ORGANIZACIÓN TENTEMPIÉ

Hola a todos:
A partir de ahora vamos a estar en comunicación con vosotros periódicamente, cada dos meses de
momento para, más adelante, hacerlo cada mes.
Intentaremos que esta sea una plataforma de aprendizaje desde la que transmitir la filosofía, los
conocimientos y las experiencias de Grupo Desarrollo Organizacional, que lleva más de 25 años
trabajando el cambio en las organizaciones a través de las personas.
Son estos unos momentos de turbulencia y transformación en el área que se ocupa especialmente de
las personas en las organizaciones: la mal denominada Recursos Humanos. En los últimos 2 años han sido
removidos de sus puestos o han decidido marcharse de ellos más de 30 Directores de Recursos Humanos
de las mayores 200 empresas del país. Y eso es novedad; nunca antes había sucedido. Seguramente el
dato tiene múltiples lecturas pero de lo que no cabe duda es de que "algo" está pasando, algo ya no es
igual que antes.
Esto nos lleva a reflexionar sobre el papel de la Función y su necesaria transformación, pero ello
también nos exige pensar en el papel de las personas en las organizaciones. "Las personas son el principal
activo (o capital)" suena a tópico, el cuál casi nadie se cree al menos en la práctica. Pero es que además
habrá que matizar: ¿son todas las personas? ¿o tenemos personas-recursos humanos y personas-personas?
A veces esa es la sensación que da cuando pensamos en trabajadores dentro del convenio y fuera de él.
Jim Collins en su último libro, muy recomendable, "From good to great", nos habla de "las personas
adecuadas".
Y una pincelada sobre mi tema favorito: el aprendizaje como seña de vitalidad, o mejor dicho, el
gusto, el ansia, el placer, la búsqueda del aprender como señal de que seguimos vivos. Y eso a cualquier
edad. Por desgracia, en la Universidad a veces me encuentro con individuos (no me atrevo a darles la
denominación de personas) que ya a los 22-23 años parece que han vivido todo y no tienen ilusión por
nada. Y menos por aprender, sobretodo si les representa un esfuerzo. Para mí son los "nuevos viejos".
Menos mal que no es la generalidad, y por otra parte habría que pensar quién es el responsable de que esta
situación se dé, y ahí seguramente encontraremos muchos responsables, no siendo quizás el principal el
propio alumno.
¡Hasta la próxima vez que os hable en esta "Learning Letter"!
¡Espero vuestras reacciones!
José María Gasalla
Presidente Grupo Desarrollo Organizacional
Nuevos Retos Organizacionales: La Virtualidad
Los equipos virtuales constituyen el núcleo de las organizaciones del siglo XXI. Su
presencia modifica la dinámica organizacional y presenta nuevos retos a nivel
estratégico y para la función de dirección y desarrollo de personas.
La naturaleza del trabajo está cambiando a un ritmo acelerado en las organizaciones modernas.
En años recientes la actividad corporativa se ha vuelto más global, se ha experimentado un cambio
dramático en la naturaleza de la competencia, ésta ya no sólo es de carácter local sino también nacional y
en algunos casos internacional. La globalización de la actividad corporativa, el recrudecimiento de las
presiones por la competitividad, el incremento imparable del trabajo de servicios basado en el
conocimiento están transformando profundamente las estructuras organizacionales tradicionales. Todo
ello plantea nuevos y complejos escenarios organizacionales que presentan retos para los que nos
encontramos vinculados en el mundo del desarrollo organizacional.
La virtualidad constituye uno de éstos fascinantes escenarios. Los avances en las tecnologías de
la comunicación y la información han contribuido a crear trabajos más dinámicos y complejos. En
respuesta a éstos cambios los sistemas, estructuras y procesos organizacionales han evolucionado
volviéndose más adaptables y flexibles. Esto ha contribuido a desarrollar los denominados equipos
virtuales que poco a poco van adquiriendo un mayor énfasis como unidades de trabajo que permitan
afrontar de forma eficaz las demandas a las que se enfrentan las organizaciones actuales. Pero, ¿qué son
los equipos virtuales?.
Los equipos virtuales son grupos de trabajadores geográfica y organizacionalmente dispersos
que están en contacto a través de la combinación de telecomunicaciones y tecnologías de la información
para acometer una tarea común. Su estructura les permite trascender barreras como el tiempo, el espacio o
la cultura para unir a grupos de profesionales de cualquier lugar del mundo con un objetivo común. De
este modo es posible seleccionar a los mejores profesionales, sin importar su lugar de residencia, al
mismo tiempo que permiten abaratar costes debido a que, aparentemente, la única infraestructura
necesaria para su funcionamiento son un ordenador, una conexión a Internet y una línea telefónica para
facilitar la comunicación entre sus miembros; sin embargo la virtualidad entraña una mayor complejidad,
especialmente para aquellos que la gestionan.
Mientras que los miembros de los equipos tradicionales trabajan con una gran proximidad física,
los miembros de los equipos virtuales rara vez tienen una interacción cara a cara, en vez de ello emplean
diferentes tipos de comunicación mediada por ordenador tales como los chats, foros, screensharing, email, groupware o videoconferencia para mantener vínculos internos y llevar a cabo su trabajo.
La escasa proximidad de los miembros ocasiona que antiguos paradigmas de la Dirección y
Desarrollo de Personas se tambaleen y surja la inminente necesidad de proporcionar nuevas respuestas a
antiguas preguntas. Las verdades casi absolutas aplicables a las organizaciones tradicionales sobre la
gestión organizacional se ponen en duda ante los nuevos escenarios de liderazgo, el equilibro entre la
orientación a la tarea y a las personas, los valores y la cultura organizacional.
¿Cuál debe ser el papel del líder dentro de éstos equipos?¿Existe un liderazgo representado en
una figura que facilita la labor de todo el equipo? ¿Es viable la autogestión y autorregulación de éstos
equipos?¿Cómo lograr un equipo cohesionado cuando la identificación personal puede estar dificultada
por la escasa interacción entre sus miembros?¿Cómo generar compromiso alineamiento y cohesión?¿Se
puede hablar de cultura organizacional virtual?.
Handy vaticinó hace algunos años que un aspecto clave en la gestión de los equipo virtuales
podría ser la confianza. Ella podría constituir el factor de cohesión entre los miembros. Sin embargo hay
que resolver el problema de la generación de confianza entre personas con escaso contacto interpersonal y
backgrounds diversos.
Éstos aspectos constituyen, tan sólo, algunos de los retos que plantean los nuevos escenarios
organizacionales, y se hacen necesarios nuevos paradigmas para poder plantear y concebir nuestro rol
como actores y escultores de la realidad organizacional del siglo XXI.
María Ofelia Domínguez
Consultora Grupo Desarrollo Organizacional
APOSTAR HOY POR EL MAÑANA
“Los jóvenes son como las plantas: por los primeros frutos se ve lo que podemos
esperar para el porvenir.” Demócrates.
Actualmente gran cantidad de jóvenes recién licenciados inician la búsqueda de su primer
empleo. Estos jóvenes son los directivos del futuro, el talento del mañana, pero, ¿ Como resulta esta
primera experiencia? ¿ Son las organizaciones capaces de “regar“ y “cuidar” esas plantas para que den
sus primeros frutos y poder sacar todo el potencial que tienen, o por lo contrario , les quitan toda la luz y
los dejan secarse de forma que no dan ningún fruto?
Intentemos dejar de lado los tópicos y casuísticas que todos conocemos de casos de personas que
en su primer trabajo como “becario”, como se les denomina vulgarmente solamente realizaron fotocopias
y cafés para sus jefes durante los tres meses qué duraron las prácticas, e intentemos analizar si las
organizaciones realmente invierten o no en los jóvenes, para que no sólo estén unos meses en la
organización, sino toda una vida.
Los jóvenes de hoy el talento del futuro.
Vivimos un momento en el que la lucha por el talento está llegando a sus mayores niveles, pero ¿
cual es la forma más sencilla de obtener talento? Sin duda los jóvenes, por diferentes motivos. El primero
el económico, ya que aun necesitando una gran inversión para su desarrollo, es una inversión que retorna.
También debemos tener en cuenta que es un talento por hacer, sin vicios ni perversidades, y que además
aportan ideas frescas (siempre que se les deje) que provocan que la organización no entre en estructuras
arcaicas imposibles de conciliar con la mayor movilidad que exigen actualmente los mercados.
Esta búsqueda de talento por desarrollar está provocando que las empresas giren la cabeza hacía
las universidades, donde cada vez hay más convenios de prácticas y más alumnos que al acabar su carrera
encuentran su primer empleo sin tener que entrar todavía en el mercado. Es la primera prueba con la que
se encuentran para ser profesionales.
Este primer punto no resulta difícil para las organizaciones, incluso algunas abusan de él, pero
donde las empresas realmente están invirtiendo es a partir de este punto, cuando los estudiantes se
convierten en becarios. En los últimos meses vengo captando como en el mercado se mueven cada vez
más proyectos relacionados con la creación de planes de acogida y el desarrollo de las personas en las
organizaciones, sobretodo en un aspecto concreto, la carrera profesional.
Los planes de acogida son fundamentales para vincular a esas nuevas personas a la organización,
que se sientan orgullosos de pertenecer a un grupo de personas y a una empresa. Estos planes de acogida
se desarrollan en un periodo de tres o cuatro meses en el que los becarios, además de ir conociendo en que
consiste su parcela de trabajo, dedican un tiempo al día a conocer todos los elementos de la organización
y a convivir entre ellos, lo que les permite intercambiar experiencias y enriquecer su conocimiento de la
organización. Últimamente he observado que son cada vez más altos los niveles directivos de las
organizaciones que se involucran en este proceso, siendo “guías” de los componentes más cruciales de la
organización, llegando al director general en algunos casos, lo que indica la importancia estratégica que
este colectivo empieza a tener.
En cuanto a los planes de desarrollo, no conozco empresa que no los tenga. El problema son los
diferentes usos que de ellos se hacen en cada organización, aunque la tendencia es que se incluya cada
vez más como una de las competencias clave a trabajar. Estos planes son los que marcan las migas de pan
que las personas tiene que seguir para ir creciendo, asumiendo responsabilidades y alcanzando más
éxitos. En el caso de los jóvenes que ya han superado el plan de acogida, los planes de desarrollo son más
agresivos, creciendo muy rápido en poco tiempo. Esta agresividad va disminuyendo con el paso del
tiempo. Los jóvenes son esponjas de conocimiento, pudiendo asimilar en meses lo que a los demás les
cuesta años. Esta asimilación va disminuyendo con el tiempo, hasta que llegado un momento,
aproximadamente 5 años, las personas dejan de absorber a tanta velocidad, primero porque existe una
sensación errónea de conocer mucho, y, en segundo lugar, por un problema de desmotivación.
¿ Cómo mantener la ilusión?
Considero que el camino empezado por las organizaciones es el correcto, pero todavía estamos a
la mitad. Hay que evitar que aparezca esa desmotivación en un periodo tan corto como los 5 primeros
años. Una de las acciones que más echo de menos son los procesos de mentoring y tutorización, términos
aunque parecidos, diferentes. La tutorización se basa en un seguimiento por parte de una persona de la
organización con gran experiencia de las actividades que la persona en desarrollo realiza, aconsejándole y
“custodiándole” en momentos de necesidad. El tutor se encuentra en una posición reactiva. El mentoring
va un poco más allá. Promueve no sólo el consejo del veterano, sino un acompañamiento continuo
facilitando el aprendizaje del joven y consiguiendo que se desarrolle desde dentro, proporcionándole todo
su saber, en este caso el veterano es mucho más proactivo.
Estas formas de hacer, aunque conocidas, no son todavía aplicadas, sobretodo en el caso del
mentoring. Son prácticas que no sólo facilitan el crecimiento del joven, conociendo la realidad desde los
ojos de la experiencia., sino también el crecimiento. del veterano, que se refresca de nuevos aires ganando
en vitalidad y reactivándose.
Otro de los elementos que generan desmotivación es la incapacidad, imposibilidad, de algunos
directivos a la hora de promocionar a las personas jóvenes, siendo el status uno de los elementos mejor
percibidos por estos. Es más difícil apostar por el joven , con el porcentaje de riesgo que conlleva, que
apostar por alguien con más experiencia, con el porcentaje de certidumbre que conlleva. Los casos de
directivos que apuestan por una persona joven para ocupar un puesto de nivel intermedio se contabilizan
por unas decenas, lo que supone un tapón a sus expectativas y al esfuerzo que han realizado durante un
tiempo para alcanzar unos objetivos, con lo que sienten, quizás injustamente, que da igual lo que se haga
porque priman “ otras cosas” a la hora de elegir a alguien para que promocione, obviando el esfuerzo
realizado y el potencial a la hora de desarrollar un puesto. Considero que no sólo hay que valorar la edad,
sino que hay que apostar por quien puede renovar la organización y revitalizar determinados niveles
directivos.
Por último, otra de las prácticas que está dando buen resultado es utilizar estos jóvenes como
elementos generadores de cambio, sponsorizando ( proyect manager) aquellos proyectos internos en los
que la organización debe embarcarse para ajustarse al cambio continuo que el mercado demanda. Este
papel de managers les otorga la posibilidad de cambiar las cosas, con el reconocimiento que implica. Lo
que será necesario es el apoyo de la dirección a la hora de abarcar estos proyectos, ya que sin ellos el
cambio siempre es mucho más difícil, y en este caso, más.
Espero que estas pequeñas líneas sirvan para comprender que no siempre damos a nuestros
jóvenes las oportunidades que necesitan, los eliminamos antes de tiempo y perdemos la confianza en ellos
porque no han sabido llegar hasta donde nosotros esperábamos, pero en muchas ocasiones nosotros
seremos los máximos culpables, porqué no les supimos hacer un sitio para crecer.
Jaime Durán
Coordinador de Proyectos
Grupo Desarrollo Organizacional
CAMBIAR
COMO
EL
EMPRESARIAL y SOCIAL
TENTEMPIÉ,
CLAVE
DEL
ÉXITO
Empiezo con unas preguntas que me han llevado a la reflexión para elaborar este humilde y
personal artículo. Ya aviso al amable lector que lo más probable es que llegue a la misma conclusión que
yo he llegado: “tanto darle vueltas para no entender nada de lo que yo mismo he pensado...”
1.- Todos los directivos que conozco, me dicen su cargo, su nombre y añaden la palabra “CAMBIO”...
¿Por qué? ¿Por qué hay empresas, y no pocas, como El Corte Inglés, Banco Popular, Coca Cola o Disney,
que lanzan la idea de que su éxito reside en que cambian rápido para no cambiar mucho? ¿Puede ser el
deseo de “no cambiar” una forma de asegurar el éxito? ¿Puede ser la innovación la solución a correr
mucho para quedarme donde estoy? ¿Cambia más quien más lo necesita?
2.- ¿Por qué me cuesta tanto cambiar algunas cosas, sobretodo cuando estoy convencido de que son
buenas? ¿Cuántas veces me han cambiado y mi “resistencia” ha sido la de cambiar sin resistencia? ¿Me
gusta pensar que debo cambiar para sentirme bien? ¿No estaré medio “chalado” por la obsesión inducida
de cambiar?
Disculpe que empiece a pensar en darme alguna respuesta a mis preguntas.
La gran paradoja que en mi vida se ha ido constatando una y otra vez ha sido comprobar que lo
que más cuesta,- en general-, a los seres humanos es “dar el primer paso y no retroceder” hacia un terreno
o ámbito desconocido y hacia el cual no somos voluntariamente conducidos, o al menos tenemos esa
percepción.
Cambiar me exige una enorme energía. Sin más, el pasado sábado, fui a cambiar un DVD de
esos que el ABC promocionaba y que se lo trajeron a mi hijo Alejandro los Reyes Magos. Durante los
pocos días que funcionó bien, cuando íbamos a Hita a pasar el fin de semana, durante el trayecto, lo
enchufaba en donde está el encendedor del coche. Siempre que llegaba a Hita o a otro lado, aparcaba el
coche y quitaba la llave,- como usted, ¿no? -, pues bien, los gritos eran casi inenarrables... “¡lo has
desconectado!, ¡así se rompe el DVD!, etc” He intentado acordarme de que debo avisar a los mozos unos
kilómetros antes de llegar al destino de que “estamos llegando, id apagando el DVD...”. ¿Cuántas veces
me ha salido bien hacer lo que mi lógica había decidido hacer “bien”? Compartiré con usted mi
frustración: una de seis. Y eso poniendo toda mi atención obsesiva desde que cojo el coche en que debo,
antes de llegar, avisar a los churumbeles que “llegamos”. Pues bien, en vez de ir tranquilo conduciendo,
iba tenso y preocupado con el dichoso momento de avisar a los espectadores de que fueran apagando...
Resultado: 100 km. que hago relajadamente dando la mano a mi mujer se convierten en un martirio, ni
doy la mano a mi mujer ni me entero de lo que dicen las noticias y me paso la desviación... espantoso.
A partir de aquí, empiezo a pensar que hay una realidad incontestable: el mero hecho de vivir ya
exige cambiar y adaptarse, pero normalmente sólo soy capaz de ver mi adaptación o cambio cuando lo
miro con perspectiva o cuando me “salgo de mi mismo y de mi día a día”. He aquí que ya soy capaz de
ver dos caminos que me permiten abordar la reflexión que hago sobre este tema: 1.- El camino del cambio
realizado por mi propia iniciativa, vamos a llamarlo cambio DINÁMICO y 2.- El cambio continuo o
cambio CINEMÁTICO.
Fig 1. Relación de los dos principales parámetros para la decisión de adoptar
un modelo de cambio y sus implicaciones a nivel empresarial.
1.- CAMBIO DINÁMICO o por INICIATIVA
La voluntad aparece aquí como aspecto fundamental: el cambio por VOLUNTAD sólo puede
venir impulsado por la NECESIDAD. Ésta necesidad es un paradigma personal, es quizás hasta algo que
parte de nuestro propio ADN o herencia genética. ¿Por qué hay especies que se adaptan con una
velocidad notable a cambios y otros que, indefectiblemente, ante cualquier cambio, lo primero que
muestran y denotan son sus debilidades ante la adaptación?
La analogía me orienta hacia la respuesta de la interpretación vital de la “necesidad”.
Vivir en un entorno que tenga una Cultura clara hace que si esta Cultura es de Cambios
Proactivos (Roma, Grecia, España, etc) influya sobre las personas, familias, sobre un grupo, sobre un
equipo, una empresa o una Sociedad, en donde la necesidad de cambiar sea una “necesidad proactiva” y
voluntaria, haciendo que estas personas y/o empresas y/o pueblos, vayan “un paso por delante”.
Pero además, este “paso” no es somero, es un “paso” firme y decidido, es decir, es un paso que
deja huella, que marca y retroalimenta mi devenir, graba en mi un carácter decisor, autorresponsable,
valiente, comprometido e ¿individual?
Los procesos de cambio para “adelantar” son muy costosos, y este coste en su mayor parte lo
podremos optimizar en la medida que las voluntades, llamadas clave, estén alineadas con el cambio que
quiero abordar, es decir, que sumen y no resten.
Las voluntades “clave” son las voluntades individuales, es decir, independientes. Para mover
algo, recordando lo que aprendíamos con los primeros granos en el colegio, necesitamos realizar un
trabajo. Y el trabajo era igual a la fuerza por la distancia. Llevando este aspecto relacional al efecto
multiplicador de la palanca, a una misma fuerza, si quiero multiplicar el trabajo que puedo realizar
(cambio a abordar), debo ampliar la distancia. La distancia desde la fuerza hasta el punto de apoyo. Pues
bien, ese “punto de apoyo” es la clave del modelo, y es donde la voluntad individual hace que se coloque
dicho apoyo para que los demás (la fuerza), ejerza su impulso en la dirección que se indique y el
momento que se acuerde.
Fig 2.
Relacionándolo con la figura 1, podríamos verlo de la siguiente forma:
Fig 3. Relación de la matriz V x N con los estilos “Fuerza” y “Apoyo” de la figura 2
De esta forma, uno mismo si quiere estar metido en el carro de los líderes, en el carro del
cambio por iniciativa o cambio dinámico, deberá elegir “hacer fuerza” o “hacer de apoyo”. Pero para
decidirlo, veamos las diferencias:
Ø
Lugar FUERZA. Los parámetros independientes que maneja son menores que en
el lugar APOYO. Aquí lo importante es tener la voluntad de estar ahí cuando hay que estar y con
quien hay que estar. ¿Recordamos la diferencia cuando estudiábamos con el número uno o
cuándo lo hacíamos con los peores? ¿Qué esfuerzo significaba sacar un 10 cuándo había
estudiado con Eloy (nº 1 de promoción) o con XXX (un poco desastre..)? Simplemente, con el
segundo, estudiando lo mismo, no aprobaba, me distraía, me desconcentraba, me restaba
energía.
Si decido ser “fuerza”, los riesgos se minimizan pues están diluidos, compartidos. Pero
el éxito del cambio es repercutido de forma directa e individual por mi mismo. Ese “10” era mi
diez y la bonificación de gratuidad en una asignatura para el curso siguiente me repercutía
directamente.
Ø
Lugar APOYO. La diferencia fundamental estriba en que si decides mediante tu
voluntad mover algo (cambiar), cuando tú quieres y en la dirección que decides (aunque luego el
resultado te lleve a un lugar no deseado inicialmente: véase Colón o Fleming), vas a necesitar la
“fuerza” y, por tanto, deberás no pasar por alto este punto tan importante y necesario. ¿Cómo
atraer voluntades hacia tu objetivo de cambio?
Entramos de lleno en un campo poliédrico. La respuesta más rápida a esta pregunta
sería: manipúlalos. A este respecto hay un sinnúmero de estudios, experiencias y
recomendaciones para conocer aspectos clave de cómo aprender a manipular de forma efectiva a
personas, equipos, colectivos. Pero seamos menos cómodos intelectualmente hablando. Para
aunar voluntades no individuales es importante que éstos vean individualmente los beneficios
que les aporta en cambio, es decir, debemos hacer que se sientan punto de apoyo aunque
realmente sean “fuerza”. Su cambio debe estar comprometido y ser convencido. Será muy
importante mostrar claramente la “roca” a mover y hacer que fijen su “mirada” en ver mover
dicha roca. El apoyo,- nosotros -, debemos ser discretos, sólo aparecer al principio, motivar y
hacer visualizar el objetivo, al final para celebrar y cuando haya crisis o conflictos. El resto del
tiempo, el apoyo debe ceder visibilidad.
En cualquier caso, este cambio exigirá mucha energía, y la energía es muy costosa. Si
recordamos brevemente a nuestra Sabia Madre Naturaleza, en cualquier parte del Universo el
estado al que un cuerpo tiende es al de mínima energía, es decir, todo movimiento, todo cambio,
captura mucha energía, pero nada más moverse, nada más que deja de necesitar tanta energía,
tiende a situarse en la posición más cómoda posible, la de mínima energía. ¿Le suena?
Por tanto, como seres del Universo, esta ley la verificamos de cabo a rabo. El modelo
antes expuesto debemos saber interpretarlo y usarlo. Si quiero cambiar proactivamente algo,
debo primero “desequilibrarme” a mi mismo, debo gastar energía (DINÁMICO), sabiendo que a
buen seguro, volveré a una posición de estabilidad. Es lo que llamamos vivir en equilibrio
inestable, es decir, saber convertirnos en un TENTEMPIÉ.
2.- CAMBIO CINEMÁTICO o CONTINUO
Al igual que para los cambios proactivos o por iniciativa necesitábamos mucha energía y
utilizábamos el símil del trabajo como fuerza por desplazamiento, podemos analizar el concepto físico de
fuerza (dinamismo) como aceleración por masa y la aceleración como derivada de la velocidad respecto
del tiempo, es decir, la aceleración nos indica lo rápidamente que cambia la velocidad. Por tanto, el
trabajo depende de la energía que doy a algo para que cambie más o menos deprisa (de lugar, de estado,
etc.).
Si prescindo de cambiar por impulsos o saltos, no habrá trabajo, por tanto la aceleración será
cero y la velocidad de cambio será ahora constante, estaremos ante un movimiento CONTINUO. ¿Más
cómodo? Sin duda, estamos ante un modelo de mínima energía ¿Más fácil? Depende. Dependerá del
entorno en el que me mueva y de mi propia tendencia natural o genética como antes hacíamos mención.
Para decidir cambiar de forma continua debemos entender que estamos en un modelo de cambio
más avanzado y complejo que el anterior. Este modelo, rozando con facilidad planteamientos utópicos,
requiere que esté gobernado por unos principios o marco de referencia muy concreto y sólido, el cual es el
que me ofrece la estabilidad que necesito y dentro del sistema (dominio), promuevo un sistema entrópico,
es decir, donde el propio cambio alimenta nuevos cambios, dota al sistema de la inestabilidad que todo
cambio necesita pero que no cambia el marco de referencia, al menos con facilidad, pues para llegar a
este sistema, previamente hemos pasado por sistemas de cambio dinámico donde la energía para realizar
el cambio fue enorme. Podríamos relacionarlo con los partidos que aportan estabilidad a los modelos de
convivencia y aquellos que pretender romper el marco de estabilidad y dar un paso atrás a un modelo ya
caduco y de enorme coste social.
¿Cómo dirigirme hacia este estado de cambio cinemático? En primer lugar tendré que definir el
marco. Es la parte más importante y más compleja. En una empresa sería delimitar sus valores, su misión
y su visión, es decir, todo lo que conforma su Cultura, su Marca. Todo lo que atente contra esto será dura
y rápidamente penalizado, pues atenta contra los cimientos de la organización que sostiene a miles o
cientos de miles de empleados y accionistas. Recuerdo las palabras de Dave Vermeulen, Vicepresidente
de los Parques Disney en Florida: “aquí permitimos que falles, que cometas errores por tomar decisiones
para agradar a los huéspedes, pero si tocas un solo valor que sostiene desde hace más de medio siglo a
esta Compañía, tu pertenencia a la empresa durará un segundo más desde que lo sepamos”
Más tarde trabajaremos sobre las estrategias, las políticas y los procesos, que irán adaptando en
cada momento las necesidades de cambio a las personas, empresas o Sociedades para llegar más
fácilmente a los objetivos prefijados. Es decir, estrategias, políticas y procesos son los motores de la
entropía que pretendemos crear.
Pero demos un paso más hacia delante. Introduzcamos las siguientes variables para entender
más mi reflexión. En este momento le confieso que si ha llegado hasta aquí ha hecho un gran esfuerzo
que agradezco a la par que le pido disculpas si le he hecho perder su preciado tiempo, nada más lejos de
mi intención, se lo aseguro.
Ø
Si tengo éxito, ¿debo cambiar? ¿Y si el cambio hace que disminuya mi éxito? Podríamos
analizar Lego vs. Braimstorm.
Ø
¿Puedo cambiar para no cambiar?
La famosa frase de “debes correr para quedarte donde estas” puede ilustrar la realidad de estas
cuestiones anteriores.
Utilizando analogías anteriores, una persona, empresa o Sociedad con éxito, normalmente tendrá
una dinámica interna de cambio continuo en donde, como hemos visto, tienen un marco de valores,
misión y cultura muy bien protegidos y delimitados, ejerce de centro de gravedad para hacer que el
cambio nunca salga de la zona de control, es decir, del famoso tentempié.
Pero si necesito cambiar para conservar el éxito o el liderazgo, he de “montarme” en un sistema
en donde yo no sea el punto de apoyo, es decir, puedo ser una empresa si conservo la evolución de
translación rápida en un sector o como punta de lanza de un área determinada: cola de león vs. cabeza de
ratón. Para ello, mi energía “clave” me ha de convertir no en el más rápido, pero si en el más seguro, en el
más certero. Estamos ante el perfil de máxima necesidad de inteligencia y capacidad de acertar, es decir,
de concentración, frente a la máxima velocidad de cambio del modelo anterior. ¿Dónde considera que se
encuentra usted? ¿Dónde se siente usted? ¿Dónde cree que debería estar?
Posicionándose en uno o en otro “lugar” de cambio, me llevará a saber adoptar los parámetros
clave que impulsan cada modelo de cambio y poder diseñarla, analizarla e implantarla de forma más
efectiva.
Veamos por último algunos ejemplos que nos pueden servir, de forma metafórica a ver aspectos
de la vida real que nos sean familiares:
Una persona que es un alto (h) directivo de una empresa importante y al que le proponen pasar
en unas semanas (rápidamente) a otra posición de menor responsabilidad que él percibe como
“degradante”.
Fig 4. Ejemplo de Alto Directivo que debe abordar cambio inmediato
A más altura “h” y más “velocidad” de cambio (semanas), tendremos como resultado
una energía de cambio mucho mayor y, por tanto, unas posibilidades de mostrar resistencias a
cambiar muy altas.
B.
Analicemos ahora un sistema orbital estacionario o estable donde queremos
posicionar un satélite (nosotros, la empresa, etc.). En primer lugar debemos conocer y determinar
dónde queremos enviar a nuestro satélite, es decir, quién queremos que se convierta en nuestro
foco: El Sol, la Tierra, etc., sería por analogía el líder del Mercado, el punto de apoyo, el que
“manda” sobre el cambio proactivo.
Para el lanzamiento, para ponerlo en órbita, necesitamos una gran energía (de cambio).
Una vez en “su” órbita ya no “gastará” energía, lo tendremos en su órbita estacionaria y las
fuerzas (cambios dinámicos), vendrán ordenados por el astro líder o foco del sistema, es decir,
nuestro satélite irá acompañando al líder en sus cambios. ¿Le suena esta analogía?
Es interesante mencionar que para “salir” de la órbita en la estamos estacionariamente
(con un consumo mínimo de energía), además de suponer un notable gasto de energía, he de
decidir de nuevo hacia dónde quiero ir, porque si decido escapar a una órbita más cercana a mi
líder, su fuerza de gravedad puede atraerme y capturarme, absorberme. Pero si la energía de
escape la dirijo hacia fuera, corro el riesgo de salirme de la órbita y del sistema estable, y por
tanto, si quiero estabilidad, como he “roto” mi sistema o marco, entraré en un proceso de
enormes exigencias de cambio y demanda de energía que harán que volver a la fase cinemática
sea complicado y costoso.
Fig 5. Ejemplo de gestión del cambio continuo
Como vemos, a veces, recurriendo a analogías simples de la propia Naturaleza, pueden
ayudarnos a entender un poco más sistemas tan complejos como son los procesos de cambio y sus
enormes dificultades que acompañan a los mismos. Las repercusiones sobre los costes (energías) que
se pierden o se invierten en dichos procesos y las consecuencias ruinosas que nos pueden traer elegir
un modelo de cambio dinámico o cinemático para nuestra empresa o para nosotros mismos.
En cualquier caso, como recomendación para mi mismo, los cambios: que sean, sobre todo
muy pensados, y ya de una forma muy serena, si vemos que puede tocar nuestro modelo de valores.
De no tenerlo o ser frágil, le recomiendo desarrolle previamente su marco estable de principios. Sólo
así el avance será sano y rentable.
Aprovecho para, ahora si, despedirme hasta la próxima oportunidad y, si desean enviarme
sus comentarios, quejas, recomendaciones, etc., quedo a su disposición en [email protected]
Luis Fernando Rodríguez
Director General del Grupo Desarrollo Organizacional
Profesor Asociado de Marketing Interno de ESADE
LA VIÑETA
¿El Organigrama Universal?
EL CUENTO : ¿Cuánto suman 2 + 2?
El cuento de hoy transcurre a lo largo de un proceso de selección de una empresa con un Organigrama
Universal como el de la viñeta del boletín de este mismo número. En la sala de espera varios candidatos
están sentados, mientras se les hace pasar de uno en uno.
Entra el primer candidato:
- Entrevistador: Dígame, ¿cuánto suman dos más dos?
- Candidato 1: Cuatro, con total certeza.
- Entrevistador: Muchas gracias, ya le llamaremos. Que pase el siguiente.
Entra el segundo candidato:
- Entrevistador: Dígame, ¿cuánto suman dos más dos?
- Candidato 2: Cuatro. Dos más dos son cuatro.
- Entrevistador: Gracias por venir, ya le llamaremos.
Entra el tercer candidato:
- Entrevistador: Dígame, ¿cuánto suman dos más dos?
- Candidato 2: ¿Cuánto quiere usted que sumen? Dos más dos suman lo que diga el
jefe.
- Entrevistador: Felicidades. La plaza es suya.
REFLEXIÓN EN LA EMPRESA

¿ En la actualidad a quien se promueve más en las organizaciones, al que sigue
una línea continuista, cumpliendo con las reglas establecidas, o al que intenta
cambiar las cosas aunque cree confrontación?

¿ Somos capaces de ver los problemas que puede tener para nosotros y la
organización que nuestros colaboradores siempre " coincidan" con nuestra
opinión? ¿Cree usted que quizá sus empleados le digan lo que usted quiere
escuchar?

¿ Con nuestros superiores, lanzamos nuestras ideas, aún siendo conscientes de la
controversia que puede generar, o somos más cómodos y aceptamos lo que nos
dicen? ¿"Educa" a sus empleados para que se sientan libres de comunicarse con
usted? ¿"Educa" a sus jefes para poder comunicarse libremente con ellos?
Marketing de la Formación de Directivos
José María Gasalla
"Las organizaciones actuales son espacios de aprendizaje o, lo que es lo mismo, entes
de cambio permanente buscando una sostenibilidad eficiente de una manera integral.
Este libro trata de la formación, el aprendizaje y el desarrollo de los directivos. Se
estudia cómo vender interna y externamente los procesos de formación como si fuesen
un producto, analizando quiénes los venden y los distribuyen, en qué consiste realmente
el producto, qué tipos de productos existen y quienes son los prescriptores y clientes.
En este sentido, el lector no va a encontrar dogmas, ni recetas, ni un pensamiento único,
sino que va a hallar caminos por los que explorar, modelos de aplicación múltiple, y
una diversidad de pensamientos dirigidos hacia la búsqueda de soluciones, ideas y
líneas de acción para vender al directivo y a la organización lo que significa el
aprendizaje: acción con resultados.
En la obra se analizan, además, las estrategias comerciales de las empresas consultoras
y escuelas de negocio y se trabaja el proceso interno de venta de la formación dirigida a
directivos de la empresa. Asimismo, se aborda integralmente el concepto de universidad
corporativa como un "salto" cultural y estratégico desde los denominados
departamentos de formación en las empresas.
Aunque cada vez se es más consciente de que en el futuro el diferencial social y
económico de cada persona va a estar ligado a su capacidad de aprender de forma
continua, el proceso de aprendizaje hay que impulsarlo, venderlo y hacerlo ver y sentir
a sus protagonistas, en este caso los directivos."
Datos de la Publicación
Título: "Marketing de la Formación de
Directivos"
Autor: José María Gasalla
Editorial: Pirámide, 2003, Madrid.
Precio aprox.: 16,00 € (IVA inc.)
ISBN: 84-368-1717-6
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