus empleados y les indica qué hacer, cómo hacerlo y cuándo debe ser
hecho).
47
CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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El comportamiento en las relaciones, mide el grado en que el líder se
compromete en la comunicación de dos vías (es decir, estimula la
información y la retroalimentación con su personal y los escucha en forma
activa) da apoyo emocional y atiende las necesidades de sus empleados.
De hecho, el estilo del líder está determinado por la mezcla del
comportamiento en las tareas y en las relaciones. Esto se puede entender
mejor en una matriz como la que se muestra más adelante:
El comportamiento en las tareas se mide en el eje horizontal de la matriz y
el comportamiento en las relaciones en el eje vertical... Al definir la matriz,
(Hersey&Blanchard, 2014), identifican cuatro estilos básicos:
COMPORTAMIENTO EN LAS TAREAS
a) Ordenar: Este estilo tiene un alto comportamiento en tareas y un bajo
comportamiento en relaciones. Esto no significa que no haya relación
sino, simplemente, que el comportamiento relacional, es de bajos
componentes.
Algo más acerca de los cuatro estilos básicos
Una breve explicación sobre las ventajas y desventajas de cada estilo
(cuándo es útil o cuándo no), ayudará a aclarar la teoría del liderazgo
situacional de (Hersey&Blanchard, 2014).
El estilo ordenar.-El líder que usa este estilo tiende a ser autoritario; les
dice a los empleados qué hacer y cómo hacerlo sin que, necesariamente,
48
CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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consulte su opinión. En este caso, a menudo el líder es visto como el que
se “hace cargo, el que no duda en asumir responsabilidades y tomar
decisiones. Sólo aparece interesado en que se haga el trabajo. Este es un
estilo muy útil para situaciones de crisis que requieren acciones rápidas y
decididas, porque los demás esperan órdenes. El abuso de este estilo lo
inutiliza rápidamente como método de dirección. Cuando esto sucede, el
líder se convierte en autócrata, dominante y sobre controlador.
Generalmente, los empleados optan por una de las dos formas de
reaccionar ante el autócrata:
a. La rebeldía, es decir, utilizan su energía para desafiar o socavar la
legitimidad del líder.
b. La pasividad, esperan siempre las órdenes, hacen sólo lo que se
les dice pero nada más y, rara vez, demuestran iniciativa o toman
decisiones rutinarias. (Hersey&Blanchard, 2014)
El estilo persuasivo.- En este estilo, el líder valora al mismo nivel las
tareas y las relaciones. Está claramente interesado en que se haga el
trabajo. Mientras mantiene el control de la situación, trata de que los
empleados “entren
en
el
negocio” de
la
toma
de
decisiones,
involucrándoles en las discusiones sobre cómo hacer el trabajo y
prestando atención a sus necesidades. Con frecuencia, este estilo
constituye una buena mezcla de actitudes frente a las tareas y a las
relaciones que transmite a los empleados. (Hersey&Blanchard, 2014)
49
CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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Comportamiento en las áreas
Es importante alcanzar las metas de trabajo, pero también respetar sus
necesidades y opiniones. Sin embargo, el uso continuo de este estilo
consume mucho tiempo del líder (y lo desgasta físicamente).
El abuso del estilo puede también dar señales equivocadas a los
empleados, dejando la interrogante de líder, realmente, está dispuesto a
aceptar las reacciones y opiniones, o va a hacer su voluntad de todas
maneras.
El estilo de participar.- En este estilo existe una actitud de compartir en
la toma de decisiones. Muchas de las decisiones se toman por consenso.
Aunque este estilo valora menos la “tarea”, no significa que el líder se
despreocupe de ella. Simplemente, el líder considera que éstas se
pueden cumplir en mejor forma si se involucra a los empleados en la
planificación y en la toma de decisiones. (Hersey&Blanchard, 2014)
Este estilo es muy eficaz cuando los empleados conocen bien sus
funciones y no necesitan mucha dirección; de hecho, aprecian que el
administrador no esté permanentemente vigilando. Sin embargo, el estilo
se puede convertir en un problema si el líder abusa de él, cuando no teme
hacerse desagradable o impopular entre los empleados. Cuando esto
sucede, los empleados tienden a aprovecharse del líder no cumpliendo
con el estándar o violando las reglas (aun sabiendo que el hacerlo es
causa de despido).
El estilo delegar.- Aunque normalmente se piensa que un estilo bajo en
“relaciones” y en “tareas” sea el menos aconsejable, una forma positiva
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CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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de enfocarlo es como una delegación sustancial de responsabilidad
autoridad.
Los empleados gozan de amplia libertad para funcionar. Si son lo
suficientemente maduros, este estilo es excelente, ya que para ellos es
una señal de respeto de su capacidad de trabajo sin una vigilancia
estrecha o un constante apoyo emocional. (Hersey&Blanchard, 2014).
Sin embargo, este estilo es ineficiente cuando resulta de la situación de
un líder renunciado y sin interés en las tareas y las relaciones.
La madurez de los empleados
Como se indicó anteriormente, el líder exitoso es el que puede utilizar los
cuatro estilos, dependiendo de la situación. Esto significa que el líder
necesita definir cuidadosamente la situación y escoger el estilo más
apropiado. Tal vez el factor más importante en cualquier situación sea la
madurez de los empleados, que se puede definir así:
a) La capacidad de fijarse metas altas, pero alcanzables;
b) La capacidad y predisposición para asumir responsabilidades;
c) El conocimiento y experiencia necesarios para cumplir las tareas o
trabajos específicos.
Sin embargo, es necesario tomar precauciones. Los empleados no son
maduros o inmaduros en un sentido global; más bien su grado de
madurez varía, dependiendo del trabajo que realizan. Un ingeniero puede
ser muy maduro en sus funciones normales de inspección de obra y de
asesoría a los contratistas, pero si se le promoviera a supervisor, tal vez
no pudiera tener madurez suficiente y necesita mayor dirección y apoyo
hasta que aprenda su nuevo papel.
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CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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CAPÍTULO II
2. METODOLOGÍA
2.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
En el estudio de los lineamientos y políticas institucionales del
Departamento de Avalúos Catastro e Inquilinato, se aplicó el análisis en
la lectura de la información del contexto, lo que permitió deducir las bases
sobre las que se construye el problema general; también se analiza en la
explicación de las citas y de los resultados de la encuesta.
La deducción nos permitió entender la realidad del problema a estudiar,
de este modo aplicamos el método deductivo en la construcción de los
objetivos y las hipótesis.
La síntesis la aplicamos en la elaboración de la problematización y en
base al estudio del contexto, también se aplicó el método de síntesis en la
elaboración de la introducción, la justificación, la construcción del
resumen y las conclusiones.
El método inductivo nos facilitó la construcción de las preguntas de las
encuestas y la redacción de las recomendaciones.
El método estadístico, se lo emplea en la obtención de la muestra, el
desarrollo de la fórmula, la elaboración del porcentaje y la aplicación a la
muestra obtenida.
52
CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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2.2. MODALIDAD BÁSICA DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación se efectuó mediante un estudio no experimental. ya que
se acudió a la fuente directamente, esto es al Gobierno Autónomo
Descentralizado del Municipio de Caluma,
en el que se buscó la
información, mediante una encuesta dirigida a la población investigada
como: Los servidores Públicos y los ciudadanos que acuden a realizar
trámites en la Institución. Por lo tanto, la modalidad es de Campo, se
efectuaron los procesos investigativos en el lugar de los hechos y se
espera aplicar las soluciones en el mismo sitio de la investigación.
2.3. TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de estudio aplicado en la investigación es :No Experimental
“Descriptivo Correlacional”. Dado que tiene el conocimiento pleno de
¿Cómo mejorar la Administración en el Departamento de Avalúo Catastro
en el Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de Caluma? y
para demostrar la relación o correlación entre las variables intervinientes
se evaluó cada una de ellas, luego de haber realizado la descripción de
las características reales de la población en estudio.
2.4. POBLACIÓN Y MUESTRA
Población
La población a estudiar son: Los servidores públicos del Departamento de
Avalúo Catastros e inquilinato y los usuarios que asisten a realizar los
trámites inherentes a esta dependencia.
53
CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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Muestra
Para calcular el tamaño de una muestra, hay que tomar en cuenta tres
factores:
1. El porcentaje de confianza con el cual se quiere generalizar los datos
desde la muestra hacia la población total.
2. El porcentaje de error que se pretende aceptar al momento de hacer la
generalización.
3. El nivel de variabilidad que se calcula para comprobar la hipótesis.
La confianza o el porcentaje de confianza es el porcentaje de seguridad
que existe para generalizar los resultados obtenidos. Esto quiere decir
que un porcentaje del 100 por ciento equivale a decir que no existe
ninguna duda para generalizar tales resultados, pero también implica
estudiar a la totalidad de los casos de la población, lo cual involucra
realizar un censo lo que representa un alto costo.
Para evitar un costo muy alto, en el estudio, debido a que llega a ser
prácticamente imposible el estudio de todos los casos, por lo que se
busca un porcentaje de confianza menor. Por lo general, en las
investigaciones sociales se basan en un 95 por ciento.
El porcentaje de error equivale a elegir una probabilidad de aceptar una
hipótesis que sea falsa, como si fuera verdadera, o la inversa: rechazar
una hipótesis verdadera, por considerarla falsa. Al igual que en el caso de
la confianza, si se quiere eliminar el riesgo del error y considerarlo como
cero por ciento (0%), entonces la muestra es del mismo tamaño que la
población, por lo que existe siempre el riesgo en el muestreo.
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CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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Generalmente, se aceptan entre el cuatro por ciento (4%) y el seis por
ciento (6%) como error,
tomando en cuenta de que no son
complementarios la confianza y el error.
La variabilidad es la probabilidad (o porcentaje) con el que se aceptó y se
rechazó la hipótesis que se quiso investigar en alguna investigación
anterior o en un ensayo previo a la investigación actual. El porcentaje con
que se aceptó tal hipótesis, se denomina variabilidad positiva y se denota
por p, y el porcentaje con el que se rechazó se la hipótesis es la
variabilidad negativa, denotada por( q).
Hay que considerar que (p y q) son complementarios, es decir, que su
suma es igual a la unidad:( p + q = 1). Además, cuando se habla de la
máxima variabilidad, en el caso de no existir antecedentes sobre la
investigación (no hay otras o no se pudo aplicar una prueba previa),
entonces los valores de variabilidad es (p = q = 0.5). Una vez que se han
determinado estos tres factores, entonces se puede calcular el tamaño de
la muestra como a continuación se expone. Los servidores públicos del
Departamento de Avalúo Catastros e Inquilinato del Gobierno Autónomo
Descentralizado del Municipio de Caluma.
 18 Servidores Públicos (Avalúo y Catastro)
n=
N=
e=
z=
Tamaño de la muestra
población total, o, universo
(18 servidores públicos)
Error de muestreo (5 %)
Porcentaje de fiabilidad ( 95
55
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%=1,96)
Probabilidad
de
no
ocurrencia (0.5)
Probabilidad de ocurrencia
(0.5)
q=
p=
(
)
(
)
n = 17 empleados municipales de Avalúo y C.
Los usuarios que asisten a realizar sus trámites en el Departamento de
Avalúo Catastros e Inquilinato del Gobierno Autónomo Descentralizado
del Municipio de Caluma.
 Durante un año acudieron a realizar sus trámites de escrituras el
número de población es de 7800 personas.
n=
N=
e=
z=
Tamaño de la muestra
población total, o, universo
(7800 usuarios)
Error de muestreo (5 %)
Porcentaje de fiabilidad ( 95
%=1,96)
56
CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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q=
Probabilidad
de
no
ocurrencia (0.5)
Probabilidad de ocurrencia
(0.5)
p=
(
)
(
)
n = 366 personas usuarias
2.5. PLAN DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Teniendo en cuenta el tipo y diseño de la investigación y las
características de las variables en estudio, se utilizó el enfoque mixto
“Cualitativo y Cuantitativo”. Que según Granel (1997) citado por
Hernández,
R.
(2003),
estos
enfoques
utilizan
las
cinco
fases
fundamentales de una investigación relacionadas entre sí, estas son:
- Llevan a cabo la observación y la evaluación de fenómenos
57
CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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- Establecen suposiciones o ideas como consecuencia de la observación
y la evaluación realizada
- Prueban y demuestran el grado en que las suposiciones o ideas tienen
fundamento
- Revisan tales suposiciones o ideas sobre la base de las pruebas o del
análisis
- Proponen nuevas observaciones y evaluaciones para establecer
modificar, cimentar y/o fundamentar las suposiciones e ideas.
Técnicas e instrumentos de recolección de datos.
De acuerdo a las características de nuestra investigación y los enfoques
desarrollados; las técnicas que se utilizaron para la recolección de los
datos son los siguientes:
- Observación indirecta: Ya que por medio de esta técnica se pudo
relacionar y actuar con los participantes en esta investigación.
- Encuesta, denominada “Cuestionario del Test de Moos”, que sirve de
Cómo mejorar la administración en el departamento de Avalúo Catastro E
Inquilinato en el Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de
Caluma
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CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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2.6. PLAN DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Encuesta realizada al personal que labora en el departamento de
Avalúos Catastro e Inquilinato del Municipio de Caluma
1.- ¿Las actividades que usted realiza son evaluadas por sus superiores?
2.- ¿Se realizan reuniones periódicas para socializar entre compañeros?
3.- ¿Ejerce liderazgo su jefe inmediato?
4.- ¿Tienen los servidores de la unidad de Avalúos y Catastros el
conocimiento suficiente para remplazar a un compañero de trabajo en
caso de ser necesario?
5.- ¿Se capacita al personal que labora en Catastro?
6.- ¿Se
han presentado controversias entre compañeros en horas
laborables?
7.- ¿Ha sido sancionado algún servidor público por incumplimiento de sus
obligaciones?
8.- ¿Considera que la calidad de la información entregada por la unidad
de Avalúos y Catastros satisface al usuario?
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CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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Encuesta realizada a los usuarios que acuden al departamento de
Avalúo Catastro e Inquilinato del Municipio de Caluma
1.- ¿Es satisfactorio acudir a la oficina de Catastro Municipal?
2.- ¿Ha sido atendido-a cordialmente por los servidores públicos del
Catastro?
3.- ¿En la oficina de Catastro, le han extraviado algún documento en
trámite?
4.- ¿Considera usted que la ubicación de las ventanillas permiten, que la
atención sea ágil?
5.- ¿Ha presenciado inconformidades entre el personal que labora en
Catastro?
6.- ¿Cuándo ha solicitado alguna ayuda para realizar algún trámite
administrativo ha sido satisfactoria la gestión?
7.- ¿Proporcionan información oportuna en el Departamento de Catastro?
8.- ¿Cree usted que es recomendable mejorar el liderazgo en la oficina de
Catastro?
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CAPÍTULO II: MEDOLOGÍA
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CAPÍTULO III
3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
3.1. Encuesta realizada al personal que labora en el departamento de
avalúos catastro e inquilinato del municipio de caluma
PREGUNTA 1.- ¿Las actividades que usted realiza son evaluadas por sus
superiores?
TABLA 1: Pregunta 1 Encuesta a empleados del área de avalúos,
catastro e inquilinato
Alternativas
Frecuencias
Porcentaje
Si
4
24 %
No
Total
13
17
76 %
100 %
Fuente: información obtenida a servidores públicos del GAD de Caluma
GRÁFICO 1: Pregunta 1 Encuesta a empleados del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿Las actividades que usted realiza son evaluadas
por sus superiores?
24%
76%
Si
No
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
61
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
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Análisis e interpretación
Se puede apreciar que el 24% de los encuestados respondieron que si
son evaluadas las actividades por sus superiores y el 76 % indican que
no, a pesar de que conocen que hay un sistema de evaluación.
PREGUNTA 2 ¿Se realizan reuniones periódicas para socializarse entre
compañeros?
TABLA 2: Pregunta 2 Encuesta a empleados del área de avalúos,
catastro e inquilinato
Alternativas
SI
NO
Total
Frecuencias
2
15
17
Porcentajes
12%
88%
100%
Fuente: información obtenida a servidores públicos del GAD de Caluma
GRÁFICO 2: Pregunta 2 Encuesta a empleados del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿Se realizan reuniones periódicas para
socializarse entre compañeros?
12%
Si
No
88%
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
Análisis e interpretación
62
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
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De los datos obtenidos manifiestan que el 12 % si realiza reuniones
periódicas para socializarse entre compañeros y el 88 % indica que no.
Estos resultados muestran que no hay una efectiva comunicación entre
ellos, lo que prueba que sin ese factor importante no puede superar las
deficiencias que pueda tener.
PREGUNTA 3 ¿Ejerce liderazgo su jefe inmediato?
Tabla 3: Pregunta 3 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro
e inquilinato
Alternativas
Si
No
Total
Frecuencias
8
9
17
Porcentaje
47%
53%
100%
Fuente: información obtenida a servidores públicos del GAD de Caluma
GRÁFICO 3: Pregunta 3 Encuesta a empleados del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿Tiene liderazgo su jefe inmediato?
47%
53%
Si
No
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
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CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
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Análisis e interpretación
De los datos obtenidos a los encuestados manifiestan que el 47 % si
tiene liderazgo su jefe inmediato y el 53 % no. Por lo tanto, este resultado
en su mayoría indica la respuesta a la hipótesis, que la falta de liderazgo
en un departamento es el problema de que una oficina sea competente y
pueda con ella afectar otras más, por el grado de responsabilidad que
debe de tener quien está al frente de ella.
PREGUNTA
4 ¿Tienen los servidores de la unidad de Avalúos y
Catastros el conocimiento suficiente para remplazar a un compañero de
trabajo en caso de ser necesario?
Tabla 4: Pregunta 4 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro
e inquilinato
Alternativas
Frecuencias
Porcentaje
Si
7
41%
No
10
59%
Total
17
100%
Fuente: información obtenida a servidores públicos del GAD de Caluma
GRÁFICO 4: Pregunta 4 Encuesta a empleados del área de avalúos,
catastro e inquilinato
64
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
¿Tienen los servidores de la unidad de Avalúos y
Catastros el conocimiento suficiente para
reemplazar a un compañero de trabajo en caso de
ser necesario?
41%
Si
No
59%
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
Análisis e interpretación
Como se puede apreciar que los datos obtenidos por los encuestados
respondieron que el 41% manifiestan que los servidores de la unidad de
Avalúos y Catastros poseen el conocimiento suficiente para reemplazar a
un compañero de trabajo en caso de ser necesario y un 59 % indica que
no.
Por lo tanto, es necesario y urgente un plan de capacitación en
liderazgo sobre la administración del Departamento de Avalúos y
Catastros e Inquilinato del GAD Municipal de Caluma
PREGUNTA 5 ¿Se capacita al personal que labora en Catastro?
Tabla 5: Pregunta 5 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro
e inquilinato
Alternativas
SI
Frecuencias
Porcentajes
1
6%
65
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
NO
16
94%
Total
17
100%
Fuente: información obtenida a servidores públicos del GAD de Caluma
GRÁFICO 5: Pregunta 5 Encuesta a empleados del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿Se capacita al personal que labora en Catastro?
6%
Si
No
94%
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
Análisis e interpretación
Según los datos obtenidos se puede apreciar que el 6% de los
encuestados manifiestan que si se capacita al personal que labora en
catastro y el 94% indicó que no. Este resultado puede traer controversia
ya que unos son capacitados y una mayoría no, lo que deja en desfase de
conocimiento a los demás, ya que un trabajo se lleva mejor cuando se
trabaja en equipo y con conocimientos compartidos.
PREGUNTA 6 ¿Se han presentado controversias entre compañeros en
horas laborables?
66
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
Tabla 6: Pregunta 6 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro
e inquilinato
Alternativas
Frecuencias
Porcentajes
SI
15
88%
NO
2
12%
Total
17
100%
Fuente: información obtenida a servidores públicos del GAD de Caluma
GRÁFICO 6: Pregunta 6 Encuesta a empleados del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿Se han presentado controversias entre
compañeros en horas laborables?
12%
Si
No
88%
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
Análisis e interpretación
Según los datos obtenidos se puede observar que el 88 % de los
encuestados indican que si se
han presentado controversias entre
compañeros en horas laborables y el 12% informan que no. Este
resultado da un aspecto desfavorable ante los usuarios que pueden
67
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
haberlos presenciado, cuando acuden a realizar algún trámite, lo que lleva
a la falta de liderazgo, de quien es responsable de este departamento.
PREGUNTA 7 ¿Ha sido sancionado, algún servidor público por
incumplimiento de sus obligaciones?
Tabla 7: Pregunta 7 Encuesta a empleados del área de avalúos, catastro
e inquilinato
Alternativas
Frecuencias
Porcentajes
SI
3
18%
NO
14
82%
Total
17
100%
Fuente: información obtenida a servidores públicos del GAD de Caluma
GRÁFICO 7: Pregunta 7 Encuesta a empleados del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿Ha sido sancionado algún servidor público por
incumplimiento de sus obligaciones?
18%
Si
No
82%
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
68
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
Análisis e interpretación
Según los datos obtenidos se apreciar que el 18% de los encuestados
indicaron, que si ha sido sancionado un servidor público, por
incumplimiento de sus obligaciones y el 82% responde que no. Por lo que
se puede considerar que una mayoría expresa que no son sancionados,
lo que responde a una limitada aplicación del órgano regulador que es el
respectivo reglamento interno del Municipio.
PREGUNTA 8 ¿Considera que la calidad de la información entregada por
la unidad de Avalúos y Catastros satisface al usuario?
Tabla 8: Pregunta 8 Encuesta a empleados del área de Avalúos, Catastro
e inquilinato
Alternativas
Frecuencias
Porcentajes
SI
12
71%
NO
5
29%
Total
17
100%
Fuente: información obtenida a servidores públicos del GAD de Caluma
GRÁFICO 8: Pregunta 8 Encuesta a empleados del área de Avalúos,
Catastro e inquilinato
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CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
¿Considera que la calidad de la información
entregada por la unidad de Avalúos y
Catastros satisface al usuario?
29%
Si
No
71%
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
Análisis e interpretación
Según los datos obtenidos se puede indicar que el 71% de los
encuestados manifiestan que si consideran que la calidad de la
información entregada por la unidad de Avalúos y Catastros satisface al
usuario y el 29% que no. Debido a que no conocen la respuesta o la
información no está actualizada.
3.2. Encuesta realizada a los usuarios que acuden al departamento
de Avalúo Catastro e Inquilinato del Municipio de Caluma
PREGUNTA 1¿Es satisfactorio acudir a la oficina de Catastro?
Tabla 9: Pregunta 1 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato
Alternativas
Si
No
Total
Frecuencias
146
220
366
Porcentaje
40 %
60 %
100%
Fuente: información obtenida a los usuarios de Caluma
70
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CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
GRÁFICO 9: Pregunta 1 Encuesta a usuarios del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿Es satisfactorio acudir a la oficina de Catastro?
40%
60%
Si
No
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
Análisis e interpretación
Como se puede apreciar claramente de los resultados obtenidos por los
encuestados ellos manifestaron en un 40% que si es satisfactorio acudir a
la oficina de Catastro y el 60 indicaron que no. Por lo tanto, a simple vista
se puede deducir que existe insatisfacción cuando acuden a realizar algún
trámite a dicha oficina y no se han tomado los correctivos necesarios, ya
que es un servicio público que debe garantizar un ambiente de paz y
respeto al usuario.
PREGUNTA 2¿Sabe usted que documentos debe presentar para solicitar
el servicio?
Tabla 10: Pregunta 2 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato
71
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
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DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
Alternativas
Frecuencias
Porcentaje
Si
146
40 %
No
220
60 %
Total
366
100 %
Fuente: información obtenida a los usuarios de Caluma
GRÁFICO 10: Pregunta 2 Encuesta a usuarios del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿Sabe usted que documentos debe presentar para
solicitar el servicio?
40%
60%
Si
No
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
Análisis e interpretación
Como se aprecia según los resultados dados el 40% manifestó que si
saben que documentos presentar para solicitar el servicio y 60% indicaron
que no. Por lo tanto se hace necesaria una orientación previa a través de
los medios de comunicación.
72
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
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CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
Pregunta 3¿En la oficina de Catastro se ha extraviado algún documento
en trámite?
Tabla 11: Pregunta 3 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato
Alternativas
Frecuencias
Porcentaje
Si
198
54 %
No
168
46 %
Total
366
100%
Fuente: información obtenida a los usuarios de Caluma
GRÁFICO 11: Pregunta 3 Encuesta a usuarios del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿En la oficina de Catastro le han extraviado
algún documento en trámite?
46%
Si
54%
No
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
73
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
Análisis e interpretación
Se puede apreciar según los resultados obtenidos que el 54% manifestó
que si se ha extraviado algún documento en la
oficina de Catastro
cuando han realizado trámites y el 46% nos indicó que no.
Esto nos da
clara muestra que no existe la cordialidad entre compañeros y una oficina
no puede tener estos agravantes, ya que los únicos perjudicados serán
los ciudadanos que acuden a realizar alguna inquietud.
PREGUNTA 4. ¿Considera usted que la ubicación de las ventanillas
permite que la atención sea ágil?
Tabla 12: Pregunta 4 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato
Alternativas
Si
No
Total
Frecuencias
106
260
366
Porcentaje
29%
71%
100%
Fuente: información obtenida a los usuarios de Caluma
GRÁFICO 12: Pregunta 4 Encuesta a usuarios del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿Considera usted que la ubicación de las
ventanillas permite que la atención sea ágil
?
29%
71%
Si
No
74
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
Análisis e interpretación
Luego de recopilar los datos se puede apreciar que el 29 % manifiestan
que si consideran que la ubicación de las ventanillas permite que la
atención sea ágil y el 71 % indicó que no. Por lo tanto esto indica que la
ubicación de las ventanillas no garantiza el tipo de atención a recibir.
PREGUNTA 5 ¿Ha presenciado controversias entre el personal que
labora en Catastro?
Tabla 13: Pregunta 5 Encuesta Usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato
Alternativas
Frecuencias
Porcentaje
Si
210
57%
No
156
43%
Total
366
100%
Fuente: información obtenida a los usuarios de Caluma
GRÁFICO 13: Pregunta 5 Encuesta a usuarios del área de avalúos,
catastro e inquilinato
75
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
¿Ha presenciado controversias entre el personal que
labora en catastro?
43%
Si
57%
No
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
Análisis e interpretación
Luego de recopilar los datos se mostró que el 57% respondieron que si ha
presenciado controversias entre el personal que labora en catastro y el
43% indicó que no. Por lo tanto, este resultado se deduce que existe la
falta de liderazgo, al permitir estos actos que ocasionan un desfavorable
ambiente laboral.
PREGUNTA 6 ¿Cuándo ha solicitado alguna ayuda para realizar algún
trámite administrativo ha sido satisfactoria la respuesta?
Tabla 14: Pregunta 6 Encuesta Usuarios del área de avalúos , catastro e
inquilinato
Alternativas
Si
No
Total
Frecuencias
Porcentaje
96
270
366
26%
74%
100%
Fuente: información obtenida a los usuarios de Caluma el 21 de noviembre del 2014
76
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CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
GRÁFICO 14: Pregunta 6 Encuesta a usuarios del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿Cuándo ha solicitado alguna ayuda para realizar
algún trámite administrativo ha sido satisfactoria la
respuesta?
26%
Si
No
74%
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
Análisis e interpretación
De los datos obtenidos se indicó que el 26% manifiesta que cuando han
solicitado alguna ayuda para realizar algún trámite administrativo ha sido
satisfactoria la respuesta y el 74% manifestó que no. Por lo tanto, el
resultado obtenido refleja la insatisfacción de la ciudadanía en cuanto a la
atención recibida.
PREGUNTA 7 ¿Está usted conforme con el tiempo de respuesta a su
petición?
Tabla 15: Pregunta 7 Encuesta usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato
77
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
Alternativas
Frecuencias
Porcentaje
Si
156
43%
No
210
57%
Total
366
100%
Fuente: información obtenida a los usuarios de Caluma
GRÁFICO 15: Pregunta 7 Encuesta a usuarios del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿Está usted conforme con el tiempo de respuesta
a su petición ?
43%
57%
Si
No
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
Análisis e interpretación
Luego de recopilar los datos se puede apreciar que el 43% manifestaron
que se encuentran conformes con el tiempo de respuesta a su petición y
el 57% indicó que no. Por lo que se parecía que la descoordinación y la
falta de liderazgo dejan vacíos que afecta a la ciudadanía, lo que retrasa
la continuidad del normal desarrollo administrativo.
78
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
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CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
PREGUNTA 8 ¿Cree usted que es recomendable mejorar el liderazgo en
la oficina de Catastro?
Tabla 16: Pregunta 8 Encuesta usuarios del área de avalúos, catastro e
inquilinato
Alternativas
Frecuencias
Porcentaje
Si
270
74%
No
96
26%
366
100%
Total
Fuente: información obtenida a los usuarios de Caluma
GRÁFICO 16: Pregunta 8 Encuesta a usuarios del área de avalúos,
catastro e inquilinato
¿Cree usted que que es recomendable
mejorar el liderazgo en la oficina de
Catastro?
26%
Si
No
74%
Elaborado por: Jomara Velastegui Flor
79
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
Análisis e interpretación
Luego de recopilar los datos se puede observar que el 74% manifiesta
que si es recomendable mejorar el liderazgo en la oficina de Catastro y el
26% comentó que no. Por lo tanto es necesario y urgente un plan de
capacitación en liderazgo, esto permitirá que se genere la motivación y se
eleve el nivel de satisfacción de los usuarios.
TABULACIÓN DE RESULTADOS
Nº
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
Encuesta realizada al personal
¿Las actividades que usted realiza
son evaluadas por sus superiores?
¿Se realiza reuniones periódicas
para socializarse entre compañeros?
¿Tiene liderazgo su jefe inmediato?
¿Tienen los servidores de la unidad
de Avalúos y Catastros el
conocimiento suficiente para
remplazar a un compañero de trabajo
en caso de ser necesario?
¿Se capacita al personal que labora
en Catastro?
¿Se ha presentado controversias
entre compañeros en horas
laborables?
¿Ha sido sancionada algún servidor
público por incumplimiento de sus
obligaciones?
¿Cree usted que al no aplicar el
reglamento interno puede ocasionar
la pérdida de un liderazgo dentro de
la oficina?
TOTAL
Encuesta realizada a los usuarios
¿Es satisfactorio acudir a la oficina
de catastro?
¿Sabe usted que documentos debe
presentar para solicitar el servicio?
¿En la oficina de catastro le han
extraviado algún documento en
trámite?
¿Considera usted que la ubicación de
las ventanillas permite que la
atención sea ágil?
SI
4
%
24%
NO
13
%
76%
TOTAL
%
100%
2
12%
15
88%
17
17
100%
8
7
47%
41%
9
10
53%
59%
17
17
100%
100%
1
6%
16
94%
17
100%
15
88%
2
12%
17
100%
3
18%
14
82%
17
100%
12
71%
5
29%
17
100%
52
38%
84
62%
136
146
40%
220
60%
366
100%
100%
100%
146
40%
220
60%
366
100%
198
54%
168
46%
366
100%
106
29%
260
71%
366
100%
80
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
5
6
7
8
¿Ha presenciado controversias entre
el personal que labora en catastro?
¿Cuándo ha solicitado alguna ayuda
para realizar algún trámite
administrativo ha sido satisfactorio la
respuesta?
¿Está usted conforme con el tiempo
de respuesta a su petición?
¿Cree usted que es recomendable
mejorar el liderazgo en la oficina de
Catastro?
TOTAL
210
57%
156
43%
366
100%
96
26%
270
74%
366
100%
156
43%
210
57%
366
100%
270
74%
96
26%
366
100%
1328
45%
1600
55%
2928
100%
3.3. VERIFICACIÓN DE HIPÓTESIS
HIPÓTESIS GENERAL
Los lineamientos y políticas institucionales del Departamento de
Avalúos Catastro e Inquilinato, no permiten el logro de la Misión y la
Visión del Gobierno Autónomo Descentralizado del Municipio de
Caluma.
Nº
Encuesta realizada al personal
TOTAL
Encuesta realizada a los
usuarios
TOTAL
SI
52
%
38%
NO
84
%
62%
TOTAL
136
%
100%
100%
1328
45%
1600
55%
2928
100%
ENCUESTA AL PERSONAL
38%
62%
SI
NO
81
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
El resultado de las encuestas nos indica que los empleados en un 62% y
los usuarios en un
55%, consideran que los lineamientos y políticas
institucionales desarrollados por sus líderes en el Departamento
de
Avalúos Catastro e Inquilinato, no permiten el logro de la Misión y la
Visión del Gobierno
Autónomo
Descentralizado
del
Municipio
de
Caluma.
ENCUESTA AL USUARIO
45%
55%
SI
NO
82
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
Por lo tanto, se ha demostrado que en este departamento, existe falta de
liderazgo y cuyo impacto negativo incide en la credibilidad de los
ciudadanos y empleados del municipio de la ciudad de Caluma, razón por
la que no se logra la Misión y la Visión institucional, ni el trabajo es
eficiente.
La alternativa viable, debe permitir la motivación entre
empleados y usuarios, de modo que la gestión de esta entidad frente a los
usuarios
y
ciudadanía
en
general
sea
eficaz
83
CAPÍTULO III: ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA
4.1. ENUNCIADO DE LA PROPUESTA
Plan de Capacitación para los Empleados del Departamento de Avalúo
Catastro del Gobierno Autónomo Descentralizado de Caluma.
4.2. JUSTIFICACIÓN DE LA PROPUESTA
El recurso más
significativo en cualquier organización lo forma el
personal implicado en las actividades laborales. Esto se refiere a la
manera como está estructurado dicha Institución que presta servicios, ya
que la conducta y el desempeño de los individuos influye directamente en
la calidad y optimización de los servicios que se brindan.
Un personal
motivado y trabajando en equipo, son los pilares
fundamentales en los que las organizaciones exitosas sustentan sus
logros. Estos aspectos, además de constituir dos fuerzas internas de
gran importancia para que una organización alcance elevados niveles de
competitividad, son parte esencial de los fundamentos en que se basan
los nuevos enfoques administrativos o gerenciales.
La esencia de una fuerza laboral motivada está en la calidad del trato que
recibe, en sus relaciones individuales que tiene con los ejecutivos o
funcionarios, en la confianza, respeto y consideración que su jefe le
prodigue diariamente. También son importantes el ambiente laboral y la
84
CAPÍTULO IV: PROPUESTA
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
medida en que éste facilita o impide el cumplimiento del trabajo de cada
persona.
Tales premisas conducen automáticamente a enfocar inevitablemente el
tema de Plan de capacitación, como uno de los elementos vertebrales
para mantener, modificar o cambiar las actitudes y comportamiento de las
personas dentro de la organización, direccionado a la optimización de los
servicios en legalización de escrituras.
En tal sentido se plantea el presente Plan de Capacitación para los
Empleados del Departamento de Avalúo Catastro del Gobierno Autónomo
Descentralizado de Caluma.
Alcance
El presente Plan de Capacitación es de aplicación para todo el personal
que trabaja en el Departamento de Avalúo Catastro del Gobierno
Autónomo Descentralizado de Caluma.
Fines del Plan de Capacitación
Siendo su propósito general impulsar la eficacia organizacional, la
capacitación se lleva a cabo para contribuir a:
 Elevar el nivel de calidad total en el trabajo de los empleados del
Departamento
de
Avalúo
Catastro
del
Gobierno
Autónomo
Descentralizado de Caluma.
 Mejorar la interacción entre los empleados
y con ello contribuir a
elevar el interés por el aseguramiento de la calidad en el servicio.
85
CAPÍTULO IV: PROPUESTA
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
 Satisfacer requerimientos futuros del departamento en materia de
personal, sobre la base de la planeación de recursos humanos.
 Generar conductas positivas y mejoras en el ambiente de trabajo, la
productividad y la calidad y, con ello, elevar la moral de trabajo.
 El desagravio indirecto, especialmente entre los administrativos, que
tienden a considerar así su participación en programas de capacitación.
 Mantener la
salud física y mental en tanto ayuda a prevenir
accidentes de trabajo, y un ambiente seguro lleva a actitudes y
comportamientos más estables.
 Mantener al empleado al día con los avances tecnológicos, lo que
alienta la iniciativa y la creatividad y ayuda a prevenir la obsolescencia de
la fuerza de trabajo.
4.3. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA
Objetivo General

Preparar
al
personal
para
la
ejecución
eficiente
de
sus
responsabilidades que asuman en sus puestos.

Modificar actitudes para contribuir a crear un ambiente de trabajo
agradable, incrementar la motivación y elevar el nivel de satisfacción
de los usuarios.
86
CAPÍTULO IV: PROPUESTA
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
Objetivos Específicos

Proporcionar orientación e información relativa a los objetivos del
Departamento, su organización, funcionamiento, normas y políticas.

Proveer conocimientos y desarrollar habilidades que cubran la totalidad
de requerimientos para el desempeño de puestos específicos.

Actualizar
y ampliar
los
conocimientos
requeridos
en
áreas
especializadas de actividad.

Contribuir a elevar y mantener un buen nivel de eficiencia individual y
rendimiento colectivo.

Ayudar en la preparación de personal calificado, acorde con los planes,
objetivos y requerimientos del departamento

Apoyar la continuidad y desarrollo institucional.
4.4. METAS DE LA PROPUESTA
Capacitar al 100% de los Empleados del Departamento de Avalúo y
Catastro del Gobierno Autónomo Descentralizado de Caluma.
4.5. ESTRATEGIAS DE LA PROPUESTA
Las estrategias a emplear son:
 Desarrollo de trabajos prácticos.
 Presentación de casos particulares de su área.
 Realizar talleres.
 Metodología de exposición – diálogo.
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ACCIONES A DESARROLLAR
Las acciones para el desarrollo del Plan de Capacitación están
respaldadas por los temarios que permitirán a los asistentes a capitalizar
los temas y el esfuerzo realizado que permitirán mejorar la calidad de los
recursos humanos. Para ello se está considerando lo siguiente:
4.6. CONTENIDOS
Temas de capacitación
Taller N. 1
Planificación Estratégica
Título del curso:
Planificación estratégica
Duración :
8 horas
Requisitos :
Empleados que requieran capacitación
Número de días:
1dia
Número de horas: 8
Total de horas:
8
Día:
Sábado
Horarios:
8:00
12:00
13:00
17:00
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Objetivo general.
Al concluir el curso, los participantes estarán en capacidad de identificar
en que consiste la planificación estratégica; y además el trabajo del
Departamento de Avalúo y Catastro.
Objetivos específicos
 Instruir a los participantes
 Potenciar sus conocimientos
 Concientizar y
 Sensibilizar
La Misión
En este taller se trata de elaborar el componente principal de una
estrategia
Institucional: La misión.-. El cumplimiento de esa tarea
orientará los planes de desarrollo del departamento Avalúo Catastro.
La idea de estrategia en el departamento Avalúo Catastro expresa el
modo de aprovechar los aspectos favorables
del entorno y de la
organización (fortalezas y oportunidades) para superar las dificultades
(debilidades y amenazas) a fin de lograr el objetivo.
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Aspectos conceptuales
Definición de lo que es una institución
La especificación de lo que es el Departamento de Avalúo y Catastro, en
términos de naturaleza jurídica, de los integrantes. ¿ Qué hace? (campo
de actividades) y hacia ¿A quiénes opera?. La definición debe permitir
determinar la identidad del departamento y sus aspectos particulares
respecto a las demás.
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
Fortalezas.-
Son aquellos elementos
o capacidades (propios del
departamento avalúo catastro) que facilita avanzar hacia el cumplimiento
de su misión o que le posibilita mantener o lograr una ventaja
comparativa, respecto a las demás departamentos que compiten entre sí.
Para una mejor identificación de sus fuerzas, es conveniente ubicar los
factores que originaron sus éxitos.
Oportunidades.Son situaciones que se presentan en el entorno, que pueden ser
aprovechadas para facilitar el logro de un objetivo, la realización de la
misma o mejorar el rol propuesto por el departamento. Las oportunidades
son situaciones que se presentan en la organización y que usando bien
sus fuerzas, puede lograr una ventaja respecto a las demás. Una
oportunidad puede estar ligada a la demanda de servicios, a la oferta de
recursos
para la promoción del desarrollo, al establecimiento de una
alianza, entre la organización administrativa del departamento.
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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Debilidades.- Son aquellos elementos de la propia organización que le
hacen difícil llegar hacia el cumplimiento de su misión o que le ponen en
desventaja comparativa respecto a los demás
compiten entre
sí. Los fracasos entre ellos,
departamentos,
que
pueden ser pistas
importantes para descubrir sus debilidades.
Amenazas.- Son aquellos actores y situaciones del entorno que pueden
debilitar, hacer retroceder o destruir
la
administración en el
Departamento de Avalúo y Catastro.
MISIÓN.- La misión es el objetivo que orienta todo el accionar en el
departamento. La concreción de la finalidad institucional en un intervalo
de tiempo
(corto, mediano y largo plazo). Constituye el desafío
institucional con base en la combinación y síntesis de tres elementos: las
oportunidades y amenazas del entorno, las fuerzas y debilidades en el
Departamento de Avalúo y Catastro y la dirección del desarrollo de la
misma.
Factores claves del éxito.-
Aquellos aspectos de la actividad
institucional que posibilitan ponerse en una situación de ventaja frente a
las demás que operan en el mismo aspecto. Hay factores comunes en el
Departamento de Avalúo y Catastro, exitosos: La potencialidad de las
soluciones y su capacidad para promover esas soluciones.
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Procedimientos metodológicos
Paso 1: Determinación de la definición institucional
 Cada participante redacta en una ficha su opinión personal sale la
definición del Departamento de Avalúo y Catastro.
 Se analizan las fichas en términos de la definición en la cual el
Departamento de Avalúo y Catastro: y su naturaleza jurídica, los
integrantes, lo que hace y hace quién opera.
 Una vez analizadas las fichas individuales, se hace una redacción
de la definición del departamento con la cual se identifique el
equipo de planificación participante.
Paso 2: Análisis FODA
 Los participantes, divididos en cuatro grupos, redactan de 3 a 5
fichas sobre las oportunidades,
amenazas, fortalezas y las
debilidades.
 Se analizan en plenaria las listas de oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades y se explora en conjunto alguna idea,
que no haya sido señalada por los grupos.
Paso 3: Aplicación de la Matriz FODA.
 Una vez
identificado los factores que componen el panorama
situacional, tanto interno como del entorno, se procede a la
aplicación de la Matriz F.O.D.A. Esta matriz busca determinar las
estratégicas que resultan de la combinación de FortalezasOportunidades, debilidades-
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 Oportunidades,
por
una
parte,
y
Fortalezas-
Amenazas,
Debilidades- Amenazas, por otra parte.
Paso 4: Determinación de la Misión.
 Los participantes, divididos en cuanto grupos, redactan de 3 a 5
fichas sobre los factores claves de éxito.
 A partir de esto, se realiza un análisis conjunto para arribar a una
formulación común y se hacen propuestas de Misión, señalando lo
qué se quiere lograr (en cuanto a transformación social),
delimitando su escala (en términos de población objetivo y de
ámbito de acción).
Planificación estratégica: principales criterios
1.- En el Departamento de Avalúo y Catastro, se diagnostica previo a la
orientación de los recursos humanos, materiales y financieros, al
cumplimiento de las obligaciones.
2.- El proceso debe ser auto- sostenible, tanto en lo humano como en lo
financiero, en el área de la administración de dicho Departamento. Para
lo cual se planifican los programas y las personas que van a intervenir
3.- La organización debe trabajar con ética profesional y corresponder a
las aspiraciones y expresiones de la voluntad de la población y conservar
sus propias actitudes para administrar con responsabilidad dentro del
referido Departamento.
4.- El desarrollo es posible cuando la administración de un departamento
está de acuerdo con las escalas reducidas, siempre y cuando exista el
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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cuidado de organizar los esfuerzos en una dirección viable para sus
capacidades y recursos.
5.- En el Departamento de Avalúo y Catastro, se tienen que aprovechar
los conocimientos dispersos de distintas personas,
adecuadamente,
para planificar
con base en experiencias y condiciones
sociales
también diversas.
6.- Debe existir una jerarquía clara en este Departamento de Avalúo y
Catastro.
7.- La solución de los problemas tiene un comienzo y un fin, y toda
inyección de recursos debe generar una dinámica financiera que le dé
continuidad al Departamento.
8.- Para que una organización o departamento promueva el desarrollo es
necesario que su aporte a la sociedad sea mayor que sus costos de
operación.
9.- El Departamento de Avalúo y Catastro como tal,
constituye un
potencial valioso para el país y los recursos financieros de que dispone
son muy necesarios para el desarrollo de éste.
10.- Para el Departamento de Avalúo y Catastro, la eficacia y la eficiencia
constituyen los valores imperativos de los nuevos paradigmas, de los
empleados que la constituyen.
LOS NUEVE FACTORES CLAVES, PARA UN AMBIENTE DE
CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN EL TRABAJO.
TALLER N. 2
Las 9S o Nueve Factores Clave Para Un Ambiente De Control De
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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Calidad
las 9s o nueve factores clave para un
Título del curso:
ambiente de control de calidad
Duración:
8 horas
Requisitos:
empleados que requieran capacitación
Números de días:
1
Números de horas:
8 horas
Total de horas:
8
Día:
Sábado
Horarios:
8:00
12:00
13:00
17:00
Objetivo general.-
Al concluir el curso, los participantes estarán en capacidad de identificar
los factores claves que necesitan, para lograr la eficiencia laboral, como
la familiar.
Objetivos específicos. Instruir a los participantes
 Fortalecer La Imagen del Departamento de Avalúo y Catastro
 Desarrollo de eficiencia
LAS 9 S O NUEVE FACTORES CLAVES PARA UN AMBIENTE DE
CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN EL TRABAJO.
FILOSOFÍA DE LA CALIDAD
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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Este taller consiste en una visión de qué son los 9 factores para un
ambiente de calidad dentro del hogar y dentro de la Institución o empresa
en la que trabajen, los empleados a los que se los capacitará.
La calidad empieza por casa, en nuestro puesto de trabajo. Una de las
necesidades de las personas
es disponer de espacios y entornos
adecuados para el desarrollo
de los diferentes trabajos, actividades,
procesos y tareas, etc. La carencia de éstos produce insatisfacción o
pobreza de ambiente. Hay sitios para comer, dormir, para divertirse
para estudiar y para realizar diferentes trabajos.
Por lo tanto es responsabilidad del Departamento de Avalúo y Catastro y
de sus empleados, organizar, desarrollar, mantener y mejorar continua y
permanentemente en sus lugares de trabajo. Como una forma de dar a
cada persona una información con aptitud, adecuada para su labor, para
alcanzar un buen desarrollo y lograr mejores relaciones, empleados de
calidad, como Servidores Públicos, del Municipio de Caluma.
El Sistema 9S.
Nueve Factores Claves para un ambiente de Control de Calidad en el
trabajo, ponen énfasis en ciertos comportamientos que permiten lograr
un ambiente de trabajo, armónico y productivo.
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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CONCEPTUALIZACIÓN DE LOS FACTORES:
CON LAS COSAS:
SEITON = Organización.
CON USTED MISMO
SEIKETSU = Bienestar Personal – Mantenimiento.
SHITSUKE = Disciplina.
SHIKARI
= Constancia.
SHITSUKOKU = Compromiso.
CON LA INSTITUCIÓN
SEISHOO = Coordinación.
SECUENCIA DE IMPLANTACIÓN
Primera etapa:
Organización:
 La organización del Departamento de Avalúo y Catastro, tiene un
control de la eficiencia en la Administración, del Municipio del
Cantón Caluma.
 Establecer un
sistema para tener a la mano los artículos
necesarios.
Segunda etapa:
Disciplina
 Reconocer la necesidad de dar seguimiento, a todo lo especificado
 Procedimientos correctos, conforme a especificaciones
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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 Conciencia de mejoramiento continuo y permanente
Tercera etapa:
Constancia
 Tener orientación permanente hacia el mejoramiento continuo y
permanente con la participación de todos los empleados, hasta
alcanzar las metas planeadas.
Compromiso
 Buscar el mejoramiento continuo y permanente
 Luchar de manera continua y permanente para que el compromiso
no se pierda
 Disfrutar del desempeño en los trabajos realizados
específicamente.
Cuarta etapa
Coordinación
En el mejoramiento continuo y permanente, del ambiente de trabajo
debemos participar todos al mismo tiempo, con los mismos propósitos y
con el mismo ritmo.
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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Estandarización
 Cuando se avance en la forma de pensar y actuar, considerar en
qué y cómo se puede contribuir a la satisfacción a plenitud, del
cliente interno y externo a partir de la actuación del empleado, en el
desempeño de su trabajo.
Quinta etapa
 En el Departamento de Avalúo y Catastro , se debe prestar
servicios que satisfagan las necesidades a plenitud, para los
clientes internos y externos
 Los aspectos señalados se traducen en productividad,
competitividad, en el Departamento de Avalúo y Catastro.
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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Mejoramiento Continuo
TALLER N. 3
Mejoramiento Continuo
Título del curso:
Mejoramiento continuo
Duración:
8 horas
Requisitos:
Empleados que requieran capacitación
Número de días:
1 día
Número de horas:
8
Total de horas:
8
Día:
Sábado
Horario:
8:00
12:00
13:00
17:00
Objetivo general.
Al concluir el curso, los participantes estarán dotados de conocimientos
tendientes a mejorar su labor, dentro de su lugar de trabajo.
Objetivos específicos
 Instruir a los participantes .- Desarrollo de mejoramiento continuo
y servicio eficiente
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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Grupos de mejoramiento y estructura de la calidad
En la administración para el mejoramiento continuo de procesos y
sistemas la administración funcional transversal, se relaciona con la
coordinación interdepartamental, requerida para realizar las metas
funcionales y el despliegue de la política con programas de implantación
para las mejoras de la calidad y la productividad. Una vez determinadas la
estrategia y planificación del departamento, la alta administración fija los
objetivos para los esfuerzos funcionales transversales, que cortan
lateralmente toda la organización.
El mejoramiento continuo es un proceso permanente que se logra con el
compromiso de todos en la organización.
A partir de los resultados obtenidos en la observación y evaluación, se
hace necesario redefinir metas, priorizar acciones preventivas y
correctivas. Llevarlas a cabo sin perder el enfoque hacia el Mejoramiento
continuo. Alcanzar una meta o estándar mediante el Ciclo “P.H.V.A.”:
PLANEAR, HACER, VERIFICAR Y ACTUAR. Es necesario proponer una
Meta más alta en forma continua,
innovar y volver a comprometerse
mediante el empleo de otra metodología, para poner en práctica el Control
de Calidad Total, de tal manera que se evite un detenerse en el desarrollo
del Departamento de Avalúo y Catastro.
Valores corporativos
Es necesario descubrir y fortalecer valores, responsabilidades y
habilidades de los empleados del Departamento de Avalúo y Catastro;
se pueden señalar los siguientes:
1.- Ejercer con responsabilidad.
2.- Laborar con humildad.
3.- Respeto o acuerdos con los demás empleados internos y externos.
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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4.- Trabajar con la autoestima en alto, con humildad, satisfacción,
profesionalismo y excelencia, basadas en principios éticos y morales,
cumpliendo una labor social.
Principios de la calidad. Respeto mutuo, exigir la formación del liderazgo
 Dar estabilidad a los trabajadores
 Calidad por mejoramiento y no por inspección
 Ser constante en la superación individual y grupal
 Institucionalizar la educación laboral
 Tomar medidas para lograr la transformación
Eliminar errores.-
En todos los problemas
o situaciones que se presenten en el
Departamento de Avalúo y Catastro, hay que buscar las causas, para
eliminar esos errores o defectos, que constituyen la mala imagen del
Departamento investigado y las causas son:
 Falta de importancia e interés para proporcionar una mejor imagen,
 Falta de motivación e interés para realizar mejoras
 Falta de orientación
 Falta de recursos financieros
 Falta de interés de todos los que conforman el departamento
 Falta de liderazgo, estabilidad.
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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La falta de autoestima, liderazgo, participación grupal.
 Desarrollo Autoestima
Autoestima
 Es el sentimiento de respeto y valía hacia sí mismo, conocimiento
de las fortalezas propias, capacidad para nutrir y desarrollar esas
fortalezas.
 Capacidad para discernir el ajuste entre fortalezas, debilidades
propias y las necesidades Departamento de Avalúo y Catastro.
El camino al éxito.
1.- Fijarse metas específicas.
2.- Elaborar un plan de actividades tendientes
a alcanzar la meta
propuesta.
3.- Ejecutar todos y cada una
de las actividades previamente
planificadas.
4.- Constancia en el cumplimiento de las actividades.
5.- Perseverancia ante los problemas y obstáculos que pudieran surgir
en el desarrollo del plan capacitación.
6.- Control en la revisión de todo el proceso, si no llegamos al éxito las
metas están mal planteadas, están debajo de la real capacidad, o no
somos perseverantes.
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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Calidad en el Servicio al Cliente
TALLER N. 4
Calidad en el servicio al cliente
Título del curso:
Calidad en el servicio al cliente
Duración:
8 horas
Requisitos:
Empleados que requieran Capacitación
Número de días:
1 día
Número de horas:
8
Total de horas:
8
Día:
Sábado
Horario:
8:00
12:00
13:00
17:00
Objetivo general.
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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Al concluir el curso, los participantes estarán instruidos en aspectos de
calidad en el servicio al cliente.
Objetivos específicos.
 Instruir a los participantes en cambios de paradigmas
 Desarrollo de valores corporativos y de calidad
 Este
seminario
desarrollará
la
calidad
en
los
servicios
proporcionando aspectos claves en el trato con el cliente interno,
como externo.
Calidad en el servicio al cliente
El esfuerzo de calidad precisa una nueva manera de pensar en el cliente,
y pensar además, en los clientes nuevos también. Los administradores
norteamericanos, mal acostumbrados durante decenios al éxito. Cuando
la clientela aceptaba todo lo que las empresas produjeran, todavía no han
captado que ellos tienen que satisfacer las necesidades del cliente,
pues de lo contrario, beneficiaría a su competido, con el cliente como
punto de referencia, es más fácil fijar las prioridades.
En las Organizaciones pendientes de la calidad, la palabra: Cliente
describe algo más que una relación en la cual el dinero sencillamente
cambia de manos. Hay dos grupos de clientes: los internos y los externos.
El cliente externo es el usuario final del producto o servicio. El cliente
interno es la persona o unidad de trabajo que recibe el producto o servicio
que le proporciona otro, dentro de un mismo Departamento.
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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Pasos para una efectiva atención al cliente
 Sea siempre amable con el cliente, aunque ellos no sean amables
con usted.
 Promueva las sugerencias de los clientes respecto de cómo podría
mejorar su trabajo.
 Reciba y maneje con atención y amabilidad, cualquier queja o
problema.
 Haga lo imposible por atender bien al cliente.
 Sonría hasta en los momentos en que no tenga ganas.
 Acepte las malas noticias y horarios inflexibles con calma.
 Dé un servicio que vaya más allá de lo que los clientes esperan de
usted.
 Dé sugerencias útiles y/o guía cuando considere que los clientes
lo necesitan.
 Explique minuciosamente las características y beneficios de los
servicios que presta.
 Asegúrese de haber cumplido su compromiso con el cliente.
 Trasmitir una actitud positiva
-
Sabiendo escuchar.
-
Dejando hablar.
-
Evitando distracciones.
-
Concéntrese, en lo que la otra persona está diciendo.
-
Busque el sentimiento real.
-
Trate de lograr empatía con los clientes.
106
CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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Pasos para el manejo de quejas.
1.- Escuche con atención la queja.
2.- Repita la queja y asegúrese de haber escuchado en forma correcta.
3.- Ofrezca disculpas.
4.- Dese por enterado de los sentimientos del cliente (enojo, frustración,
etc.).
5.- Explique lo qué hará para corregir el error o resolver el problema.
6.- Agradézcale al cliente el haberle dado a conocer el problema.
Motivos por lo que los clientes son difíciles.
1.- Están cansados o frustrados.
2.- Están confundidos o abrumados.
3.- Están defendiendo su ego o autoestima.
4.- Nunca han estado en una situación similar.
5.- Se sienten ignorados, nadie los escucha.
6.- Pueden encontrarse bajo la influencia del alcohol o de alguna droga.
7.- No han entendido el mensaje.
8.- Han recibido un trato negativo en el pasado, en circunstancias
similares.
9.- Están de mal humor y se desquitan con usted.
10.- Están apurados o han esperado mucho tiempo para recibir el
servicio.
11.- Otros, especifique.
Motivación un cambio de paradigma personal
“el poder del éxito está en tu persona”
“Cuando te sientas deprimido, agobiado o intentando desalentarte en la
vida, piensa:
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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El día de hoy voy a ser niño, adulto niño, voy a volver a jugar como
cuando era pequeño y tenía menos complejos y razones que ahora,
muchas veces nosotros dejamos de hacer cosas, por el buen o mal humor
que tengamos. Al descubrir y conocer nuestras emociones vamos a
sacar provecho de las mismas aprendiendo además a relacionarnos
mejor así , ser más exitosos en la vida.
EL PODER DEL ÉXITO ESTÁ EN TU
PERSONA
VUELVE A EMPEZAR
Aunque el triunfo te abandone
Yo voy a crear
Aunque sientas el cansancio
Yo soy libre
Aunque el error te lastime.
Soy la fuerza de la vida
Aunque el negocio quiebre
Voy a dirigir
Aunque una traición duela
Voy a desafiar
Aunque una ilusión se apague
Soy yo la fuerza del bien
Aunque el dolor queme tus ojos
Voy a subir, subir y subir
Aunque ignores tus esfuerzos
Soy un líder
Aunque la ingratitud sea la paga
VOY A SER UN TRIUNFADOR
Aunque la incomprensión corte tu
sonrisa Aunque todo parezca nada
4.7. OPERACIONALIZACIÓN DE LA PROPUESTA
ACTIVIDAD DEL DEPARTAMENTO DE AVALUO CATASTRO DEL
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DE CALUMA.
El
Departamento
de
Avalúo
Catastro
del
Gobierno
Autónomo
Descentralizado de Caluma, dedicada a la prestación de servicios en
108
CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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legalización de Trámites
escrituras tanto urbanas como rurales en el
Cantón Caluma; aplicará como parte de sus políticas de atención de
calidad y el cumplimiento del trato con dignidad a los ciudadanos, una
serie de estrategias para alcanzar la misión y visión institucionales, así
como la eficiencia y eficacia de sus acciones internas y de atención
externas.
Las autoridades se obligarán a prestar los contingentes necesarios, así
como el espacio y el tiempo suficientes, para que el personal que labora
en la institución, pueda prepararse y lograr los estándares de calidad que
exige la actual cobertura de las entidades públicas.
El alcance de las metas y objetivos del departamento, permitirá que
aumente el nivel de atención en calidad al usuario y que la evaluación
institucional sea superada, por lo tanto involucra a directivos y
administradores,
así
como
a
los
gobiernos
locales
de
turno.
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CAPÍTULO IV: PROPUESTA
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CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES

La falta de liderazgo va a incidir sobre cualquier Departamento de
avalúos y Catastro e inquilinato Municipal del país, por ello se hace
imprescindible la capacitación al personal, ya que de esta manera
se está garantizando el objetivo propuesto es decir lograr la misión
y la visión del departamento de avalúos, catastro e inquilinato del
GAD municipal de Caluma.

Al
emplear
bibliográfica
herramientas
muestran
como
encuestas
e
resultados
negativos.
Se
información
nota
muy
claramente la insatisfacción por parte de la ciudadanía así como
también de sus empleados. Indudablemente este es el efecto que
debemos mejorar, para alcanzar la eficiencia y eficacia en el
Departamento de Avalúos, Catastro e inquilinato del GAD
Municipal del Cantón Caluma.

Se diseñó un plan de capacitación, basado en cuatro talleres:
TALLER 1. Planificación estratégica
TALLER 2. Los nueve factores claves, para un ambiente de control de
calidad.
TALLER 3. Mejoramiento continúo
TALLER 4. Calidad en el servicio al Cliente
110
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
5.2 RECOMENDACIONES

Fomentar las buenas relaciones entre las personas que componen
el área y quienes conforman los departamentos relacionados, a
través de actividades integradoras, que contribuyan a mejorar el
ambiente laboral y la fluidez en las gestiones interdepartamentales.

Dar una atención óptima a la ciudadanía, para ello es necesario la
capacitación del personal que labora en el Departamento que
estamos tratando de mejorar en el GAD de Caluma.

Aplicar el Plan de Capacitación para los empleados del
Departamento de Avalúo y Catastro del Gobierno Autónomo
Descentralizado de Caluma, presentado en este trabajo de
investigación.
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CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
5.3 BIBLIOGRAFIAS
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COMPETENCIAS. TERMINO. POBLACION. PADRON. Obtenido de
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l
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http://www.eafit.edu.co/escuelas/administracion/consultoriocontable/Documents/notas-clase/nota2-auditoria.pdf.
112
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
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CATASTRO E INQUILINATO, EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y LA VISIÓN DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
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ORGANIZACIONES. Obtenido de www.eumed.net:
http://www.eumed.net/libros-gratis/2011e/1090/contingencia.html
113
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
“LOS LINEAMIENTOS Y POLÍTICAS INSTITUCIONALES DEL DEPARTAMENTO DE AVALÚOS
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DESCENTRALIZADO DEL MUNICIPIO DE CALUMA”
5.4 Anexos
Formato de Encuesta a empleados de avalúos, catastro e inquilinato.
Instrucciones: Marque con una “X” en el paréntesis, según corresponda
su respuesta.
1.- ¿Las actividades que usted realiza son evaluadas por sus superiores?
Si ( )
No ( )
2.- ¿Se realiza reuniones periódicas para socializarse entre compañeros?
Si ( )
No ( )
3.- ¿Ejerce liderazgo su jefe inmediato?
Si ( )
No ( )
4.- ¿Tienen los servidores de la unidad de Avalúos y Catastros el
conocimiento suficiente para remplazar a un compañero de trabajo en
caso de ser necesario?
Si ( )
No ( )
5.- ¿Se capacita al personal que labora en Catastro?
Si ( )
No ( )
6.- ¿Se han presentado controversias entre compañeros en horas
laborables?
Si ( )
No ( )
7.- ¿Ha sido sancionada algún servidor público por incumplimiento de sus
obligaciones?
Si ( )
No ( )
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8.- ¿Considera que la calidad de la información entregada por la unidad
de Avalúos y Catastros satisface al usuario?
Si ( )
No ( )
Formato de Encuesta a usuarios de avalúos, catastro e inquilinato
Instrucciones: Marque con una “X” en el paréntesis, según corresponda
su respuesta.
1.- ¿Es satisfactorio acudir a la oficina de catastro?
Si ( )
No ( )
2.- ¿Ha sido atendido-a cordialmente por los servidores públicos de
catastro?
Si ( )
No ( )
3.- ¿En la oficina de catastro le han extraviado algún documento en
trámite?
Si ( )
No ( )
4.- ¿Considera usted que la ubicación de las ventanillas permite que la
atención sea ágil?
Si ( )
No ( )
5.- ¿Ha presenciado inconformidades entre el personal que labora en
catastro?
Si ( )
No ( )
6.- ¿Cuándo ha solicitado alguna ayuda para realizar algún trámite
administrativo ha sido satisfactorio la gestión?
Si ( )
No ( )
7.- ¿Proporcionan información oportuna en el departamento de catastro?
Si ( )
No ( )
8.- ¿Cree usted que es recomendable mejorar el liderazgo en la oficina de
Catastro?
Si ( )
No ( )
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CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES