Bases de Los Equipos Efectivos

Bases de
Los Equipos
Efectivos
por
Bernardo
José
Lara
Carrero
Introducción
Vamos a comentar algunas ideas y
reflexiones sobre qué es un equipo
efectivo, las características de los
equipos efectivos, las ventajas y
desventajas de formar equipos, las
etapas de los mismos y lo que pueden
hacer los líderes y los miembros para
resolver los problemas que se le
presentan en cada una de esas
etapas. De esta forma se logrará
mejorar sus habilidades para la
gerencia o la administración de
equipos efectivos, y para ser miembro
responsable de un equipo. Nos
inspiramos en varios autores, como J.
Katzenbach, D. Smith(1995), Parker,
(l997) y Whetten y Cameron(l999)
1- Una definición de Equipo
Efectivo
Un grupo de personas que tienen una
misión y visión compartida, con la que
están
comprometidas,
tienen
habilidades complementarias para
crear
productos
o
servicios
colectivamente
con
un
alto
rendimiento, y están comprometidas
al crecimiento personal de todas.
2- Características
equipos efectivos
de
los
Los equipos efectivos
- tienen
miembros
que
están
creando algo juntos en forma
interdependiente. La
productividad, la eficiencia de toda
una unidad está determinada por
los esfuerzos coordinados y la
interacción de los talentos de
todos.
- Se
ayudan
mutuamente
los
miembros a ser mas eficientes
trabajando juntos que solos. El
rendimiento del equipo sobrepasa
al del individuo más talentoso.
- Crean su propia atracción o
magnetismo, los miembros del
equipo tienen el deseo de afiliarse
con un equipo porque hay una gran
ventaja en ser miembros.
- No siempre tienen el mismo líder,
sino que las responsabilidades de
liderazgo son compartidas y
rotadas en forma efectiva y
ordenada.
- Los miembros se cuidan y nutren
uno al otro. Ningún miembro es
devaluado o despreciado. Todos
son tratados como parte integral del
equipo.
- Los miembros de animan unos con
otros, se dan y reciben estímulos
para dar lo mejor , incluyendo al
líder.
3- Ventajas Sustanciales de los
equipos
-
Durante mucho tiempo la forma de
administrar fue uno a uno, el jefe se
reunía con cada uno, el jefe hacía
sólo el trabajo de coordinación
unilateral. En l993, mas del 80%
de los que respondieron una
1
encuesta en los EUA realizada por
la Sociedad Americana para el
Control
de
Calidad
y
la
Organización
Gallup,
reportan
algún tipo de actividad de equipo,
en especial, los que buscan
resolver problemas.
- En otras investigaciones,
los
empleados encuestados en l993,
han reportado que con los equipos
efectivos
aproximadamente
la
mitad o la mayoría reporta haber
logrado los siguientes indicadores
de rendimiento:
+ Se cambia el estilo de la gerencia
a ser más participativo, permitiendo
así un mejor uso de los talentos y
capacidades de los empleados.
+ Mejoran los procesos y
procedimientos organizacionales.
+ Mejoran los procesos de toma de
decisiones.
+ Calidad de productos y servicios.
(Reducción de errores)
+ Servicio al cliente.
+ Se Incrementa la confianza en la
gerencia.
+ Incremento de la implantación de
la tecnología.
+ Ahorro por eliminación de capas
de gerencia o supervisión.
+ Satisfacción del trabajador.
+ Calidad de Vida del Empleado.
+ Mejora de la seguridad y la salud.
+ Rentabilidad.
+ Competitividad.
En este sentido sí vale la pena el
promover equipos efectivos con un
grado alto de autonomía. (Whetten
y Cameron, l999)
-
-
-
-
-
-
Se organizan equipos donde es
mas eficiente el individuo haciendo
un trabajo rutinario, altamente
formalizado, ejemplo: el redactar
reportes formales.
Se recompensa a los individuos y
no a los equipos, suscitando
percepción de injusticia cuando el
trabajo ha sido equitativo parejo y
es una creación colectiva.
No
se
promueve
la
interdependencia creativa entre los
miembros del equipo, sino que hay
exceso de dependencia hacia uno
o dos de los miembros.
Se usa los equipos para tomar
todas las decisiones en vez de
dejar que los individuos las tomen
cuando es apropiado. Esto puede
hacer muy lento la toma de
decisiones.
Se usa a menudo el pensamiento
conformista de grupo (Whetten y
Cameron,l999)
El costo del entrenamiento sobre
equipos no es compensado por el
incremento en productividad en
algunos casos, en especial entre
los
trabajadores
profesionales
universitarios. (A. Donnelan, l995)
La conclusión consiste en
que
formar equipos no es una solución
mágica para todos los problemas de
las organizaciones, hay que saber
cuándo y cómo formarlos, para
prevenir
y
superar
dichos
problemas u obstáculos para el
logro de metas.
4- Algunas Desventajas de los
Equipos:
Para balancear esta conclusión, hay
que reconocer que el uso exagerado o
equivocado de equipos puede llevar a
los siguientes problemas:
.
2
5- Condiciones para que los
equipos
funcionen
óptimamente: (En base a
investigaciones de Whetten y
Cameron, l999) se recomienda:
+ Metas claras: Los equipos deportivos
y musicales son un ejemplo de ello.
+ Las metas son conocidas por todos
los miembros.
+ La metas logradas en pequeños
pasos.
+ Estándares de excelencia.
+ Retroinformación sobre resultados.
+ Usar las habilidades y el
conocimiento de los miembros.
+ Entrenamiento continuo: para poder
mejorar constantemente.
+ Adecuados equipos y facilidades se
proveen para poder lograr el éxito.
+ Recompensa basada en rendimiento:
no en los títulos, la amistad, la
polítiquería, el esfuerzo.
+ Competencia: no solo contra otros
grupos, sino también contra su
rendimiento pasado.
+Reconocimiento y elogio con los
logros, entre los miembros y de parte
de la gerencia.
+ Compromiso del equipo: hay
compromiso de todos, de unos con
otros para el éxito de sí y de los otros.
Si uno falla todos fallan.
+ Planificación y tácticas: cada
miembro es consciente de las
estrategias a ser usada para lograr los
objetivos del equipo, y no se compite
sin planificar.
+ Reglas y castigos: conocidas con
tiempo y por todos, que sean justas,
consistentes, y de aplicación pronta.
+ Medidas de rendimientos: se miden
resultados para poder evaluarlos con
objetividad. Por ej. Goles, errores,
faltas.
6- Etapas en el Desarrollo del
Equipo
En
los
equipos
efectivos,
el
comportamiento de los miembros del
equipo es interdependiente, y las
metas personales están al servicio del
logro de la meta del equipo. El
compromiso a ello y el deseo de los
miembros del equipo está presente.
Aunque los individuos sean asignados
formalmente a un equipo, si ellos
actúan de tal forma que den crédito
exclusivo a ellos mismos, logrando
sus
metas
personales
propias,
manteniéndose independientes unos
de otros, no son todavía un verdadero
equipo, aunque se llamen así.
Un desafío clave, entonces, es
determinar
cómo
construir
los
elementos de un equipo a partir de ser
un grupo independiente de individuos
que no tienen un compromiso previo a
una tarea común o en relación de uno
con otro.
Para construir, liderar o participar
efectivamente en un equipo, uno debe
entender las etapas del desarrollo que
los equipos siguen en la medida de
que llevan a cabo sus funciones. Los
jefes efectivos son habilidosos en
ayudar a los equipos a pasar
exitosamente de una etapa a otra del
desarrollo. Desde la primera etapa en
la que el equipo esta luchando por ser
una entidad unidad, coherente y a las
etapas más maduras en las que el
equipo viene a ser una organización
que funciona suave y armónicamente
3
6-Etapas en el Desarrollo del Equipo
(continúa)
Estas etapas no son rígidas, pueden
ser reversibles. Son fases de un
proceso dinámico.
1- Formando: El equipo se enfrenta
con la necesidad de conocerse
unos con otros, conocer su
propósito, y sus límites. Las
relaciones en confianza deben
establecerse.
Papel del liderazgo: La claridad de
dirección y facilitar la confianza y
credibilidad.
2- Conformando: el equipo se
enfrenta con la creación de unidad
y cohesión, se diferencian y aclaran
los roles, se identifican las
expectativas de los miembros, y se
mejora el compromiso.
Papel del liderazgo: El proveer
retro-información y el promover el
compromiso
3- Tormentosa: El equipo se enfrenta
a desacuerdos, contradependencia
(rebeldía
ante
la
pasada
dependencia), y la necesidad de
manejar el conflicto. Los desafíos
incluyen violaciones a las normas y
expectativas, y el superar el
pensamiento conformista de grupo.
Papel del liderazgo: Concentración
en los procesos de mejora,
reconocimiento del logro del equipo
y la promoción de relaciones ganarganar.
4- Alto rendimiento: El equipo se
enfrenta con la necesidad de la
mejora continua, la innovación, la
velocidad y la capitalización de las
competencias claves. Papel del
liderazgo: Patrocinar las nuevas
ideas de los miembros, orquestar
su implantación, y promover el
desempeño extraordinario.
6.1. En cada una de estas etapas los
miembros del equipo se plantean
preguntas claves:
Formando:
+ ¿Quienes son estas otras personas?
+ ¿Que va a pasar?
+ ¿Que se espera de mí?
+ ¿Hacia donde vamos y por qué?
+ ¿ Cuales son nuestras metas?
+ ¿ Cómo encajo con estas metas?
Conformando:
Los miembros se plantean :
+ ¿Cuales son las normas y las
expectativas?
+ ¿Cuanto yo voy a conformarme?
+ ¿Cual es el papel que voy a
desempeñar?¿Seré yo apoyado?
+¿Cuanto tiempo, energía, dinero,
recursos debo invertir y comprometer
en esto?
Tormentosa: Los miembros se
plantean :
+ ¿Cómo podremos manejar los
desacuerdos?
+ ¿Como podremos comunicar la
información negativa?
+ ¿Puede el equipo ser cambiado?
+ ¿Como tomar decisiones en medio
del desacuerdo?
+ ¿Realmente necesitamos este líder?
+ ¿Quiero permanecer en el equipo?
Etapa de Alto Rendimiento:
+ ¿Cómo podemos mejorar siempre?
+¿Como
podemos
fomentar
la
creatividad y la innovación?
+¿Cómo podemos construir sobre
nuestra competencia clave?
+ ¿Cuales mejoras podemos hacer en
nuestros proceso?
+ ¿Cómo mantener el nivel alto de
energía y de compromiso?
4
6.2. Preguntas
Interpersonales
de
Asuntos
Etapa de Formación
Guardamos silencio?
Podemos expresar la autoconciencia
de los sentimientos?
¿Como resolver la dependencia?
¿Cual es el grado de superficialidad o
profundidad para compartir?
¿Cómo salir de la incertidumbre?
Etapa Conformándose:
- ¿Grado de Cooperación?
- ¿Ignoramos los desacuerdos?
- ¿Nos conformaremos a
los
estándares y a las expectativas?
-¿Obediencia a las direcciones del
líder?
- ¿Atracción profunda por unos, y
sentimientos de rechazo por otros?
- ¿ Compromiso con la visión del
equipo?
Etapa Tormentosa:
- ¿Polarizacion de los miembros del
equipo?
- ¿Coaliciones o argollas se forman?
- ¿Hay competencia entre los
miembros?
- ¿Desacuerdos con el líder?
- Se desafían los puntos de vista de
unos y otros?
- Hay violación de las normas?
-
¿Somos emprendedores?
¿Tenemos autosuficiencia?
6.3.Preguntas claves de los
Asuntos de Tarea (en relación
con la misión del equipo)
Etapa de Formación
- ¿Cómo orientar a los miembros?
- ¿Como establecer la confianza?
- ¿Cómo establecer la claridad de
propósito?
- ¿Cómo hacer con la dependencia?
Etapa Conformándose:
- ¿Cómo
Mantener
unidad
y
cohesión?
- ¿Cómo Diferenciar y aclarar roles?
- ¿ Cómo determinar los niveles de
inversión personal?
- ¿Cómo aclarar el futuro?
- ¿Cómo decidir los niveles de
compromiso al futuro del equipo?
Etapa Tormentosa
- ¿Cómo gerenciar el conflicto?
- ¿Cómo legitimizar las expresiones
productivas de la individualidad?
- ¿Cómo superar el pensamiento
conformista de grupo?
- ¿Cómo examinar los procesos
claves del equipo?
- ¿Cómo transformar la contradependencia en interdependencia?
Etapa de Alto Rendimiento
Etapa de Alto Rendimiento
- ¿Tenemos alta la confianza mutua?
- ¿Tenemos
un
compromiso
incondicional al equipo?
- ¿Tenemos
relaciones
multifacéticas entre los miembros del
equipo?
- ¿Nos entrenamos mutuamente y
hay
desarrollo
planeado
de
habilidades?
-
-
¿Cómo
capitalizar
en
las
competencias claves?
¿Cómo
promover
la
mejora
continua?
¿Cómo anticipar las necesidades
del
cliente
y
responder
anticipadamente
a
sus
requerimientos?
¿Cómo mejorar la velocidad y la
oportunidad?
¿Cómo fomentar la solución
creativa de problemas?
5
6.4. Las Conductas Adecuadas
del Líder en las ETAPAS
Etapa: Formando el Equipo
+ Hace introducciones y orientaciones.
+ Contesta las preguntas.
+ Establece una base para la
confianza.
+ Modela la conducta esperada.
+ Aclara las metas, los procedimientos,
las reglas, las expectativas.
Etapa: Conformación
+ Facilita la diferenciación de roles
entre los miembros del equipo.
+ Muestra apoyo a los miembros del
equipo.
+ Provee retroinformación.
+ Articula una visión del futuro del
equipo.
+ Ayuda a generar un compromiso
hacia la visión.
Etapa Tormentosa
Una de las
claves para
formar
el
equipo:
el
líder
debe
reclutar
al
adecuado
personal, que sean compatibles con el
estilo del líder. La clave es una
integración de capacidades adecuadas
a nivel técnico, interpersonal y de
solución de problemas con una
madurez de inteligencia emocional,
que implica el poder confiar en su
manejo adecuado de las emociones, y
una conducta congruente con valores.
¿Cómo poner en órbita el cohete del
equipo?
Hay que dedicar mucha energía al
comienzo en aclarar la misión del
equipo, los objetivos, los roles y las
normas. Al principio es necesario dar
estructura, dar herramientas de
planeación, las disponibilidades de
recursos, de tiempo.
+ Identifica un enemigo común y
refuerza la visión.
+ Genera el compromiso entre los
miembros.
+ Convierte a estudiantes en maestros.
+ Es un mediador efectivo.
+ Provee reconocimiento individual y
por equipo.
+ Promueve el pensar ganar-ganar.
En todas las etapas, el líder debe
mostrar conductas congruentes con
sus
palabras,
debe
mostrar
información
con
apertura,
ser
confiable, ser capaz de cuidar sin
discriminación a todos los miembros
del equipo para que se sientan
confortables desde el comienzo.
Etapa: Alto Rendimiento
"La información es poder pero sólo si
es compartida.
+ Promueve la innovación y la mejora
continua simultáneamente.
+ Hace avanzar la cultura de calidad
del equipo.
+Provee una retroinformación continua
sobre el desempeño del equipo.
+ Juega los papeles de patrocinador y
orquestador para los miembros del
equipo.
(General
Pagonis, Dirigente de la
Operación “Tormenta en el Desierto”, en
Whetten y Cameron, l999:p.432)
7. Dirigir Reuniones Efectivas
(traducción libre de
autores, pag. 522 y ss)
los
mismos
6
Las reuniones han venido a ser más
frecuentes en las últimas décadas. El
número de reuniones ha doblado y su
costo se ha triplicado. La mayor parte
de los jefes, gerentes de todos los
niveles gastan cerca del 15% del
presupuesto de personal en sus
organizaciones.
El ser capaz de gerenciar bien una
reunión es parte de las habilidades
gerenciales, y apoya tanto al éxito de
la
organización
como
al
de
construcción de los equipos.
Cuatro Puntos (P) son necesarios
para el éxito de una reunión.
Propósito, Participantes, Plan y
Procesos.
7.1. Propósito
Este se refiere a la razón por la que
una reunión es realizada. Cuando la
información puede ser enviada por
memorandum,
email,
teléfono..,
cuando la gente no esta preparada,
cuando gente clave no puede atender,
cuando el costo de una reunión es más
alto que su beneficio potencial, no
debe convocarse una reunión.

Generar o compartir Información
Cuanto la información está en varias
personas, cuando las ideas son
estimuladas al estar la gente junta, y
cuando no está clara cual información
es necesaria o disponible, una reunión
debe ser convocada.
Construcción del compromiso
Porque los individuos pueden llegar a
comprometerse más en el curso de la
acción cuando están involucrados en
la planificación y la implantación, la
reuniones deben ser convocadas para
promover esa participación.
Diseminación de la Información
Cuando mucha gente debe recibir la
misma información al mismo tiempo y
en la misma forma, o cuando debe
diseminarse la nueva información con
rapidez, tener reuniones es más
eficiente que tener reuniones uno a
uno. Más aún, los individuos tienen
oportunidad de proveer información de
retorno y de discutir la información.
Resolución de Problemas y Toma de
Decisiones
Los grupos se desempeñan mejor que
los individuos en realizar tareas
complejas y tomar decisiones de alta
calidad.
7.2. Participantes
¿ Cuantos deben ser los individuos
invitados a una reunión?
El tamaño o número adecuado de
asistentes estará en relación con el
propósito, se recomiendan las
siguientes cantidades:
 Para la toma de decisiones
conviene 5 participantes.
 Para la identificación de problemas
o lluvia de ideas, conviene 10
participantes.
 Para las sesiones de entrenamiento
en interacción : 15 participantes.
 Para reuniones informativas, 30
participantes es suficiente.
 Para presentaciones formales, el
número es tan grande como se
pueda por los medios actuales de
teleconferencia.
¿Cuál debe ser la composición de
las reuniones?
La composición se refiere a tres
dimensiones
principales:
la
homogeneidad-heterogeneidad,
la
7
dimensión de la cooperación –
participación y la del proceso – tarea.
Los logros pueden ser sacrificados a
favor del gozo de los miembros.
Un grupo homogéneo es compuesto
de personas con antecedentes ,
personalidades,
conocimientos,
valores similares. En general, los
grupos homogéneos producen menos
conflictos y desacuerdo pero sus
resultados pueden ser mundanos y sin
imaginación creadora.
7.3. Planificación
La tercera “P” es planeamiento, se
refiere a la preparación de la agenda
de la reunión. A menudo, la
justificación de una reunión es clara, y
los individuos apropiados son invitados
a atender, pero las reuniones parecen
fracasar, marchando sin rumbo, o son
incapaces de tomar una decisión. Esas
reuniones usualmente comienzan con
el líder diciendo: “Nosotros tenemos un
problema que pienso que necesitamos
sentarnos y discutir“. La premisa
errónea del líder es la de que porque
existe un problema y todos lo
entienden, la reunión será un éxito.
Desafortunadamente, los participantes
pueden venir a la reunión sin
preparación, sin conocimiento sobre
información decisiva, pueden venir sin
la conciencia clara de sus diversos
roles, o pueden estar confusos acerca
del método para tomar la decisión, y
pueden estar desmotivados para lograr
el objetivo. Por otro lado, el
planificador de la reunión puede que
introduzca demasiados temas a
presentar,
reparta
muchos
documentos, o quiera cubrir muchos
asuntos. Tropman propuso (1985) las
siguientes reglas y lineamientos para
planificar las reuniones con efectividad:
Los grupos heterogéneos, por otro
lado, producen más diferencias entre
los individuos lo que lleva a
discusiones y situaciones críticas, pero
llevan a soluciones más complejas y
nuevas a los problemas.
En la dimensión de cooperacióncompetitividad, la investigación es
clara en encontrar mejores resultados
en cuanto a efectividad en el
desempeño y a la satisfacción de los
miembros
entre
los
grupos
cooperativos que trabajan todos para
un mismo fin. En comparación con los
grupos
cuyos
miembros
están
luchando para llenar sus necesidades
individuales o persiguiendo metas
competitivas.
En
la
dimensión
de
Proceso
Interpersonal – Tarea, las reuniones
son
más
efectivas
si
tienen
participantes que generan un balance
de ambos, los participantes orientados
a las tareas son “todo al negocio”.
Tienen poca tolerancia por los chistes,
o por la discusiones de sentimiento y
las amistades. Son realizadas las
tareas
eficientemente,
pero
la
satisfacción es baja. Los participantes
orientados al proceso interpersonal,
son muy orientados a enfatizar el
espíritu de cuerpo, y la participación.
Ellos son sensitivos a los sentimientos
de los participantes y a la satisfacción.
 La Regla de las Mitades.
Todos los asuntos de la agenda deben
estar en poder de aquel que hace la
misma, no mas tarde que la mitad del
tiempo intervalo entre la última reunión
y la siguiente. Esto da tiempo para
seleccionar o agrupar los asuntos, o
manejarlos algunos fuera de la reunión
si fuera necesario, así como producir la
agenda y distribuirla con tiempo
suficiente para la reunión.
8

La Regla de los tres cuartos de
anticipación
Las
carpetas
de
información
incluyendo las minutas de la pasada
reunión y una agenda, deben ser
enviados a los participantes de la
reunión en un punto de 75% del tiempo
entre reuniones. Esto quiere decir, por
ejemplo, dos días antes de las
reuniones semanales.
(3) Un período de menos presión en el
cual la reunión empieza a bajar de
intensidad. Hasta que al final se
tocan asuntos pequeños y triviales.


La Regla de las Agendas
Las agendas para las reuniones deben
ser escritas con verbos de acción o
resúmenes de oraciones o parrafos no
palabras simples. En vez de decir
“Minuta”, conviene decir “Aprobar
Minuta”. Esto provee claridad y
motivación hacia lo que debe lograrse.

La Regla de las sextas partes
para el Seguimiento y la
Preparación:
Aproximadamente dos tercios de la
reunión deben estar enfocados a los
asuntos de la agenda de esta reunión.
El tercio restante debe estar dividido
por la mitad, en dos sextas partes, la
primera
sexta
parte
para
el
seguimiento de la última reunión, y la
otra sexta parte para la preparación de
la próxima reunión.
 La Regla de las Terceras Partes
Todos las reuniones deben ser
divididos en tres partes:
(1) Un período de arranque en el cual
los asuntos menos dificultosos se
cubres, algunos llegan tarde, y la
gente se “mete dentro del barco”.
Calientan los motores. Las minutas
y la correspondencia se revisan
(2) Un período de trabajo denso en el
cual los asuntos más difíciles son
considerados.
Los asuntos de instrucción deben ser
dados en el primer
período, los
asuntos para decidir en el segundo
período y los asuntos para discutir al
comienzo del tercer período.
La Regla de Reportes
Los reportes que circulan a los
participantes
de
las
reuniones
deberían siempre contener resúmenes
ejecutivos y memorando de Opciones.
Un resumen ejecutivo hace resaltar los
puntos clave y las conclusiones del
reporte. Un memorando de opciones
resume las alternativas sobre las
cuales se va a discutir y tomar
decisión. Esto elimina la necesidad de
ver muchas páginas para encontrar la
información relevante y gastar el
tiempo de la reunión hojeando el
reporte.

La Regla de Integridad en la
AGENDA.
Todos los asuntos de la agenda
deberían ser discutidos, y los asuntos
que no estén en agenda no deberían
ser discutidos. Esta regla asegura que
los participantes no dejen de un lado
los puntos importantes por otros
tangenciales, para los cuales nadie
está preparado, o para los cuales no
hay suficiente información disponible.

La Regla de Integridad en la
Puntualidad
La regla es simple, comience a tiempo
y termine a tiempo. Siga un horario en
la reunión en sí misma. Esto asegura
que a los asuntos de la agenda se le
da adecuado tiempo, los “tardistas” no
son recompensados pues los demás
no los esperan para comenzar, y
9
además, la gente puede contar con
terminar en un punto determinado.
 La Regla de las Minutas
Las minutas de la reunión deberán
tener
tres
características:
a)Información relevante para la agenda
prevista. b)Relevante de contenido de
tal manera que los temas relevantes se
pueden
encontrar
con
facilidad
relacionados a la agenda en una
revisión rápida. c)Enfocada a la
decisión, pues refleja conclusiones,
decisiones o acuerdos más que el
proceso por el cual la decisión fue
alcanzada.
Estas 9 reglas de preparación de
reuniones ayudan a asegurar que
cuando los individuos lleguen a una
reunión y la reunión comience, una
estructura y un plan apoyará a hacer la
reunión más productiva y eficiente.
7.4. El Proceso
La cuarta “P” en la efectividad de las
reuniones es proceso, es decir el
conducir la reunión misma y los
métodos usados para asegurar la
efectividad de las reuniones. Huber
(l980) delineaba los siete pasos para
conducir una reunión.
7.4.1. Revisión Inicial
Al principio de la reunión revise la
agenda,
los
puntos
tratados
anteriormente, las tareas a ser
completadas, el progreso que se ha
realizado. Esto ayuda a que los
participantes de la reunión conozcan
precisamente lo se espera de ellos y
que se animen a estar enfocados en la
tarea por hacer. También hace más
fácil el controlar el tiempo en las
reuniones.
7.4.2. Presentación de los asistentes
Los participantes se presentan unos a
otros, para sentirse a gusto, y en
especial esto es muy necesario si
asuntos controversiales van a ser
tratados. A veces ayuda el que sea
organizada una fase de familiarización
previa y un compartir una bebida
según costumbres del lugar.
3. Reglas de Base:
Debe ser claro sobre cuál es la clase y
cantidad de participación que es
esperada, cuál variación de la agenda
va a ser tolerada.
¿Cuál va a ser el marco de tiempo
para la reunión?. Estableciendo una
estructura para la reunión ayuda a
mantener a los participantes en la ruta.
¿Cómo
se van a tomar las
decisiones?
Algunos criterios o métodos:
 Unanimidad: todos totalmente de
acuerdo.
 Regla
de
mayoría:
cada
participante vota sobre las opciones
y la opción con una mayoría de
votos gana. Puede ser una mayoría
relativa.
 Un voto para medir tendencias: en
una votación no vinculante, se
sondea las alternativas que tienen
respaldo para que no se consideren
opcions sinapoyo suficiente.
 Puntuación
ponderada:
Los
participantes de la reunión pueden
dividir los puntos entre las opciones
para poder medir el apoyo, que
tiene cada una. La opción con más
puntos gana.
 Priorización(rankeo): se hace una
priorización ordenada (ranking o
rankeo) y se escoge la alternativa
con el promedio de rankeo más
elevado .
 Consenso: Todos están de acuerdo
en adoptar o elegir una altenativa
particular. Aunque alguno puede
tener
alguna
reserva,
pero
comprende que es mejor tomar la
decisión que la mayoría prefiere.
 En principio: Cuando no se pueden
poner de acuerdo en los detalles,
10
alguno principios generales son
identificados de tal manera que se
llegue a un acuerdo. Los principios,
más que la propuesta completa es
aceptada.
4- Los Reportes
Los reportes deben ser realizados al
principio de las reunión. Así se reduce
la tensión del presentador, y que éste
se concentre en los otros puntos
restantes, una vez que ya superó su
prueba.
5. Desplegados:
Para mantener el interés de los
participantes de un reunión, use varios
métodos para presentar información:
+ hojas de trabajo, Cartelera,
transparencias, plumones, videos, así
además de mantener el interés se es
más eficiente en la transmisión de la
información. Al menos, dos sentidos
(la vista, el oído, el tacto…) deben usar
los participantes durante su reunión,
por ej. Viendo y oyendo un vídeo, una
presentación con apoyo visual…
6. Participación
La participación en una reunión debe
ser equitativa entre los participantes, lo
cual no significa que todos deben
hacer exactamente el mismo número
de comentarios. Aquellos con más
información participarán más, así como
aquellos con intereses en el tema. Sin
embargo, es importante el controlar el
que participa demasiado, así como el
animar a aquellos que tienen que
aportar pero se inhiben a compartir. La
equidad debe ser mantenida desde
diferentes puntos de vista, de tal
manera que los representantes de un
lado de un argumento no dominen la
discusión. Las vías para promover la
discusión entre los participantes de
una reunión incluyen las siguientes:
6.1. Haga preguntas abiertas en vez
de preguntas que pueden ser
respondidas por “sí” o “no”.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
6.7.
6.8.
Haga preguntas usando el
lenguaje de los participantes
en vez de términos técnicos.
Anime a los participantes a
compartir
experiencias
personales que se relacionan
con
el
tema
a
ser
considerado.
Use ejemplos de su propia
experiencia
para
aclarar
puntos.
Haga contacto visual con
aquellos con los que usted
está hablando y resuma sus
puntos cuando ellos terminen
sus afirmaciones.
Pregunte a los miembros del
grupo por sus reacciones a
los puntos hechos por otros
participantes de la reunión.
Cuando
sea
apropiado,
involucre a otros en la
respuesta a una pregunta
realizada para usted.
Haga cierto, que como el
líder, usted facilita más que
domina la discusión.
7. Resuma:
Cierre la reunión mediante el resumen
de las decisiones alcanzadas, las
tareas asignadas, el progreso logrado,
los puntos claves discutidos, y lo que
fue aprendido en la reunión.Revise los
asuntos para la acción que serán
reportados en la próxima reunión.
Ayude a los participantes de la reunión
a sentir una sensación de logro por
haber invertido su tiempo en la
reunión. En este momento, será
adecuado el anticipar la próxima
reunión mediante el establecimiento
del día en que la minuta de esta
reunión y la agenda de la próxima será
distribuida y cuál es la preparación que
se requerirá.
Sugerencias para los Miembros del
Grupo
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Hasta ahora hemos hecho sugerencias
para el líder, el cual es un rol principal
para el éxito de cualquier grupo. A
continuación
daremos
algunas
sugerencias para que los no líderes
asuman su responsabilidad en el éxito
de la reunión, de tal manera que se
logren los resultados esperados en el
corto plazo, y los que pueden afectar
su carrera a largo plazo:
1. Determine si usted necesita
participar en la reunión. No lo
haga simplemente porque usted
ha sido invitado. Si usted tiene
dudas, discuta con el líder por qué
el o ella cree que es importante su
presencia.
2. Prepárese. Lea la agenda, y
prepare cualquier reporte o
información que facilitará a otros
el entendimiento de los asuntos.
Venga
preparado
con
las
preguntas que le ayudara a usted
a entender los asuntos.
3. Esté a tiempo. Los que llegan
tarde no sólo malgastan el tiempo
de los demás participantes
mediante el retraso de la reunión,
o la solicitud de resumen de la
información ya suministrada, sino
también afectan negativamente la
construcción del equipo y de la
moral o el ánimo de la gente.
4. Pida aclaración en los puntos que
son poco claros o ambiguos. La
mayor parte del tiempo, usted
encontrará que otros el salón de
reuniones tienen las mismas
preguntas pero fueron tímidos
para hablar abiertamente.
5. Cuando
usted
proporcione
información, sea preciso y directo
al punto. No aburra a nadie con
anécdotas y detalles que añaden
poco a su punto.
6. Escuche. Mantenga el contacto
visual con el que está hablando, y
trate de
interpretar las ideas
implíictas en el comentario. Sea
sensitivo al efecto que su
conducta no verbal tiene en los
que hablan, tales como su
cabeceo de asentimiento, o su
movimiento negativo de cabeza, o
estar leyendo…
7. Sea un apoyo para otros
miembros del grupo. Siga las
guías
impartidas
para
la
comunicación
de
apoyo,
reconozca y construya sobre los
comentarios de los otros ( por ej.
“Como Beatriz estaba diciendo..
“).
8. Asegure
la
participación
equitativa. Tome el liderazgo en
involucrar a otros de tal forma que
los talentos de todos sean usados.
Esto es especialmente importante
si usted conoce que información
crítica de algunos puntos de vistas
no están siendo incluidas en la
discusión.
Esto
puede
ser
corregido cuando usted anima a
aquellos que poco participan. (por
ej. Jaime, su unidad trabajó en
algo parecido a esto el último año.
¿Cómo fue esa experiencia
suya?)
9. Haga expresiones de desacuerdo
fundadas en principio. Cuando
sea
necesario
estar
en
desacuerdo,
o
desafiar,
el
comentario de otros, siga la guía
para la gerencia de conflictos en
forma colaborativa. Por ejmplo,
base sus comentarios en los
principios o valores compartidos
por el grupo. ( por ej. “Esa es una
idea interesante, Guillermo, pero
como cuadra con el énfasis del
presidente en reducción de
costos.
10. Actúe y reaccione en una forma
que
ayude
a
mejorar
el
desempeño del grupo. Deje sus
agendas personales en la puerta y
trabaje hacia las metas del grupo.
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